Executivos gastam mais tempo gerenciando pessoas e tomando decisões sobre indivíduos do que em qualquer outra atividade - e está certo. Não há decisões cujas consequências sejam tão duradouras ou tão difíceis de voltar atrás. No entanto, na maior parte do tempo, os executivos tomam decisões sofríveis sobre pessoal e promoções. Na melhor das hipóteses, suas decisões são acertadas, no máximo trinta e três por cento das vezes; um terço delas é minimamente eficaz; e outro terço é composto por fracassos monumentais.
Em nenhuma outra área da administração, um desempenho deste tipo seria aceitável. E, de fato, isto não é necessário, nem deve se esperar um sentimento de conformidade. É claro que gerentes que tomam decisões sobre pessoas jamais atingirão a perfeição. Mas deveriam chegar muito perto disto, principalmente pelo fato de que em nenhuma outra área da administração foram acumulados tantos conhecimentos.
As decisões sobre pessoas de alguns executivos, contudo, chegam perto da perfeição. Na época de Pearl Harbour, cada um dos generais do Exército americano tinha idade avançada. Embora nenhum dos soldados mais jovens tivesse sido testado em combate, ou em algum papel significativo de comando, os Estados Unidos da América ( EUA ) saíram da Segunda Guerra Mundial com o maior contingente de generais competentes de qualquer exército em qualquer tempo. George C. Marshall, o chefe do Estado Maior do Exército, havia escolhido pessoalmente cada oficial. Nem todos foram um sucesso absoluto, mas praticamente nenhum foi um fracasso.
Nos quarenta e poucos anos em que esteve à frente da General Motors Company ( GMC ), Alfred P. Sloan Júnior, selecionou cada um dos executivos da empresa - inclusive os gerentes de linha de produção, controllers, gerentes de engenharia e mecânicos-chefe até mesmo nas menores divisões de acessórios. Pelos padrões atuais, a visão e os valores de Sloan podem parecer um tanto restritos. E eram. Suas preocupações se resumiam ao desempenho da empresa e àquilo que o afetava. No entanto, seu desempenho de longo prazo colocando pessoas nos lugares certos foi impecável.
Os princípios básicos
Não existe algo como um juiz de pessoas infalível, pelo menos não deste lado do Paraíso. Existem, entretanto, alguns executivos que levam a sério suas decisões sobre pessoas e trabalham para tomar a mais acertada.
Marshall e Sloan eram tão diferentes quanto duas pessoas podem ser, mas seguiam, e com inteira consciência, basicamente os mesmos princípios ao tomar decisões sobre pessoas:
1) Se eu nomear uma pessoa para um cargo e ela não tiver um desempenho satisfatório, terei cometido um erro. Em nenhuma hipótese tenho o direito de responsabilizar aquela pessoa, nem posso invocar o Princípio de Peter. Este princípio refere-se a uma teoria segundo a qual as pessoas ascendem em suas carreiras até chegar ao nível da própria incompetência e lá permanecem. Baseia-se no livro The Peter principle and why things go wrong ( O princípio de Peter e porque as coisas vão erradas ), de autoria de Lawrence J. Peter. Não se deve reclamar. Errou-se e pronto.
2) O soldado tem direito a um comando competente, este era um velho aforismo na época de Júlio César. é dever dos gerentes assegurar que as pessoas responsáveis de sua organização apresentem um bom desempenho.
3) De todas as decisões tomadas por um executivo, nenhuma é mais importante que as decisões sobre pessoas, porque definem a capacidade de uma empresa ter um bom desempenho. Portanto, é melhor que, nesta área, se tomem as decisões certas.
4) O único não. Não se devem dar novas e importantes tarefas para novos empregados, uma vez que isto apenas aumenta o risco. Deve se dar este tipo de responsabilidade a alguém cujo comportamento e hábitos já sejam conhecidos e que se tenha conquistado creibilidade e confiança da organização. Deve-ser colocar um novato de alto nível em uma posição em que as expectativas sejam conhecidas e onde alguma ajuda esteja disponível.
alguns dos piores fracassos em termos de seleção de pessoas que Peter F. Drucker dizia ter testemunhado, envolviam brilhantes profissionais europeus que foram contratados por empresas americanas - uma em Pittsburgh e outra em Chicago - para ficar à frente de novos empreendimentos na Europa. O Doutor Hans Schmidt e o Senhor Jean Perrin ( nomes fictícios alcunhados por Drucker ) eram considerados gênios quando chegaram. Um ano mais tarde, ambos saíram totalmente derrotados.
