Administração: o crescimento de desafios, exigências e responsabilidades

Um artigo amplamente citado da revista da faculdade de administração da universidade de Harvard ( Harvard Business Review ), de setenta anos atrás, perguntava: "A gerência intermediária estaria obsoleta?" e respondia com um retumbante sim. Mas em vez de desaparecer ou, pelo menos, emagrecer, a gerência intermediária tem engordado substancialmente nos últimos anos. Em muitas empresas, o intermediário, entre o supervisor de primeira linha e a alta administração, tem crescido três ou quatro vezes mais rápido do que as vendas, antes mesmo do ajuste para compensar a inflação.

Este crescimento não se restringiu às grandes empresas, nas empresas de médio e pequeno porte, ele foi até provavelmente muito mais rápido, uma vez que, há setenta anos, muitas empresas nem tinham gerentes, exceto pelos membros da família proprietária do negócio. E não foram só as empresas. Também no governo, nas forças armadas e em instituições que visam ao lucro, não distribuem lucros ao sócios e são conhecidas como instituições sem fins lucrativos, apesar de não o serem na prática, esse crescimento também se mostrou acelerado - e até maior. Há setenta anos, hospitais comunitários de duzentos e cinquenta leitos tinham um administrador ( geralmente um médico aposentado ) e um diretor de enfermagem. Hoje, além destes, há também três ou quatro administradores adjuntos, um controller e mais uma meia dúzia de diretores - do laboratório médico, de radiologia, de fisioterapia, de nutrição, de processamento de dados e assim por diante. Um universidade que Peter F. drucker dizia ter conhecido tinha em mil novecentos e cinquenta, um presidente, um reitor, um reitor adjunto para estudantes, que também cuidava das matrículas, e um contador-chefe, que mantinha os livros em dia. As matrículas dobraram, de quinhentos para mil, mas o número de empregados administrativos aumentou seis vezes, com três vice-presidentes, quatro reitores e dezessete reitores-adjuntos,além de vice-presidentes adjuntos.

Parte deste crescimento é saudável. Há setenta anos, após vinte e cinco anos de taxas de natalidade muito baixas e vinte anos ( a partir de mil novecentos e vinte e nove ) de um baixo número de contratações e de promoções lentas, a gerência intermediária tinha uma carga de trabalho excessiva e era composta por gerentes idosos para o cargo. E, é claro, todas as instituições se expandiram enormemente a partir de então, com a população e a economia crescendo em ritmo acelerado. Boa parte deste crescimento foi imposta pela conjuntura externa. Dos três novos vice-presidentes de um hospital comunitário, um trabalha em tempo integral com relações trabalhistas, outro com regulações governamentais. E os negócios cresceram em complexidade e com novas exigências de desempenho. O computador, que a Harvard Business Review acreditava que tornaria a gerência intermediária obsoleta, gerou, em contrapartida, um grande número de novos postos gerenciais intermediários.

Entretanto, grande parte ( e talvez a mais importante ) deste crescimento decorreu, pura e simplesmente, da inflação. a inflação de nomes de cargos administrativos tem sido ainda mais severa nos últimos setenta anos do que a inflação monetária. Talvez o modelo britânico de descentralização de unidades básicas de saúde ( UBSs ) mais próximas do público, com um raio intermediário composta por unidades de pronto-atendimento ( UPAs ), com outro raio intermediário com centros regionais de  especialidades médicas ( CREs ) ( contendo noventa e cinco por cento dos casos resolvidos em âmbito pré-hospitalar ) e apenas cinco por cento dos casos sendo encaminhados para o centro hospitalar, contivesse esta escalada inflacionária. A inflação de cargos tem sido bem pior nas Forças Armadas e nas repartições de governos municipais, estaduais e federal.

A demografia forçou o crescimento rápido dos empregos e da nomenclatura de gerências intermediárias, especialmente nos últimos cinquenta anos, quando os baby boomers começaram a atuar como gerentes. À medida que as pessoas mais jovens iam entrando, em grande quantidade, nas organizações, os mais velhos tinham de ser promovidos para abrir seus lugares aos novos. E os salários iniciais para estas pessoas altamente educadas subiram, o que levou os mais velhos a erem aumentos proporcionais e novas nomenclaturas gerenciais para acompanhar este ritmo.

O resultado é que as gerências intermediárias, hoje, tendem a ter um excesso de profissionais, ao ponto de a obesidade ( e não só nos Estados Unidos da América - EUA. Na Europa, a situação provavelmente é pior ). Isto reduz significativamente a velocidade do processo decisório e torna as organizações cada vez mais incapazes de se adaptar às mudanças. O número de pessoas que são colocadas diante de desafios para produzir resultados é cada vez menor. Não foi apenas nas Forças Armadas que o crescimento deste tipo de apoio cresceu a ponto de deixar em segundo plano as tropas de combate e de empregar um número muito maior de pessoas. Muitas empresas, grandes ou pequenas, se tornaram igualmente burocráticas e sofrem de um grotesco excesso de peso na parte intermediária.

