Comércio internacional: os atalhos para a expansão ao mercado asiático

Nada parece mais óbvio para um ocidental do que a enorme dificuldade de fazer negócios com o Japão ou o mercado asiático com um todo. Mas nada espanta tanto os asiáticos quanto ouvir um ocidental exclamar: "Como isto é possível?".

"Apenas analise todas as empresas ocidentais que lideram seus respectivos mercados no Japão: IBM e Citibank, Coca-Cola, Amerecan Hospital Supply, chocolates suíços e barras de chocolate Mars, jeans Levi's e McDonald's. Há ainda diversas empresas estrangeiras, de menos porte, que também são líderes de seus mercados: por exemplo, a fabricante sueca de robôs especiais ou a fabricante de instrumentos analíticos do Meio Oeste americano. Partindo-se do princípio de que os produtos e serviços são de qualidade, o necessário para fazer negócios na Ásia é agir do jeito asiático.".

Mas este é exatamente o problema. O jeito asiático talvez não seja particularmente difícil, mas é bem diferente.

A primeira diferença - a que a maioria dos ocidentais tem mais dificuldade de compreender - é que não se faz negócios na Ásia. Um negócio não é uma atividade; é um compromisso. O agente de compras certamente encaminha seus pedidos, mas, antes, se compromete com um fornecedor - e com um relacionamento que, presumivelmente, é permanente ou, pelo menos, duradouro. E, até que o recém-chegado, seja asiático ou estrangeiro, dê provas de seu comprometimento recíproco, a agente de compras não comprará seus produtos, por melhor ou mais barato que sejam. O American Hospital Supply, hoje em dia, conta com a liderança do estritamente regulado mercado japonês, por exemplo, de assistência de saúde. Mas, quando iniciou suas atividades no país, em mil novecentos e quarenta e cinco, a empresa passou cinco anos batendo de porta em porta até conseguir assinar seu primeiro contrato. Com efeito, resultados rápidos no Japão quase sempre significam fracasso no final: você está fazendo negócio com as pessoas erradas.

O emprego vitalício ( prática japonesa ) - o comprometimento mais conhecido dos ocidentais - está, na verdade, se tornando um problema menor para o recém-chegado do exterior. Agências de emprego temporário estão florescendo no Japão, oferecendo de tudo, desde vendedores até secretárias e contadores. Mulheres maduras, com experiência anterior, reingressam no mercado como temporárias. Trabalhadores de chão de fábrica, que já não são necessários em grandes empresas por conta da automação, mas que não podem ser demitidos porque gozam de emprego vitalício, são recolocados por empréstimo. E profissionais e gerentes intermediários com experiência e boas conexões também estão disponíveis. Forçados a se aposentar de suas empresas japonesas aos cinquenta e cinco anos, estes profissionais se tornam disponíveis para as companhias estrangeiras.

Contudo, e todas as outras áreas, a ~enfase no comprometimento mútuo como base para fazer negócios está no crescimento. Isto é particularmente verdadeiro na área de serviços. O fabricante de um automóvel, de uma bomba ou de um refrigerador implicitamente se compromete a fornecer seus produtos enquanto ele durar.

Não faz muito sentido, portanto, tentar entrar no mercado japonês com um gigantesco investimento em uma instalação física. O modo mais inteligente é investir na construção de uma presença japonesa:investir em algumas pessoas e em seu treinamento em serviços, pesquisa e desenvolvimento de mercado e em promoções.

Acima de tudo, surte bom resultado investir, desde o começo, em ganhar reconhecimento como líder. a fidelidade à marca provavelmente é tão incomum no Japão quanto em qualquer outro país, mas reconhecimento de marca é muito importante. Quando se pregunta porque os supermercados em Tóquio vendem chocolate suíço, a resposta é: "Mas todos sabem que este é o melhor chocolate do mundo.". O reconhecimento da marca está por trás do sucesso no mercado japonês da Cross, em instrumento de escrita; da Millipore, empresa americana de Massachussetts, em tratamento de água; ou da Vickers Da Cost, corretora londrina de ações ( agora afiliada ao Citibank ), em câmbio de moeda estrangeira. Cada um destes exemplos de sucesso resultou da identificação de um nicho de mercado específico, seguido de um esforço concentrado para a obtenção de liderança.

Existem consideráveis diferenças estruturais ou culturais que não devem ser ignoradas. Uma delas - e os ocidentais logo se dão conta disto - é a regra de qual posto deve ser igual à idade dentro de um grupo social. Por exemplo, os gerentes de uma empresa. Dentro deste grupo, um jovem não pode ser o superior de um gerente mais velho. Por exemplo, Peter F. Drucker dizia não ter conhecido, pelos menos até os anos oitenta, alguma empresa japonesa em que o presidente seja mais velho que o chairman. Se, em uma empresa familiar, houver gerentes que não pertençam à família, mesmo o filho e herdeiro, em regra, não poderá fazer fazer parte da diretoria até que complete quarenta anos de idade. E um empregado público imediatamente se aposenta no instante em que um jovem for promovido antes dele. Entretanto, uma empresa estrangeira irá desejar - muito racionalmente - que um jovem de sua sede nos Estados Unidos da América ( EUA ) ou na Europa esteja à frente de sua subsidiária ou joint venture no Japão. Isto, em geral, condena o empreendimento ao fracasso. Os japoneses ficam paralisados - eles não sabem como se comportar. Para eles, a congruência de posto e idade não é um princípio da organização, mas da moralidade.

Tudo o que se precisa fazer, contudo, é recorrer a uma artimanha que os japoneses usam há séculos. O jovem não é um superior, e sim um consultor, ou consta da folha de pagamentos da empresa-mãe como agente de ligação e sequer aparece no mapa organizacional da subsidiária.

