Administração por objetivos: os objetivos não determinam o futuro; são meios para mobilizar os recursos

INTRODUÇÃO

Em meados da década de vinte, os quatro cunhados (Simon Marks, Israel Sieff, Harry Sacher e Norman Laski), que haviam convertido os bazares de tostões, de mil novecentos e quinze em importante cadeia de lojas de variedades, eram proprietários de uma empresa bem-sucedida. eles podiam repousar sobre os lucros e desfrutar de sua fortuna considerável. Ao contrário, resolveram - depois de uma viagem de Simon Marks aos Estados Unidos, em mil novecentos e vinte e quatro, durante a qual estudou cuuidadosamente a Sears, Roebuck - repensar o propósito e a missão de sua empresa. O negócio da Marks & Spencer, resolveram, não era varejo. era revolução social.

A Marks & Spencer redefiniu seu negócio, como a subversão da estrutura de classes do século dezenove, na Inglaterra, tornando disponíveis para a classe trabalhadora e para a baixa classe média bens da classe média, com qualidade superior à dos produtos típicos de classe média, mas a preços acessíveis para a classe trabalhadora e para a baixa classe média.

A Marks & Spencer era uma cadeia de lojas de variedades como muitas outras, oferecendo grande sortimento de produtos sem nada em comum, exceto o baixo preço. Agora a empresa decidia concentrar-se em peças de vestuário, ao que logo acrescentaria roupas de cama e mesa, como toalhas, cortinas e congêneres.

Foi uma decisão racional. Na Inglaterra daquela época, o vestuário ainda era definido pela classe social. No entanto, toda a Europa, depois da Primeira Guerra Mundial, se conscientizaria da moda. Ao mesmo tempo, as instalações de produção em massa de tecidos e roupas de boa qualidade, mas de baixo preço, se difundiram, em grande parte como consequência da enorme demanda por niformes durante o conflito. Novas fibras têxteis, como rayon e acetato, entravam no mercado. No entanto, ainda não se dispunha na Inglaterra de sistemas de distribuição em massa de roupas bem modeladas, atualizadas e baratas para as massas na Inglaterra.

Em poucos anos, a Marks & Spencer se tornava a principal distribuidora de roupas e têxteis da Inglaterra, posição que sustentou desde então. Em mil novecentos e setenta e dois, as vendas de roupas respondia por nada menos que três quartos da receita de vendas total da Marks & Spencer, ou seja, trezentos e vinte e sete milhões de libras esterlinas (mais ou menos oitocentos milhões de dólares).

Depois da Segunda Guerra Mundial, o mesmo raciocínio se aplicou a uma nova e importante categoria de produtos: alimentos. Durante a Segunda Guerra Mundial, os ingleses, até então conhecidos pela resistência ferrenha a qualquer inovação nos hábitos alimentares, aprenderam a aceitar novos alimentos. O negócio de alimentos da Marks & Spencer respondia, em mil novecentos e setenta e dois, pelo um quarto restante da receita de vendas.

Depois de ter sido cadeia de varejo bem-sucedida no começo da década de vinte, e até o começo da década seguinte, a Marks & Spencer deliberadamente transformou-se em em comerciante de especialidades distintas - talvez o maior do mundo.

DESENVOLVIMENTO

Assim, a decisão de concentração permitiu que a empresa estabelecesse objetivos de marketing específicos. Também possibilitou que a empresa decidisse quem era e quem deveria ser o cliente; de que tipo precisava e quando; qual política de preços deveria adotar; e que penetração de mercado deveria almejar.

A área atacada em seguida pela Marks & Spencer foi a dos objetivos de inovação. As roupas e têxteis de que a Marks & Spencer precisava não existiam na época. A Marks & Spencer começou com o controle de qualidade, como qualquer outro grande varejista. Mas rapidamente transformou seus laboratórios de controle de qualidade em centros de pesquisa, projeto e desenvolvimento. E assim, criou novos tecidos, novas tinturas, novos processos, novas misturas, e assim por diante. Também desenvolveu desenhos e modas. Finalmente, saiu em campo e buscou os fabricantes certos, aos quais, não raro, tinha de ajudar no começo, pois os fabricantes tradicionais, por motivos óbvios, não se mostravam muito ansiosos em apostar numa nova empresa ousada, que tentava dizer-lhes como dirigir seus negócios. E quando, depois da Segunda Guerra Mundial, a empresa entrou na área de alimentos preparados e processados, massas e laticínios, ela adotou os mesmos métodos inovadores no novo setor.

A Marks & Spencer estabeleceu metas de inovação em marketing. Inovou, por exemplo, em pesquisa dos consumidores no começo da década de trinta, quando esse trabalho ainda era tão novo que ela precisou criar as técnicas necessárias. (A General Motors Company - GMC - já praticava atividades de pesquisa dos consumidores bem antes de mil novecentos e vinte e nove. No entanto, Peter F. Drucker dizia duvidar que a Marks & Spencer soubesse disso. Era algo desconhecido até mesmo na indústria automobilística americana.).

A Marks & Spencer definiu objetivos para o fornecimento e desenvolvimento dos principais recursos. No começo, copiou e adotou os programas da Sears para recrutamento, treinamento e desenvolvimento de gestores. Também estabeleceu objetivos para a geração sistemática de recursos financeiros e para a adoção metódica de ferramentas de avaliação destinadas a controlar o uso desses recursos. Por fim, fixou objetivos para a construção de suas instalações físicas, ou seja, para as lojas de varejo.

Ao lado dos objetivos referentes a recursos, também definiu os objetivos de produtividade. De início, a Marks & Spencer adotou avaliações e controles semelhantes aos da congênere americana. Nas décadas de vinte e de trinta, passou a estabelecer os próprios objetivos para a melhoria contínua da produtividade de seus principais recursos.

