Gestão de pessoas: a análise do trabalho e as qualidades das pessoas

A administração científica, apesar de todo o seu sucesso mundial, não conseguiu resolver o problema da administração do trabalhador e do trabalho. E, como acontece com frequência na história das ideias, seus insights são apenas meio insights. Ela tem dois pontos cegos: um de engenharia e outro de filosofia. E o que ela não vê é tão importante quanto o que vê; na verdade, se não for possível ver onde a administração científica tem sido cega, é até possível que se percam os benefícios de sua visão genuína.

O primeiro desses pontos cegos é a crença de que, como se deve analisar o trabalho em seus movimentos componentes mais simples, também deve-se organizá-lo numa série de movimentos individuais, cada um executado, se possível, por um trabalhador individual. É possível que o próprio Taylor tenha percebido a necessidade de integrar; Harry Hopf decerto se deu conta dessa premência. porém, praticamente todos os outros autores - e todos os profissionais - veem no movimento individual a essência da boa organização do trabalho.

Isso é falsa lógica. Confunde o princípio da análise com o princípio da ação. Segregar e integrar são coisas diferentes. Confundir as duas  é extremamente acientífico. O princípio da ciência é a constatação de que a classificação, embora absolutamente necessária, não indica nada importante sobre a natureza do objeto classificado.

A crença em que o trabalho é mais bem desempenhado da maneira como é analisado também é péssima engenharia.

A melhor prova disso é a maior realização decorrente da aplicação dos conceitos basilares da administração científica: o alfabeto. Seu inventor, um funcionário anônimo numa cidade comercial semita há muito esquecida há mais de três mil e quinhentos anos, nunca receberá a medalha de outro do Congresso Internacional de Administração. Mas sua análise dos elementos básicos, simples e padronizados, subjacentes aos milhares de pictogramas, ideogramas, logogramas, sinais silábicos e marcas fonéticas das diferentes formas de escrita de seu tempo e sua substituição por duas dúzias de sinais capazes de expressar todos os sons e de transmitir toda as palavras e pensamentos foi pura administração científica - do mais alto nível. No entanto, o alfabeto seria não só totalmente inútil, mas também uma barreira completa à comunicação se fosse dito "ge-a-te-o" quando a intenção fosse dizer "gato", apenas por que é soletrada a palavra com essas quatro letras.

O trabalho de integrar letras em palavras não é simples. mesmo crianças com deficiência conseguem aprender as letras; porém, até as mais brilhantes têm dificuldade em dar o salto de "ge-a-te-o" para "gato". Com efeito, praticamente todas as dificuldades de leitura das crianças ( o maior problema do ensino fundamental ) se situam na integração das letras em palavras. Sebe-se que muita gente nunca aprende a fazer isso, mas aprende a reconhecer palavras e sílabas comuns - aprende pictogramas e ideogramas, em vez de letras. Mas o alfabeto não só triunfou, apesar da dificuldade de integração, como também fez da integração seu triunfo e sua verdadeira realização.

Finalmente, a confusão entre análise do trabalho e ação no trabalho é má interpretação das propriedades dos recursos humanos. A administração científica tem a pretensão de organizar o trabalho humano. Mas presume - sem qualquer tentativa de testar ou de validar a presunção - que o ser humano é uma máquina-ferramenta ( embora mal projetada ).

É absolutamente verdadeiro que temos de analisar o trabalho em seus elementos componentes. É inequívoco que é possível melhorar o trabalho melhorando a maneira como se executa cada uma das operações. Mas é simplesmente falso que, quanto mais o trabalho se limita ao movimento ou à operação individual, melhor o ser humano o executará. Isso não é verdade nem mesmo em relação à máquina-ferramenta. Afirmá-lo em relação ao ser humano é tolice. O ser humano não é bom nos movimentos individuais. Analisando como máquina-ferramenta, o ser humano é mal projetado. É preciso deixar de lado todo um conjunto de considerações, como vontade, personalidade, emoções, apetites, e alma. Ainda que se observe as pessoas apenas como recurso produtivo e somente do ponto de vista de engenheiros interessados exclusivamente em insumos e produtos, não há escolha a não se aceitar o fato de que a contribuição específica das pessoas é sempre executar muitos movimentos a serem integrados, equilibrados, controlados, medidos e avaliados. As operações individuais de fato devem ser analisadas, estudadas e melhoradas. Mas os recursos humanos serão empregados produtivamente apenas se o trabalho for composto de operações, se exigir e ativar as qualidades específicas das pessoas. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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Gestão de pessoas: a visão do administrador superando os pontos cegos

