Não é difícil perceber as limitações da administração de pessoal. Na verdade, elas são reconhecidas pela maioria dos profissionais da área - ao menos tacitamente. A preocupação constante dos administradores de pessoal é a capacidade de demonstrar que estão contribuindo para os resultados da empresa. O objetivo é encontrar algum aparato que impressione os colegas gestores. A queixa persistente é a falta de status. O fato é que a administração de pessoal - usando o termo na acepção comum - é em grande parte um conjunto de técnicas avulsas, sem muita coesão interna. Algum espirituoso já disse maliciosamente que ela consolida e denomina gestão de pessoal todas as coisas que nada têm a ver com o trabalho das pessoas e que não são administração.
Mas o sarcasmo tem seu fundo de verdade. Da maneira como a administração de pessoal concebe a tarefa de gerenciar o trabalhador e o trabalho, trata-se, em parte, das funções de um arquivista, do trabalho de uma arrumadeira, das tarefas de uma assistente social e das atribuições de um bombeiro, que apaga o fogo das reivindicações trabalhistas. As coisas pelas quais o administrador de pessoal geralmente é responsável - segurança do trabalho, planos de aposentadoria e pensões, sistemas de sugestão, recrutamento, seleção e admissão, além de outras - são tarefas necessárias. Em sua maioria, são afazeres desagradáveis. Peter F. Drucker dizia duvidar, contudo, que podiam ser reunidas sob um único teto. Com efeito, são uma colcha de retalhos, como se vê no organograma de um departamento de pessoal típico ou no índice de um compêndio e administração de pessoal. Não pela interligação das partes num processo de trabalho, muito menos pela formação de uma fase distinta na administração ou na operação da empresa.
Nenhuma dessas atividades em si, pela própria natureza, exige mais que a capacidade moderada de administração. A conjugação de muitas dessas atividades em uma única função não produz nova função com importância suficiente para ser representada na alta administração nem para exigir os serviços de um alto executivo. Pois a qualidade ( ou seja, o tipo de trabalho e seu impacto na empresa ) que, sozinha, constitui uma função importante ou define a órbita de um alto executivo.
Mesmo que tudo isso ficasse melhor dentro de um único departamento, o conjunto pouco contribuía para a gestão de pessoas. Na verdade, esses ingredientes têm pouco a ver com o trabalho realmente necessário. O departamento de pessoal, em regra, não só se mentém longe da administração do recurso humano mais importante da empresa, os gestores, como também evita as suas áreas mais significativas da administração dos trabalhadores: a organização do trabalho e a organização das pessoas que fazem o trabalho. Aceita ambos os elementos como os encontra. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.
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