Inovação: a resistência à estagnação nas organizações

As organizações inovadoras percebem que a inovação deve ser organizada, desde o começo, como negócio, e não como função. Em termos concretos, isso significa deixar de lado a tradicional sequência temporal, em que a pesquisa vem primeiro; depois, o desenvolvimento; em seguida, a fabricação e, finalmente, o marketing, como coroamento final. As organizações inovadoras consideram essas habilidades funcionais parte de um único e mesmo processo, o de desenvolver um novo negócio. Quando e como cada uma dessas ferramentas entrará em ação, é definido pela lógica da situação, não por uma sequência temporal preconcebida.

Um gerente de projeto ou um gerente do negócio, portanto, é incumbido do novo empreendimento, assim que decide dedicar-lhe atenção. Esse gestor pode ser oriundo de qualquer - ou de nenhuma - função, e, em geral, pode recorrer a toda e qualquer das funções, desde o começo. usar marketing, por exemplo, antes de qualquer pesquisa; ou analisar as necessidades financeiras do negócio futuro, mesmo sem saber se haverá produtos.

As funções tradicionais organizam o trabalho a partir de "onde se está hoje" para "onde se se está indo". As funções inovadoras organizam o trabalho a partir de "onde se quer estar" e retornam para "o que é preciso fazer hoje para chegar lá".

O princípio básico dos projetos de inovação é a equipe, constituída fora das estruturas existentes, ou seja, como unidade autônoma. Não é um negócio descentralizado no sentido tradicional do termo, mas há de ser um empreendimento autônomo e segregado das organizações operacionais.

Uma maneira de organizar as unidades de inovação dentro de grandes empresas pode ser reuni-las em um grupo de inovação, que presta contas a um membro da alta administração, com a atribuição exclusiva de orientar, ajudar, aconselhar, avaliar e dirigir a equipe de inovação no trabalho. Trata-se, com efeito, do que é o Departamento de Desenvolvimento da Du Pont. A inovação tem sua própria lógica, que é diferente da lógica dos negócios em curso. Não importa o quanto as unidades de inovação sejam diferentes em suas tecnologias, mercados, produtos ou serviços, todas têm em comum o fato de serem inovadoras.

Mesmo essas organizações autônomas, baseadas em equipes, podem ser restritas demais para os tipos de inovação cada vez mais necessários, inovação em campos muito diferentes de qualquer coisa que as empresas tenham feito antes. Talvez seja necessário constituir a unidade de inovação como um empreendimento genuíno.

Várias grandes empresas nos Estados Unidos, por exemplo General Eletric Company e Westinghouse - e várias grandes empresas na Europa - , organizaram os esforços empreendedores na forma de sociedades com os empreendedores responsáveis. A unidade de inovação é constituída como empresa independente, em que a matriz tem participação controladora e, em geral, o direito de comprar as participações minoritárias a preço predeterminado. Mas os empreendedores, ou seja, as pessoas responsáveis diretamente pelo desenvolvimento da inovação, são, em geral, grandes acionistas, por seus próprios méritos.

Uma vantagem desse relacionamento é atenuar o problema da remuneração. Pessoas inovadoras podem receber altos salários nas organizações gerenciais, como cientistas pesquisadores ou como altos executivos de marketing. No entanto, é altamente indesejável sobrecarregar um empreendimento de inovação com altos custos salariais - o que pode tornar-se insustentável. Ao mesmo tempo, é altamente desejável remunerar os empreendedores a trabalhar por salários modestos até a obtenção de resultados, ao mesmo tempo que acena com recompensas substanciais em caso de sucesso. Uma parceria ou sociedade entre a empresa e os empreendedores é uma hipótese. Além disso - e não se trata de vantagem desprezível - , essa solução também reduz ( embora não elimine por completo ) o atrito resultante da constituição de organizações inovadoras segregadas dentro da estrutura da empresa.

No entanto, também é possível obter os mesmos resultados sem uma sociedade - desde que a legislação tributária o admita ( o que muitos países não é mais permitido ). A Três Emes, por exemplo, nunca constituiu uma sociedade com seus jovens engenheiros na liderança de uma equipe de projeto. Nunca formou uma empresa separada em que os empreendedores se tornassem acionistas. No entanto, os salários dos empreendedores se mantinham baixos, até que a inovação se comprovasse eficaz e se tornasse bem-sucedida. E, então, os empreendedores não só tinham a oportunidade de manter e de gerenciar o que haviam criado, recebendo salários compatíveis com o porte e com o desempenho do negócio que haviam construído, mas também recebiam alentados bônus.

Se essas confederações de que os empreendedores se tornam sócios e acionistas serão comuns no futuro dependerá tanto da legislação tributária quanto da economia ou da estrutura organizacional. O princípio, contudo, é importante: a remuneração do inovador deve ser adequada à realidade econômica do processo de inovação. trata-se de processo em que os riscos são altos, o ciclo é longo e as recompensas, em caso de sucesso, são muito grandes.

Não importa que a equipe de inovação seja uma empresa independente ou simplesmente uma unidade autônoma, a empresa inovadora provavelmente adotará alguns dos princípios de projeto da administração sistêmica. Haverá unidades gerenciais envolvidas na administração do que já é conhecido e do que já está sendo feito. E haverá unidades inovadoras segregadas, trabalhando com as unidades gerenciais mas também atuando por si próprias, com suas próprias atribuições. Ambas terão de prestar contas, independentemente uma da outra, à alta administração e trabalhar com pessoas da alta administração. Inovar nas organizações existentes exigirá aceitação de um desenho organizacional híbrido e um tanto complexo. Não é centralizado nem descentralizado. Nessas empresas, critérios organizacionais como organização funcional, descentralização federal, descentralização simulada e organização em equipes podem todos ser encontrados uns ao lado dos outros, trabalhando juntos.

A organização inovadora, a organização que resiste à estagnação, em vez de à mudança, é um grande desafio para a administração, tanto privada quando pública. Que tal organização é possível, é possível garantir com segurança. Há muitas delas por aí. Mas como generalizar tais organizações; como torná-las produtivas para a sociedade, para a economia e para os indivíduos, ainda é, em grande parte, uma tarefa não resolvida. Tudo indica que o período pela frente será inovador, de rápidas mudanças na tecnologia, na sociedade, na economia e nas instituições. Tudo indica, portanto, que a organização inovadora converteu-se em instituição central do último quarto do século vinte e primeiro quarto do do século vinte e um. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em

http://www.administradores.com.br/artigos/empreendedorismo/inovacao-a-resistencia-a-estagnacao-nas-organizacoes/111207/     

Inovação: criar o novo ou cuidar do velho?

A busca por inovação precisa ser organizada em separado e fora das operações contínuas da empresa.

As organizações inovadoras se dão conta de que não é possível ao mesmo tempo criar o novo e cuidar do existente. Elas sabem que a preservação do negócio em curso já é tarefa grande e difícil demais para que as pessoas por ela responsáveis ainda tenham tempo suficiente para criar o negócio novo e diferente de amanhã. Elas também se apercebem de que cuidar do amanhã é tarefa grande e difícil demais para se diluir nas preocupações com o hoje. Ambos os trabalhos são imprescindíveis, mas diferentes.

As organizações inovadoras, portanto, põem o novo em componentes organizacionais segregados, voltados para a construção do futuro.

O exemplo mais tradicional provavelmente é o Departamento de Desenvolvimento da E. I. Dupont de Nemours, em Wilmington, Delaware, fundado no começo da década de vinte. Essa unidade cuida exclusivamente da produção do amanhã. Mas não se trata de departamento de pesquisas - a Du Pont tem um grande laboratório de pesquisas como unidade autônoma. A função do Departamento de Desenvolvimento é desenvolver novos negócios; produção, finanças e marketing também são suas atribuições, tanto quanto tecnologia, produtos e processos. Também a Três Emes constituiu um laboratório de desenvolvimento de negócios em paralelo com seus laboratórios de pesquisa, mas segregado deles.

Isso não era compreendido em mil novecentos e cinquenta e dois, quando a General Eletric Company deu partida em sua reorganização maciça, tornando-s o protótipo de grandes mudanças organizacionais em grandes empresas de todo o mundo. Conforme o plano da GE, o gerente geral de todas as unidades de produtos era responsável tanto pelos negócios em curso quanto pelas iniciativas de inovação para a criação dos negócios deferentes e inovadores do futuro. A ideia parecia bastante plausível. Na verdade, seria uma conclusão inevitável do pressuposto de que o gerente geral de uma unidade de produto deveria comportar-se, tanto quanto possível, como o CEO de uma empresa independente. Mas não funcionou - os gerentes gerais não inovavam.

Uma das razões eram as pressões dos negócios em curso. Os gerentes gerais não tinham tempo nem motivação para tornar obsoleto o que estavam gerenciando. Outra razão igualmente importante era que a verdadeira inovação raramente é extensão do negócio já existente. Ela poucas vezes se encaixa no escopo, nos objetivos, nas metas e nas tecnologias e processos de hoje. Mas, evidentemente, só se podem definir o escopo, os produtos, as tecnologias, os processos e até os mercados - de hoje. As oportunidades inovadoras mais importantes sempre se situam fora das definições existentes - e, em consequência, além do escopo atribuído às unidades de produtos descentralizadas em curso. Depois de dez anos, ou algo em torno disso, a GE começou a tirar as conclusões certas de suas frustrações e passou a organizar suas grandes inovações fora e separadamente dos departamentos e das divisões de produtos existentes - muito à semelhança de como a Du Pont organizou suas iniciativas de inovação durante tantos anos, ou seja, em uma unidade organizacional de desenvolvimento de negócios segregada.

A experiência das instituições de serviços públicos também indica que é melhor organizar as iniciativas de inovação de maneira segregada, fora da organização gerencial existente.