Administração de pessoal e relações humanas são temas de conversas e de escritos sempre que se discute a administração do trabalhador e do trabalho. São os temas com que se preocupa a administração de pessoal. Mas não são os conceitos subjacentes à efetiva administração do trabalhador e do trabalho na indústria americana. Esse conceito é a administração científica. a administração científica se concentra no trabalho. Sua essência é o estudo organizado do trabalho, a análise do trabalho em seus elementos mais simples e a melhoria sistemática do desempenho dos trabalhadores em cada um desses elementos. a administração científica conta não só com conceitos básicos, mas também com ferramentas e técnicas facilmente aplicáveis. E não tem dificuldade em comprovar suas contribuições. Seus resultados, na forma de maior produção, são visíveis e prontamente mensuráveis.

De fato, a administração científica é quase uma filosofia sistemática do trabalhador e do trabalho. No cômputo geral, talvez seja uma das contribuições mais poderosas e duradouras dos Estados Unidos para o pensamento ocidental. Enquanto durar a sociedade industrial, nunca será abandonada a ideia de que o trabalho humano pode ser estudado, analisado e aprimorado, pela atuação em suas partes elementares.

Como todos os grandes insights, seu maior mérito é a simplicidade em si. O ser humano trabalha há milhares de anos. E, obviamente, sempre se interessou em produzir mais com menos. Mas, até então, poucas pessoas observaram o trabalho humano de maneira sistemática, até que Frederick W. Taylor iniciou seus estudos, por volta de mil oitocentos e oitenta e cinco. O trabalho era considerado pressuposto e axiomático que pouco se questionem seus pressupostos. Portanto, a administração científica foi um dos maiores insights pioneiros e liberalizantes. Sem ela, na administração do trabalhador e do trabalho, nunca seria possível ir além de boas intenções, de exortações e de incitações para ir mais rápido. Embora suas conclusões se tenham revelado dúbias, seus conceitos são os fundamentos necessários para as reflexões e os estudos nesse campo.

A administração científica está estagnada há muito tempo. Ela é a mais antiga das três abordagens à administração do trabalhador e do trabalho; ela se desenvolveu junto com a nova profissão da engenharia nas últimas décadas do século dezenove. E também murchou primeiro. De mil oitocentos e noventa a mil novecentos e vinte, a administração científica produziu novos pensadores fecundos e novas ideias brilhantes, sucessivamente, a curtos intervalos - Taylor, Fayol, Gantt, os Gilbreth. Nos últimos setenta ou oitenta anos, ela ofereceu não mais que tomos enfadonhos sobre as técnicas, quando não sobre engenhocas, de especialidades cada vez mais estreitas. Obviamente, há exceções - sobretudo a senhora Lilian Gilbreth e o falecido Harry Hopf. Mas, no todo, produziram-se enxurradas de papel, mas apenas alguns filetes de novos insights. Houve muot refinamento; no entanto, o postulado mais cogente da administração científica ainda é o depoimento de Taylor na Comissão Especial da Câmara dos Representantes dos Estados Unidos, em 1912.

A explicação para isso é que a administração científica, apesar de todo o seu sucesso mundial, não conseguiu resolver o problema da administração do trabalhador e do trabalho. E, como acontece com frequência na história das ideias, seus insights são apenas meio insights. Ela tem dois pontos cegos: um de engenharia e outro de filosofia. E o que ela não vê é tão importante quanto o que vê; na verdade, se não se conseguiu ver onde a administração científica tem sido cega, é até possível que ser perca os benefícios de sua visão genuína. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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Gestão de pessoas: as relações humanas são um xarope tranquilizante para os irritadiços

As relações humanas, a segunda teoria dominante da administração do trabalhador e do trabalho, começa com os conceitos básicos certos: as pessoas querem trabalhar; e a gestão de pessoas é trabalho dos gestores, não de especialistas. Portanto, ela não é apenas um conjunto de atividades díspares. Ela também se fundamenta num pilar profundo -  a ideia implícita na afirmação: "Não se pode contratar apenas a mão de obra, toda a pessoa vem com ela.".

