Produtividade: são muitos caciques para poucos índios

Nos Estados Unidos da América ( EUA ), hoje, os empregados administrativos ( white-collar workers )  - os trabalhadores dos colarinhos brancos - superam substancialmente em número os trabalhadores de chão de fábrica, ou operários ( blue-collar-workers ) - os trabalhadores dos colarinhos azuis. Além disto, absorvem uma parcela ainda maior da folha salarial. Eles são responsáveis, por exemplo, por quase dois terços dos custos totais de um hospital. Mesmo em indústrias tradicionais em que predominavam os trabalhadores de chão de fábrica, como a automobilística, o peso salarial dos trabalhadores administrativos hoje já é quase igual ao dos operários. Entretanto, poucos gerentes parecem estar muito preocupados com a produtividade dos primeiros. Seus pretextos: "Ninguém sabe como medi-la."

Isto não é verdade. As réguas disponíveis podem até ser pouco sofisticadas, mas são adequadas.

A mais útil delas é a proporção entre o número de unidades produzidas ( isto é, automóveis fabricados, ou pacientes-leitos-dias produzidos em um hospital, ou o número de empregados administrativos na folha de pagamentos - ou o número de horas trabalhadas e pagas por empregado administrativo ). Isto mede a posição competitiva de uma empresa ou indústria. Certamente, uma empresa, qualquer que seja a qualidade de seus produtos ou a reputação no mercado, estará em séria desvantagem competitiva se a produtividade de seus empregados administrativos mais baixa do que todos os outros concorrentes, nacionais ou estrangeiros. Esta proporção ainda permite identificar qualquer desvio de produtividade administrativa e suas causas. Isto porque, além da proporção entre a produção e o total de funcionários de escritório, geralmente é possível medir também, a proporção entre produção total e grupos da força de trabalho constituída por empregados administrativos. E esta régua indicará a quantidade de melhorias que é possível ter como objetivo com uma boa chance de sucesso. Não será possível conseguir ter números absolutos ou ideais, mas será possível comparar uma organização com outra. E, certamente, o que uma empresa fez a outra poderá sempre ter como meta a atingir ou a superar.

Finalmente, esta medição diz à Administração se uma empresa ou indústria está melhorando em termos de produtividade dos empregados administrativos ou se está perdendo terreno e, com isto, posição competitiva.

A maior parte - se não a totalidade - da diferença de mil e quinhentos dólares custos de mão de obra entre um automóvel pequeno fabricado nos EUA e outro fabricado no Japão pode ser atribuída a salários, benefícios e legislação trabalhista, e não a qualquer diferença em produtividade. Mas o Japão produz mais automóveis por cem empregados administrativos do que os EUA. E não é difícil descobrir onde está a diferença. As fábricas americanas não empregam um número substancialmente maior de engenheiros por carro produzido e vendido dos que os japoneses. Empregam menos - e talvez excessivamente pouco - funcionários administrativos para atender a revendedores e clientes. Mas Detroit emprega muito mais empregados, supervisores e gerentes de escritório em manutenção de arquivos, elaboração de relatórios e controles. Em vez de informação, eles produzem papeis. Esta é uma doença persistente, mas tem cura.

A medição da produtividade dos empregados administrativos tem sido o verdadeiro segredo d abem sucedida e lucrativa cadeia de hospitais. "Quando tomamos conhecimento de que um hospital está à venda, estudamos cuidadosamente sua base de empregados, seu corpo médico e seus equipamentos", explica o principal executivo de uma rede hospitalar. "Se identificamos que o hospital está abaixo do padrão, não nos interessamos. Mas sete em cada dez hospitais acabam tendo dificuldade, em consequência da baixa produtividade dos empregados administrativos. E, uma vez identificada esta doença, não é muito difícil curá-la. Quando compramos um hospital, esperamos que ele atinja uma produtividade dos empregados administrativos dentro da média de nossas unidades no período de um ano a um ano e meio. Isto ainda é pouco, se comparado a nossos hospitais mais bem administrados, mas geralmente é o suficiente para transformar prejuízos em lucro.".

A proporção entre produção e empregados administrativos também permite a comparação do passado com o presente e o estabelecimento de metas para o futuro.