Outra grande distinção dia respeito à estrutura econômica: a posição do fabricante ou do fornecedor se baseis em diferença na estrutura financeira e em diferentes conceitos sociais. Ao fazer um supersimplificação, a expectativa é de que o fabricante ou fornecedor tanto financie o distribuidor quanto se responsabilize por ele. Uma razão para isto é que, no Japão, os distribuidores, sejam atacadistas ou varejistas, não têm fácil acesso a linhas de crédito. Os bancos foram originalmente organizados no sentido de canalizar a poupança pública para a indústria manufatureira - e, ainda hoje, é assim que entendem a si mesmos e sua função. Assim, espera-se que o fabricante financie a distribuição de seus bens. E, embora existam grandes e modernas empresas de distribuição - como lojas de departamento e cadeias de supermercados - , o grosso desta atividade ainda é executado através de empresas familiares de pequeno porte, ou por microatacadistas locais.

Isto explica a importância da trading company e o fato de que mesmo grandes fabricantes a utilizam para distribuir seus bens. Uma trading company é basicamente, um banco comercial para o atacadista ou para o varejista local e, secundariamente, a provedora de serviços administrativos para ambas, fornecendo as noções rudimentares de controle de inventário, contabilidade e até mesmo treinamento de pessoal. Novos entrantes, contudo, normalmente têm encontrado crescente dificuldade para se conectar a uma trading company. Experiências anteriores de empresas americanas com joint venture japonesas, como Mitsubishi, Sumitomo, Itoh ou Mitsui, funcionaram bem poque estes grupos podiam dar à joint venture acesso imediato ao financiamento da distribuição e aos serviços de distribuição e por meio de suas trading companies. Agora, a maior parte das trading companies estabelecidas já lida com produtos que competem com aqueles dos novos entrantes.

Este problema está melhorando, mas lentamente, no sentido de que os modernos sistemas de distribuição crescem. Por exemplo, os supermercados estão se tornando capazes tanto de se autofinanciar ( por meio de lucros retidos ) quanto de se autoadministrar ( sem um conselho de administração ) e, portanto, estão se tornando independentes das trading companies - ou até mesmo hostis a elas. No entanto, o novo entrante - especialmente a empresa ocidental - deve perceber que precisará criar uma linha de financiamento para seus distribuidores. Este procedimento foi o segredo do sucesso da coca-Cola no Japão, pois tornou o refrigerante, em poucos anos, líder de mercado no país. Mas o fabricante também ter á de organizar - e, em geral, fornecer - o serviço para seus produtos, uma vez que os revendedores locais não dispõem nem da mão de obra necessária nem da capacidade de gerenciamento.

Além disto, espera-se dos fabricantes que se responsabilizem por seus distribuidores e também pelos fornecedores. Isto está implícito em seu comprometimento. Geralmente, é trabalho do fabricante ajudar distribuidores ou fornecedores a obter o crédito bancário de que necessitam - talvez não pela garantia legal de seus empréstimos, mas por assumir a responsabilidade moral por seu pagamento. Espera-se também, embora em menor escala, que o fabricante os apoie, caso deparem com problemas: por exemplo, encontrando um comprador para a empresa distribuidora, em caso de morte de seu proprietário; ou um gerente executivo para um pequeno fornecedor, e assim por diante.

Contudo, o maior problema cultural para a empresa ocidental que deseja fazer negócios no Japão é a necessidade de um intermediário e a dependência que se cria sobre ele. Em grande parte, o governo japonês funciona por meio da concorrência entre diferentes facções, cada qual organizada na forma de um ministério. Por exemplo, o Ministério do Comércio Internacional e da Indústria ( MCII ), o Ministério das Finanças ( MF ), ou o Bank of Japan ( BJ ) - as três principais repartições na área econômica. Cada uma delas luta constantemente para aumentar seu poder e escopo de atuação, considerando os outros rivais. E cada uma delas é aliada a grupos na economia e na sociedade - por exemplo, determinada indústria ou facção política ou um candidato ao cargo de primeiro-ministro.

Esta é a razão pela qual até mesmo as grandes empresas japonesas não negociam diretamente com o próprio governo. Elas usam um intermediário, geralmente um alto funcionário aposentado do governo que conhece todos os meandros da máquina pública. Ele frequentou a mesma universidade que as pessoas hoje no poder frequentaram e, desta forma, consegue conversar com eles romando um drinque em um bar, e não no escritório. Por sua vez, ele será informado sobre a situação que se apresenta e como seu cliente, a empresa, deverá proceder para conseguir o que deseja. O intermediário poderá fazer perguntas difíceis e receber respostas francas e diretas. Mas, a não ser que o investidor estrangeiro tenha um parceiro japonês na forma de uma joint venture, nem sempre será muito fácil encontrar e identificar o intermediário mais adequado.

Sim, os amigos nipônicos estão certos quando dizem que é muito fácil fazer negócios no Japão, desde que sejam feitos do jeito que os japoneses fazem. Mas os amigos americanos também estão certos quando reclamam da enorme dificuldade de fazer negócios naquele país asiático. Mas será que eles têm escolha? Embora os japoneses não comprem muitos produtos importados, seu apetite por produtos fabricados em empresas dos EUA no Japão é aparentemente, insaciável. Segundo um estudo da McKinsey & Co., os japoneses gastaram, em mil novecentos e oitenta e quatro, oitocentos e sessenta dólares per capita em marcas americanas, em comparação com os duzentos e oitenta e sete dólares gastos por americanos em produtos japoneses. Outras informações podem ser obtidas no livro As fronteiras da administração, de autoria de Peter F. Drucker.

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