As relações humanas reconhecem que os recursos humanos são sui generis. E enfatizam esse aspecto em contraposição a conceitos mecanicistas do indivíduo e em oposição à crença na pessoa como máquina caça-níqueis, que reponde apenas, de maneira automática, a estímulos monetários. Elas conscientizaram a administração americana do fato de que os recursos humanos requerem atitudes e métodos definidos, o que é uma grande contribuição. As relações humanas, quando começaram a tomar forma, foram uma das das grandes forças liberadoras, arrancando os antolhos que a administração vinha usando havia um século.

No entanto, as relações humanas são, ao menos na forma predominante até hoje, basicamente uma contribuição negativa. Libertaram a administração do domínio de ideias perversas, mas não as substituíram por novos conceitos.

Uma razão é a crença na motivação espontânea. Elimine o medo, o pessoal de relações humanas parece dizer, "e as pessoas trabalharão". Foi uma tremenda contribuição, quando a administração ainda achava que as pessoas sé eram motivadas pelo medo. Ainda mais importante foi o ataque implícito à premissa de que as pessoas não querem trabalhar. No entanto, aprendemos que a ausência da motivação errada não é suficiente. E quanto às motivações positivas, as relações humanas oferecem muito pouco, a não ser generalidades.

As relações humanas também carecem de foco adequado no trabalho. embora as motivações positivas devam centrar-se no trabalho e na função, as relações humanas convergem toda a ênfase para as relações interpessoais e para o grupo informal. O ponto de partida foi a psicologia individual, em vez da análise do trabalho que a pessoa faz, porquanto é o relacionamento entre os trabalhadores que determina suas atitudes, seu comportamento e sua eficácia.

Seu mote preferido, de que o trabalhador feliz é um trabalhador eficiente e produtivo, embora um epigrama, é, na melhor das hipóteses, meio verdade. O negócio da empresa não é criar felicidade, mas fazer e vender sapatos. Tampouco o trabalhador pode ser feliz em abstrato.

Apesar da ênfase na natureza social das pessoas, as relações humanas se recusam a aceitar o fato não só de que grupos organizados não são apenas extensões dos indivíduos, desenvolvendo, ao contrário, as próprias interações e dinâmicas, abrangendo questões reais e saudáveis de poder, além de conflitos, não de personalidades, mas, sim, choques objetivos de visão e de interesses; mas também de que, em outras palavras, há uma esfera política. Essa realidade transparece no medo, no quase pavor, dos sindicatos trabalhistas, que permeiam todo o trabalho da escola das relações humanas da Universidade de Harvard.

Finalmente, as relações humanas carecem de qualquer consciência da dimensão econômica do problema.

Em consequência, as relações humanas tendem a degenerar em meros slogans, que se convertem em desculpa para a não adoção de políticas e práticas gerenciais referentes à organização humana. Pior ainda, como as relações humanas começaram com a tentativa de ajustar o indivíduo desajustado à realidade ( que sempre se assume racional e real ), também se constata forte tendência manipulativa em todo o conceito. Daí decore o sério perigo de que as relações humanas descambem para um paternalismo freudiano, convertendo-se em mera ferramenta para justificar as ações administrativas, em dispositivo para vender qualquer coisa que a administração esteja fazendo. Não é á toa que se fala tanto em relações humanas a respeito de incutir no trabalhador senso de responsabilidade e tão pouco nas responsabilidades dos trabalhadores; que se enfatiza tanto o sentimento de importância dos dos trabalhadores e tão pouco a importância do trabalhador e do trabalho. Sempre que se parte da premissa de que os indivíduos precisam ser ajustados, buscam-se maneiras de controlar, de manipular e de vender-lhes algo - e nega-se implicitamente a existência de qualquer coisa em nossas ações que também precise ser ajustada. Com efeito, a popularidade das relações humanas nos Estados Unidos hoje talvez reflita, acima de tudo, a facilidade com que pode ser confundida com um xarope tranquilizante para crianças irritadiças, além de também se prestar a ser desvirtuada para explicar como irracional e emocional qualquer resistência da administração às suas políticas.