Ninguém em Pittsburgh havia entendido que o treinamento e o temperamento de Schmidt o levariam a sentar em cima de uma nova tarefa, durante seis a nove meses, refletindo, estudando, planejando, preparando-se para tomar ações decisivas. ele, por sua vez, jamais imaginara qe Pittsburgh esperava ações instantâneas e resultados imediatos. Ninguém em Chicago ouvira falar que Perrin, um homem com boa formação, obstinado, determinado e irritadiço, com uma personalidade mercurial; gostava de fazer discursos sobre banalidades, agitando os braços, e soltava um balão de ensaio atrás do outro. Embora ambos tenham posteriormente alcançado enorme sucesso como CEOs de grandes empresas europeias, fracassaram em empresas que ou não os conheciam ou não os entendiam.
Duas outras empresas americanas foram bem-sucedidas ao se estabelecerem, pela primeira vez, na Europa durante este mesmo período ( entre o final dos anos sessenta e começo dos aos setenta ). Para iniciar seus projetos, cada uma enviou para a Europa executivos americanos que jamais havia trabalhado ou morado lá, mas que eram bem conhecidos e compreendidos pela direção da sede. Os dois gerentes, por sua vez, conheciam profundamente suas empresas. Ao mesmo tempo, cada empresa havia contratado meia dúzia de jovens europeus para ocupar posições gerenciais intermediárias nos EUA. Em poucos anos, cada empresa havia desenvolvido um sólido negócio na Europa, tendo, para administrá-lo, um corpo de executivos treinado, climatizado e confiável.
Como já havia observado três séculos antes o grande duque de marloborough, ancestral de Wiston Churchill, "o problema básico em uma guerra de coalizão é que é preciso confiar não apenas na vitória, mas na nossa vida, a um colega oficial a quem conhecemos pela fama ou a reputação, e não por seu desempenho".
Assim como nas Forças Armadas, nas empresas, sem um conhecimento pessoal, construído ao longo de um período razoável, não é possível estabelecer uma relação de confiança nem uma comunicação eficaz.
Os passos decisórios
Assim como existem apenas alguns princípios básicos, há apenas um punhado a serem seguidos para que se tomem decisões eficazes sobre promoções e pessoas;
1) Reflexão sobre a tarefa
A decisão do cargo poderá durar um longo tempo. Em uma grande empresa industrial, a descrição do cargo para a posição de gerente-geral de divisão teve pouquíssimas alterações desde a época em que a empresa iniciou um processo de descentralização, há sessenta e cinco anos. A descrição do cargo de bispo na Igreja Católica Apostólica Romana certamente não sofreu qualquer alteração desde quando foi codificado pela legislação canônica no século treze. Mas as tarefas mudam o tempo todo, e de forma imprevisível.
Certa vez, nos anos quarenta, Drucker chegou a mencionar Sloan que, aparentemente, ele gastava um tempo enorme analisando as tarefas de um posto relativamente baixo - gerente-geral de vendas de uma pequena divisão de acessórios - antes de selecionar um entre três candidatos igualmente qualificados. "Veja as tarefas nas últimas ocasiões em que tive de preencher o mesmo cargo", respondeu Sloan. Para a surpresa de Drucker, este descobriu que as especificações de tarefas eram bem diferentes em cada uma daquelas ocasiões.
Quando indicava alguém para ser general de divisão para a Segunda Guerra Mundial, George Marshall sempre olhava antes qual era a natureza das tarefas durante os dois anos seguintes. Desenvolver uma divisão de exército e treiná-la é uma tarefa. Liderá-la em combate é outra bem diferente. Assumir o comando de uma divisão que tenha sido aniquilada e restaurar seu moral e espírito de luta é ainda outra.