Em consequência, a Marks & Spencer se caracteriza por produtividade do capital inusitadamente alta - decerto um dos principais fatores de seu sucesso. Não percebida, de modo geral - mas, sem dúvida, tão importante - é a produtividade das lojas de varejo da Marks & Spencer que supera, tanto quanto Peter F. Drucker sabia, a de qualquer concorrente, inclusive a Sears, Roebuck ou a Kresge, reconhecida virtuose em administração de lojas da cena de varejo americana.

Até fins da década de vinte, a expansão da Marks & Spencer se baseara principalmente na abertura de novas lojas. A partir da década seguinte, o motor do crescimento passou a ser o aumento da produtividade de cada loja, ou seja, das vendas por metro quadrado do espaço de varejo. A Marks & Spencer, medida pelo número de lojas, ainda é uma cadeia de médio porte - ainda conta com duzentas e cinquenta lojas. ( A Sears, por exemplo, tem mil lojas, bem como a J. C. Penny.) As lojas em si não são grandes, mesmo para os padrões ingleses; em média, as áreas de vendas são de apenas dois mil metros quadrados - o equivalente a duas piscinas olímpicas - por loja. (Um grande supermercado americano, em comparação, chega a dez mil metros quadrados - o equivalente a um campo de futebol.) No entanto, cada uma dessas pequenas lojas vende algo como quatro milhões de dólares por ano, muitas vezes o que conseguem até as lojas mais bem-sucedidas de outras empresas de varejo. A única explicação é o aumento contínuo do volume por loja, ou seja, a melhoria do merchandising, da exposição das mercadorias e das vendas por cliente. O espaço da venda das lojas é o recurso a ser controlado pelos comerciantes de varejo; o sucesso da Marks & Spencer no aumento de sua utilização foi fundamental para seu desempenho.

A Marks & Spencer também estabeleceu objetivos de responsabilidade social e, especialmente, em áreas de grande impacto: a própria força de trabalho e os fornecedores. Criou gestores de staff (na verdade, o termo era sempre usado no feminino - gestoras de staff - , pois todas eram mulheres) nas lojas, para cuidar dos empregados, ajudar a resolver seus problemas pessoais e garantir que todos fossem tratados com inteligência e compaixão. A administração de pessoal continua sendo atribuição dos gerentes de loja. A gestora de staff deveria ser a consciência individual da empresa.

Da mesma maneira, a Marks & Spencer desenvolveu objetivos para as suas relações com fornecedores. Quanto maior for o sucesso do fornecedor em seu trabalho com a Marks & Spencer, mais dependente será o fornecedor em relação à empresa. Evitar que o fornecedor fosse explorado pela varejista transformou-se em objetivo. E, assim, a empresa partiu para o desenvolvimento de um sistema pelo qual, ao contrário de seus predecessores da era pré-industrial do começo do século dezoito, na Inglaterra, não empobreceria nem debilitaria os fornecedores, mas, sim, os enriqueceria e lhes daria segurança.

Mas e que tal um objetivo de lucro? A resposta é que a empresa nunca odorou algo parecido. Meta de lucro é anátema na Marks & Spencer. Obviamente, a empresa é altamente lucrativa e está imbuída de forte consciência de lucro. Mas ela vê o lucro não como objetivo, e sim como exigência do negócio, ou seja, não como meta, mas como necessidade. Na visão da Marks & Spencer, lucro é o resultado de fazer as coisas certas, e não o propósito da atividade de negócios. É, acima de tudo, determinado pelo que é necessário para realizar os objetivos da empresa. A lucratividade é indicador de até que ponto a empresa se desincumbe de suas atribuições de servir ao mercado e ao cliente. Acima de tudo, é uma restrição. Se o lucro não for adequado para cobrir os riscos, a empresa não será capaz de realizar seus objetivos.

Peter F. Drucker dizia não saber até que ponto a alta administração da Marks & Spencer estava consciente nos primeiros anos, fim da década de vinte e começo da seguinte, de toda a importância daquelas decisões. Provavelmente não havia plano mestre. Mas os jovens executivos que foram trazidos para a empresa naqueles anos para assumir novas funções, como inovação ou desenvolvimento dos objetivos e padrões de produtividade, estavam plenamente cientes de que a empresa se comprometera com uma definição do que era o negócio - e sabiam quais eram as consequências daquela definição. eles tinham muita consciência dos objetivos sociais e empresariais do empreendimento. Eles sabiam o que esses objetivos significavam para cada um deles individualmente, em termos de metas de desempenho, de padrões de desempenho e de demandas quanto às próprias contribuições com base na realização dos objetivos.

CONCLUSÕES

A história da Marks & Spencer reafirma a importância central de refletir sobre "qual é e qual deve ser o negócio da organização". Mas ttambém mostra que isso em si não é suficiente. As definições básicas do negócio, bem como de seu propósito e missão, devem ser traduzidas em objetivos. Do contrário, elas continuam sendo apenas ideias, boas intenções e epigramas brilhantes, que nunca se convertem em realizações.

A história da Marks & Spencer mostra as especificações dos objetivos, que são listadas a seguir:

1) Os objetivos devem ser derivados de: "Qual é e qual deve ser o negócio da organização." Não as abstrações. São os compromissos de ação por meio dos quais se realizam a missão da empresa e os padrões com base nos quais se avalia seu desempenho. Em outras palavras, os objetivos são a estratégia fundamental de uma empresa;

2) Os objetivos devem ser operacionais. Devem ser conversíveis em metas específicas e em atribuições específicas. Devem ser suscetíveis de transformar-se em base, assim como em motivação, para o trabalho e para as realizações;

3) Os objetivos devem possibilitar concentração de recursos e esforços. Devem peneirar as metas fundamentais da empresa para que nelas se concentrem os principais recursos da organização, em termos de pessoas, dinheiro e instalações físicas. Portanto, devem ser seletivos, em vez de abrangentes;

4) Deve haver muitos objetivos, em vez de apenas um único objetivo. Boa parte da discussão animada de hoje sobre administração por objetivos versa sobre a busca de um objetivo certo. Essa busca não só tende a ser infrutífera, como também será nociva e desorientadora. Gerenciar uma empresa é equilibrar ampla variedade de necessidades e metas. E isso exige vários objetivos e

5) Necessita-se de objetivos em todas as áreas de que depende a sobrevivência da empresa. Os alvos específicos, as metas em qualquer área de objetivos, dependem da estratégia de cada empresa. Mas as áreas em que se precisa de objetivos são as mesmas em todas as empresas, porque todas dependem dos mesmos fatores de sobrevivência.

