Inovação: o gestor inovador precisa antecipar-se às vulnerabilidades e às oportunidades

As empresas inovadoras têm consciência da dinâmica da inovação. Elas não acreditam que a inovação esteja sujeita a alguma forma de determinismo - elas ao menos sabem que tantos são os fatores em qualquer padrão causal acaso existente que ninguém será capaz de desenleá-los. Mas tampouco compartilham a crença comum de que a inovação é aleatória e imprevisível.

Elas sabem que a a inovação segue uma distribuição de probabilidade. também sabem que é possível dizer que tipo de inovação, se empreendida com sucesso, tende a transformar-se em grande produto ou processo, em grande novo negócio ou em grande mercado. Elas sabem como procurar sistematicamente as áreas em que a atividade inovadora, se produzir resultados, tende a ser bem-sucedida e gratificante.

O guia básico para se encontrar o que se poderia denominar "propensão inovadora" é a vulnerabilidade econômica básica de um processo, de uma tecnologia ou de uma indústria. Sempre que uma indústria desfruta de demanda de mercado crescente, sem ser capaz de converter a demanda em lucro, pode afirmar-se co alta probabilidade que uma grande inovação que mude os processos, os produtos, os canais de distribuição ou as expectativas dos clientes produzirá altas recompensas.

Os exemplos são profusos. Uma é a indústria do papel, que, em todo o mundo, tem desfrutado de demanda de consumo em rápida expansão - algo da ordem de cinco por cento ou dez por cento ao ano, ininterruptamente - sem ser capaz de auferir bom retorno sobre o capital. Outra é a indústria siderúrgica, que se encontra em situação muito parecida. Mas também há o setor de seguro de vida, um dos poucos 'produtos" que o cliente está pronto para comprar - um dos poucos produtos, a propósito, em que o produtor e o consumidor têm interesses idênticos na sobrevivência do segurado, além do período de vida normal - e que, mesmo assim, precisa ser vendido por meio de métodos convincentes e persistentes e contra forte resistência do comprador.

Do mesmo modo, também deparar-se com oportunidade de inovação onde é grande a disparidade entre vários níveis de uma economia ou de um mercado.

O principal setor em crescimento acelerado na América Latina na década de sessenta, por exemplo, não era a manufatura, mas, sim, o comércio varejista. Enormes massas de pessoas inundaram as cidades, migrando de economias de subsistência para economias monetárias. Individualmente, esses migrantes eram, evidentemente, muito pobres. Mas, coletivamente, representavam grande poder de compra adicional. No entanto, o sistema de distribuição em boa parte da América Latina se mantinha em moldes pré-urbanos - pequenas lojas, subcapitalizadas, mal gerenciadas, pouco sortidas e com giro muito lento dos estoques. Sempre que um empreendedor entrava no mercado para oferecer alternativas de distribuição modernas - a Sears, Roebuck foi a primeira a reconhecer essa oportunidade - , o sucesso era instantâneo.

Outra área de oportunidade para inovação é a exploração das consequências de eventos que já aconteceram mas que ainda não produziram impacto econômico. Ocorrências demográficas, ou seja, mudanças na população, se incluem entre as mais importantes. Também são as que se revestem entre as mais importantes. Também são as que se revestem de quase certeza. As mudanças no conhecimento são menos certas - o intervalo é difícil de prever. Mas também elas oferecem oportunidades. e as mais importantes, mas menos certas, são mudanças na conscientização, mudanças na visão, mudanças nas expectativas das pessoas.

A indústria farmacêutica, por exemplo, tem sido bem-sucedida, em grande parte, por conseguir antecipar-se ao impacto de mudanças fundamentais na conscientização dos consumidores. Depois da Segunda Guerra Mundial, a assistência médica, em todos os lugares, tornou-se boa compra. E os medicamentos são a única forma de assistência médica acessível às populações rurais de baixa escolaridade. Mesmo onde os médicos e os hospitais são escassos, ainda é possível distribuir medicamentos eficazes para muitos problemas de saúde. As empresas farmacêuticas que compreenderam essa realidade e partiram para países em desenvolvimento constataram que, quanto à compra de medicamentos, eles já estão plenamente desenvolvidos.

Por fim, obviamente, ainda há as inovações que fogem aos padrões, as inovações inesperadas que mudam o mundo, em vez de explorá-los. São as inovações em que os empreendedores se empenham em fazer algo acontecer. São as inovações realmente importantes. São as inovações de um Henry Ford, que imaginou algo inexistente na época, a saber, o mercado de massa, e saiu em campo para fazê-lo acontecer.

Essas inovações estão fora da distribuição de probabilidade - ou, ao menos, se situam tão longe na cauda da curva que são altamente improváveis. Também são, nitidamente, as mais arriscadas. Para cada uma dessas inovações que é bem-sucedida, há noventa e nove outras que fracassam, noventa e nove outras das quais nem se ouve falar.

É importante para a empresa inovadora saber que essas inovações atípicas existem e que são de extrema relevância. É bom ficar de olho nelas. Mas, pela própria natureza, elas não podem ser objeto de esforço sistemático, organizado e deliberado, dentro do empreendimento. Elas não são gerenciáveis.

E são bastante raras para serem tratadas como exceções, apesar de sua importância de longo alcance. As empresas que se concentram em padrões de probabilidade e que adotam estratégias para tirar proveito dessas tendências conseguirão inovar. E, ao mesmo tempo, se tornarão sensíveis às inovações realmente excepcionais, revolucionárias e históricas, prontas para reconhecê-las e explorá-las como pioneiras.

Para gerenciar a inovação, o gestor não precisa ser tecnólogo. Com efeito, os tecnólogos de primeira classe raramente são bons gestores da inovação. Não raro, estão de tal maneira absortos em suas especialidades que poucas vezes se dão conta de desenvolvimentos fora dela. Não é o metalúrgico que tende a reconhecer a importância de novo conhecimento básico em plásticos, ainda que o avanço possa tornar obsoletos, em pouco tempo, muitos de seus produtos mais acalentados. Do mesmo modo, o gestor inovador não precisa ser economista. O economista, por definição, se preocupa com o impacto das inovações só depois que elas se tornam difusas. O gestor inovador precisa antecipar-se às vulnerabilidades e às oportunidades - e esse não é o forte do economista. O gestor inovador deve estudar a inovação como tal e compreender sua dinâmica, seus padrões, sua previsibilidade. Para gerenciar a inovação, o gestor precisa ser pelo menos iniciado a respeito da dinâmica da inovação. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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