Saber se a produtividade dos empregados administrativos está aumentando ou diminuindo é especialmente importante para acompanhar o crescimento de uma empresa ( ou indústria ). Em um negócio de crescimento rápido, o número de operários geralmente sobe na mesma proporção da produção, enquanto outras coisas - como tecnologia e equipamentos de produção - se mantêm iguais. Mas o número de empregados administrativos deve aumentar muito mais lentamente do que a produção e as vendas, talvez em um ritmo cinquenta por cento menor. Se o crescimento for maior ou tão rápido quanto o das vendas ou da produção, o negócio corre o risco de se tornar tão competitivo, e no curto prazo. em geral, a perda de produtividade dos empregados administrativos é o primeiro alerta ( altamente confiável ) de um ataque competitivo do que uma empresa que combina liderança de mercado com produtividade não competitiva de empregados administrativos. é uma situação que propicia o ataque à empresa, mas não lhe dá meios de defesa.

Na verdade, a produtividade dos empregados administrativos, como qualquer produtividade, deve sempre aumentar consistentemente. Se isto não ocorrer, ela logo diminuirá. a produtividade dos empregados administrativos, portanto, exige uma meta de melhoria contínua e os meios de monitorar seu progresso nesta direção. Também isto é fornecido, sem sofisticação, mas adequadamente, pela medição da proporção entre produção e o número de empregados administrativos.

Existem três outras medições de produtividade dos empregados administrativo extremamente úteis. Elas podem ser comparadas às medições de pressão arterial e peso do corpo humano à medida que envelhece: elas fornecem alertas prematuros das mais comuns, perigosas e degenerativas tendências.

A primeira delas é o período necessário para que um novo mercado produto ou serviço seja desenvolvido com sucesso e introduzido no mercado. Talvez este seja o principal fator a determinar o sucesso, especialmente se comparados à concorrência interna e internacional, introduzidos em determinado período. Esta medição também é o critério de eficácia mais facilmente disponível com o qual o recurso mais caro, o trabalhador especializado, realmente funciona.

A segunda, estritamente relacionada à primeira, leva em conta que existem vários novos produtos e serviços de sucesso, especialmente se comparados à concorrência interna e internacional, introduzidos em determinado período. Esta também é uma medida de produtividade de empregados administrativos e, particularmente de mão de obra especializada. Mais de uma vez, as manufaturas americanas sofreram grande deterioração neste quesito nos últimos cinquenta ou cinquenta e cinco anos quando se comparam os números atuais aos períodos anteriores e à concorrência estrangeira ( indústria alemã ou japonesa, ou Sony, por exemplo ). em contraste, esta provavelmente é a área em que a indústria americana de maior sucesso competitivo, a de serviços financeiros, teve grande melhoria tanto em relação a seu desempenho anterior quanto em relação à concorrência estrangeira.

E a terceira diz respeito ao número de pessoas que trabalham em atividades de apoio, especialmente ao número de níveis gerenciais necessários para determinada produção. Idealmente, nenhum dos dois, especialmente os níveis gerenciais, deve crescer em paralelo à produção. Talvez, nas organizações modernas, ambos devam decrescer, uma vez que existe algo como uma economia de escala da informação, assim como existem economias de escala da produção. Mas, certamente, se os serviços de escritório e os níveis gerenciais crescem tão rápido quanto a produção, para não dizer mais rápido, isto significa que a empresa não consegue ter gestão sobre a produtividade de seus empregados administrativos e que, em breve, perderá a força competitiva.

Nenhuma destas coisas é particularmente nova ou sofisticada. Grandes varejistas americanos conhecem o número de clientes servidos por vendedor e o número de vendas realizadas desde os tempos em que a Sears, Roebuck introduziu estas medições de produtividade por volta dos anos trinta. Isto explica por que esta grande varejista americana ainda tem maior produtividade que as concorrentes, com exceção da britânica Marks & Spencer. Na Bell laboratories, a produtividade dos cientistas e engenheiros é avaliada de forma sistemática há anos.

No entanto, os administradores americanos, em sua maioria, e praticamente a totalidade das discussões públicas não dão qualquer atenção à produtividade dos empregados administrativos. O foco é nos operários. A melhoria da produtividade dos trabalhadores de chão de fábrica é, naturalmente, importante e já deveria estar acontecendo há muito tempo. Mas esta é uma ação de retaguarda. Não é possível competir com as multidões de operários jovens, de baixo nível salarial dos países em desenvolvimento, por meio de sua produtividade, não importa o quanto seja grande a capacidade de melhorá-la. A única vantagem competitiva que os EUA - e todos os outros países desenvolvidos - podem conseguir é tornar produtivos seus recursos mais abundantes: pessoas com longos anos de estudo que estão disponíveis para trabalhos administrativos. Nas últimas décadas do século vinte e durante uma boa parte do século vinte e um, a batalha competitiva será vencida ou perdida pela produtividade dos empregados administrativos. Outras informações podem ser obtidas no livro As fronteiras da administração, de autoria de Peter F. Drucker.

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