As empresas primeiro devem ser capazes de criar clientes. Portanto, necessitam de um objetivo de marketing. As empresas devem ser capazes de inovar para que os concorrentes não as tornem obsoletas. Daí a necessidade de um objetivo de inovação. Todas as empresas dependem dos três fatores de produção dos economistas, ou seja, recursos humanos, recursos de capital e recursos físicos. Portanto, também é preciso definir objetivos referentes ao fornecimento, à utilização e ao desenvolvimento desses recursos. Os recursos devem ser mobilizados de maneira produtiva e a produtividade deles deve aumentar para que o negócio sobreviva. Portanto, também são necessários objetivos de produtividade. As empresas existem numa sociedade e numa comunidade e, portanto, devem assumir responsabilidades sociais, ao menos no que diz respeito a seus impactos sobre o meio ambiente. Portanto, também precisa de objetivos referentes às dimensões sociais do negócio.

Finalmente, há a necessidade de lucro - do contrário, nenhum desses objetivos poderá ser realizado. Todos requerem esforço, ou seja, custo. E podem ser financiados apenas com o lucro do negócio. eles acarretam riscos; todos, portanto, exigem lucro para cobrir os riscos de perdas potenciais. O lucro não é objetivo, mas sim, necessidade que deve ser determinada com objetividade, considerando cada empresa, sua estratégia, suas necessidades e seus riscos. Em vez de perguntar: "Que nível de lucro almejar?", a empresa precisa perguntar: "Que nível de lucro é necessário para cobrir todos os custos de capital, os riscos do empreendimento e as demandas de sobrevivência em todas as áreas de objetivos?"

Portanto, é necessário definir objetivos em oito áreas-chave:

1) Marketing;
2) Inovação;
3) Organização humana;
4) Recursos financeiros;
5) Recursos físicos;
6) Produtividade;
7) Responsabilidade social e
8) Necessidade de lucro.

Os objetivos nessas áreas-chave possibilitam cinco coisas:

1) Organizar e explicar toda a variedade de fenômenos empresariais por meio de umas poucas descrições gerais;
2) testar essas descrições como base na experiência real;
3) Prever comportamentos;
4) Avaliar a sensatez das decisões enquanto ainda estão em curso e
5) Deixar que gestores de todos os níveis analisem a própria experiência e, em consequência, melhorem o próprio desempenho.

Os objetivos são a base do trabalho e das atribuições, das principais atividades a serem executadas e, acima de tudo, da distribuição de pessoal entre as tarefas. Os objetivos são o fundamento para o desenho da estrutura da empresa e do trabalho de cada unidade e de cada gestor.

Os objetivos são sempre indispensáveis em todas as oito áreas-chave. Sem objetivos específicos, essas áreas são negligenciadas. Se não for definido o que medir e com que padrões medir, a área em si não será vista.

Os indicadores disponíveis para cada área-chave da organização de negócios ainda são, em geral, aleatórios. Nem mesmo desenvolvem-se conceitos adequados, muito menos indicadores, exceto para a posição de mercado. Para alguma coisa tão central quanto a lucratividade, tem-se apenas um gabarito elástico; e não conta-se, em absoluto, com ferramentas eficazes para determinar o nível de lucratividade necessário. Com relação à inovação e, ainda mais, à produtividade, mal vai-se além de saber que algo precisa ser feito. Nas outras áreas - inclusive na de recursos físicos e financeiros - limita-se a declarações de intenções; não tem-se metas e indicadores para a sua realização.

contudo, já sabe-se o suficiente sobre cada área para ao menos desenvolver-se um relatório de acompanhamento. Já sabe-se o bastante sobre cada empresa para por as mãos à obra nos objetivos.

Sabe-se mais uma coisa sobre objetivos: como usá-los.

Se os objetivos são apenas boas intenções, são inúteis. Eles precisam converter-se em trabalho. E o trabalho é sempre específico, sempre produz - ou deve produzir - resultados claros, inequívocos e mensuráveis, além de definição de prazo e de responsabilidades.

Mas os objetivos que se convertem em camisa de força são prejudiciais. Os objetivos sempre se baseiam em expectativas. E as expectativas, na melhor das hipóteses, são palpites bem informados. Os objetivos expressam uma avaliação de fatores que, em grande parte, se situam fora da empresa e não são por ela controláveis. O mundo não para.

A maneira adequada de usar objetivos é como as empresas de aviação usam os horários e planos de voo. Os horários indicam que o voo de nove horas, de Los Angeles, chegará a Boston às dezessete horas. Mas se ocorrer uma tempestade em Boston naquele dia, o avião pousará em Pittsburg e esperará o fim da tempestade. O plano de voo prevê que a aeronave voe a nove mil metros e pegar a rota Minneápolis-Montreal. No entanto, jamais se dispensam os horários e o plano original - ou uma faixa de tolerância muito restrita - , qualquer empresa de aviação séria procurará outro gerente de operações capaz de fazer o trabalho.