Isso não significa que tenha-se de se descartar as relações humanas. Ao contrário, seus insights são importantes alicerces para a administração da organização humana. Mas não são e edifício em si. Com efeito, são apenas parte de suas fundações. O restante do edifício ainda precisa ser construído. E se erguerá sobre base mais ampla e mais robusta que as relações humanas. E também deverá alçar-se muito acima dela. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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Gestão de pessoas: deve basear-se nos pontos fortes e na harmonia

A causa da esterilidade do departamento de pessoal são três equívocos básicos. Primeiro, ele assume que as pessoas não querem trabalhar. A administração de pessoal vê o trabalho como uma espécie de punição a que as pessoas se submetem para alcançar satisfação em outras áreas. Portanto, tende a enfatizar a satisfação fora e além do trabalho. Segundo, a administração de pessoal considera a administração do trabalhador e do trabalho uma função especializada, em vez de parte da função gerencial. Sem dúvida, fala-se muito nos departamentos de pessoal sobre a necessidade de preparar os gerentes operacionais na gestão de pessoas. Mas noventa por cento do orçamento, da mão de obra e do esforço se concentram nos programas de pessoal, concebidos, desenvolvidos e operados pelo departamento de pessoal. O compêndio típico de administração de pessoal começa com a afirmação de que as duas principais atribuições do administrador de pessoal é orientar os gerentes operacionais e diagnosticar a estabilidade e o moral da organização como equipe eficaz. Mas em seguida, dedica noventa e cinco por cento de suas páginas aos programas que o departamento de pessoal em si organiza e gerencia.

Isso significa, com efeito, das duas uma: ou a administração de pessoal deve usurpar as funções e as responsabilidades dos gerentes operacionais ( uma vez que quem gerencia as pessoas sob o gerente operacional é o chefe, qualquer que seja seu título ); ou os gerentes operacionais, em autodefesa, devem confinar a administração de pessoal à execução das tarefas secundárias, ou seja, àquelas que não são essenciais à gestão do trabalhador e do trabalho. Não admira que a segunda alternativa seja a tendência quase universal.

Finalmente, a administração de pessoal tende a apagar incêndios, a associar pessoal a problema e a dores de cabeça, que ameaçam o curso da produção, o qual, do contrário, seria tranquilo e plácido. ela nasceu com essa tendência. Porém, a onda de sindicalização da década de trinta converteu-a em propensão dominante.  Não seria demais afirmar que muitos administradores de pessoal, ainda que no subconsciente, apostam nos problema. Com efeito, há alguma verdade na observação jocosa de um líder sindical sobre o departamento de pessoal de uma grande empresa: "Aqueles caras deveriam depositar dez por cento do salário deles na tesouraria do sindicato; se não fosse o sindicato, eles ainda seriam funcionários de cem dólares por semana.". Mas não há como gerenciar os trabalhadores e o trabalho com foco nos problemas. Não basta nem mesmo deslocar o foco do combate a incêndios para a prevenção de incêndios. O gerenciamento dos trabalhadores e do trabalho deve concentrar-se no positivo e basear-se nos pontos fortes e na harmonia. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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Gestão de pessoas: organizar o trabalho e as pessoas que fazem o trabalho

Não é difícil perceber as limitações da administração de pessoal. Na verdade, elas são reconhecidas pela maioria dos profissionais da área - ao menos tacitamente. A preocupação constante dos administradores de pessoal é a capacidade de demonstrar que estão contribuindo para os resultados da empresa. O objetivo é encontrar algum aparato que impressione os colegas gestores. A queixa persistente é a falta de status. O fato é que a administração de pessoal - usando o termo na acepção comum - é em grande parte um conjunto de técnicas avulsas, sem muita coesão interna. Algum espirituoso já disse maliciosamente que ela consolida e denomina gestão de pessoal todas as coisas que nada têm a ver com o trabalho das pessoas e que não são administração.