Quando a tarefa é selecionar um novo gerente de vendas regional, o executivo responsável deve, de pronto, saber qual é o cerne do trabalho a ser realizado: por exemplo, seria recrutar e treinar novos vendedores tendo em vista que a maior parte da força de vendas atual está perto de se aposentar? Ou seria estabelecer-se em novos mercados, tendo em vista que os produtos da empresa, embora tenham um bom desempenho com indústrias mais antigas da região, não conseguem entrar em mercados novos e em crescimento? Ou seira para estabelecer uma presença de mercado para os novos produtos da empresa, uma vez que o grosso das vendas ainda provém de produtos com mais de vinte e cinco anos desde o seu lançamento? Cada uma destas é uma tarefa distinta e exige pessoas diferentes.
2) Análise do currículo de várias pessoas potencialmente qualificadas
A palavra controle, aqui, é número. Qualificações formais são o critério mínimo. Sem isto, o candidato está automaticamente eliminado. Igualmente importante, pessoa e tarefa precisam ter encaixe perfeito. Para tomar uma decisão eficaz, o executivo deve considerar de três a cinco candidatos.
3) Reflexão profunda sobre como analisar candidatos
Se um executivo tiver estudado a tarefa, terá total compreensão daquilo que uma nova pessoa precisará para fazer, com alta prioridade e esforço concentrado. A questão central não é: "O que será que este ou aquele candidato poderá fazer, ou não?". E sim: "Quais são os pontos fortes de cada um? Estas seriam as virtudes certas para a tarefa?". Pontos fracos são limitações que, naturalmente, poderão eliminar um candidato. Por exemplo, a pessoa poderá ter excelente qualificação para os aspectos técnicos do cargo, mas se a tarefa exigir, acima de tudo, capacidade de agregar a equipe e esta qualificação estiver ausente, então o encaixe não se ajusta.
Contudo, executivos eficazes não começam procurando pontos fracos. Não se pode construir um bom desempenho com base em deficiências, mas apenas em pontos fortes. Tanto Marshall quanto Sloan eram homens altamente exigentes mas ambos tinham consciência de que o que interessa é a capacidade de cumprir tarefa. Se isto existe, a empresa poderá sempre suprir o restante. Se não existe, todo o resto é inútil.
Se, por exemplo, uma divisão precisava de um oficial para uma tarefa de treinamento, Marshall procurava pessoas que seriam capazes de transformar recrutas em soldados. Em geral, quem se destacava nesta área tinha sérias deficiências em outras. Um era particularmente ineficaz como comandante tático e era um desastre quando a discussão era estratégia. Outro tinha a língua solta e sempre se enrolava com a imprensa. Um terceiro era vaidoso, arrogante e egocêntrico, além de se desentender sempre com seu oficial superior. Mas não importa. ele era bom no treinamento de recrutas? Se a resposta fosse sim - e especialmente se a resposta fosse "ele é o melhor" - , o posto era dele.
Ao selecionar membros de seu gabinete, Franklin Roosevelt e Harry Truman sempre diziam: "Não me falem de suas deficiências. Primeiro digam-me o que cada um deles é capaz de fazer.". Pode não ser coincidência que este dois presidentes tenham formado os gabinetes mais fortes da história americana do século vinte.
4) Conversa sobre os candidatos com diversas pessoas coma quais eles trabalharam
A avaliação de um só executivo é inútil. Porque todos têm primeiras impressões, preconceitos, gostos e manias. É preciso ouvir as outras pessoas para descobrir o que pensam. Quando os militares escolhem um general ou a Igreja Católica seleciona um bispo, este tipo de discussão extensa é um passo formal do processo seletivo. Executivos competentes fazem isto informalmente. Herman Abs, ex-presidente do Deutsche Bank, selecionou mais executivos de sucesso nos seus últimos anos do que qualquer outro. Ele escolheu pessoalmente a maioria dos gerentes de primeira linha responsáveis pelo milagre econômico alemão o pós-guerra, tendo discutido cada um deles com três ou quatro ex-chefes seus ou colegas.
5) Depois que o candidato selecionado estiver no posto por três ou quatro meses, deve estar focado nas demandas daquele trabalho, e não nas exigências das tarefas anteriores. É responsabilidade do executivo chamar esta pessoa e dizer: "Você agora tem sido o gerente regional de vendas por três meses. O que precisa fazer para er um sucesso em seu novo emprego? Pense sobre isto e me retorne aqui em uma semana ou dez dias com suas reflexões por escrito. Mas eu posso lhe adiantar agora: as coisas que você fez para conseguir esta promoção são, quase com certeza, as coisas erradas para ser feitas agora.".