Não raro se chama a atenção para a maior capacidade inovadora da universidade americana, em comparação com a das universidades da Europa Continental. A principal razão é, sem dúvida, que os acadêmicos americanos sejam menos resistentes à mudança. É a facilidade com que a universidade americana pode constituir um novo departamento, formar um novo corpo docente ou desenvolver até uma escola totalmente para fazer coisas novas. A universidade europeia, em contraste, tende a ser compelida pela lei e pela tradição a desenvolver novas atividades nos departamentos e com os professores já existentes. a consequência é, não só, deflagrar imediatamente uma guerra dos antigos contra os modernos, em que o novo é combatido como ameaça pelas disciplinas tradicionais, mas também, em geral, privar o novo dos recursos necessários para inovar com sucesso. Os jovens acadêmicos mais capazes, por exemplo, estarão sob grande pressão para aferrar-se aos campos tradicionais seguros, que ainda detêm as oportunidades de promoção. O avanço rápido de uma inovação importante no contexto acadêmico europeu geralmente exige instituições revolucionárias. A grande era da física e da química inglesa, em fins do século dezessete, foi desencadeada pela constituição da Royal Academy, fora do sistema universitário tradicional. Mais de duzentos anos mais tarde, outra instituição revolucionária semelhante, a London School of  Economics, criou oportunidades para inovações genuínas no ensino e no aprendizado de ciências econômicas e sociais. Na França, Napoleão Bonaparte desenvolveu, sistematicamente, as grandes écoles, como a École Polytechnique e a École Normale, fora do sistema universitário, como veículo de inovação no aprendizado e na pesquisa, com o objetivo de, por exemplo, tornar eficaz o conceito até então inédito de que os engenheiros e professores precisavam de treinamento e podiam ser treinados. Uma das principais razões pelas quais os alemães, na década anterior à Primeira Guerra Mundial, constituíram institutos de pesquisa segregados, o Kaiser-Wilhelm Gesellschaft ( hoje Max-Planck Gesellschaft ), foi ter liberdade para desenvolver novas disciplinas e novas abordagens às disciplinas antigas, ou seja, conquistar para a inovação.

Do mesmo modo, o Projeto Manhattan, que desenvolveu a bomba atômica, assim como o CERN, entidade europeia de pesquisas nucleares, se desenvolveram fora das estruturas acadêmicas e governamentais existentes, exatamente porque seu propósito consistia em ser inovador. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em:

https://www.administradores.com.br/artigos/empreendedorismo/inovacao-criar-o-novo-ou-cuidar-do-velho/111204/ e

http://www.configure.com.br/artigo/inovacao-criar-o-novo-ou-cuidar-do-velho .

Inovação: o que fazer para romper a retranca da resistência às mudanças

A resistência à mudança, por executivos e trabalhadores, há muitos anos é considerada um problema central da administração. Inúmeros livros e artigos foram escritos sobre o assunto. Incontáveis seminários, debates e cursos foram dedicados ao tema. No entanto, questiona-se o quanto se progrediu para a solução do problema.

Com efeito, não há como resolver o problema enquanto se falar de resistência à mudança. Não que não haja resistência à mudança, nem que ela não seja um grande obstáculo. Mas concentrar-se na resistência à mudança é definir o problema de maneira inadequada, dificultando, em vez de facilitando, sua solução. A maneira certa de definir o problema, para facilitar sua solução, é em termos de desafio à criação, ao desenvolvimento e à preservação da organização inovadora, da organização em que a mudança é regra, não exceção; oportunidade, não ameaça. A inovação é, portanto, atitudes e práticas. É, acima de tudo, atitudes e práticas da alta administração. A organização inovadora incumbe a alta administração de um papel diferente e incorpora um conceito diferente da relação da alta administração de um papel diferente e incorpora um conceito diferente da relação da alta administração com a organização.

Na organização gerencial tradicional de que tratam os textos sobre administração, a alta administração é o juiz final. Isso significa, com efeito, que a autoridade mais importante da administração é o poder de veto, e que sua atribuição mais relevante é dizer não às propostas e ideias que não foram totalmente analisadas e elaboradas. O conceito é caricaturado em jingle bem conhecido, composto há anos por um alto executivo da Unilever, o bem conhecido gigante anglo-batavo-americano, de alimentos e saponáceos:

"Nesta grande árvore,

Da raiz ao topo

As ideias sobem

E os vetos descem."

Na organização inovadora, a tarefa primordial e prioritária da administração é o oposto: converter ideias ousadas pouco práticas e incipientes em realidade concreta. Na organização inovadora, a alta administração considera que seu papel é ouvir ideias e levá-las a sério. A alta administração, na organização inovadora, sabe que as novas ideias são sempre impraticáveis. Também sabe que é preciso semear muitas ideias tolas para que finalmente germine algo viável e que, nos primeiros estágios, não há como diferenciar as ideias tolas dos lampejos geniais. Ambas parecem igualmente impossíveis ou igualmente brilhantes.

Portanto, a alta administração, na organização inovadora, não se limita a estimular ideias, conforme se recomenda a qualquer administração. Também se pergunta o tempo todo: "Como deve ser essa ideia para que se torne prática, realista e eficaz?". Ela se organiza para analisar com rapidez mesmo a ideia mais ousada e aparentemente tola de algo novo, até  o ponto em que seja possível avaliar sua viabilidade.

A alta administração da organização inovadora é o principal vetor da inovação. Ela usa as ideias da organização para estimular as próprias ideias. E, então, empenha-se para converter as ideias em preocupação de toda a organização.

A alta administração na organização inovadora injeta energia criativa e disciplina empreendedora no pensamento e no trabalho sobre o novo.

Porém, nesse intuito, é preciso reestruturar as relações entre a alta administração e o grupo humano dentro do empreendimento. Evidentemente, preserva-se a organização tradicional. Com efeito, no organograma, talvez haja pouco para distinguir a organização inovadora da mais rigidamente burocrática. Tampouco a organização inovadora precisa ser permissiva ou democrática. Porém, a organização inovadora desenvolve, assim dizendo, um novo sistema nervoso sobre o esqueleto inflexível da organização formal. Enquanto a organização tradicional se concentra na lógica do trabalho, oura camada de relacionamentos se concentra na lógica das ideias.

Nas empresas inovadoras, os altos executivos tipicamente incluem entre suas tarefas reuniões periódicas com o pessoal mais jovem de toda a organização, em sessões programadas ( embora não necessariamente regulares ), em que não há agenda. Nelas, os altos executivos se sentam com o grupo mais jovem e perguntam: "Que oportunidades vocês veem?".

No período de seu maior crescimento e desenvolvimento, a Três Emes Company era tudo, menos permissiva. Ela era dirigida com firmeza por três executivos no topo, que tomavam todas as decisões. No entanto, mesmo os engenheiros menos graduados eram estimulados - na verdade, praticamente incumbidos de - procurar a alta administração com qualquer ideia inovadora, por mais ousada que parecesse. E, várias vezes, ouviam: "Essa ideia não faz sentido par amim; mas você está disposto a trabalhar nela?". S a resposta fosse sim, o engenheiro deveria expor a ideia por escrito, junto com um pedido de verba - e, quase sempre, seria liberado de todas as outras atribuições, receberia uma soma modesta durante ou ano ou dois, com a incumbência de avançar. Em consequência, a empresa se transformou de pequena e obscura produtora de abrasivos em uma das maiores empresas dos Estados Unidos.

No entanto, a Três Emes era rigorosa na cobrança de responsabilidade de seus jovens engenheiros. Evidentemente, nem todos alcançavam o sucesso. Na verdade, apenas um ou dois em cada dez eram bem-sucedidos. e o fracasso de uma ideia não era jogado contra o autor, ao menos na primeira vez. Mas não assumir responsabilidade, não organizar o trabalho, não dedicar-se ao projeto e não avaliar o progresso com realismo - para não falar em manter a alta administração plenamente informada sobre sua situação específica - eram falhas intoleráveis.

A organização inovadora exige uma atmosfera de aprendizado em todo o empreendimento de negócios. Ela desenvolve e fomenta o aprendizado contínuo. Nunca ninguém pode considerar-se rematado, em nenhuma circunstância. O aprendizado é um processo contínuo para todos os membros da organização.

A resistência à mudança decorre da ignorância e do medo do desconhecido. Se a mudança for vista como oportunidade, o medo desaparecerá. A inovação é encarada como oportunidade pelos japoneses, que não têm medo de serem demitidos ao proporem algo novo, uma vez que seus empregos são garantidos. No entanto, mesmo no Japão, se os trabalhadores souberem que suas organizações estão como excesso de pessoal e que seus empregos realmente são redundantes - as empresas ferroviárias japonesas, notoriamente com gente demais, são um, exemplo - , haverá forte resistência a todas as mudanças, apesar da garantia legal de absoluta segurança no emprego. Porém, no Japão, quase sempre se superam o medo e a ignorância, transformando a mudança contínua em oportunidade para a realização, para o reconhecimento e para a satisfação pessoal. A pessoa que, numa sessão de treinamento no Japão, apresenta uma nova ideia não recebe recompensas monetárias, mesmo que a ideia seja excepcional e lucrativa. Todavia, mesmo que se trate de uma pequena melhoria, o proponente aufere status, reconhecimento e louvor público.

Não é preciso ir ao Japão para aprender isso. Qualquer um dos sistemas de sugestão, tão difusos nos Estados Unidos, ensina a mesma lição. Os mais bem-sucedidos são aqueles em que as recompensas se manifestam sob a forma de reconhecimento, de realização e de participação. E nos departamentos de uma fábrica em que o sistema de sugestão seja dirigido dessa maneira, a resistência à mudança é muito pouca, não obstante os temores quanto á segurança do emprego e apesar das restrições dos sindicatos. Quando esses não são os princípios básicos -  como na grande maioria - , o sistema de sugestão não é um sucesso, não importa o nível de remuneração pelas sugestões bem-sucedidas, tampouco produzindo os efeitos sobre o comportamento e sobre as atitudes dos trabalhadores prometidos por seus proponentes. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em

http://www.administradores.com.br/artigos/empreendedorismo/inovacao-o-que-fazer-para-romper-a-retranca-da-resistencia-as-mudancas/111170/  e

http://tramontinajr.com.br/blog/inovacao-o-que-fazer-para-romper-a-retranca-da-resistencia-as-mudancas

Inovação: é importante definir e registrar as próprias expectativas sobre riscos

A estratégia de inovação deve basear-se na aceitação clara do risco de fracasso - e talvez do risco ainda mais perigoso do quase sucesso.

