Gestão de pessoas: status, autoridade, responsabilidade, remuneração e oportunidades de promoção

Nenhuma função mudará tanto na próxima década quanto a de supervisor de primeira linha, na fábrica e no escritório. Poucas pessoas na força de trabalho estão menos preparadas para as mudanças e menos propensas a aceitá-las.

A automação é uma das forças que vêm alterando significativamente o papel do supervisor. Em um processo automatizado, os trabalhadores não podem ser supervisionados. Cada trabalhador deve ter um bom controle do processo, entendê-lo, saber como programar as máquinas pelas quais é responsável e como ajustá-las. Em um processo de informação e de treinamento contínuo. precisa de alguém que lhe assegure que as partes e os suprimentos cheguem no tempo certo e na sequência apropriada. Precisa de coordenação com outras partes do processo.

A maior parte dos empregados que trabalham com processos de classificação e arquivamento tem pouca dificuldade de adaptação á automação. O mesmo não se pode dizer de seus supervisores. quando a Nissan robotizou sua enorme planta de montagem de automóveis, localizada próximo a Yokohama, os empregados que trabalhavam com processos de classificação e arquivamento tiveram pouca dificuldade de adaptação, mas praticamente todos os supervisores tiveram de ser transferidos para unidades tradicionais. Os supervisores administrativos poderão encontrar dificuldades ainda maiores e mais complexas.

Igualmente traumáticas serão as mudanças nas relações industriais - especialmente no trabalho de chão de fábrica. Elas ameaçam a autoridade do supervisor e sua autoimagem. As empresas que introduziram círculos de qualidade esperavam encontrar resistência de seus operários; não encontraram nenhuma. Mas os supervisores resistiram fortemente. O conceito do círculo da qualidade é de que o operador de máquina conhece mais seu trabalho do que qualquer outra pessoa. O que restaria, então, da autoridade do supervisor?

Pior ainda: em círculos de qualidade e em todos os programas semelhantes, os empregados que cuidam de processos de classificação e arquivamento trabalham diretamente com os demais funcionários administrativos, do controle de qualidade, engenharia industrial, planejamento da produção e manutenção. Entretanto, para o supervisor tradicional da indústria americana, por exemplo, o controle do supervisor, transferindo poder para o operário: benefícios flexíveis, opções de compra de ações, bônus de produtividade, participação nos lucros, etc... Estas mudanças se baseiam na proposição de que o trabalhador deve assumir responsabilidades, ter o controle e dar ordens, em vez de recebê-las.

No escritório, há um problema adicional: o crescente abismo entre gerações. Os superiores administrativos tendem a fazer parte do grupo mais velho da força de trabalho. E este grupo consiste, em grande parte, de pessoas que perderam promoções e que foram deixadas para trás durante a rápida expansão ocorrida nos últimos quinze a vinte anos. As pessoas a quem supervisionam são cada vez mais jovens e têm melhor educação. Em uma pesquisa recente, em uma empresa de seguros de atuação nacional, sobre a rotatividade excepcionalmente alta de empregados administrativos, as razões mais comuns para que os empregados pedissem demissão eram: "Meu supervisor não tinha educação suficiente" e "Meu supervisor queria que usássemos canetas-tinteiro e fui treinado para usar computadores e processadores de texto.".

Seria possível argumentar que o supervisor tradicional é um anacronismo e um empecilho á produtividade. Este argumento não é novo. A IBM, que dificilmente poderia ser chamada de empresa permissiva, aceitou há sessenta e cinco anos, quando aboliu a tradicional função de supervisor em suas fábricas e a substituiu por um gerente que não faz qualquer supervisão. O gerente da IBM é um professor, facilitador e assistente. Ele tem um mínimo de poder disciplinar e um máximo de responsabilidade pelas tarefas, pelas especificações de seu trabalho, pelos padrões de produção e pelo trabalho em equipe. O trabalho de supervisão em si na IBM é, em grande parte, assumido pelos próprios operários, homens e mulheres que são nomeados pelo próprio grupo como líderes de equipe e para quem o gerente é um apoiador e assistente.