Os objetivos não são destino; são direção. Não são comandos; são compromissos. Não determinam o futuro; são meios para mobilizar os recursos e das energias do negócio para produzir o futuro. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/administracao-por-objetivos-os-objetivos-nao-determinam-o-futuro-sao-meios-para-mobilizar-os-recursos/110271/   

Adm. Cláudio Márcio participa de capacitação em Compliance

O administrador Cláudio Márcio Araújo da Gama ( registrado no Conselho Regional de Administração de Santa Catarina sob o número vinte e quatro mil, seiscentos e setenta e três ) participou, nesta quarta-feira, vinte e cinco de abril de dois mil e dezoito, na Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), do Primeiro Ciclo de Debates: Lei de Conflito de Interesses e Compliance na Gestão Universitária. Gama representou a Secretaria de Estado da Casa Civil (SCC) no evento. “Tínhamos uma pretensão modesta de participação, mas o número de inscritos passou de cento e cinquenta interessados, o que demonstra o inequívoco interesse institucional”, comemorou o procurador federal junto à Universidade, Juliano Rossi.

Além da Procuradoria, participaram da promoção do evento a Escola da Advocacia Geral da União em Santa Catarina (EAGU/SC) a Escola de Gestores da Pró-Reitoria de Desenvolvimento e Gestão de Pessoas (Prodegesp) da Universidade.

O objetivo é capacitar gestores visando a fomentar a promoção de uma Política de Prevenção e Resolução de Conflito de Interesses na administração pública, a partir da sistematização e disseminação de informações qualificadas relativas à Lei número doze mil oitocentos e treze do ano de dois mil e treze, e de modo complementar, incentivar a prática de Compliance como estratégia de advocacia preventiva na gestão pública.

A coordenadora da Escola da EAGU, Vânia Maria Bastos Faller, comentou sobre a universidade ter pessoas comprometidas com a ética, a moralidade e a impessoalidade e Carla Búrigo, pró-reitora de Desenvolvimento e Gestão de Pessoas, lembrou que a temática é fundamental para o bom funcionamento da UFSC, além de o momento ser o cenário perfeito para refletir e profissionalizar ainda mais a prática administrativa.

O primeiro ciclo de debates trata exatamente sobre a promoção da prática de Compliance como estratégia de advocacia preventiva na gestão universitária na UFSC. Proveniente do inglês, o termo Compliance implica em “agir em conformidade”, no sentido de estar de acordo com regras, princípios e valores estabelecidos.

As práticas de Compliance protegem e aprimoram a reputação de uma instituição, de seus gestores e colaboradores na medida em que promovem o emprego de métodos para cumprir diretrizes organizacionais internas (regimento, portarias etc) e regras externas (leis, decretos etc).

“A universidade, como centro de ensino, pesquisa e extensão não pode ficar afastada dessas boas práticas”, ressaltou o reitor pro tempore e recentemente eleito da UFSC, Ubaldo Cesar Balthazar. “É fundamental discutir não só como trabalhar as normas, mas também como aplicá-las corretamente”.

“O tempo é mais do que oportuno, e a discussão mais do que necessária”, ratificou o advogado e professor de Direito da UFSC José Sérgio da Silva Cristóvam, que falou sobre prevenção de conflitos de interesses nas relações público-privadas, de acordo com a Lei número doze mil oitocentos e treze do ano de dois mil e treze, com ênfase nas peculiaridades das conexões estabelecidas entre a gestão universitária da UFSC e as parcerias com as fundações conveniadas. “Estamos num momento no qual a sociedade mais cobra as posturas”, disse Cristóvam, para quem a universidade pública cumpre um papel de relevo como propulsora do desenvolvimento econômico e social do País.

O também advogado Eduardo de Avelar Lamy abordou os conceitos, origens e fundamentos do Compliance e de suas  contribuições para o desenvolvimento de estratégias de advocacia preventiva na Administração Pública. “Eventos como o dessa quarta-feira comprovam que a comunidade da UFSC se preocupa com a realidade”. Segundo Lamy, compliance é “respeitar a norma e agir para respeitar a norma”.

Diretor da Secretaria de Inovação (Sinova) da UFSC, Alexandre Moraes Ramos, falou sobre “Compliance aplicado à Administração de Projetos na Gestão Universitária: os desafios para a Pesquisa, Desenvolvimento e transferência de tecnologia” e analisou as políticas públicas e as novas dimensões da universidade.

Com informações da Equipe Agecom/UFSC.

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Crise: crescimento em época de estagnação e inflação

Uma empresa do mundo ocidental pode ser comparada com a Sears, Roebuck: a Marks & Spencer. É até possível que em período mais prolongado, ela esteja um pouco à frente, em crescimento das vendas e lucro.

Como a Sears, a Marks & Spencer é uma cadeia de varejo. Ela abriu seu primeiro bazar de um tostão no ano de mil oitocentos e oitenta e quatro, ou mais ou menos na mesma época em que Richard Sears fez sua primeira oferta de venda por reembolso postal de relógios baratos, mas confiáveis, a fazendeiros do Centro-Oeste americano. Em mil novecentos e quinze, a empresa estava construindo várias lojas. E tem crescido em ritmo acelerado desde então. Seu período de crescimento mais espetacular, contudo, foram os dez anos entre mil novecentos e sessenta e três e mil novecentos e setenta e dois - época da história econômica da Inglaterra marcada pela estagflação, ou seja, estagnação inflacionária, não pelo crescimento. Durante esse período difícil, a Marks & Spencer mais que dobrou seu volume de vendas (de cento e quatro milhões de libras esterlinas para quatrocentos e sessenta e três milhões de libras esterlinas, ou em dólares americanos, de quatrocentos e sessenta milhões para um bilhão e cem milhões, à taxa de câmbio então vigente). Os lucros subiram com a mesma rapidez, de vinte e dois milhões de libras esterlinas para cinquenta e quatro milhões de libras esterlinas (de cinquenta e cinco milhões de dólares para centro e trinta e cinco milhões de dólares). Igualmente notável era a margem de lucro - quase doze por cento sobre as vendas antes dos impostos - o dobro do que qualquer outro comerciante varejista (exceto a Sears) consideraria satisfatório. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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Substituição de importações: produzir tudo significar produzir pouco

O segundo conjunto de premissas trata dos esforços dentro da empresa e seus custos.