É importante decidir quando abandonar uma iniciativa de inovação, do mesmo modo como é difícil definir as alternativas a levar adiante. Na realidade, esse talvez seja o aspecto mais importante. Os diretores de laboratório bem-sucedidos sabem quando abandonar uma linha de pesquisa que não gera os resultados esperados. Os não tão bem-sucedidos continuam esperançosos, apesar das perspectivas negativas, deixando-se ofuscar pelo desafio científico de um projeto ou deixando-se enganar pelas promessas reiteradas dos cientistas de um avanço revolucionário no próximo ano. E os fracassados jamais reconhecem que a ideia aparentemente boa do passado transformou-se em desperdício de pessoas, de tempo e de dinheiro e, em consequência, nunca abandonam um projeto.

Porém, numerosas iniciativas de inovação acabam em quase sucessos, em vez de em sucesso ou fracasso. Ou quase sucessos podem ser mais perigosos que o fracasso. Reiteradamente, surgem produtos ou processos desenvolvidos com a expectativa de revolucionar a indústria, mas que acabam sendo acréscimo bastante pequeno à linha de produto, não configurando nem fracasso suficiente para ser abandonado, nem sucesso bastante para fazer diferença. Também há as inovações que parecem muito empolgantes quando se iniciam os trabalhos, mas que logo são abafadas, durante o período de gestação, por outro processo, produto ou serviço mais inovador. Outro tipo de inovação medíocre são as que deveriam incorporar-se aos hábitos do dia a dia, mas que se tornam especialidades, ou seja, produtos que uns poucos clientes estão dispostos a comprar, mas pelos quais relutam em pagar.

Portanto, na administração da inovação, é importante definir e registrar as próprias expectativas. Depois, quando a inovação se torna produto, processo ou negócio, comparam-se as expectativas com a realidade. Se a realidade estiver muito aquém das expectativas, a inovação não mais justifica os investimentos em pessoas e dinheiro. Nesses casos, a pergunta é: "Será que devemos sair dessa? Como?".

Bernard Baruch sabia disso há cem anos. Quando lhe perguntaram se não havia investimentos em inovações que não eram nem grandes sucessos nem grandes fracassos, ele teria respondido: "Evidentemente - mas esses eu vendo o mais rápido possível e pelo preço que conseguir.". A que teria acrescentado: "No começo, esses eram os empreendimentos a que eu mais me dedicava. Eu sempre achava que seria possível dar a virada e convertê-los no sucesso que eu havia esperado de início. Nunca dava certo. Mas acabei concluindo que eu estava perdendo as verdadeiras oportunidades e que havia usado mal o dinheiro, aplicando-o em bons investimentos, em vez de nas grandes oportunidades do futuro.". Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em

http://www.administradores.com.br/artigos/empreendedorismo/inovacao-e-importante-definir-e-registrar-as-proprias-expectativas-sobre-riscos/111154/

Inovação: despesas versus investimentos

A estratégia de inovação exige critérios de medição, métodos de orçamentação e controles orçamentários diferentes dos adotados pelas empresas em operação.

Impor às iniciativas e inovação as mesmas práticas adotadas em condições de funcionamento rotineiro é prejudicial para o novo empreendimento, estropiando-o tanto quanto uma carga de  cinquenta quilos estropiaria uma criança de seis anos. E, ainda por cima, não lhe proporcionaria mecanismos de controle eficazes. Finalmente, tais imposições poderiam converter-se em ameaça se e quando a inovação for bem-sucedida, uma vez que, nessas condições, ela precisaria de controles apropriados ao crescimento acelerado, isto é, controles que mostrem que recursos e investimentos são necessários para explorar o sucesso e evitar a exaustão.

As empresas bem-sucedidas em inovações se deram conta dessas necessidades há muito tempo.

O mais antigo, o mais conhecido e o mais bem-sucedido sistema de controle gerencial talvez seja o da Du Pont Company, que, já na década de vinte, desenvolveu um modelo para todos os seus negócios, focado no retorno sobre o investimento. No entanto, esse famoso modelo não incluía inovações. Quando uma empresa, uma linha de produto ou um processo estavam na fase de inovação, sua alocação de capital não era incluída na base de capital a ser remunerada pelo retorno gerado pela divisão da Du Pont encarregada do projeto. Nem suas despesas eram segregadas. Apenas depois do lançamento da nova linha de produto no mercado e da obtenção de volumes de vendas comerciais durante dois anos ou mais, suas avaliações e controles se integravam no orçamento da divisão responsável pelo desenvolvimento.

O objetivo dessa abordagem era evitar que os gerentes gerais de divisões resistissem às inovações como ameaça a seus resultados e desempenho. Dessa maneira, também se assegurava o controle rigoroso dos investimentos e das despesas com inovação, possibilitando que se perguntasse a cada passo: "Qual é o resultado final esperado e qual é o fator de risco, ou seja, a possibilidade de fracasso?", "Podemos justificar ou não a continuidade dessa iniciativa de inovação?".

Nas iniciativas de inovação, a pergunta mais séria e mais prioritária é: "Será que essa é a oportunidade certa?". E se a resposta for positiva, ainda se precisa perguntar: "Qual é o máximo de pessoas capazes e de recursos eficazes que se pode alocar produtivamente ao trabalho neste estágio?".

Um sistema de medição segregado para a iniciativa de inovação possibilita a avaliação dos três fatores que determinam a estratégia de inovação: a oportunidade em si, o risco do fracasso e o esforço e os gastos necessários. do contrário, é possível que se mantenham e até se acelerem os esforços, mesmo que a oportunidade seja muito limitada e que os riscos de fracasso e o esforço e os gastos necessários. Do contrário, é possível que se mantenham e até se acelerem os esforços, mesmo que a oportunidade seja muito limitada e que os riscos de fracasso sejam muito grandes.

Os exemplos são os muitos antibióticos de amplo espectro produzidos com grande engenhosidade científica pelas empresas farmacêuticas no final da década de sessenta. Naquela época, a probabilidade de sintetizar um novo antibiótico de amplo espectro com propriedades significativamente melhores que a dos existentes no mercado já se havia tornado muito pequena. O risco de fracasso era alto, em outras palavras. Ao mesmo tempo, as oportunidades se tornaram muito mais limitadas que as de dez anos antes. Mesmo um antibiótico com desempenho muito melhor que o dos existentes teria de competir com produtos muito bons, com os quais os médicos já estavam acostumados, sabendo usá-los e conhecendo seus resultados. Mesmo um avanço científico revolucionário produziria, com enorme probabilidade, produtos não muito diferentes. A sabedoria convencional em marketing, qual seja, a que se baseia no tamanho do mercado e daí deduz grandes chances de sucesso para um novo produto melhor, era totalmente enganosa - como de fato iludiu numerosas empresas.

Portanto, nada é mais prejudicial para o sucesso da inovação que o objetivo de cinco por cento de crescimento do lucro a cada ano. Nos primeiros três a cinco anos - não raro em períodos mais longos - as inovações não geram aumento de lucro. Na verdade, não geram qualquer lucro. Em seguida, sua taxa de crescimento anual, nos cinco a dez anos subsequentes, fica mais perto de quarenta por cento que de cinco por cento. Só depois de terem alcançado relativa maturidade é de esperar que elas gerem taxas de crescimento mais ou menos constantes e moderadas ano a ano. Mas, então, elas já não serão inovações.

A estratégia de inovação, por conseguinte, exige alto grau de disciplina por parte do inovador. Ele precisa operar sem as escoras dos indicadores orçamentários e contábeis tradicionais, que realimentam a iniciativa com informações bastante rápidas e confiáveis sobre os resultados correntes. A tentação é continuar derramando pessoas e dinheiro sobre os esforços na iniciativa de inovação, sem qualquer resultado. Portanto, na administração da inovação,  é importante refletir sobre o que se espera, e quando. Inevitavelmente, essas expectativas são mudadas pelos eventos. Mas, se não houver resultados intermediários, nem avanços específicos, nem precipitações sobre as atuais operações ao longo do caminho, a inovação não está sendo gerenciada.

Em fins da década de vinte, quando a Du Pont se dedicou às pesquisas sobre polímeros, que acabaram levando ao nylon mais de dez anos depois, ninguém pretendia nem era capaz de prever se o domínio da tecnologia do polímero desembocaria na borracha sintética, em novas fibras têxteis, no couro sintético ou em novos lubrificantes. Afinal, evidentemente, acabou levando a tudo isso. Só quase no fim do trabalho é que ficou claro que as fibras sintéticas seriam o grande produto comercial. Mas, desde o começo, a Du Pont, com o Doutor Corrothers, cientista responsável pelo projeto, elaborou um guia sistemático dos tipos de descobertas e resultados que se poderiam esperar, e quando. E só quando ele descobriu as fibras de polímero, que tornaram possível o trabalho de desenvolvimento em grande escala, a Du Pont se comprometeu com investimentos maciços. Até então, o custo total era basicamente o de oferecer apoio a Carrothers e a uns poucos assistentes. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em

http://www.administradores.com.br/artigos/empreendedorismo/inovacao-despesas-versus-investimentos/111121/ 

Inovação: depois de um período longo, a inovação bem-sucedida ascende meteoricamente

Como todas as estratégias empresariais, a estratégia de inovação começa com a pergunta: "Qual é e qual deve ser o nosso negócio?" Mas suas premissas sobre o futuro são diferentes dos pressupostos sobre os negócios em curso. Aqui a presunção é a da continuidade dos atuais produtos e serviços, dos atuais mercados e canais de distribuição, bem como das atuais tecnologias e processos. O principal objetivo da estratégia para os negócios em curso é otimizar o que já existe ou que está em formação.

A principal premissa de uma estratégia inovadora é que o que existe está envelhecendo. Pressupõe-se que os produtos e serviços existentes, que os produtos e serviços existentes, que os mercados e canais de distribuição vigentes, e que as tecnologias e processos em curso, mais cedo ou mais tarde - quase sempre mais cedo ou mais tarde - quase sempre mais cedo - regredirão, em vez de progredir.