Se esta etapa não for cumprida, não se pode culpar o candidato por se desempenhar abaixo do esperado. O executivo deve culpar a si próprio. O executivo falhou em cumprir suas obrigações como gerente.
A principal causa de promoções que não dão certo - e, nos EUA, Drucker chegoua dizer não conhecer maior desperdício na administração - é a falta de análise, e de ajuda para os outros analisarem, das exigências do novo emprego. Um caso típico é o de um ex-aluno de Drucker, que lhe telefonara quase em prantos: "Consegui minha primeira grande chance há um ano", dissera ele. "Minha empresa me nomeou gerente de engenharia. Agora, estou sendo demitido. Isto apesar de eu ter feito um trabalho melhor do que jamais havia sido feito. Criei três novos produtos bem-sucedidos que estão sendo patenteados.".
É apenas humano que diga-se para si mesmo: "Devo ter feito algo certo, ou não teriam me dado uma baita promoção. Portanto, devo continuar fazendo mais do que vinha fazendo antes de ser promovido.". Para a maioria das pessoas, não é intuitivamente óbvio que um trabalho novo e diferente requeira um comportamento novo e diferente. Há quase noventa anos, um chefe de Drucker lhe fez um desafio quatro meses após tê-lo promovido para um cargo com responsabilidades maiores. Até que o chamasse, Drucker dizia continuar fazendo o mesmo de antes. É mérito do chefe ter percebido que era responsabilidade sua despertar Drucker para o fato de que o novo emprego significa comportamento, foco e relacionamentos diferentes.
As decisões de alto risco
Ainda que os executivos sigam todos estes passos, algumas de suas decisões sobre pessoas ainda serão malsucedidas. Estas são em sua maioria, as decisões de alto risco que, apesar de tudo, devem ser tomadas.
Existe, por exemplo, um risco alto envolvido na escolha de gerentes em organizações profissionais - em um laboratório de pesquisas, por exemplo, ou um departamento jurídico corporativo ou de engenharia. Profissionais não aceitam de imediato trabalhar para um chefe cujas credenciais na área eles não respeitem. Ao escolher um gerente de engenharia, as opções, portanto, ficam limitadas aos engenheiros mais reconhecidos do departamento. No entanto, não existe uma correlação ( a não ser negativa ) entre desempenho como engenheiro operacional e desempenho como gerente. Isto é verdade, também, em grande parte, quando um gerente operacional de alto desempenho ganha uma promoção para ocupar um cargo de primeira linha na sede da empresa - ou um profissional de escritório é transferido para uma posição de linha de frente. Por uma questão de temperamento, nem sempre o pessoal que exerce funções operacionais está habilitado a se submeter a pressões, frustrações e relacionamentos do trabalho de escritório, e vice-versa. Um excepcional gerente regional de vendas poderá tornar-se totalmente ineficaz se for promovido para um cargo de pesquisa de mercado, planejamento de vendas ou gestão de preços.
Não se sabe anida como testar ou predizer se o temperamento de uma pessoa será adequado a um novo ambiente de trabalho. Somente a experiência poderá ajudar o executivo nesta tarefa. Se uma transferência de um tipo de trabalho para outro não der certo, o executivo que tomou a decisão deve remover o empregado inadaptado, e rápido. Mas este executivo também deve dizer: "Cometi um erro e minha responsabilidade é corrigi-lo.". Manter pessoas inadaptadas em um posto para o qual foram nomeadas, mas cujo trabalho não conseguem fazer, não significa estar sendo um chefe bonzinho, e, sim, cruel. Mas também não há razão para demitir pessoas. A empresa sempre poderá usar um bom engenheiro, um bom analista e um bom gerente de vendas. O curso adequado de ação - e isto funciona na maioria das vezes - consiste em oferecer ao profissional inadaptado o retorno a seu antigo posto ou seu equivalente.
Decisões sobre pessoas podem falhar também porque o posto pode ter se tornado aquilo que, há cento e noventa anos, um velho capitão de navio do estado norte-americanos da Nova Inglaterra chamaria de fazedor de viúvas. Quando um veleiro, por mais bem concebido e construído que fosse, começava a sofrer acidentes fatais, seus proprietários não modificaram o projeto nem o reconstruíam. Apenas se livraram dele o mais rápido possível.