O que existe está ficando velho. Afirmar que a maioria dos gestores passa grande parte do tempo lidando com problemas do dia a dia é eufemismo. Eles desperdiçam grande parte do tempo às voltas com os problemas do passado. Os gestores gastam mais tempo tentando desfazer o passado que em qualquer outra atividade.

Até certo ponto, a tendência é inevitável. O que existe hoje é necessariamente produto do passado. O negócio em si - os recursos, os esforços e sua alocação, sua organização, assim como seus produtos, seus mercados e seus clientes - expressa necessariamente decisões e ações do passado. Seu pessoal, em, em maioria, cresceu na empresa de ontem. Suas atitudes, expectativas e valores foram formados em tempos idos; o que resulta na tendência de aplicar as lições do passado a um presente diferente. Com efeito, todas as empresas encaram o que aconteceu no passado como normal, com forte inclinação para rejeitar como anormal qualquer coisa que não se encaixe nesse padrão.

Por mais sábias, prospectivas e corajosas que tenham sido as decisões e ações, na época em que foram adotadas no passado, já terão sido superadas pelos acontecimentos quando se tornarem comportamento normal e rotina do negócio. Não importa quão apropriadas, oportunas e convenientes tenham sido as atitudes na época em que se desenvolveram no passado, o mundo em que eram adequadas não mais existirá quando seus formadores e praticantes forem promovidos a posições de alta administração e de formulação de políticas. O futuro nunca acontece conforme as previsões; o futuro é sempre diferente. Da mesma maneira como os generais tendem a preparar-se para a última guerra, os empresários tendem reagir em termos da última bonança ou da última depressão. Portanto, o que existe está envelhecendo. Qualquer decisão ou ação humana começa a envelhecer no momento em que foi concebida ou adotada.

É sempre fútil restaurar a normalidade; a normalidade é apenas a realidade de ontem. O trabalho não é impor o normal de ontem ao mundo diferente de hoje; mas, sim mudar a empresa, seus comportamentos, atitudes, expectativas - assim como seus produtos, mercados e canais de distribuição - para que ela se encaixe nas novas realidades.

O que existe tende a estar mal distribuído. A organização de negócios não é fenômeno da natureza, mas da sociedade. Numa situação social, um número muito pequeno de acontecimentos em um extremo - os primeiros dez ou vinte por cento, no máximo - responde por noventa por cento de todos os resultados enquanto a maioria dos acontecimentos responde por apenas de dez por cento ou tanto dos resultados. A mesma situação se repete nos mercados: um punhado de grandes clientes, entre muitos milhares, produz o grosso dos pedidos; uns poucos produtos, entre centenas de itens, gera grande parte do volume; e assim por diante. Também é verdade no esforço de vendas. Poucos vendedores, entre muitas centenas, sempre trazem dois terços de todos os novos negócios. E isso ainda se aplica às fábricas: umas poucas corridas de produção respondem por grande parte do volume produzido. Assim como em pesquisas: as mesmas poucas pessoas no laboratório tendem a desenvolver quase todas as inovações importantes.

O princípio também se aplica a praticamente todos os problemas de pessoal: quase todas as reclamações sempre são oriundas de poucos lugares ou de um grupo de empregados, assim como boa parte do absenteísmo, do turnover, das sugestões, dos acidentes. Conforme revelaram estudos da New York Telephone Company, o conceito se aplica até às doenças.

As implicações dessa constatação simples sobre a distribuição normal são amplas.

Em primeiro lugar, enquanto noventa por cento dos resultados são produzidos pelos primeiros dez por cento dos eventos, noventa por centos dos custos são gerados pelos remanescentes e ineficazes noventa por cento dos acontecimentos. Em outras palavras, resultados e custos são inversamente proporcionais.

Uma segunda implicação é que recursos e esforços normalmente se distribuirão entre os noventa por cento dos eventos que praticamente não produzem resultados. Eles se alocam em proporção ao número de ocorrências, e não em proporção à importância dos resultados. De fato, os recursos mais dispendiosos e potencialmente mais produtivos (como, por exemplo, pessoal altamente treinado) se distribuirão inadequadamente para as piores aplicações. As pressões exercidas por boa parte das transações é fortalecida pelo orgulho das pessoas em fazer o difícil - não importa que seja algo produtivo ou improdutivo. Essa tendência foi demonstrada por sucessivos estudos. 

A seguir, alguns exemplos:

Uma grande empresa de engenharia se orgulhava da alta qualidade e reputação de seu grupo de serviços técnicos, composto de várias centenas de engenheiros bem remunerados. Os profissionais eram de fato de primeira categoria. Mas a análise da distribuição deles mostrou nitidamente que, embora trabalhassem duro, produziam poucos negócios. A indústria automobilística era o principal cliente da empresa e respondia por quase um terço de todas as compras. Mas poucas pessoas de serviços técnicos se lembravam de já ter pisado nas áreas de engenharia ou de produção de uma empresa automobilística. "A General Motors Company (GMC) e a Ford Motors Company não precisam de mim; elas têm seu próprio pessoal", era a reação.

Do mesmo modo, em muitas empresas, o pessoal de vendas estava mal distribuído. A maior parte dos vendedores (e os mais eficazes) em geral é alocada para produtos difíceis de vender, seja por serem produtos de ontem, seja por serem produtos fracassados, que a vaidade gerencial, desesperadamente, tenta converter em vencedores. Os produtos importantes de amanhã raramente são alvos do esforço de vendas necessário. E os produtos que são grande sucessos no mercado e que, portanto, deveriam ser explorados ao máximo tendem a ser negligenciados. "Afinal, eles já estão indo muito bem e não precisam de mais recursos" é a conclusão comum.