Portanto, o mote de uma estratégia inovadora para o negócio em curso talvez seja: "Melhor e mais.". Já o lema da estratégia de inovação há de ser: "Novo e diferente.".

O fundamento da estratégia de inovação é o descarte sistemático do velho, do agonizante, do obsoleto. As organizações inovadoras não gastam nem tempo nem recursos defendendo o ontem. Só o abandono sistemático do ontem libera recursos e, principalmente, o recurso mais escasso de todos, pessoas capazes, para trabalhar no novo.

A relutância em agir assim talvez seja o maior obstáculo à inovação nas grandes empresas existentes. O fracasso da General Eletric em se estabelecer como produtora de computadores se explica, dentro da própria empresa, em grande parte, como consequência da recusa ou resistência em disponibilizar gestores e profissionais de alta qualidade, com capacidade comprovada, para o novo empreendimento. Sem dúvida, a GE designou muita gente boa para compor seu grupo de computação. Mas permitiu que poucos contituassem lá por tempo suficiente. Mal eles eram transferidos da posição tradicional no laboratório de pesquisas ou numa grande divisão, começava a choradeira: "Não podemos ficar sem eles", e lá iam eles de volta para as velhas tarefas de melhorar o que já era conhecido e o que já era feito.

O novo e, principalmente, o ainda desconhecido, ou seja, a inovação futura, sempre parece insignificante em comparação com o grande volume, com a grande receita e com os múltiplos problemas dos negócios em curso. Portanto, o mais importante para as empresas existentes é comprometer-se com o abandono do ontem, para ser capaz de criar o amanhã.

O segundo ponto mais importante de uma estratégia de inovação é o reconhecimento claro de que os esforços de inovação devem mirar alto. Em geral, é tão difícil fazer pequenas modificações nos produtos existentes quanto desenvolver novos produtos.

Michael J. Kami, que atuou com sucesso como chefe de planejamento a longo prazo da IBM e da Xerox, afirma como regra prática que os resultados projetados de iniciativas de inovação devem ser pelo menos três vezes maiores que os resultados almejados para realizar os objetivos da empresa. trata-se provavelmente de subestimação. Nos trabalhos de aprimoramento - acréscimo de um novo produto, melhoria de uma linha de produto, ampliação do mercado e assim por diante - pode-se assumir a taxa de êxito de cinquenta por cento. Não mais que a metade dos projetos deve ser fracasso total.

Não é assim com a inovação. Aqui o pressuposto deve ser a maioria das iniciativa de inovação não será bem-sucedida. Nove em cada dez ideias brilhantes revelam-se a mais completa besteira. E nove em cada dez ideias que, depois de análises exaustivas, parecem vantajosas e factíveis mostram-se fracassos ou, na melhor das hipóteses, insignificâncias desprezíveis. A taxa de mortalidade das inovações é - e deve ser - alta.

Portanto, a estratégia inovadora almeja criar novos negócios, em vez de novos produtos dentro de uma linha de produtos já estabelecida. Seu propósito é desenvolver nova capacidade de desempenho, em vez de aprimoramento já vigente. O desiderato é criar novos conceitos do que é valor, em vez de atender um pouco melhor à expectativas de valor já existentes. O objetivo das iniciativas de inovação é fazer diferença significativa. E a definição de diferença significativa não é decisão técnica. Não é a qualidade da ciência que faz a diferença. Não é o custo do empreendimento nem a dificuldade para levá-lo avante. A distinção significativa se situa no impacto sobre o contexto externo.

Sucesso em inovação é mais lembrado hoje como o chefe da economia de guerra dos Estados Unidos, além de amigo, confidente e conselheiro de presidentes, desde Woodrow Wilson até Harry Truman. Mas antes de tornar-se o mais velho estadista dos Estados Unidos, Baruch acumulou uma fortuna considerável como capitalista de risco. Enquanto outros financistas de sua época, os trinta anos anteriores à Primeira Guerra Mundial, especulavam com imóveis e com bônus de ferrovias, Baruch buscava negócios novos e inovadores. Aparentemente, ele sabia pouco sobre tecnologia - ou ao menos fingia ignorância. Ele investia na pessoa, e não na ideia. e investia nos estágios mais incipientes, em que o negócio florescente, em geral, não precisava de muito dinheiro, além do apoio durante alguns anos de alguém com uma ideia. Ele investia com base no princípio de que oito em cada dez investimentos redundariam em fracasso e teriam de ser baixados como perdas. Mas sustentava que - e seus próprios registros demonstraram que estava certo - se apenas dois em cada dez se saíssem bem, ele colheria safra muito maior que a do mais arguto investidor em negócios já existentes.

As inovações não avançam em progressão linear regular. Durante muito tempo, às vezes durante anos, há apenas esforço, sem resultados. Os primeiros resultados são esquálidos. Com efeito, os primeiros produtos raramente são os que os clientes acabarão comprando. Os primeiros mercados poucas vezes são os maiores. As primeiras aplicações dificilmente são aquelas que, no fim das contas, se revelarão as de fato importantes.

É muito difícil, se não impossível, prever os impactos sociais da nova tecnologia. Mas essa dificuldade se estende a tudo relacionado com o verdadeiramente novo - conforme demonstra o exemplo da subestimação grosseira do tamanho do mercado de computadores no estudo exaustivo de pesquisa de mercado realizada por volta de mil novecentos e cinquenta. Porém, ainda mais difícil de prever que o possível sucesso do genuinamente novo é a velocidade com que se estabelecerá a inovação. O tempo é a essência - mormente em inovação. No entanto, é totalmente impossível prever o tempo. o computador, o antibiótico, a máquina Xerox - todas são inovações que varreram o mercado. porém, para todas as inovações bem-sucedidas que produziram resultados com mais rapidez que a mais otimista das previsões, há outras cinco ou seis, no fim das contas igualmente bem-sucedidas, que, durante muitos anos, pareceram avançar com lentidão desanimadora. O exemplo mais expressivo talvez seja o navio movido a vapor. Em mil oitocentos e trinta e cinco, sua superioridade já era nítida; mas ele só substituir o navio movido a vela cinquenta anos depois. Na verdade, a era de ouro da vela, em que os grandes veleiros alcançaram a perfeição, só começou depois do pleno desenvolvimento do navio a vapor continuou sendo o amanhã que parecia nunca transformar-se em hoje.

Porém, depois de um período de gestação longo e frustrante, a inovação bem-sucedida ascende meteoricamente. Em poucos anos, ela se converte em grande novo setor ou em importante linha de produto e mercado. Porém, até alcançar esse ponto, não é possível prever quando a inovação decolará, nem mesmo se algum dia será bem-sucedida. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em

http://www.administradores.com.br/artigos/empreendedorismo/inovacao-depois-de-um-periodo-longo-a-inovacao-bem-sucedida-ascende-meteoricamente/111083/ 

Inovação: o gestor inovador precisa antecipar-se às vulnerabilidades e às oportunidades

As empresas inovadoras têm consciência da dinâmica da inovação. Elas não acreditam que a inovação esteja sujeita a alguma forma de determinismo - elas ao menos sabem que tantos são os fatores em qualquer padrão causal acaso existente que ninguém será capaz de desenleá-los. Mas tampouco compartilham a crença comum de que a inovação é aleatória e imprevisível.

Elas sabem que a a inovação segue uma distribuição de probabilidade. também sabem que é possível dizer que tipo de inovação, se empreendida com sucesso, tende a transformar-se em grande produto ou processo, em grande novo negócio ou em grande mercado. Elas sabem como procurar sistematicamente as áreas em que a atividade inovadora, se produzir resultados, tende a ser bem-sucedida e gratificante.

O guia básico para se encontrar o que se poderia denominar "propensão inovadora" é a vulnerabilidade econômica básica de um processo, de uma tecnologia ou de uma indústria. Sempre que uma indústria desfruta de demanda de mercado crescente, sem ser capaz de converter a demanda em lucro, pode afirmar-se co alta probabilidade que uma grande inovação que mude os processos, os produtos, os canais de distribuição ou as expectativas dos clientes produzirá altas recompensas.

Os exemplos são profusos. Uma é a indústria do papel, que, em todo o mundo, tem desfrutado de demanda de consumo em rápida expansão - algo da ordem de cinco por cento ou dez por cento ao ano, ininterruptamente - sem ser capaz de auferir bom retorno sobre o capital. Outra é a indústria siderúrgica, que se encontra em situação muito parecida. Mas também há o setor de seguro de vida, um dos poucos 'produtos" que o cliente está pronto para comprar - um dos poucos produtos, a propósito, em que o produtor e o consumidor têm interesses idênticos na sobrevivência do segurado, além do período de vida normal - e que, mesmo assim, precisa ser vendido por meio de métodos convincentes e persistentes e contra forte resistência do comprador.

Do mesmo modo, também deparar-se com oportunidade de inovação onde é grande a disparidade entre vários níveis de uma economia ou de um mercado.

O principal setor em crescimento acelerado na América Latina na década de sessenta, por exemplo, não era a manufatura, mas, sim, o comércio varejista. Enormes massas de pessoas inundaram as cidades, migrando de economias de subsistência para economias monetárias. Individualmente, esses migrantes eram, evidentemente, muito pobres. Mas, coletivamente, representavam grande poder de compra adicional. No entanto, o sistema de distribuição em boa parte da América Latina se mantinha em moldes pré-urbanos - pequenas lojas, subcapitalizadas, mal gerenciadas, pouco sortidas e com giro muito lento dos estoques. Sempre que um empreendedor entrava no mercado para oferecer alternativas de distribuição modernas - a Sears, Roebuck foi a primeira a reconhecer essa oportunidade - , o sucesso era instantâneo.

Outra área de oportunidade para inovação é a exploração das consequências de eventos que já aconteceram mas que ainda não produziram impacto econômico. Ocorrências demográficas, ou seja, mudanças na população, se incluem entre as mais importantes. Também são as que se revestem entre as mais importantes. Também são as que se revestem de quase certeza. As mudanças no conhecimento são menos certas - o intervalo é difícil de prever. Mas também elas oferecem oportunidades. e as mais importantes, mas menos certas, são mudanças na conscientização, mudanças na visão, mudanças nas expectativas das pessoas.