Contudo, na maioria das empresas americanas, o supervisor continua atuando da mesma forma que atuava havia anos. É um chefe, embora pouco reste da autoridade e da responsabilidade que o cargo exigia há noventa anos, antes do surgimento dos sindicatos e de uma poderosa força de trabalho administrativo.

Nos últimos anos, a ~enfase em muitas empresa voltou para o treinamento do supervisor de primeira linha - e já não era sem tempo. Isto porque houve um aprendizado que o treinamento em novos processos de produção e novas relações industriais deve começar com o supervisor de primeira linha. Somente depois que eles forem treinados satisfatoriamente, será possível treinar o demais trabalhadores com sucesso. Por exemplo, onde quer que os círculos de qualidade tenham tido sucesso, antes de começar o treinamento dos demais empregados, foi feito um teste-piloto com os supervisores de primeira linha. Os círculos de qualidade se tornaram, portanto, o portanto, o programa e a ferramenta própria do supervisor ( como ocorre no Japão ). Quando os demais funcionários começaram a ser treinados, os supervisores já tinham aceitado os círculos da qualidade como um modo de obter reconhecimento e status.

Da mesma forma, em uma recente grande mudança para benefícios flexíveis, em uma unidade de produção em massa, a chave de seu eventual sucesso foram os supervisores de primeira linha e seu ativo envolvimento. Antes de se comprometer com a nova situação, a empresa encarregou os supervisores de trabalhar as especificidades da mudança. O grupo trabalhou por vários meses com consultores atuários, com quem desenvolveu alternativas, testou programas e estudou profundamente o que cada um significava em termos de impacto, de benefícios adicionais e / ou concessões para cada conjunto de empregados. Analisaram, também, o que as novas responsabilidades envolvidas em cada programa proposto significariam para os supervisores de primeira linha. Somente então, os gerentes sentaram com os sindicatos para discutir grandes mudanças de filosofia das relações trabalhistas e dos contratos de trabalho.

O treinamento necessário é para um papel diferente, e não para a reafirmação da tradicional função de supervisor. Para se beneficiar com as mudanças - tecnológicas, demográficas e nas relações industriais - , é preciso supervisores de primeira linha mais fortes, mais confiantes e mais responsáveis. É preciso fazer o que a IBM fez há sessenta e cinco anos, quando determinou que o trabalho de seus gerentes era fazer aflorar e colocar em uso os pontos fortes da força de trabalho: competência, conhecimento e capacidade de assumir responsabilidades. Isto não é ser permissivo. Pelo contrário, é ser exigente. Mas o que se exige são coisas bem diferentes do que a maioria das empresas americanas ( com o auxílio e o suporte de tradicionais acordos com sindicatos e de relações sindicais ) tem demandado dos supervisores de primeira linha.

Durante a Segunda Guerra Mundial, e logo após o seu término, o supervisor de primeira linha era o centro das preocupações das relações industriais. Por alguns poucos anos, pareceu, então, que os supervisores de primeira linha formariam um sindicato para se defender tanto da direção das empresas quanto dos sindicatos de empregados de escritório. Por este breve período, o corpo gerencial passou a prestar atenção no supervisor - em relação a seu treinamento, status e remuneração. No entanto, nos últimos oitenta anos, as empresas americanas, com algumas exceções, dão como certa a existência dos supervisores de primeira linha. Contudo, na década de noventa, a previsão era que este tipo de profissional iria se tornar novamente elemento crucial nas relações industriais. Com efeito, status, autoridade e responsabilidade do supervisor - assim como sua remuneração e oportunidades de promoção - poderão se tornar o mais difícil e preocupante problema de gestão de pessoas no trabalho. Outras informações podem ser obtidas no livro As fronteiras da administração, de autoria de Peter F. Drucker.

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