As empresas, especialmente as grandes, em sua maioria, ainda partem do pressuposto de que sessenta e cinco anos é a idade normal para a aposentadoria de gerentes e executivos. Contudo, um número cada vez maior deles, especialmente nas gerências intermediárias e entre aqueles envolvidos com trabalhos especializados, se aposentam prematuramente, alguns bem cedo, com a idade de cinquenta e dois anos. Um grupo ainda maior e de crescimento mais rápido começa agora exercer seus direitos legais ( que é de todos, exceto de um punhado de executivos em "posições de tomada de decisões", com aposentadorias milionárias ) ao retardar sua aposentadoria até os setenta anos de idade. E a aposentadoria compulsória de empregados federais e da Califórnia, por exemplo, que não são executivos tomadores de decisões nem terão pensões milionárias já não já não é mais permitida em qualquer idade. Portanto, a não ser que a empresa tenha um plano em qualquer idade. Portanto, a não ser que a empresa tenha um plano de aposentadoria para executivos que estão ficando velhos, ela acabará descobrindo que as pessoas que mais gostaria de manter são aquelas que estão se aposentando, enquanto aquelas das quais ela gostaria de ser livrar se mantêm na folha de pagamento até a idade de setenta anos e além.
Até aqui, os empregados, em regra, lidam com este problema caso a caso. Eles ainda acreditam que têm liberdade para decidir se desejam que o executivo, quando chega aos cinquenta anos de idade, fique ou saia, ou para facilitar sua saída quando chegam aos sessenta e cinco anos. Mas isto praticamente garante que sejam acusados de discriminação por idade.
"Até hoje, ainda não fomos processados por discriminação de idade por qualquer de nossos gerentes ou profissionais", chegou a dizer a Peter F. Drucker o vice-presidente de recursos humanos de uma grande seguradora. "Mas isto se deve ao fato de que recuamos de imediato quando alguém minimamente sugere que poderá ir à Justiça. Nos últimos cinco anos, isto já aconteceu, pelo menos, umas trina vezes.".
De fato, o planejamento da aposentadoria de executivos deveria ter início quando eles ainda estão entrando na meia-idade. A lei agora define o começo do processo de envelhecimento - pelo menos, para fins de não discriminação - aos quarenta e dois anos de idade. Depois disto, qualquer decisão que afete um indivíduo - novas tarefas, ou a falta delas, aumentos de salários por promoções, ou uma recusa de transferência, mesmo que lateral - pode e será questionada sob o ângulo da discriminação por idade, a não ser que o empregador tenha uma política clara e bem documentada, que assegure o tratamento equânime de todos os empregados com base em seu desempenho e avaliações.
Nestes últimos anos, houve um grande número de aposentadorias prematuras involuntárias, resultante de cortes de pessoal. Mas uma quantidade muito maior foi voluntária - e este total está em crescimento. Uma boa proporção destes casos é constituída por pessoas que efetivamente se aposentam, ou pelo menos planejam fazê-lo, especialmente por problemas de saúde. Mas um grupo muito maior somente "se aposenta" para fazer outra coisa, por exemplo, abrir um negócio próprio de pequeno porte. A Modern Maturity, da Associação Americana de Aposentados,a terceira maior revista do país, está repleta de histórias de pessoas que estão oficialmente "aposentadas" ou "recebendo pensão", mas que seguem segundas carreiras ou mantêm segundos negócios de forma bem-sucedida. Um bom número destes aposentados que continuam a trabalhar estava somente esperando completar temo de trabalho para ter direito à aposentadoria e que seus filhos ficassem independentes. Mas um grupo bem maior - que alguns especialistas em recursos humanos acreditam ser uma substancial maioria - teria gostado de permanecer na empresa, mas se sentiu desprestigiado e achava que seus talentos não estavam sendo utilizados em todo o seu potencial. Muitos estão certos, e deveriam ter sido incentivados a sair ainda mais cedo. Contudo, muitas pessoas que se aposentam cedo porque acham que ninguém lhes dá atenção ou que ninguém lhes diz isto.
O que se precisa é de uma análise sistemática dos executivos e gerentes de uma empresa quando ainda estão entrando na faixa dos quarenta anos de idade. Quais deles a empresa realmente deseja manter atá a idade de aposentadoria, ou seja, por mais vinte e trinta anos? Quais deles já atingiram - ou estão perto de atingir - o ponto além do qual será improvável que ainda progridam ou continuem a contribuir significativamente? E a questão mais crítica: quais deles são pessoas produtivas, valiosas, mais apenas dentro de uma faixa de especialização relativamente estreita?
Sabe-se o que fazer com as pessoas que atingiram seu potencial antes dos quarenta e cinco anos. elas devem ser ajudadas a encontrar um novo emprego, em uma idade em que ainda podem encontrá-lo facilmente, isto é, antes que se aproximem dos cinquenta anos. Se permanecerem na empresa por mais dez anos, apenas bloquearão o acesso dos mais jovens. O grande desafio é outro grupo, o das pessoas que devem ser incentivadas a permanecer, em vez de pedir aposentadoria. É provável que saiam da empresa, a não ser que algo seja feito para segurá-las. No entanto, são estas precisamente as pessoas para quem sair é mais fácil e tentador. Em geral, seu destino é se empregar em empresas menores, abrir o próprio negócio ou se tornar consultor. Estas são tipicamente as pessoas que desejam continuar naquilo que estão fazendo e no lugar onde estão - mas acreditam que a empresa deixou de se interessar por elas, não precisa delas nem as respeite mais. São estas as pessoas que mais precisam de planejamento de carreira - e antes que comecem a se sentir rejeitadas ou supérfluas, isto é, antes que cheguem perto dos cinquenta anos de idade.