Mas o sarcasmo tem seu fundo de verdade. Da maneira como a administração de pessoal concebe a tarefa de gerenciar o trabalhador e o trabalho, trata-se, em parte, das funções de um arquivista, do trabalho de uma arrumadeira, das tarefas de uma assistente social e das atribuições de um bombeiro, que apaga o fogo das reivindicações trabalhistas. As coisas pelas quais o administrador de pessoal geralmente é responsável - segurança do trabalho, planos de aposentadoria e pensões, sistemas de sugestão, recrutamento, seleção e admissão, além de outras - são tarefas necessárias. Em sua maioria, são afazeres desagradáveis. Peter F. Drucker dizia duvidar, contudo, que podiam ser reunidas sob um único teto. Com efeito, são uma colcha de retalhos, como se vê no organograma de um departamento de pessoal típico ou no índice de um compêndio e administração de pessoal. Não pela interligação das partes num processo de trabalho, muito menos pela formação de uma fase distinta na administração ou na operação da empresa.

Nenhuma dessas atividades em si, pela própria natureza, exige mais que a capacidade moderada de administração. A conjugação de muitas dessas atividades em uma única função não produz nova função com importância suficiente para ser representada na alta administração nem para exigir os serviços de um alto executivo. Pois a qualidade ( ou seja, o tipo de trabalho e seu impacto na empresa ) que, sozinha, constitui uma função importante ou define a órbita de um alto executivo.

Mesmo que tudo isso ficasse melhor dentro de um único departamento, o conjunto pouco contribuía para a gestão de pessoas. Na verdade, esses ingredientes têm pouco a ver com o trabalho realmente necessário. O departamento de pessoal, em regra, não só se mentém longe da administração do recurso humano mais importante da empresa, os gestores, como também evita as suas áreas mais significativas da administração dos trabalhadores: a organização do trabalho e a organização das pessoas que fazem o trabalho. Aceita ambos os elementos como os encontra. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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Gestão de pessoas: Hawthorne e as relações humanas

Há anos, Peter F. Drucker recebeu carta do presidente de uma empresa: emprego duas mil e trezentas e pessoas, a maioria mulheres, fazendo trabalho de montagem não qualificada. Por favor, envie-me tão cedo quanto possível um manual de políticas de pessoal adequadas e junte sua nota de honorários. Durante muito tempo, Drucker dizia ter lembrado dessa carta como uma piada, embora não intencional. Porém, mais recentemente, ocorreu a ele que a graça estava realmente em sua interpretação. Seu remetente, começava a achar, era muito parecido com a criança do conto de Andersen intitulado "A roupa do imperador", que teve a inocência de dizer, em alto e bom som, que o rei estava nu, quando todo mundo fingia que via as roupas do soberano.

Boa parte do que se passa hoje na administração da organização humana é mecânica por natureza e, de fato, poderia ser enviada pelo correio. Os dois conceitos gerais sobre administração do trabalhador - administração de pessoal e relações humanas - veem a tarefa a ser feita como algo que se incrusta na empresa. A administração de pessoal trata das atividades e procedimentos: recrutamento e seleção, cargos e salários, treinamento. As relações humanas, como o termo é comumente usado, cuida da satisfação, da comunicação e das atitudes em relação aos empregados. No entanto, ambas as abordagens parecem concordar que gerenciar o trabalhador e o trabalho não exige qualquer mudança na maneira como se conduz a empresa. E as ferramentas e os conceitos necessários parecem aplicar-se igualmente a qualquer empresa.

Indício de que talvez essa não seja a abordagem certa é a falta de progresso, de novas ideias e de novas contribuições, seja em administração de pessoal, seja em relações humanas. Em nenhum outro campo de toda a área da administração tantas pessoas trabalham com tanto afinco. Os departamentos de pessoal estão crescendo como o pé de feijão de João; e todos se inspiram nos trabalhos de pesquisadores adornados com os vistosos PhDs e equipados com poderosos computadores. Em todas as universidades, centenas de pessoas coletam dados, fazem pesquisas e proferem conferências sobre o tema. Com efeito, desenvolveu-se toda uma gama de novas disciplinas - psicologia industrial, sociologia industrial, antropologia industrial, relações industriais, administração de pessoal e assim por diante. Todas produzem dissertações que se supõem originais. Todas publicam livros e promovem eventos. Dezenas de periódicos se dizem especializados nesse campo. E nenhuma organização digna de respeito realizaria uma convenção sem pelo menos ma palestra sobre a gestão de pessoas no trabalho.

E qual tem sido o resultado de toda essa azáfama, o que todo esse trabalho de tanta gente boa, dedicada e inteligente produziu de concreto?