Os departamentos de pesquisa, as equipes de projeto, as iniciativas de desenvolvimento de mercado e atá as campanhas de propaganda são distribuídos da mesma maneira em muitas empresas - por transações, em vez de por resultados; pelo que é difícil, e não pelo que é produtivo; pelos problemas de ontem, e não pelas oportunidade de hoje e amanhã.

Uma terceira implicação importante é que o dinheiro das receitas e o dinheiro dos custos raramente pertencem ao mesmo fluxo. Na cabeça da maioria dos empresários - e nas apresentações da maioria dos contadores - o fluxo das receitas realimenta o fluxo dos custos que, çor seu turno, realimenta o fluxo das receitas. Mas o loop não é fechado. As receitas, obviamente, produzem os recursos para cobrir os custos. Mas se a administração não se empenhar constantemente em direcionar os esforços para as atividades geradoras de receitas, os custos tenderão a concentrar-se em atividades infrutíferas, que não passam de meras ocupações.

Portanto, quanto aos esforços e custos e quanto aos recursos e resultados, as empresas tendem a descambar para a difusão de energia.

Portanto, necessitam de contante reavaliação e redirecionamento; e a necessidade é maior onde menos se espera: em tornar eficaz a empresa no presente. É no presente que a empresa, primeiro e acima de tudo, precisa atuar com eficácia. É no presente que mais necessitam de análise e de energia. No entanto, é grande a tentação de continuar remendando o passado em vez de se empenhar no desenvolvimento dos padrões de amanhã.

As abordagens avulsas não serão suficientes. Para realmente compreender o negócio, o gestor deve ser capaz de vê-lo em sua inteireza. O gestor precisa ser capaz de examinar recursos e esforços como um todo e de analisar sua alocação para produtos e serviços, mercados, clientes, usuários finais e canais de distribuição. O gestor precisa saber quais esforços se destinam a problemas e quais esforços se alocam para oportunidades, assim como deve ponderar as alternativas de direção e alocação. As análises parciais tendem a desinformar e a desorientar. Apenas a visão global de toda a empresa como sistema econômico proporciona o verdadeiro conhecimento.

A concentração é fundamental para a obtenção de resultados econômicos. Os resultados econômicos exigem que os gestores concentrem seus esforços no menos número de produtos, de linhas de produtos, de serviços, de canais de distribuição, de usos finais e assim por diante, que produzirão as maiores receitas. Os gestores devem minimizar a atenção dedicada a produtos que geram basicamente custos, em consequência de seus volumes serem muito baixos ou muito dispersos.

Os resultados econômicos exigem que os esforços do pessoal se concentrem nas poucas atividades capazes de produzir os resultados empresariais mais significativos sobre o desempenho e sobre os resultados do negócio - ou seja, naquelas áreas em que um aumento relativamente pequeno na eficácia produzirá aumento proporcionalmente muito maior na eficácia econômica.

Finalmente, os recursos humanos devem concentrar-se nas poucas grandes oportunidades. A afirmação é ainda mais pertinente no caso de recursos humanos de alto nível, por meio dos quais o conhecimento se converte em trabalho eficaz. E, acima de tudo, é inquestionável quando se trata do mais escasso e do mais dispendioso, mas também do potencialmente mais eficaz dentre todos os recursos humanos numa empresa: o talento gerencial.

Nenhum outro princípio da eficácia é violado tão constantemente hoje quanto o princípio básico da concentração. Trata-se, evidentemente, de algo evidente não só para empresas. os governos tentam fazer um pouco de tudo. A grande universidade de hoje tenta ser tudo para todos, combinando ensino e pesquisa, serviços comunitários, atividades de consultoria e assim por diante. Mas as empresas - sobretudo as grandes - não são menos difusas.

Não há muito tempo, estava na moda atacar a indústria americana pela obsolescência planejada. E uma das críticas favoritas à indústria, principalmente à indústria americana (ou de outros países que seguem este padrão), é a de impor a padronização estupefaciente. Infelizmente, a indústria está sendo atacada por fazer o que deveria fazer, mas que não faz.

As grandes empresas americanas se orgulham de sua capacidade e disposição de fornecer qualquer especialidade, de satisfazer a qualquer exigência de variedade e até mesmo de estimular essas demandas. Algumas empresas se gabam de que jamais, por vontade própria, abandonarão um produto. Em consequência, a maioria das grandes empresas acaba com milhares de itens em sua linha de produtos - e, com muita frequência, menos de vinte desses produtos realmente geram bons volumes de vendas. Contudo, esses vinte ou menos itens precisam criar receitas para sustentar os custos de nove mil novecentos e noventa e nove outros que não vendem bem.

Com efeito, o problema básico da força competitiva dos Estados Unidos no mundo, hoje, pode ser o amontoado de produtos. Se custeados de maneira adequada, as principais linhas de produtos da maior parte das indústrias se comprovam plenamente competitivas, apesar dos altos salários e da elevada carga tributária do país. Porém, foram desbaratadas a vantagem competitiva dos Estados Unidos no volume de produtos, subsidiando um enorme aparato de especialidades, das quais apenas poucas recuperam seu verdadeiro custo. Em eletrônica, por exemplo, a competição dos rádios transistorizados portáteis japoneses se baseia em pouco mais de  um reduzido número de modelos - em comparação com o excesso absurdo de ofertas mal diferenciadas nas linhas de produtos dos fabricantes americanos.

Também há uma condição de perdulários nos Estados Unidos em relação às atividades de apoio. O mote americano parece ser "Vamos fazer um pouco de tudo" - pesquisa operaracional, relações públicas e assim por diante. Em consequência, foram construídos staffs enormes e não houve esforço concentrado suficiente em alguma área.