Fazedores de viúvas - isto é, empregos que consistentemente derrotam até os melhores profissionais - geralmente surgem quando uma empresa cresce e muda rapidamente. Por exemplo, nos anos sessenta e no começos dos setenta, o cargo de vice-presidente internacional de bancos americanos se tornou um fazedor de viúvas. Historicamente, sempre havia sido uma posição fácil de preencher. Na verdade, por muito tempo foi considerado um cargo em que os bancos poderiam colocar gerentes de segunda linha e, ainda assim, esperar deles um bom desempenho. Então, repentinamente, este trabalho começou a derrotar um gerente após o outro. O que havia acontecido, e agora é possível entender olhando para trás, é que a atividade internacional, rapidamente e sem aviso, se tornou uma parte integral do negócio rotineiro dos principais bancos e de seus clientes corporativos. O que, até então era um trabalho fácil se tornou, literalmente, um não emprego que pessoa alguma era capaz de exercer.
Sempre que um cargo derrota duas pessoas seguidas - pessoas que haviam se destacado em suas tarefas anteriores - , a empresa tem em mãos um fazedor de viúvas. Quando isto acontece, um executivo responsável não deve recorrer a um headhunter e pedir um gênio universal. Em vez disto, deve eliminar o cargo. Qualquer cargo em que pessoas comuns e competentes não sejam capazes de fazer um bom trabalho não poderá ser preenchido. A não ser que seja modificado, o posto irá, previsivelmente, derrotar o terceiro candidato, da mesma forma que seus antecessores.
Tomar as decisões certas sobre pessoas é a maneira mais apurada de se controlar bem uma organização. Estas decisões revelam o grau de competência do corpo gerencial, seus valores e se levam ou não seu trabalho a sério. Não importa o quanto os gerentes tentem manter suas decisões em sigilo - e alguns ainda se esforçam neste sentido - , as decisões sobre pessoas não podem ser escondidas. Elas são eminentemente visíveis.
Os executivos geralmente não conseguem julgar se um movimento estratégico é sábio. E nem estão necessariamente interessados. Uma reação comum é: "Nem sei porque estamos comprando esta empresa na Austrália, mas isto não irá interferir no que estamos fazendo aqui, em Fort Worth.". Contudo, quando os mesmos executivos leem que "Joe Smith foi nomeado controller da divisão XYZ", geralmente conhecem Joe muito melhor que a gerência de primeira linha. Estes executivos devem ser capazes de afirmar: "Joe merece a promoção. Ele foi uma excelente escolha. É exatamente a pessoa de que a divisão precisa para ter os controles apropriados ao seu rápido crescimento.".
Se, no entanto, Joe tiver sido promovido por ser um político, todos saberão. E também dirão para si mesmos: "Muito bem. Esta é a maneira de se crescer nesta empresa.". Eles desprezarão seus gerentes por tentar transformá-los em políticos, mas, no final, ou pedirão demissão ou se transformarão eles próprios em políticos. Como sabe-se há muito, as pessoas na organização tendem a se comportar do modo como se comportam aqueles que são recompensados. E, quando as recompensas se destinarem aos empregados de baixos desempenho, bajuladores e espertos, a organização como um todo logo entrará em declínio por seu baixo desempenho, bajulação e esperteza.
Os executivos que não fizerem um esforço para tomar decisões certas sobre pessoas arriscam muito mais do que um baixo desempenho. Arriscam a reputação de sua organização. Outras informações podem ser obtidas no livro As fronteiras da administração, de autoria de Peter F. Drucker.
Mais em:
https://administradores.com.br/artigos/gest%C3%A3o-de-pessoas-recrutamento-certo-versus-bajula%C3%A7%C3%A3o-e-esperteza .
Quando indicava alguém para ser general de divisão para a Segunda Guerra Mundial, George Marshall sempre olhava antes qual era a natureza das tarefas durante os dois anos seguintes. Desenvolver uma divisão de exército e treiná-la é uma tarefa. Liderá-la em combate é outra bem diferente. Assumir o comando de uma divisão que tenha sido aniquilada e restaurar seu moral e espírito de luta é ainda outra.