A administração de pessoal, como em geral se compreende o termo, começou com a Primeira Guerra Mundial. Ela surgiu com o recrutamento, treinamento e pagamento de grandes massas de novos trabalhadores no esforço de produção para a guerra. O conflito já terminou há mais de cem anos. No entanto, tudo o que sabe-se sobre administração de pessoal já era conhecido no começo da década de vinte, tudo o que é praticado agora, já era praticado então. Houve refinamentos, mas pouco se chegou além disso. Tudo o que se encontra num dos grandes dispêndios de hoje ( salvo o capítulo sobre relações sindicais ) pode ser encontrado, por exemplo, nos artigos e trabalhos de Thomas Spates ( um dos pais da administração de pessoal ), publicados no começo da década de vinte. Apenas ocorreram contribuições com a roupagem pesada da retórica humanitária - do mesmo modo que um cozinheiro trapalhão derrama um pouco de molho sobre a carne que passou do ponto.

A mesma aridez intelectual também se manifesta no campo das relações humanas - embora, talvez, haja ainda mais atividade nessa área. Também as relações humanas se desenvolveram a partir da Primeira Guerra Mundial; porém, demorou um pouco mais para amadurece. Ela alcançou o apogeu com os famosos experimentos conduzidos por Elton Mayo e colegas, de Harvard, por volta de mil novecentos e vinte e oito - há quase um século - , na fábrica da Western Eletric Company ( subsidiária industrial da Bell Telephone System ), em Hawthorne, Ilinois. Esses experimentos demonstraram que os fatores sociais e psicológicos, a atenção recebida pelos trabalhadores, por exemplo, talvez influenciem mais a produtividade que as condições de trabalho físicas, como iluminação no local de trabalho ou remuneração recebida pelo trabalhador. E os relatórios do grupo de Harvard sobre o trabalho em Hawthorne ainda são o melhor, o mais avançado e o mais completo estudo sobre o tema. Com efeito, ainda se discute os muitos refinanciamentos acrescentados posteriormente, pelo trabalho de inúmeros estudiosos da indústria, dos sindicatos trabalhistas e das universidades, esclareceram ou obscureceram o insight original.

Evidentemente, a simples novidade não é garantia de qualidade. no entanto, é improvável que uma nova disciplina irrompa pronta e acabada, no nascimento, como Vênus das ondas. Em geral, decorrem décadas para se erigir o edifício sobre as fundações construídas pelos primeiros pensadores. Também é de todo improvável que essas duas novas disciplinas tenham sido abençoadas com o dom da maturidade no nascimento. Talvez a razão pela qual se ergueu tão pouco sobre os alicerces da administração de pessoal e das relações humanas seja o fato de que as fundações em si serem inadequadas. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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Organização e métodos: Um mínimo de atrito organizacional é inevitável

Algumas empresas, na verdade, até muitas empresas, sobretudo as grandes e complexas, sofrem do mal de organizite. Todos se preocupam com a organização. A reorganização é um processo contínuo. No primeiro sinal de problema, mesmo que apenas um desentendimento sobre especificações, entre um agente de compras e o pessoal de engenharia, logo se grita pelos doutores em reorganização, sejam consultores externos ou pessoal interno. E nenhuma solução organizacional nunca dura muito tempos. Na verdade, mal se dá tempo para que os novos arranjos organizacionais sejam testados e comprovados na prática, antes de se partir para outro estudo organizacional.

Em alguns casos, essa situação realmente sugere má organização. A organizite se manifesta na hipótese de a estrutura organizacional não considerar os fundamentos. É, sobretudo, consequência de não se repensar e de não se reestruturar a organização quando ocorrem mudanças fundamentais no tamanho e na complexidade da empresa ou em sua estratégia e objetivos.

Porém, com a mesma frequência, a organizite é moléstia autoinfligida e manifestação de hipocondria. Portanto, é importante enfatizar que as mudanças organizacionais não devem ser empreendidas com frequência nem de maneira superficial. A reorganização é uma forma de cirurgia, e mesmo as pequenas cirurgias sempre envolvem riscos.