No entanto, até o final dos anos oitenta, a disponibilidade de jovens foi reduzida drasticamente quando a geração subsequente começou a substituir os filhos dos baby boomers nas escolas técnicas. Até o final da década, a disponibilidade de candidatos jovens a postos gerenciais estava trinta por cento menor do que esteve nos anos anteriores. Não apenas será cada vez mais fácil corrigir a barriga formada pela gerência intermediária, mas também cada vez mais importante. Manter o nível atual de empregos da gerência intermediária, para não falar em continuar com seu crescimento, levaria somente a um continuado aumento dos níveis de remuneração e à inflação de novas denominações para cargos gerenciais. O momento de começar a controlar o peso das gerências intermediárias é agora.

Uma das maneiras é reduzir pessoal redundante. À medida que os postos vão ficando vagos em virtude de aposentadoria, morte ou demissão, não se volte a preenchê-los automaticamente. Nem se faça uma análise. Deixe-se o posto vago por seis ou oito meses e se veja o que acontece. A não ser que haja um clamor gigantesco para a contratação de um substituto, elimine-se a vaga. As poucas empresas que agiram desta forma relataram que cerca de metade das vagas desapareceu depois de seis meses. Uma grande universidade que também seguiu esta fórmula teve resultados semelhantes.

Acima de tudo, use a redução de pessoal para diminuir o  número de níveis gerenciais. Nos últimos setenta anos, o número de níveis cresceu até mais rápido que os empregos de gerente intermediário. Na grande universidade que agora procura reduzir os níveis gerenciais, os níveis administrativos crescem duas vezes ais rápido que as vagas para empregados administrativos ( que, por sua vez, cresceu quase três vezes mais rápido que o total de matrículas ). E números deste tipo podem ser encontrados em muitas grandes empresas e também em laboratórios de pesquisa. Cada nível adicional, contudo, aumenta a rigidez e diminui a velocidade do processo decisório. E é uma lei da teoria da informação que cada retransmissor ( isto é, nível ) quebra a informação transmitida em duas partes e duplica o ruído. Os níveis devem crescer com muito mais vagar que as pessoas, se é que devem crescer.

A justificativa para este crescimento gerencial desaparecerá: daqui em diante, não haverá pessoas verdes que devem ser promovidas com rapidez para ocupar posições para as quais se encontram inadequadamente treinadas e que, então, não permanecerão no cargo por tempo suficiente para se tornar proficientes, pois logo serão promovidas novamente. Com a estrutura etária da população gerencial mudando rapidamente - a mediana foi acima de quarenta anos em mil novecentos e noventa, enquanto no anos oitenta era de pouco mais de trinta anos - , o prodígio de noventa dias em gerenciamento está prestes a ser substituído por pessoas com anos de experiência. Na verdade, será possível até mesmo ver o retorno da velha regra, segundo a qual as pessoas não estão preparadas para uma promoção, a não ser que já saibam o suficiente sobre o seu novo trabalho para, após um curto período, desempenhá-lo sem supervisão. E a amplitude de controle poderá, então, ser ampliada substancialmente, uma vez que os subordinados deverão assumir responsabilidades por seu autocontrole e pela comunicação para cima. Então, à medida que a dispensa de pessoal for criando vagas em determinado nível, alguém deverá extinguir este nível.

Uma segunda maneira de reduzir o inchaço da gerência intermediária e substituir a ampliação do trabalho por uma promoção. Nos últimos setenta anos, especialmente nos últimos cinquenta e cinco ou sessenta anos, as organizações foram quase forçadas a enfatizar as promoções. Até recentemente, em mil novecentos e sessenta, a tendência era que os gerentes seniores fossem já razoavelmente idosos na maioria das organizações. E, em consequência das baixas taxas de natalidade entre mil novecentos e vinte e cinco e mil novecentos e cinquenta e das taxas ainda mais baixas de promoções neste período, não existiam gerentes suficientes para ocupar estas posições ou substituir os que as deixavam. Isto sem falar nas eventuais necessidades de preenchimento de cargos intermediários em períodos de rápida expansão. Assim, de mil novecentos e sessenta em diante, foi preciso contar com os jovens assim que demonstrassem ser um promessa.

Contudo, para o curto prazo, os cargos estão todos ocupados. quantas oportunidades de promoção, por exemplo, haveria para o ansioso e brilhante vice-presidente, de trinta e um anos de idade, de um grande banco comercial, quando o vice-presidente sênior a quem ele se reporta trinta e oito anos,o vice-presidente executivo, quarenta e seis e o presidente, cinquenta anos de idade? Ou para seu colega na universidade, o reitor-adjunto, de vinte e nove anos de idade, cujo reitor tem trinta e quatro, o diretor, quarenta e cindo, e o presidente, quarenta e seis anos de idade? O único mode de se oferecer um senso de satisfação e de conquista a estes jovens gerentes e executivos - e mesmo para seus subordinados, ainda mais jovens - é tornar os cargos maiores, mais desafiadores, mais exigentes e mais independentes e, ao mesmo tempo, aumentar as transferências laterais para diferentes tarefas, em vez de promovê-lo como recompensa por um desempenho excepcional.

Há sessenta anos, foi inserida na avaliação de desempenho de gerentes a seguinte pergunta: "Será que estão preparados para uma promoção?" Agora, é preciso substituir esta pergunta por outra: será que estão preparados para um desafio maior e mais exigente e para o acréscimo de novas responsabilidades ao seu trabalho já existente? Outras informações podem ser obtidas no livro As fronteiras da administração, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em:

https://administradores.com.br/artigos/administra%C3%A7%C3%A3o-o-crescimento-de-desafios-exig%C3%AAncias-e-responsabilidades .