Como todas as estratégias empresariais, a estratégia de inovação começa com a pergunta: "Qual é e qual deve ser o nosso negócio?" Mas suas premissas sobre o futuro são diferentes dos pressupostos sobre os negócios em curso. Aqui a presunção é a da continuidade dos atuais produtos e serviços, dos atuais mercados e canais de distribuição, bem como das atuais tecnologias e processos. O principal objetivo da estratégia para os negócios em curso é otimizar o que já existe ou que está em formação.
A principal premissa de uma estratégia inovadora é que o que existe está envelhecendo. Pressupõe-se que os produtos e serviços existentes, que os produtos e serviços existentes, que os mercados e canais de distribuição vigentes, e que as tecnologias e processos em curso, mais cedo ou mais tarde - quase sempre mais cedo ou mais tarde - quase sempre mais cedo - regredirão, em vez de progredir.
Portanto, o mote de uma estratégia inovadora para o negócio em curso talvez seja: "Melhor e mais.". Já o lema da estratégia de inovação há de ser: "Novo e diferente.".
O fundamento da estratégia de inovação é o descarte sistemático do velho, do agonizante, do obsoleto. As organizações inovadoras não gastam nem tempo nem recursos defendendo o ontem. Só o abandono sistemático do ontem libera recursos e, principalmente, o recurso mais escasso de todos, pessoas capazes, para trabalhar no novo.
A relutância em agir assim talvez seja o maior obstáculo à inovação nas grandes empresas existentes. O fracasso da General Eletric em se estabelecer como produtora de computadores se explica, dentro da própria empresa, em grande parte, como consequência da recusa ou resistência em disponibilizar gestores e profissionais de alta qualidade, com capacidade comprovada, para o novo empreendimento. Sem dúvida, a GE designou muita gente boa para compor seu grupo de computação. Mas permitiu que poucos contituassem lá por tempo suficiente. Mal eles eram transferidos da posição tradicional no laboratório de pesquisas ou numa grande divisão, começava a choradeira: "Não podemos ficar sem eles", e lá iam eles de volta para as velhas tarefas de melhorar o que já era conhecido e o que já era feito.
O novo e, principalmente, o ainda desconhecido, ou seja, a inovação futura, sempre parece insignificante em comparação com o grande volume, com a grande receita e com os múltiplos problemas dos negócios em curso. Portanto, o mais importante para as empresas existentes é comprometer-se com o abandono do ontem, para ser capaz de criar o amanhã.
O segundo ponto mais importante de uma estratégia de inovação é o reconhecimento claro de que os esforços de inovação devem mirar alto. Em geral, é tão difícil fazer pequenas modificações nos produtos existentes quanto desenvolver novos produtos.
Michael J. Kami, que atuou com sucesso como chefe de planejamento a longo prazo da IBM e da Xerox, afirma como regra prática que os resultados projetados de iniciativas de inovação devem ser pelo menos três vezes maiores que os resultados almejados para realizar os objetivos da empresa. trata-se provavelmente de subestimação. Nos trabalhos de aprimoramento - acréscimo de um novo produto, melhoria de uma linha de produto, ampliação do mercado e assim por diante - pode-se assumir a taxa de êxito de cinquenta por cento. Não mais que a metade dos projetos deve ser fracasso total.
Não é assim com a inovação. Aqui o pressuposto deve ser a maioria das iniciativa de inovação não será bem-sucedida. Nove em cada dez ideias brilhantes revelam-se a mais completa besteira. E nove em cada dez ideias que, depois de análises exaustivas, parecem vantajosas e factíveis mostram-se fracassos ou, na melhor das hipóteses, insignificâncias desprezíveis. A taxa de mortalidade das inovações é - e deve ser - alta.
Portanto, a estratégia inovadora almeja criar novos negócios, em vez de novos produtos dentro de uma linha de produtos já estabelecida. Seu propósito é desenvolver nova capacidade de desempenho, em vez de aprimoramento já vigente. O desiderato é criar novos conceitos do que é valor, em vez de atender um pouco melhor à expectativas de valor já existentes. O objetivo das iniciativas de inovação é fazer diferença significativa. E a definição de diferença significativa não é decisão técnica. Não é a qualidade da ciência que faz a diferença. Não é o custo do empreendimento nem a dificuldade para levá-lo avante. A distinção significativa se situa no impacto sobre o contexto externo.
Sucesso em inovação é mais lembrado hoje como o chefe da economia de guerra dos Estados Unidos, além de amigo, confidente e conselheiro de presidentes, desde Woodrow Wilson até Harry Truman. Mas antes de tornar-se o mais velho estadista dos Estados Unidos, Baruch acumulou uma fortuna considerável como capitalista de risco. Enquanto outros financistas de sua época, os trinta anos anteriores à Primeira Guerra Mundial, especulavam com imóveis e com bônus de ferrovias, Baruch buscava negócios novos e inovadores. Aparentemente, ele sabia pouco sobre tecnologia - ou ao menos fingia ignorância. Ele investia na pessoa, e não na ideia. e investia nos estágios mais incipientes, em que o negócio florescente, em geral, não precisava de muito dinheiro, além do apoio durante alguns anos de alguém com uma ideia. Ele investia com base no princípio de que oito em cada dez investimentos redundariam em fracasso e teriam de ser baixados como perdas. Mas sustentava que - e seus próprios registros demonstraram que estava certo - se apenas dois em cada dez se saíssem bem, ele colheria safra muito maior que a do mais arguto investidor em negócios já existentes.
As inovações não avançam em progressão linear regular. Durante muito tempo, às vezes durante anos, há apenas esforço, sem resultados. Os primeiros resultados são esquálidos. Com efeito, os primeiros produtos raramente são os que os clientes acabarão comprando. Os primeiros mercados poucas vezes são os maiores. As primeiras aplicações dificilmente são aquelas que, no fim das contas, se revelarão as de fato importantes.
É muito difícil, se não impossível, prever os impactos sociais da nova tecnologia. Mas essa dificuldade se estende a tudo relacionado com o verdadeiramente novo - conforme demonstra o exemplo da subestimação grosseira do tamanho do mercado de computadores no estudo exaustivo de pesquisa de mercado realizada por volta de mil novecentos e cinquenta. Porém, ainda mais difícil de prever que o possível sucesso do genuinamente novo é a velocidade com que se estabelecerá a inovação. O tempo é a essência - mormente em inovação. No entanto, é totalmente impossível prever o tempo. o computador, o antibiótico, a máquina Xerox - todas são inovações que varreram o mercado. porém, para todas as inovações bem-sucedidas que produziram resultados com mais rapidez que a mais otimista das previsões, há outras cinco ou seis, no fim das contas igualmente bem-sucedidas, que, durante muitos anos, pareceram avançar com lentidão desanimadora. O exemplo mais expressivo talvez seja o navio movido a vapor. Em mil oitocentos e trinta e cinco, sua superioridade já era nítida; mas ele só substituir o navio movido a vela cinquenta anos depois. Na verdade, a era de ouro da vela, em que os grandes veleiros alcançaram a perfeição, só começou depois do pleno desenvolvimento do navio a vapor continuou sendo o amanhã que parecia nunca transformar-se em hoje.
Porém, depois de um período de gestação longo e frustrante, a inovação bem-sucedida ascende meteoricamente. Em poucos anos, ela se converte em grande novo setor ou em importante linha de produto e mercado. Porém, até alcançar esse ponto, não é possível prever quando a inovação decolará, nem mesmo se algum dia será bem-sucedida. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.
Mais em
Nenhum comentário:
Postar um comentário