Deve-se resistir às demandas de estudos da organização ou a projetos de reorganização em resposta a pequenas mazelas. nenhuma organização jamais será perfeita. Um mínimo de atrito, de incongruência e de confusão organizacional é inevitável. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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Organização em métodos: reunir partes que jamais deveriam ter sido separadas

Não existe organização perfeita. Na melhor das hipóteses, a estrutura organizacional não causa problemas. Mas quais são os erros mais comuns no desenho e no encaixe dos blocos da construção da organização? e quais são as falhas mais comuns e mais sérias nas organizações?

O sintoma mais frequente e mais grave de má organização é a multiplicação de níveis gerenciais. Regra básica da organização é construir o menor número possível de níveis gerenciais e formar cadeias de comando tão curtas quanto possível.

Qualquer nível adicional dificulta a direção comum e a compreensão mútua. O acréscimo de mais um nível distorce os objetivos e desvia a atenção. A teoria da informação tem uma lei segundo a qual qualquer relé adicional em um sistema de comunicações divide por dois a mensagem e multiplica por dois o ruído. Qualquer nível em uma organização é um relé. Todo elo em uma cadeia aumenta o ruído. Qualquer nível em uma organização é um relé. Todo elo em uma cadeia aumenta o estresse e cria mais uma fonte de inércia, atrito e folga.

Todo nível adicional, especialmente nas grandes empresas, aumenta a dificuldade de desenvolver os gestores do futuro, tanto ao ampliar o tempo necessário para chegar ao topo quanto ao transformar as pessoas que sobem na hierarquia em especialistas, não em gestores.

Em algumas grandes empresas, há hoje doze ou até 15 níveis hierárquicos entre o supervisor de primeira linha e o presidente da empresa. Supondo que alguém comece como supervisor de primeira linha aos vinte e cinco anos de idade e passe apenas cinco anos em cada nível intermediário - duas premissas otimistas - , essa pessoa não poderia ambicionar a presidência da empresa antes dos oitenta ou noventa anos. E a cura costumeira - uma espécie de escada de promoção para jovens gênios ou príncipes herdeiros escolhidos à mão - é tão ruim quanto a doença.

A confirmação de que realmente se precisa de poucos níveis é dada pela mais antiga, maior e mais bem-sucedida organização do ocidente, a igreja Católica Apostólica romana. Há apenas um nível de autoridade e de responsabilidade entre o papa e o mais baixo pároco: o bispo.

O segundo sintoma mais comum de má organização é a recorrência dos problemas organizacionais. Tão logo se supõe que um problema foi resolvido, ele retorna sob nova forma.

Exemplo típico nas empresas manufatureiras é o desenvolvimento de produtos. O pessoal de marketing acha que a função lhes pertence, o pessoal de pesquisa e desenvolvimento também entende que, por direito, a atividade é típica de sua área. Mas a localização do desenvolvimento de produtos em qualquer um dos dois componentes simplesmente cria um problema crônico. Na verdade, ambas as alternativas estão erradas. Nas empresas voltadas para a inovação, o desenvolvimento de produtos é atividade-chave produtora de receita. Como tal, não deve ser subordinada a qualquer outra atividade. Merece ser organizada como componente inovador segregado.

O problema organizacional recorrente indica a aplicação irrefletida dos princípios de organização tradicionais, como o da função típica ou o da linha e staff. A resposta  consiste em fazer as análises certas - a análise das atividades-chave, a análise das contribuições, a análise das decisões e a análise das relações. Um problema organizacional que recorre mais de duas vezes não deve ser tratado mecanicamente, trocando os retângulos em um pedaço de papel. Ele indica falta de reflexão, falta de clareza e falta de compreensão.

Igualmente comum e igualmente perigosa é a estrutura organizacional que concentra a atenção das pessoas-chave nos problemas errados, irrelevantes e secundários. A organização deve focar a atenção das pessoas nas grandes decisões sobre os negócios, nas atividades-chave e no desempenho e resultados. Se, ao contrário, ela convergir a atenção para o comportamento adequado, para a etiqueta e para os procedimentos, para não falar em conflitos jurisdicionais, a organização estará desviando e desorientando a atenção. Assim, a organização se transforma em obstáculo ao desempenho.

Mais uma vez, isso é consequência de uma estrutura organizacional mecânica, em vez de orgânica. É o resultado de buscar-se nos princípios, e não na reflexão sobre a organização mais adequada à execução da estratégia da empresa. é o efetivo adverso de focar a organização na simetria, em vez de no desempenho.