A hora de começar é agora. Em mil novecentos e noventa, o primeiro grupo de baby boomers terá mais de quarenta anos e os jovens executivos de hoje estarão na meia-idade. Então, os empregadores, principalmente as grandes empresas, repentinamente se darão conta de que existe uma "barriga de formação" em seu corpo de executivos. Eles terão grandes números de pessoas ainda em seu corpo de executivos. Eles terão grandes números de pessoas ainda jovens que passaram por anos de rápidas promoções e que, de repente, irão se encontrar imobilizadas em um emprego terminal. Neste momento, a política que identifica quem fica e quem sai deverá estar funcionando a pleno vapor.
Neste momento, também, qualquer empregador deve ter uma política em funcionamento para gerentes e profissionais que já passaram dos sessenta anos de idade. Antes do final dos anos oitenta, as pessoas que começaram sua carreira de executivos e profissionais na primeira metade grande onda de contratações após mil novecentos e vinte e nove, isto é, no começo dos anos cinquenta, atingiram ou ultrapassaram os cem anos ( se ainda vivem ). entretanto, ao contrário de seus predecessores, eles não desaparecerão automaticamente cinco anos mais tarde. As pessoas que tenham mudado para uma segunda carreira aos quarenta e cinco ou cinquenta anos de idade saberão como encontrar ou desenvolver uma terceira, vinte anos mais tarde. Mas sair e começar de novo aos sessenta e três anos ou sessenta e cinco anos, sem nunca ter feito isto antes, é difícil e desencorajador.
A regra básica, que deve ser claramente estabelecida e firmemente seguida, é de que as pessoas com mais de sessenta anos deverão ser gradualmente removidas de posições gerenciais. É uma regra sensata para qualquer um, não apenas para o executivo, que uma pessoa não deva tomar decisões se não houver a perspectiva de que esteja na empresa quando esta decisão criar problemas dali a alguns anos - como acontece com a maioria delas. O executivo mais idoso deve ser transferido para trabalhos que possa desenvolver individualmente, em vez de ser o chefe, um trabalho em que possa se especializar. e em que possa se concentrar em uma contribuição importante para a empresa, como assessor, professor, solucionador de conflitos, sem precisar ser gerente. Os japoneses têm os conselheiros, que são muito eficazes e, algumas vezes, trabalham até depois dos oitenta anos de idade.
Um bom exemplo americano é o de um velho executivo de um dos principais bancos norte-americanos. Ate´os sessenta e três anos de idade, ele era o principal responsável pela divisão Ásia-Pacífico, que transformou em uma grande geradora de lucros. Então, em mil novecentos e setenta e quatro, ele saiu da parte operacional e se tornou um estrategista, elaborador de políticas e consultor dos empréstimos problemáticos do banco para países do terceiro Mundo. Agora, seus colegas o persuadiram a permanecer por mais alguns anos - mas sem precisar viajar ou participar de negociações. O segredo, como mostra este exemplo, é identificar pontos fortes específicos em uma pessoa e usá-los a favor da empresa.
Será que isto não envolve uma grande carga de trabalho? Sim, mais, na verdade, não há alternativa. Os empregadores que lidam com este assunto irão descobrir que, cada vez mais, se encontram na proverbial situação de estar entre a cruz e a espada. A cruz é a legislação segundo a qual o empregador deve provar que uma decisão sobre pessoal - qualquer uma - que afete um empregado acima de quarenta e dois anos de idade não é uma discriminação por idade.
Contudo, até uma boa parte do século vinte e um - até pelo menos dois mil e quinze mais ou menos, quando os primeiros baby boomers estavam a caminho dos setenta anos, os empregadores estavam sob forte pressão por parte das pessoas mais jovens.
O baby boom não terminou até o declínio da taxa de natalidade, em mil novecentos e sessenta e um. O último grupo de baby boomers está, portanto, somente agora saindo do ensino médio e das escolas profissionalizantes. Por mais de dez anos, até que aqueles nascidos em mil novecentos e sessenta tivessem completado trinta e cinco anos de idade, houve um grande número de jovens ocupando posições gerenciais e em cargos profissionais. E, depois disto, por mais dez anos, houve grupos enormes vivendo seus melhores anos, entre trinta e cinco e quarenta e cinco anos de idade. Estas pessoas mais jovens, com excelente educação e muita ambição, esperarão a rápida promoção de seus predecessores imediatos. A empresa que não satisfizer ( por não poder ou não querer ) as expectativas dos mais jovens corre o risco de perder seus mais valiosos recursos humanos: os mais ambiciosos irão se demitir e os que ficarem para trás vão se aposentar na empresa.