A indústria farmacêutica, por exemplo, tem sido bem-sucedida, em grande parte, por conseguir antecipar-se ao impacto de mudanças fundamentais na conscientização dos consumidores. Depois da Segunda Guerra Mundial, a assistência médica, em todos os lugares, tornou-se boa compra. E os medicamentos são a única forma de assistência médica acessível às populações rurais de baixa escolaridade. Mesmo onde os médicos e os hospitais são escassos, ainda é possível distribuir medicamentos eficazes para muitos problemas de saúde. As empresas farmacêuticas que compreenderam essa realidade e partiram para países em desenvolvimento constataram que, quanto à compra de medicamentos, eles já estão plenamente desenvolvidos.

Por fim, obviamente, ainda há as inovações que fogem aos padrões, as inovações inesperadas que mudam o mundo, em vez de explorá-los. São as inovações em que os empreendedores se empenham em fazer algo acontecer. São as inovações realmente importantes. São as inovações de um Henry Ford, que imaginou algo inexistente na época, a saber, o mercado de massa, e saiu em campo para fazê-lo acontecer.

Essas inovações estão fora da distribuição de probabilidade - ou, ao menos, se situam tão longe na cauda da curva que são altamente improváveis. Também são, nitidamente, as mais arriscadas. Para cada uma dessas inovações que é bem-sucedida, há noventa e nove outras que fracassam, noventa e nove outras das quais nem se ouve falar.

É importante para a empresa inovadora saber que essas inovações atípicas existem e que são de extrema relevância. É bom ficar de olho nelas. Mas, pela própria natureza, elas não podem ser objeto de esforço sistemático, organizado e deliberado, dentro do empreendimento. Elas não são gerenciáveis.

E são bastante raras para serem tratadas como exceções, apesar de sua importância de longo alcance. As empresas que se concentram em padrões de probabilidade e que adotam estratégias para tirar proveito dessas tendências conseguirão inovar. E, ao mesmo tempo, se tornarão sensíveis às inovações realmente excepcionais, revolucionárias e históricas, prontas para reconhecê-las e explorá-las como pioneiras.

Para gerenciar a inovação, o gestor não precisa ser tecnólogo. Com efeito, os tecnólogos de primeira classe raramente são bons gestores da inovação. Não raro, estão de tal maneira absortos em suas especialidades que poucas vezes se dão conta de desenvolvimentos fora dela. Não é o metalúrgico que tende a reconhecer a importância de novo conhecimento básico em plásticos, ainda que o avanço possa tornar obsoletos, em pouco tempo, muitos de seus produtos mais acalentados. Do mesmo modo, o gestor inovador não precisa ser economista. O economista, por definição, se preocupa com o impacto das inovações só depois que elas se tornam difusas. O gestor inovador precisa antecipar-se às vulnerabilidades e às oportunidades - e esse não é o forte do economista. O gestor inovador deve estudar a inovação como tal e compreender sua dinâmica, seus padrões, sua previsibilidade. Para gerenciar a inovação, o gestor precisa ser pelo menos iniciado a respeito da dinâmica da inovação. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em

https://www.administradores.com.br/artigos/empreendedorismo/inovacao-o-gestor-inovador-precisa-antecipar-se-as-vulnerabilidades-e-as-oportunidades/111065/ e

http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:ZJL-GGEP89QJ:educacao.pieracciani.com.br/blog/51/51-inovacao-o-gestor-inovador-precisa-anteciparse-as-vulnerabilidades-e-as-oportunidades+&cd=17&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br .

Inovação: o grupo humano organizado para a inovação contínua

Embora em minoria, mormente entre as grandes, realmente existem algumas empresas inovadoras. seria possível mencionar Renault, na França; Fiat, na Itália; Marks & Spencer, na Inglaterra, ASES ( The Swedish General Eletric Company ), na Suécia; Sony, no Japão - ou, no período entre guerras, a editora de Ullstein, na Alemanha. Nos Estados Unidos, Três Emes ( Minnesota Minning and Manufactoring, Saint Paul, Minesota ); Bell Laboratories ou Bank of America são as primeiras que vêm à mente de Peter F. Drucker. Essas empresas, aparentemente, não têm dificuldade em inovar e em difundir a mudança em suas organizações. Suas administrações, assim se supõe, raramente tiveram a oportunidade de perguntar: "Como é possível manter a organização flexível e disposta a aceitar o novo?" Essas administrações estão muito ocupadas em encontrar as pessoas certas e o dinheiro necessário para dirigir com as inovações que as próprias organizações lhes impõem.

As organizações inovadoras não se limitam aos negócios. Tanto o Projeto Manhattan, nos Estados Unidos, que desenvolveu a bomba atômica durante a Segunda Guerra Mundial, quanto a organização europeia conjunta para a pesquisa nuclear e para aplicações pacíficas da energia atômica CERN ( Counceil Européen pour la Recherche Nucleaire ), em Genebra, sob seu primeiro diretor-geral, Victor Weisskopf, são exemplos de organizações inovadoras. Ambas inovaram em termos científicos e técnicos. Mas também inovaram em termos sociais; as formas de organização hoje populares, coo por equipe ou matriciais, por exemplo, foram inventadas basicamente pelo Projeto Manhattan. O feito se torna ainda mais notável quando se sabe que ambas as instituições tinham em seus quadros muitos professores universitários que, em seu habitat natural, são externamente resistentes à mudança e notoriamente lentos em inovar.

Esses exemplos indicam que a capacidade de inovar das organizações é função da administração, não do setor, do tamanho ou da idade, muito menos pode ser explicada pela desculpa comum dos maus gestores, ao responsabilizarem a cultura e as tradições do país.

Tampouco a explicação se encontra na pesquisa. Bell Laboratories - talvez o mais produtivo laboratório de pesquisa industrial -vem enfatizando há muitos anos estudos fundamentais sobre as leis da natureza. Mas a Renault e a Fiar não se distinguem, em especial, por suas pesquisas. O que as torna organizações inovadoras é a capacidade de lançar novos desenhos e novos modelos rapidamente em produção e no mercado. O Bank of America, finalmente, inovou sobretudo no relacionamento com os clientes e em termos de estrutura financeira e crédito, estoques e políticas de marketing.

Esses exemplos sugerem que as organizações inovadoras institucionalizam o espírito inovador e cultivam o hábito de inovação. Nos primórdios dessas organizações, é bem provável que se encontre um grande inovador. É possível que ele tenha conseguido construir em torno de si uma organização para converter em realidade empresarial bem-sucedida suas novas ideias e invenções - como Werner von Siemens, ao constituir sua harmonia, na Alemanha, há cento e trinta anos; A. P. Giannini, ao desenvolver o Bank of America, há cem anos; e como Edwin H. Land, da Polaroid, tem feito desde a Segunda Guerra Mundial. Mas nenhum desses gênios presidiu a Bell Laboratories, a Três Emes ou a Renault. A organização inovadora consegue inovar como organização, ou seja, como grupo humano organizado para a inovação contínua e produtiva. Ela é organizada para transformar a mudança em norma.

Na verdade, essas várias organizações inovadoras são muito diferentes em suas estruturas, em seus negócios e em suas características, e mesmo em suas organizações e filosofias gerenciais. Mas elas têm certas características em comum.

1) As organizações inovadoras sabem o que significa inovação;

2) As organizações inovadoras compreendem a dinâmica da inovação;

3) Elas têm estratégias inovadoras;

4) Elas sabem que a inovação exige objetivos e metas diferentes dos objetivos e metas da administração e requer indicadores adequados à dinâmica da inovação;

5) A administração, especialmente a alta administração, desempenha papel diferente e adora atitude diferente nas organizações inovadoras e

6) A organização inovadora se estrutura e se configura de maneira diferente em relação ao trabalho gerencial.

Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em

https://www.administradores.com.br/artigos/empreendedorismo/inovacao-o-grupo-humano-organizado-para-a-organizacao-continua/111033/  ;

https://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:95VR055DgI8J:https://www.cmconsultoria.com.br/novo/iframe/+&cd=23&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br ;

http://victorhugo.edu.br/inovacao-o-grupo-humano-organizado-para-a-inovacao-continua/ e

http://noticias.cennoticias.com/10827862?origin=relative&pageId=215fe326-1bc0-479c-a2a9-8193ce95542b&PageIndex=3 

Inovação: empresas incapazes de inovar estão fadadas à decadência e à extinção

A necessidade de inovar é mencionada - na verdade, enfatizada - em todos os livros de administração. Mas, além disso, os livros, em geral, prestam pouca atenção ao que a administração e a organização precisam ser e precisam estimular, para dirigir e tornar eficaz a inovação. A maioria das discussões salienta, quase exclusivamente, a função rotineira da administração, ou seja, a tarefa de manter e melhorar o que já é conhecido e o que, em grande parte, já está sendo feito. Pouca reflexão ou pouco espaço normalmente se dedica à função empreendedora de criar de maneira eficaz e deliberada o novo e o diferente.

Ao negligenciarem a administração da inovação, os livros só estão refletindo a realidade das empresas. todas as administrações enfatizam a necessidade de inovar. Mas poucas, nas empresas grandes e pequenas, organizam a inovação como tarefa distinta e importante. Decerto, nos últimos setenta anos, ou seja, desde o fim da Segunda Guerra Mundial, a pesquisa entrou na moda. Gasta-se muito dinheiro com ela. Mas, em muitas empresas, o resultado tem sido melhoria, em vez de inovação.

A afirmação é ainda mais inquestionável nas instituições de serviços públicos.

Havia boas razões no passado para que o foco na função administrativa menosprezasse a inovação. Quando, no começo, a administração se tornou de interesse geral, nos primeiros anos do século vinte, a grande nova necessidade era aprender a organizar, estruturar e orientar a organização humana de grande escala, que, de súbito, irrompia no cenário. A inovação, em grande parte, não era considerada, em absoluto, atributo dos gestores. Ela era vista como tarefa do inventor, que trabalhava na própria oficina, talvez com um ou dois ajudantes. e, mesmo quando o inventor foi substituído pelo laboratório de pesquisas organizado - o primeiro dos quais surgiu por volta do anos mil e novecentos - , a inovação continuava sendo entendida como tarefa de um especialista, ou seja, algo científico e técnico, e assunto para pesquisa.