Dificilmente algum organograma, algum dia, será exibido em um importante museu de artes. O que importa não é o gráfico, mas, sim, a organização. Gráfico não é nada senão um modelo supersimplificado que oferece aos interlocutores a certeza que oferece aos interlocutores a certeza de estarem falando sobre as mesmas coisas ao discutirem a organização. Nunca se fazem mudanças organizacionais por amor ao organograma, pois a consequência é sempre a má organização.

Numerosos são os sintomas de má organização que, em geral, não exigem maiores cuidados no diagnóstico. O primeiro é excesso de reuniões, com poucos participantes.

Principalmente nas grandes organizações, alguns órgãos gerenciais fazem seu trabalho em e por meio de reuniões. Os altos comitês da General Motors Company são exemplos. também o são os conselhos e administração, compostos de altos executivos, que governam a Standart Oil of New Jersey e a Du Pont. Mas são exceções - órgãos deliberativos que não têm responsabilidades operacionais e, em regra, tampouco exercem funções decisórias. São órgãos consultivos, orientadores, analíticos e valiadores - e, talvez, sua atribuição mais importante seja compelir os altos executivos que participam dos comitês a refletir sobre suas diretrizes, necessidades e oportunidades.

No entanto, além deses órgãos deliberativos, que se desincumbem de suas funções por meio de atividades grupais, as reuniões devem ser consideradas concessões às imperfeições organizacionais. O ideal é a organização que opera sem reuniões - da mesma maneira como o ideal do projetista de máquinas é ter apenas uma parte movente na geringonça. Em toda organização humana já existe muita necessidade de cooperação, coordenação e relações humanas para que se precise de reuniões adicionais. e a dinâmica humana das reuniões é tão complexa que transforma esses eventos em ferramentas inadequadas para a execução do trabalho.

Sempre que os executivos, exceto de alto nível, passam mais que uma pequena fração de seu tempo em reuniões - talvez um quarto ou menos - , logo se deve suspeitar de má organização. O excesso de reuniões indica que os cargos não foram definidos com clareza, não foram estruturados com amplitude suficiente e que seus ocupantes efetivamente não se tornaram responsáveis por suas atribuições. A necessidade de reuniões também indica que as análises das decisões e das relações não foram feitas ou não foram aplicadas. A regra deve ser minimizar a necessidade de que as pessoas se reúnam para fazer alguma coisa.

As organizações em que as pessoas se preocupam o tempo todo com os sentimentos e com as reações alheias não se caracterizam pelas boas relações humanas. Ao contrário, são organizações em que as relações humanas são mito deficientes. Supõe-se que as relações humanas, como as boas maneiras, sejam algo natural. A ansiedade constante em relação aos sentimentos alheios é a pior espécie de relações humanas.

As organizações que padecem deste mal - e são muitas - inequivocamente também sofrem de excesso de pessoal, que pode ser decorrência do excesso de atividades. Em vez de concentrar-se nas atividades-chave, a organização tende a fazer de tudo um pouco, especialmente nas atividades de assessoria e ensino. Ou as atividades em si estão com excesso de pessoal. É nas salas apinhadas que as pessoas se exasperam entre si, dão cotoveladas umas nas outras e pisam nos calos alheios. Onde a distância é suficiente, não há colisões. As organizações com excesso de gente inventam trabalho, mas não promovem o bom desempenho. Também geram atrito, suscetibilidades, irritação e preocupação com melindres.

Outro sintoma de má organização é recorrer a coordenadores, assistentes e coisas tais, cujo trabalho é não ter trabalho. Isso significa que as atividades e os cargos foram concebidos com muita estreiteza ou que, em vez de terem sido desenhados para alcançar determinado resultado, devem executar várias partes de diferentes tarefas. Em geral, também indica que os componentes da organização foram organizados de acordo com as habilidades, e não conforme seu lugar no processo ou com base em suas contribuições. Pois as habilidades sempre contribuem somente com partes, e não com resultados. E, então, é preciso haver coordenadores ou de alguma outra manifestação de não trabalho, para reunir as partes que, para começar, jamais deveriam ter sido separadas. Outras informações podem ser obtidas no  livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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