Quando a tarefa é selecionar um novo gerente de vendas regional, o executivo responsável deve, de pronto, saber qual é o cerne do trabalho a ser realizado: por exemplo, seria recrutar e treinar novos vendedores tendo em vista que a maior parte da força de vendas atual está perto de se aposentar? Ou seria estabelecer-se em novos mercados, tendo em vista que os produtos da empresa, embora tenham um bom desempenho com indústrias mais antigas da região, não conseguem entrar em mercados novos e em crescimento? Ou seira para estabelecer uma presença de mercado para os novos produtos da empresa, uma vez que o grosso das vendas ainda provém de produtos com mais de vinte e cinco anos desde o seu lançamento? Cada uma destas é uma tarefa distinta e exige pessoas diferentes.
2) Análise do currículo de várias pessoas potencialmente qualificadas
A palavra controle, aqui, é número. Qualificações formais são o critério mínimo. Sem isto, o candidato está automaticamente eliminado. Igualmente importante, pessoa e tarefa precisam ter encaixe perfeito. Para tomar uma decisão eficaz, o executivo deve considerar de três a cinco candidatos.
3) Reflexão profunda sobre como analisar candidatos
Se um executivo tiver estudado a tarefa, terá total compreensão daquilo que uma nova pessoa precisará para fazer, com alta prioridade e esforço concentrado. A questão central não é: "O que será que este ou aquele candidato poderá fazer, ou não?". E sim: "Quais são os pontos fortes de cada um? Estas seriam as virtudes certas para a tarefa?". Pontos fracos são limitações que, naturalmente, poderão eliminar um candidato. Por exemplo, a pessoa poderá ter excelente qualificação para os aspectos técnicos do cargo, mas se a tarefa exigir, acima de tudo, capacidade de agregar a equipe e esta qualificação estiver ausente, então o encaixe não se ajusta.
Contudo, executivos eficazes não começam procurando pontos fracos. Não se pode construir um bom desempenho com base em deficiências, mas apenas em pontos fortes. Tanto Marshall quanto Sloan eram homens altamente exigentes mas ambos tinham consciência de que o que interessa é a capacidade de cumprir tarefa. Se isto existe, a empresa poderá sempre suprir o restante. Se não existe, todo o resto é inútil.
Se, por exemplo, uma divisão precisava de um oficial para uma tarefa de treinamento, Marshall procurava pessoas que seriam capazes de transformar recrutas em soldados. Em geral, quem se destacava nesta área tinha sérias deficiências em outras. Um era particularmente ineficaz como comandante tático e era um desastre quando a discussão era estratégia. Outro tinha a língua solta e sempre se enrolava com a imprensa. Um terceiro era vaidoso, arrogante e egocêntrico, além de se desentender sempre com seu oficial superior. Mas não importa. ele era bom no treinamento de recrutas? Se a resposta fosse sim - e especialmente se a resposta fosse "ele é o melhor" - , o posto era dele.
Ao selecionar membros de seu gabinete, Franklin Roosevelt e Harry Truman sempre diziam: "Não me falem de suas deficiências. Primeiro digam-me o que cada um deles é capaz de fazer.". Pode não ser coincidência que este dois presidentes tenham formado os gabinetes mais fortes da história americana do século vinte.
4) Conversa sobre os candidatos com diversas pessoas coma quais eles trabalharam
A avaliação de um só executivo é inútil. Porque todos têm primeiras impressões, preconceitos, gostos e manias. É preciso ouvir as outras pessoas para descobrir o que pensam. Quando os militares escolhem um general ou a Igreja Católica seleciona um bispo, este tipo de discussão extensa é um passo formal do processo seletivo. Executivos competentes fazem isto informalmente. Herman Abs, ex-presidente do Deutsche Bank, selecionou mais executivos de sucesso nos seus últimos anos do que qualquer outro. Ele escolheu pessoalmente a maioria dos gerentes de primeira linha responsáveis pelo milagre econômico alemão o pós-guerra, tendo discutido cada um deles com três ou quatro ex-chefes seus ou colegas.