Além disso, não havia muito escopo para a inova no período de mil novecentos e vinte a mil novecentos e cinquenta, quando já se fazia boa parte do trabalho básico da administração. Pois, ao contrário da crença comum, esses não foram anos de mudanças rápidas, na tecnologia ou na sociedade. Foram anos em que, de modo geral, a tecnologia se desenvolvia sobre alicerces construídos antes da Primeira Guerra Mundial, ou seja, antes de mil novecentos e quatorze e, em grande parte, antes do ano mil e novecentos. E, embora tenham sido anos de termenda turbulência política, as instituições sociais e econômicas estavam estagnadas. Com efeito, o mesmo se pode afirmar em relação às ideias sociais e econômicas. As grandes ideias revolucionárias que estiveram em voga nos últimos noventa anos são de pensadores que viveram ou, pelo menos, cujas raízes estão fincadas no século dezenove.

Agora, contudo, talvez o mundo esteja entrando em um período de rápidas transformações, mais comparável em seus aspectos básicos com as últimas décadas do século dezenove que com o passado imediato ao qual o mundo está afeito. Em fins do século dezenove, novas invenções importantes, que levaram quase imediatamente ao surgimento de um novo setor industrial, afloravam com intervalos de poucos meses, em média. Esse período começou em mil oitocentos e cinquenta e seis, ano em que se assistiu ao surgimento tanto do dínamo, de Siemens, quanto da tintura à base de anilina, e Perkins. E terminou com o desenvolvimento da moderna válvula eletrônica, em mil novecentos e onze. Entrementes, emergiram a máquina de datilografia e o automóvel, a Lâmpada elétrica, fibras têxteis artificiais, tratores, bondes, medicamentos sintéticos, telefone, rádio e avião - para mencionar apenas uma poucas. Nesse interlúdio, em poucas palavras, desabrochou o mundo moderno.

Em contraste, nenhum setor de atividade verdadeiramente novo irrompeu depois de mil novecentos e quatorze, até fins da década de cinquenta, quando os computadores se tornaram operacionais.

Entre mil oitocentos e setenta e mil novecentos e quatorze, a geografia industrial do mundo passou por rápidas transformações. Uma nova grande área industrial importante despontava, em média, a cada década ou algo parecido: Estados Unidos e Alemanha, entre mil oitocentos e sessenta e mil oitocentos e setenta; Rússia ocidental e Japão, os vinte anos seguintes; Europa Central ( ou seja, parte ocidental da região do antigo Império Áustro-húngaro e norte da Itália ), por volta de mil e novecentos. No período entre guerras, nenhuma grande área industrial nova se juntou ao clube industrial.

Agora, contudo, há sinais de rápidas mudanças, com Brasil e China, por exemplo, se aproximando do ponto de decolagem. é até possível que o Brasil já tenha atingido, na visão de Peter F. Drucker. Agora, em outras palavras, há sinais de que as relações econômicas básicas estarão em rápida mudança e fluxo. o abandono do dólar como principal moeda, em mil novecentos e setenta e um, pôs fim a um período em que o ontem era a norma e introduziu outra fase, de grandes e rápidas transformações e de importantes inovações na economia, na moeda e no crédito internacional.

Mas a necessidade de inovação será igualmente grande no campo social. E as instituições de serviços públicos também terão de aprender a gerenciar a inovação.

Da mesma maneira como o fim do século dezenove foi um período de grande atividade inovadora em tecnologia, assim também ocorreu com as instituições sociais e econômicas. E, do mesmo modo os cinquenta anos subsequentes à Primeira Guerra Mundial se caracterizaram como período de continuidade tecnológica, em qualquer lugar de rápidas mudanças e inovações, também foram anos de continuidade nas instituições sociais e econômicas. O governo como se conhece hoje foi criado em grande parte na época  da Primeira Guerra Mundial. A reforma do Governo Local, na Inglaterra, que começou em meados do século dezenove, deflagrou o trabalho de redefinição de uma das instituições mais antigas do ser humano, o governo; criou novas instituições e novos relacionamentos; e, acima de tudo, estabeleceu novas tarefas para o governo moderno. A construção do Estado do bem-estar social moderno começou pouco depois, na Alemanha de Bismarck. Mais ou menos na mesma época, na década de mil oitocentos e sessenta, os Estados Unidos fizeram uma grande contribuição para a arte e para a prática do governo: a comissão regulatória. Cada uma das reformas do New Deal, da década de mil oitocentos de trinta, foi discutida, elaborada, e, em muitos casos, posta em prática no nível local ou estadual, vinte anos antes, ou seja, na Era Progressista, pouco antes da Primeira Guerra Mundial.

A grande universidade americana foi criação inovadora de meia dúzia de brilhantes presidentes de universidades, entre mil oitocentos e sessenta e mil e novecentos. O hospital moderno foi basicamente projetado entre mil e novecentos e mil novecentos e vinte. As forças armadas assumiram a forma atual nos dois grandes conflitos de meados dos século dezenove, a Guerra Civil Americana e a Guerra Franco-Prussiana, de mil oitocentos e setenta. Desde então, o desenvolvimento tem sido linear - maiores exércitos, mais poder de fogo, mais blindados, porém, fundamentalmente, as mesmas estratégias e táticas e, na verdade, até a mesma ênfase na tecnologia de hardware. Mesmo inovações tecnológicas radicais, como o tanque e o avião, se integraram, em grande parte, nas estruturas de comando tradicionais e nas doutrinas militares tradicionais.

Agora, a necessidade de inovações sociais e políticas mais uma vez se torna urgente. As cidades modernas precisam de novas formas de governo. As relações entre as pessoas e o meio ambiente devem ser repensadas e reestruturadas. Os governos modernos não mais governam com eficácia. A crise do mundo é, acima de tudo, uma crise institucional que exige inovação institucional.

O empreendimento de negócios, sua estrutura e organização, a maneira como integra conhecimento no trabalho e trabalho no desempenho - e a forma como insere suas realizações e apresentam grandes oportunidades de inovação. Decerto, necessita-se nas esferas social e econômica de outro período de atividade inovadora, como viveu-se pela última vez na segunda metade do século dezenove.

No entanto, em acentuado contraste com o século dezenove, a inovação, de agora em diante, terá de basear-se nas organizações existentes. Grandes empreendimentos de negócios e, igualmente, grandes instituições de serviços públicos precisarão tornar-se cada vez mais capazes de organizar-se para a inovação, assim como para a administração.

Em primeiro lugar, elas controlam o acesso a recursos humanos e recursos de capital em grau inimaginável há cento e vinte anos. Mas também a proporção entre invenção ou pesquisa e os esforços necessários para converter os resultados da invenção ou da pesquisa em novos negócios, novos produtos ou novas instituições passaram por mudanças significativas. Hoje se aceita, mesmo como regra prática, que para cada dólar gasto com a geração de ideias é preciso gastar pelo menos dez dólares em pesquisa para converter a ideia em nova descoberta ou em nova invenção. Para cada dez dólares gastos com pesquisa, devem-se gastar pelo menos cem dólares em desenvolvimento, e para cada cem dólares gastos com desenvolvimento, algo entre mil e dez mil dólares são necessários para introduzir e consolidar um novo produto ou um novo negócio no mercado. E só se pode falar em inovação quando o novo negócio ou o novo produto se estabelece no mercado.

Inovação não é termo técnico. É termo econômico e social. Seu critério não é ciência nem tecnologia, mas uma mudança no ambiente econômico ou social, uma mudança no comportamento das pessoas como consumidores ou produtores, como cidadãos, como alunos ou como professores, e assim por diante. A inovação cria nova riqueza ou novo potencial para a ação, em vez de novo conhecimento. Isso significa que o grosso dos esforços inovadores terá de advir de lugares que controlam os recursos humanos e os recursos financeiros necessários para o desenvolvimento e marketing, isto é, dos atuais grandes agregados de pessoas e de dinheiro disponíveis - as empresas e as instituições de serviços públicos existentes.

A afirmação é ainda mais pertinente em relação às instituições de serviços públicos. Há cento e vinte anos, elas eram poucas e pequenas. A tarefa, então, era em grande parte criar novas instituições onde não havia nenhuma. Hoje, essas instituições são maciças e dominam o panorama social, político e econômico. Elas representam as burocracias, as concentrações de expertise, as atribuições e os programas hoje existentes e em curso. Se elas não puderem ser inovadoras, as novas de que são necessárias têm pouca chance de tornar-se inovações eficazes. É provável que sejam sufocadas pelos gigantes musculosos dos grandes governos e das grandes forças armadas, das grandes universidades e dos grades hospitais, e muitos outros.

Isso não significa que as pequenas empresas, ou mesmo o empreendedor solitário, não continuarão a desempenhar papel importante. Nada está mais longe da verdade que o mito populista segundo o qual o indivíduo isolado está sendo espremido do mercado pelos gigantes. As empresas inovadoras, em crescimento acelerado, dos últimos quarenta e cinco anos, todas começaram como pequenos negócios. E, de modo geral, as pequenas empresas se saíram muito melhor que os gigantes.

Em todos os setores de atividade, exceto naquelas em que se formam monopólios protegidos pelo governo ( por exemplo, ferrovias ), as pequenas novatas, que há poucos anos eram desconhecidas, conquistaram grandes posições no mercado e se mostraram mais que capazes de competir com os gigantes. Como já foi referido por Peter F. Drucker, essa situação é ainda mais inequívoca onde os gigantes, em consequência do crescimento natural ou de políticas deliberadas, se converteram em conglomerados. Na indústria química, na indústria  de equipamentos elétricos e em muitas outras, o gigante tradicional, a General Eletric, perdeu posição no mercado e fatia de mercado em muitas áreas - em geral, para forasteiras ( do ponto de vista norte-americano ) de pequeno ou médio porte, com inclinação inovadora.