Do mesmo modo, nas tentativas de controlar custos, foram dispersados esforços, em vez de concentrá-los onde estão os custos. Tipicamente, os programas de redução de custos almejam reduzir um pouco - talvez, cinco por cento ou dez por cento - em tudo. Esses cortes generalizados são, na melhor das hipóteses, ineficazes. Na pior das hipóteses, tendem a prejudicar esforços importantes, os quais produzem resultados que, para começar, recebem recursos insuficientes. Porém, os esforços que são puros desperdícios mal são afetados pelos programas típicos de redução de custos, inclusive porque, para começar, partem de verbas generosas.

Essas são as realidades das empresas, as premissas que tendem a ser consideradas válidas na maioria dos negócios, em grande parte das circunstâncias; os conceitos a serem adotados como ponto de partida na abordagem ao trabalho empreendedor.

Enfatize-se que se trata apenas de premissas. Elas precisam ser testadas pelas análises; e é possível que uma ou outra não se aplique a determinado negócio, em certa época. No entanto, elas são suficientemente prováveis para fornecer os fundamentos das análises de que os executivos precisam para compreender suas empresas. Elas são os pontos de partida das análises necessárias às três tarefas dos empreendedores: tornar eficaz a empresa no presente; descobrir o potencial da empresa; e construir o futuro da empresa.

A empresa pequena e aparentemente simples exige essa compreensão, da mesma maneira que ocorre com a empresa grande e altamente complexa. Essa compreensão é necessária tanto para a tarefa imediata de garantir a eficácia hoje quanto para a construção do futuro, a se realizar daqui a muitos anos. Também é ferramenta indisponível para qualquer gestor que leva a sério sua responsabilidade empreendedora. E é uma ferramenta que não pode ser modelada nem manejada por outros, no lugar deles. Os executivos devem ser parte ativa nessa modelagem e manejo. A capacidade de projetar e desenvolver essa ferramenta e a competência para manejá-la devem ser atributos comuns de todos os gestores de empresas. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/substituicao-de-importacoes-produzir-tudo-significa-produzir-pouco/110207/    e

https://logistica74.blogspot.com.br/2018/04/substituicao-de-importacoes-produzir.html .

Entropia: as empresas tendem a degenerar da liderança para a mediocridade

Os resultados econômicos são obtidos apenas por meio da liderança, não por mera competência. O lucro é a recompensa pela singularidade, ou ao menos pela diferenciação, das contribuições em áreas importantes. E o que é significativo é decidido pelo mercado e pelos clientes. O lucro é obtido pelo fornecimento de algo que o mercado aceita como valor e pelo qual está disposto a pagar. E o valor sempre implica o extra que destaca um produto de outros, o diferencial que lhe confere o atributo efêmero da liderança. O monopólio genuíno, animal tão mitológico quanto o unicórnio (salvo os resultantes de imposições políticas, ou seja, os monopólios estatais, do que o cartel dos países exportadores de petróleo talvez seja o exemplo mais notório), é a única exceção.

Isso não significa que a empresa em si deva ser gigante no se tornem que tenha de ser a primeira em toda linha de produto, em todo mercado ou em toda tecnologia que componha suas atividades. Tamanho não significa liderança. Em muitos setores, a maior empresa não é de modo algum a mais lucrativa, uma vez que precisa manter linhas de produtos, abastecer mercados e aplicar tecnologias onde nem sempre é capaz de se destacar pelo diferencial, para não falar em cultivar a singularidade. O segundo lugar, ou até o terceiro lugar, em geral é preferível, pois possibilita a concentração em um segmento no mercado, em um tipo de cliente, em uma aplicação da tecnologia, onde exercer liderança genuína. Com efeito, a crença de muitas empresas de que poderiam - ou deveriam - exercer liderança em todas as áreas do respectivo mercado ou setor é um grande obstáculo à conquista da liderança, pois leva essas empresas a dispersar seus recursos - quando o desempenho exige concentração.

Mas uma empresa que almeja resultados econômicos precisa exercer liderança em algo de valor real para um cliente ou mercado. Pode ser em algum aspecto estreito, mas importante, da linha de produto, nos serviços, na distribuição ou na capacidade de converter ideias em produtos vendáveis no mercado, com rapidez e a baixo custo.

Se não exercer esse tipo de liderança, a empresa, o produto ou o serviço tornam-se marginais. Até pode parecer líder, deter grande fatia do mercado, exercer todo o peso resultante do impulso, da história e da tradição. Mas o marginal é incapaz de sobreviver no longo prazo, quanto mais gerar lucros. O marginal vive com os dias contados. Depende da acomodação e da inércia dos concorrentes. Mais cedo ou mais tarde, quando a bonança acaba, será espremido pelo mercado.

Qualquer posição de liderança é transitória e tende a ser efêmera. Nenhuma empresa está segura para sempre na posição de liderança. O mercado, que gera os resultados, e o conhecimento, que é o recurso, são acessíveis a todos. Nenhuma posição de liderança é mais que uma vantagem temporária. Isso realmente significa que o lucro resulta apenas da vantagem do inovador e, portanto, desaparece assim que a inovação se torna rotina. Nas empresas (como nos sistemas físicos) a energia sempre tende à difusão. As empresas tendem a degenerar da liderança para a mediocridade. E o medíocre está a três quartos do percurso para a marginalidade. E os resultados sempre derivam da geração de lucro para, na melhor das hipóteses, remunerar os fatores, que é tudo o que vale a competência.