5) Depois que o candidato selecionado estiver no posto por três ou quatro meses, deve estar focado nas demandas daquele trabalho, e não nas exigências das tarefas anteriores. É responsabilidade do executivo chamar esta pessoa e dizer: "Você agora tem sido o gerente regional de vendas por três meses. O que precisa fazer para er um sucesso em seu novo emprego? Pense sobre isto e me retorne aqui em uma semana ou dez dias com suas reflexões por escrito. Mas eu posso lhe adiantar agora: as coisas que você fez para conseguir esta promoção são, quase com certeza, as coisas erradas para ser feitas agora.".
Se esta etapa não for cumprida, não se pode culpar o candidato por se desempenhar abaixo do esperado. O executivo deve culpar a si próprio. O executivo falhou em cumprir suas obrigações como gerente.
A principal causa de promoções que não dão certo - e, nos EUA, Drucker chegoua dizer não conhecer maior desperdício na administração - é a falta de análise, e de ajuda para os outros analisarem, das exigências do novo emprego. Um caso típico é o de um ex-aluno de Drucker, que lhe telefonara quase em prantos: "Consegui minha primeira grande chance há um ano", dissera ele. "Minha empresa me nomeou gerente de engenharia. Agora, estou sendo demitido. Isto apesar de eu ter feito um trabalho melhor do que jamais havia sido feito. Criei três novos produtos bem-sucedidos que estão sendo patenteados.".
É apenas humano que diga-se para si mesmo: "Devo ter feito algo certo, ou não teriam me dado uma baita promoção. Portanto, devo continuar fazendo mais do que vinha fazendo antes de ser promovido.". Para a maioria das pessoas, não é intuitivamente óbvio que um trabalho novo e diferente requeira um comportamento novo e diferente. Há quase noventa anos, um chefe de Drucker lhe fez um desafio quatro meses após tê-lo promovido para um cargo com responsabilidades maiores. Até que o chamasse, Drucker dizia continuar fazendo o mesmo de antes. É mérito do chefe ter percebido que era responsabilidade sua despertar Drucker para o fato de que o novo emprego significa comportamento, foco e relacionamentos diferentes.
As decisões de alto risco
Ainda que os executivos sigam todos estes passos, algumas de suas decisões sobre pessoas ainda serão malsucedidas. Estas são em sua maioria, as decisões de alto risco que, apesar de tudo, devem ser tomadas.
Existe, por exemplo, um risco alto envolvido na escolha de gerentes em organizações profissionais - em um laboratório de pesquisas, por exemplo, ou um departamento jurídico corporativo ou de engenharia. Profissionais não aceitam de imediato trabalhar para um chefe cujas credenciais na área eles não respeitem. Ao escolher um gerente de engenharia, as opções, portanto, ficam limitadas aos engenheiros mais reconhecidos do departamento. No entanto, não existe uma correlação ( a não ser negativa ) entre desempenho como engenheiro operacional e desempenho como gerente. Isto é verdade, também, em grande parte, quando um gerente operacional de alto desempenho ganha uma promoção para ocupar um cargo de primeira linha na sede da empresa - ou um profissional de escritório é transferido para uma posição de linha de frente. Por uma questão de temperamento, nem sempre o pessoal que exerce funções operacionais está habilitado a se submeter a pressões, frustrações e relacionamentos do trabalho de escritório, e vice-versa. Um excepcional gerente regional de vendas poderá tornar-se totalmente ineficaz se for promovido para um cargo de pesquisa de mercado, planejamento de vendas ou gestão de preços.
Não se sabe anida como testar ou predizer se o temperamento de uma pessoa será adequado a um novo ambiente de trabalho. Somente a experiência poderá ajudar o executivo nesta tarefa. Se uma transferência de um tipo de trabalho para outro não der certo, o executivo que tomou a decisão deve remover o empregado inadaptado, e rápido. Mas este executivo também deve dizer: "Cometi um erro e minha responsabilidade é corrigi-lo.". Manter pessoas inadaptadas em um posto para o qual foram nomeadas, mas cujo trabalho não conseguem fazer, não significa estar sendo um chefe bonzinho, e, sim, cruel. Mas também não há razão para demitir pessoas. A empresa sempre poderá usar um bom engenheiro, um bom analista e um bom gerente de vendas. O curso adequado de ação - e isto funciona na maioria das vezes - consiste em oferecer ao profissional inadaptado o retorno a seu antigo posto ou seu equivalente.