As empresas tradicionais que na era da inovação não são capazes de inovar estão fadadas à decadência e à extinção. E a administração que, nesta época, não souber gerenciar é incompemetente e despreparada para a tarefa. A gestão da inovação se tornará, cada vez mais, não só um desafio para a administração, sobretudo para a alta administração, mas também a pedra angular de sua competência. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em

http://www.administradores.com.br/artigos/empreendedorismo/inovacao-empresas-incapazes-de-inovar-estao-fadadas-a-decadencia-e-a-extincao/110971/  

Adm. Cláudio Márcio participa de videoconferência sobre Aedes Aegypti

O administrador Cláudio Márcio Araújo da Gama ( inscrito no Conselho Regional de Administração de Santa Catarina sob o número vinte e quatro mil seiscentos e setenta e três ), terceiro, participou nesta sexta-feira, oito de junho de dois mil e dezoito de videoconferência sobre o controle do mosquito Aedes aegypti no auditório da da Diretoria de Vigilância Epidemiológica de Santa Catarina ( DIVE/SC ). Gama representou a Secretaria de Estado da Casa Civil ( SCC ) na Sala Estadual de Coordenação e Controle do Aedes aegypti ( SECC ), coordenada por João Augusto B. Fuck. Na reunião, coordenada da Sala Nacional de Coordenação e Controle ( SNCC ), por José Braz Padilha, foram atualizadas as informação de diversos Estados acerca da ocorrência do mosquito.

A DIVE divulgou o boletim número nove/dois mil e dezoito sobre a situação da vigilância entomológica do Aedes aegypti e a situação epidemiológica de dengue, febre de chikungunya e zika vírus, com dados até a Semana Epidemiológica (SE) número dezenove ( de trinta e um dezembro de dois mil e dezessete a doze de maio de dois mil e dezoito ).

Vigilância entomológica do Aedes aegypti

No período de trinta e um de dezembro de dois mil e dezessete a doze de maio de dois mil e dezoito, foram identificados dez mil cento e dez focos do mosquito Aedes aegypti em cento e quarenta e sete municípios. Comparado ao mesmo período de dois mil e dezessete, quando foram identificados seis mil seiscentos e oitenta e cinco focos em cento e trinta municípios, houve um aumento de cinquenta e um vírgula dois por cento, conforme o Gráfico um e a Figura um ( disponíveis em http://dive.sc.gov.br/index.php/arquivo-noticias/709-boletim-epidemiologico-n-09-2018-vigilancia-entomologica-do-aedes-aegypti-e-situacao-epidemiologica-de-dengue-febre-de-chikungunya-e-zika-virus-em-santa-catarina-atualizado-em-12-05-2018-se-19-2018 ). O aumento do número de focos na semana epidemiológica número dez de dois mil e dezoito está associado ao Levantamento de Índice Rápido para o Aedes aegypti (LIRAa), no qual ocorreu a coleta de larvas para o conhecimento do Índice de Infestação Predial (IIP). 

Em relação à situação entomológica, até a semana epidemiológica número dezenove de dois mil e dezoito, já são setenta municípios considerados infestados, o que representa um incremento de vinte e dois vírgula oito por cento em relação ao mesmo período de dois mil e dezessete, que registrou cinquenta e sete municípios nessa condição, como se pode ver no Quadro um ( disponível em http://dive.sc.gov.br/index.php/arquivo-noticias/709-boletim-epidemiologico-n-09-2018-vigilancia-entomologica-do-aedes-aegypti-e-situacao-epidemiologica-de-dengue-febre-de-chikungunya-e-zika-virus-em-santa-catarina-atualizado-em-12-05-2018-se-19-2018 ). A definição de infestação é realizada de acordo com a disseminação e manutenção dos focos.

Dengue

No período de trinta e um de dezembro de dois mil e dezessete a doze de maio de dois mil e dezoito8, foram notificados novecentos e setenta casos de dengue em Santa Catarina. Desses, vinte e seis ( três por cento ) foram confirmados ( todos pelo critério laboratorial ), cinquenta e dois ( cinco por cento ) estão inconclusivos ( classificação utilizada no SINAN para os casos que, após sessenta dias da data de notificação, ainda não tiveram sua investigação encerrada ), setecentos e sessenta e quatro ( setenta e nove por cento ) foram descartados por apresentarem resultado negativo para dengue e cento e vinte e oito ( treze por cento ) estão sob investigação pelos municípios, conforme a Tabela um (disponível em http://dive.sc.gov.br/index.php/arquivo-noticias/709-boletim-epidemiologico-n-09-2018-vigilancia-entomologica-do-aedes-aegypti-e-situacao-epidemiologica-de-dengue-febre-de-chikungunya-e-zika-virus-em-santa-catarina-atualizado-em-12-05-2018-se-19-2018 )

Do total de casos confirmados até o momento, dezesseis são autóctones ( transmissão dentro do estado ), todos com Local Provável de Infecção (LPI) em Itapema, de acordo com a Tabela 2 ( disponível em http://dive.sc.gov.br/index.php/arquivo-noticias/709-boletim-epidemiologico-n-09-2018-vigilancia-entomologica-do-aedes-aegypti-e-situacao-epidemiologica-de-dengue-febre-de-chikungunya-e-zika-virus-em-santa-catarina-atualizado-em-12-05-2018-se-19-2018 ), sendo quinze residentes no município de Itapema e um caso residente no município de Balneário Camboriú. Os seis casos importados ( transmissão fora do estado ), residem nos municípios de Biguaçu, Canoinhas, Itajaí, Joinville e São José, apresentando, respectivamente, os estados do Mato Grosso do Sul, da Bahia, de São Paulo, de Minas Gerais e da Paraíba como LPI. Em comparação com o último boletim, houve a confirmação de mais dois casos autóctones e um importado.

Em relação aos casos autóctones, o Laboratório Central de Saúde Pública (LACEN) conseguiu identificar o sorotipo em sete amostras, sendo em seis o DENV-2 e em um o DENV-1. 

Na comparação com o mesmo período de dois mil e dezessete, quando foram notificados mil quinhentos e setenta e oito casos, observa-se uma redução de trinta e nove por cento na notificação de casos em dois mil e dezoito ( novecentos e setenta casos notificados ), de acordo com o Gráfico dois ( http://dive.sc.gov.br/index.php/arquivo-noticias/709-boletim-epidemiologico-n-09-2018-vigilancia-entomologica-do-aedes-aegypti-e-situacao-epidemiologica-de-dengue-febre-de-chikungunya-e-zika-virus-em-santa-catarina-atualizado-em-12-05-2018-se-19-2018 ).

Em dois mil e dezoito, até o momento, foram confirmados vinte e seis casos no estado; no mesmo período, em dois mil e dezessete, haviam sido confirmados sete casos, como mostra o Gráfico três ( http://dive.sc.gov.br/index.php/arquivo-noticias/709-boletim-epidemiologico-n-09-2018-vigilancia-entomologica-do-aedes-aegypti-e-situacao-epidemiologica-de-dengue-febre-de-chikungunya-e-zika-virus-em-santa-catarina-atualizado-em-12-05-2018-se-19-2018 ).

Febre de chikungunya

No período de trinta e um de dezembro de dois mil e dezessete a doze2 de maio de dois mil e dezoito, foram notificados cento e oitenta e sete casos de febre de chikungunya em Santa Catarina. Desses, oito ( quatro por cento ) foram confirmados ( todos pelo critério laboratorial ), cento e quarenta ( setenta e cinco por cento ) foram descartados e trinta e nove ( vinte e um por cento ) permanecem como suspeitos sendo investigados pelos municípios.

Do total de oito casos confirmados até o momento, cinco são importados ( transmissão fora do estado ) e três são autóctones ( transmissão dentro do estado ), residentes nos municípios de Cunha Porã e São Miguel do Oeste, como se pode ver nos dados das Tabelas três e quatro ( disponíveis em http://dive.sc.gov.br/index.php/arquivo-noticias/709-boletim-epidemiologico-n-09-2018-vigilancia-entomologica-do-aedes-aegypti-e-situacao-epidemiologica-de-dengue-febre-de-chikungunya-e-zika-virus-em-santa-catarina-atualizado-em-12-05-2018-se-19-2018 ).

Na comparação com o mesmo período de dois mil e dezessete, quando foram notificados duzentos e oito casos, observa-se uma redução de dez por cento na notificação em dois mil e dezoito ( cento e oitenta e sete casos notificados ).

Em relação aos casos confirmados no mesmo período de dois mil e dezessete, foram vinte e três importados e nenhum autóctone.

Zika vírus

No período de trinta e um de dezembro de dois mil e dezessete a doze de maio de dois mil e dezoito, foram notificados quarenta e quatro casos de zika vírus em Santa Catarina, trinta e cinco ( oitenta por cento) foram descartados, cinco ( onze por cento ) permanecem como suspeitos e quatro (nove por cento ) como inconclusivos, conforme a Tabela cinco ( disponível em http://dive.sc.gov.br/index.php/arquivo-noticias/709-boletim-epidemiologico-n-09-2018-vigilancia-entomologica-do-aedes-aegypti-e-situacao-epidemiologica-de-dengue-febre-de-chikungunya-e-zika-virus-em-santa-catarina-atualizado-em-12-05-2018-se-19-2018 ).

Na comparação com o mesmo período de dois mil e dezessete, quando foram notificados cinquenta e dois casos, observa-se uma redução de quinze por cento na notificação em dois mil e dezoito ( quarenta e quatro casos ).

Situação das Salas Municipais para o combate ao Aedes aegypti/SC

Em dois mil e dezoito, a Sala Estadual mantém a participação nas videoconferências que são realizadas mensalmente com a Sala Nacional, discutindo o cenário entomológico e as ações que serão realizadas ao longo do ano, tais como: visitas bimestrais aos imóveis das áreas infestas, realização do Levantamento de Índice Rápido para Aedes aegypti (LIRAa) e fortalecimento da atuação das Salas Estaduais.

A Sala ainda mantém a orientação para que todos os municípios infestados continuem com suas salas de situação em funcionamento, com o objetivo de desencadear ações intersetoriais para o controle do Aedes aegypti.

Os sessenta e quatro municípios infestados em fevereiro de dois mil e dezoito receberam orientações para realizar o LIRAa/LIA até o dia quinze de março, atendendo solicitação do Ministério da Saúde. Dos sessenta e três municípios que realizaram a atividade, o município de São José foi a exceção, dezessete ( vinte e sete por cento ) apresentaram alto rico para a transmissão de dengue, febre de chikungunya e zika vírus, trinta e três ( cinquenta e dois vírgula quatro por cento ) apresentaram médio risco e treze ( vinte vírgula seis por cento ) baixo risco, conforme o Quadro dois e a Figura dois ( disponíveis em http://dive.sc.gov.br/index.php/arquivo-noticias/709-boletim-epidemiologico-n-09-2018-vigilancia-entomologica-do-aedes-aegypti-e-situacao-epidemiologica-de-dengue-febre-de-chikungunya-e-zika-virus-em-santa-catarina-atualizado-em-12-05-2018-se-19-2018 ). Destaca-se que, dos dezessete municípios em alto risco, quinze estão localizados na região oeste e dois na região da Foz do Rio Itajaí.

Ainda por meio dessa atividade, foram inspecionados quarenta e cinco mil setecentos e cinco recipientes que continham água, sendo os principais: lixo, sucata e recipientes móveis ( pratinhos de plantas, baldes, entre outros ). Essa informação aponta para a presença de uma quantidade significativa de recipientes no ambiente, gerando as condições favoráveis à reprodução do Aedes aegypti.

Assim, a intensificação das ações mostra-se fundamental, para eliminar e adequar locais que podem servir para a reprodução do mosquito, reduzindo o risco de transmissão dessas doenças.

Enfatiza-se que, no período de nove a quinze de abril, foi realizada uma ação no município de Cunha Porã, envolvendo também a Gerência Regional de Saúde da Agência de Desenvolvimento Regional (ADR) de Chapecó, técnicos auxiliares de saúde pública da Secretaria de Estado da Saúde (SES), o Coordenador Regional da Defesa Civil de Chapecó e Bombeiros Militares. O objetivo da atividade foi intensificar as ações tanto de eliminação, adequação e tratamento químico de recipientes, quanto de inspeção de depósitos de difícil acesso ( como caixas d´água e calhas ). Na ação, foram visitados três mil trezentos e trinta e um imóveis, sendo que dois mil quatrocentos e oitenta e um ( setenta e quatro vírgula cinco por cento ) foram inspecionados e oitocentos e cinquenta ( vinte e cinco vírgula cinco por cento ) estavam fechados.

Tento em vista a situação de transmissão de dengue no município de Itapema, uma ação semelhante foi realizada no período de vinte e três a vinte e sete de abril no bairro Morretes, local em que os casos estão sendo registrados. A força-tarefa foi coordenada pela Secretaria Municipal de Saúde (SMS) de Itapema em conjunto com a Gerência Regional (GR) da Secretaria de Estado da Saúde (SES) em Itajaí e envolveu – além de profissionais dessas instituições, incluindo Agente de Combate as Endemias e Agentes Comunitários de Saúde – a participação de técnicos da Diretoria de Vigilância Epidemiológica, da Secretaria de Estado da Defesa Civil, da Coordenação Regional de Defesa Civil de Itajaí, do Corpo de Bombeiros Militar, da Secretaria Municipal de Obras e Transportes e da Defesa Civil de Itapema. Na ação, foram visitados três mil seiscentos e vinte imóveis, sendo que dois mil quinhentos e vinte cinco ( sessenta e nove vírgula sete por cento ) foram inspecionados, mil e oitenta e dois ( vinte e nove vírgula nove por cento ) estavam fechados e treze ( zero vírgula quatro por cento) tiveram a visita recusada.

O que é dengue?

Dengue é uma doença infecciosa febril causada por um arbovírus, sendo um dos principais problemas de saúde pública no mundo. Ela é transmitida pela picada da fêmea do mosquito Aedes aegypti infectado.

A infecção pelo vírus da dengue pode ser assintomática ou sintomática. Quando sintomática, causa uma doença sistêmica e dinâmica de amplo espectro clínico, variando desde formas mais leves ( oligossintomáticas ) até quadros graves, podendo evoluir para o óbito. Todos os quatro sorotipos do vírus da dengue circulantes no mundo (DEN-1, DEN-2, DEN-3 e DEN-4) causam os mesmos sintomas, não sendo possível distingui-los somente pelo quadro clínico. O termo “dengue hemorrágica” deixou de ser empregado em dois mil e quatorze, quando o Brasil passou a utilizar a nova classificação da doença, que leva em consideração que a dengue é uma doença única, dinâmica e sistêmica. Para efeitos clínicos e epidemiológicos, considera-se a seguinte classificação: dengue, dengue com sinais de alarme e dengue grave.

Sinais e sintomas

Normalmente, a primeira manifestação da dengue é a febre alta ( trinta e nove graus Célcius a quarenta graus Célcius ) de início abrupto, que tem duração de dois a sete dias, associada à dor de cabeça, fraqueza, a dores no corpo, nas articulações e no fundo dos olhos. Manchas pelo corpo estão presentes em cinquenta por cento dos casos, podendo atingir face, tronco, braços e pernas. Perda de apetite, náuseas e vômitos também podem estar presentes.

Com a diminuição da febre, entre o terceiro e o sétimo dia do início da doença, grande parte dos pacientes recupera-se gradativamente, com melhora do estado geral e retorno do apetite. No entanto, alguns pacientes podem evoluir para a forma grave da doença, caracterizada pelo aparecimento de sinais de alarme, que podem indicar o deterioramento clínico do paciente. 

Quadros graves

Sangramentos de mucosas ( nariz, gengivas ), dor abdominal intensa e contínua, vômitos persistentes, letargia, sonolência ou irritabilidade, hipotensão e tontura são considerados sinais de alarme. Alguns pacientes podem, ainda, apresentar manifestações neurológicas, como convulsões e irritabilidade.

O choque ocorre quando um volume crítico de plasma ( parte líquida do sangue ) é perdido através do extravasamento nos vasos sanguíneos, ele se caracteriza por pulso rápido e fraco, diminuição da pressão de pulso, extremidades frias, demora no enchimento capilar, pele pegajosa e agitação. O choque é de curta duração e pode, após terapia apropriada, evoluir para uma recuperação rápida; mas, pode também avançar para o óbito, num período de doze a vinte e quatro horas.

Qualquer pessoa pode desenvolver formas graves de dengue já na primeira infecção, apesar de isso ocorrer com maior frequência entre a segunda ou terceira infecção, devido à resposta imune individual. No entanto, crianças, gestantes e idosos, além daqueles em situações especiais ( portadores de hipertensão arterial, diabetes mellitus, asma brônquica, alergias, doenças hematológicas ou renais crônicas, doença grave do sistema cardiovascular, doença ácido-péptica ou doença autoimune ), têm maior risco de apresentar quadros graves de dengue.

Atenção: na presença de sinais de alarme, o paciente deve retornar imediatamente ao serviço de saúde.

Pessoas que estiveram, nos últimos quatorze dias, numa cidade com a presença do Aedes aegypti ou com a transmissão da dengue e apresentarem os sintomas citados devem procurar uma unidade de saúde para o diagnóstico e tratamento adequados.

O que é febre de chikungunya?

É uma infecção viral causada pelo vírus chikungunya, que pode se apresentar sob forma aguda ( com sintomas abruptos de febre alta, dor articular intensa, dor de cabeça e dor muscular, podendo ocorrer erupções cutâneas ) e evoluir para as fases subaguda ( com persistência de dor articular ) e crônica ( com persistência de dor articular por meses ou anos ). O nome da doença deriva de uma expressão usada na Tanzânia que significa "aquele que se curva".

Pessoas que estiveram, nos últimos quatorze dias, em cidade com a presença do Aedes aegypti ou com a transmissão da febre de chikungunya e apresentarem os sintomas citados devem procurar uma unidade de saúde para o diagnóstico e tratamento adequados.

O que é febre do zika vírus?

É uma doença causada pelo vírus zika (ZIKAV), transmitido pela picada do mesmo vetor da dengue, o Aedes aegypti, infectado. Pode manifestar-se clinicamente como uma doença febril aguda, com duração de três a sete dias, geralmente sem complicações graves.

Segundo a literatura, mais de oitenta por cento das pessoas infectadas não desenvolvem manifestações clínicas. Porém, quando presentes, caracterizam-se pelo surgimento do exantema maculopapular pruriginoso, febre intermitente, hiperemia conjuntival não purulenta e sem prurido, artralgia, mialgia, edema periarticular e cefaleia. A artralgia pode persistir por aproximadamente um mês.

Orientações para evitar a proliferação do Aedes aegypti:

• evite usar pratos nos vasos de plantas. Se usá-los, coloque areia até a borda;
• guarde garrafas com o gargalo virado para baixo;
• mantenha lixeiras tampadas;
• deixe os depósitos d’água sempre vedados, sem qualquer abertura, principalmente as caixas d’água;
• plantas como bromélias devem ser evitadas, pois acumulam água;
• trate a água da piscina com cloro e limpe-a uma vez por semana;
• mantenha ralos fechados e desentupidos;
• lave com escova os potes de comida e de água dos animais no mínimo uma vez por semana;
• retire a água acumulada em lajes;
• dê descarga, no mínimo uma vez por semana, em banheiros pouco usados;
• mantenha fechada a tampa do vaso sanitário;
• evite acumular entulho, pois ele pode se tornar local de foco do mosquito da dengue;
• denuncie a existência de possíveis focos de Aedes aegypti para a Secretaria Municipal de Saúde;
• caso apresente sintomas de dengue, chikungunya ou zika vírus, procure uma unidade de saúde para o atendimento.

Outras informações podem ser obtidas em http://dive.sc.gov.br/index.php/arquivo-noticias/709-boletim-epidemiologico-n-09-2018-vigilancia-entomologica-do-aedes-aegypti-e-situacao-epidemiologica-de-dengue-febre-de-chikungunya-e-zika-virus-em-santa-catarina-atualizado-em-12-05-2018-se-19-2018 .