Decisões sobre pessoas podem falhar também porque o posto pode ter se tornado aquilo que, há cento e noventa anos, um velho capitão de navio do estado norte-americanos da Nova Inglaterra chamaria de fazedor de viúvas. Quando um veleiro, por mais bem concebido e construído que fosse, começava a sofrer acidentes fatais, seus proprietários não modificaram o projeto nem o reconstruíam. Apenas se livraram dele o mais rápido possível.
Fazedores de viúvas - isto é, empregos que consistentemente derrotam até os melhores profissionais - geralmente surgem quando uma empresa cresce e muda rapidamente. Por exemplo, nos anos sessenta e no começos dos setenta, o cargo de vice-presidente internacional de bancos americanos se tornou um fazedor de viúvas. Historicamente, sempre havia sido uma posição fácil de preencher. Na verdade, por muito tempo foi considerado um cargo em que os bancos poderiam colocar gerentes de segunda linha e, ainda assim, esperar deles um bom desempenho. Então, repentinamente, este trabalho começou a derrotar um gerente após o outro. O que havia acontecido, e agora é possível entender olhando para trás, é que a atividade internacional, rapidamente e sem aviso, se tornou uma parte integral do negócio rotineiro dos principais bancos e de seus clientes corporativos. O que, até então era um trabalho fácil se tornou, literalmente, um não emprego que pessoa alguma era capaz de exercer.
Sempre que um cargo derrota duas pessoas seguidas - pessoas que haviam se destacado em suas tarefas anteriores - , a empresa tem em mãos um fazedor de viúvas. Quando isto acontece, um executivo responsável não deve recorrer a um headhunter e pedir um gênio universal. Em vez disto, deve eliminar o cargo. Qualquer cargo em que pessoas comuns e competentes não sejam capazes de fazer um bom trabalho não poderá ser preenchido. A não ser que seja modificado, o posto irá, previsivelmente, derrotar o terceiro candidato, da mesma forma que seus antecessores.
Tomar as decisões certas sobre pessoas é a maneira mais apurada de se controlar bem uma organização. Estas decisões revelam o grau de competência do corpo gerencial, seus valores e se levam ou não seu trabalho a sério. Não importa o quanto os gerentes tentem manter suas decisões em sigilo - e alguns ainda se esforçam neste sentido - , as decisões sobre pessoas não podem ser escondidas. Elas são eminentemente visíveis.
Os executivos geralmente não conseguem julgar se um movimento estratégico é sábio. E nem estão necessariamente interessados. Uma reação comum é: "Nem sei porque estamos comprando esta empresa na Austrália, mas isto não irá interferir no que estamos fazendo aqui, em Fort Worth.". Contudo, quando os mesmos executivos leem que "Joe Smith foi nomeado controller da divisão XYZ", geralmente conhecem Joe muito melhor que a gerência de primeira linha. Estes executivos devem ser capazes de afirmar: "Joe merece a promoção. Ele foi uma excelente escolha. É exatamente a pessoa de que a divisão precisa para ter os controles apropriados ao seu rápido crescimento.".
Se, no entanto, Joe tiver sido promovido por ser um político, todos saberão. E também dirão para si mesmos: "Muito bem. Esta é a maneira de se crescer nesta empresa.". Eles desprezarão seus gerentes por tentar transformá-los em políticos, mas, no final, ou pedirão demissão ou se transformarão eles próprios em políticos. Como sabe-se há muito, as pessoas na organização tendem a se comportar do modo como se comportam aqueles que são recompensados. E, quando as recompensas se destinarem aos empregados de baixos desempenho, bajuladores e espertos, a organização como um todo logo entrará em declínio por seu baixo desempenho, bajulação e esperteza.
Os executivos que não fizerem um esforço para tomar decisões certas sobre pessoas arriscam muito mais do que um baixo desempenho. Arriscam a reputação de sua organização. Outras informações podem ser obtidas no livro As fronteiras da administração, de autoria de Peter F. Drucker.
Mais em:
https://administradores.com.br/artigos/gest%C3%A3o-de-pessoas-recrutamento-certo-versus-bajula%C3%A7%C3%A3o-e-esperteza .
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