Portanto, compete ao gestor reverter a deriva normal. Incumbe-lhe concentrar a empresa nas oportunidades e afastá-la dos problemas, para recriar a liderança e opor-se à mediocridade, para substituir a inércia e o impulso por nova energia e nova direção. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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Eficácia: maximização de oportunidades versus resolução de problemas

Os resultados são obtidos pela exploração de oportunidades, não pela solução de problemas. Tudo o que se pode esperar com a solução de problemas é o restabelecimento da normalidade. tudo o que se pode esperar, na melhor das hipóteses, é eliminar restrições à capacidade de da empresa obter resultados. Os resultados em si sempre decorrem da exploração de oportunidades.

Para produzir resultados, os recursos devem ser alocados à exploração de oportunidades, não à solução de problemas. Desnecessário dizer que os problemas não podem ser ignorados, mas devem ser minimizados.

Os economistas falam muito em maximização do lucro nas empresas. essa afirmação, conforme já observaram numerosos críticos, é tão imprecisa que chega a ser insensata. No entanto, maximização de oportunidades é uma definição significativa, até mesmo exata, do trabalho empreendedor. Significa que eficácia, em vez de eficiência, é essencial para a empresa. A pergunta pertinente não é como fazer certo as coisas, mas, sim, como identificar as coisas certas a serem feitas, e nelas concentrar recursos e esforços. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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Marketing: a empresa convertendo conhecimento em recursos

Nem os resultados nem os recursos estão dentro da empresa. Ambos estão fora. Não há centros de lucro dentro da empresa; só existem centros de custos. A única coisa que se pode afirmar com certeza a respeito de qualquer atividade empresarial, engenharia ou vendas, fabricação ou contabilidade, é que ela consome esforços e, portanto, gera custos. No entanto, sua contribuição para os resultados ainda não é certa.

Os resultados não dependem que qualquer pessoa dentro da empresa ou do que quer que seja sob o controle da empresa. dependem de alguém fora da empresa - o cliente, nas economias de mercado; as autoridades políticas, nas economias controladas. É sempre alguém de forma que decide se esforços da empresa se converterão em resultados econômicos ou se transformarão em resíduos e sucata.

O mesmo se aplica ao único e exclusivo recurso diferenciado de qualquer empresa: conhecimento. Outros recursos, dinheiro ou equipamentos físicos, por exemplo, não conferem qualquer distinção. O que diferencia as empresas e o que constitui seus recursos peculiares é a capacidade de usar conhecimentos de todas as espécies - do científico e técnico ao social, econômico e gerencial. Apenas por meio do conhecimento é que as empresas se diferenciam entre si e, portanto, são capazes de produzir algo que tenha valor de mercado.

No entanto, o conhecimento não é da empresa. É um recurso social universal. Nessas condições, não pode ser mantido em segredo por muito tempo. "O que alguém já fez pode ser repetido por outrem novamente", é sabedoria popular antiga e profunda. Portanto, o único recurso decisivo das empresas se encontra tão fora do negócio quanto os resultados do negócio.

Com efeito, a empresa pode ser definida como processo que converte recursos externos, a saber, conhecimentos, em resultados externos, a saber, valores econômicos. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de de Peter F. Drucker.

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Planejamento estratégico: o futuro não será feito amanhã; será feito hoje

A tarefa econômica envolve três dimensões diferentes:

1) Tornar eficazes os negócios do presente;

2) Identificar e realizar seus potenciais e

3) Convertê-los em negócios para um futuro diferente.

Cada uma dessas tarefas exige uma abordagem diferente, mas são inseparáveis. As três devem ser executadas ao mesmo tempo: hoje. Todas devem ser executadas com a mesma organização, com as mesmas pessoas, com o mesmo conhecimento, com o mesmo dinheiro e com os mesmos processos empresariais. O futuro não será feito amanhã; será feito hoje, em grande parte das decisões referentes às tarefas de hoje. No sentido oposto, o que está sendo feito para construir o futuro afeta diretamente o presente. As tarefas se sobrepõem. Elas exigem uma estratégia unificada. Do contrário, tornam-se inexequíveis.

Manejar qualquer uma dessas tarefas, para não falar nas três juntas, exige a compreensão das verdadeiras realidades da empresa como sistema econômico, de sua capacidade de desempenho econômico, de sua capacidade de desempenho econômico e das relações entre os recursos disponíveis e os resultados possíveis. Do contrário, não há alternativa para a corrida insana. Essa compreensão jamais se encontra pronta para uso; ela deve ser desenvolvida sob medida para cada empresa. No entanto, as premissas e expectativas subjacentes a cada uma delas são, em grande parte, comuns. As empresas são diferentes, mas sempre são empresas, independentemente do tamanho e da estrutura, dos produtos, da tecnologia, dos mercados, da cultura e da competência gerencial. Sempre há uma realidade básica comum.

Na verdade, há conjuntos de generalizações que quase sempre se aplicam à maioria dos negócios: um referente aos recursos e aos resultados da empresa; outro pertinente aos esforços. Em conjunto, os dois conduzem a numerosas conclusões no que diz respeito à natureza e à direção do trabalho empreendedor.

A maioria dessas premissas parecerá plausível, talvez até familiar, para grande parte dos empresários, mas poucos deles reúnem essas premissas para formar um todo coerente. Raros são os que delas extraem conclusões práticas, não importa o quanto cada descrição isolada coincida com suas experiências e conhecimentos. Em consequência, poucos gestores baseiam suas ações nessas premissas, em seus próprios pressupostos e expectativas. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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http://www.inovacaoacl.com.br/planejamento-estrategico-o-futuro-nao-sera-feito-amanha-sera-feito-hoje .

Planejamento estratégico: gestores devem dedicar tempo e reflexão ao futuro da empresa

Que os gestores não dedicam nem tempo nem atenção suficientes a reflexões sobre o futuro é queixa universal. Trata-se de reclamação recorrente nos ambientes de trabalho e nos artigos e livros sobre administração.

O lamento é válido. Os gestores devem dedicar tempo e reflexão ao futuro da empresa. Também precisam destinar mais tempo e reflexão a muitos outros temas, como, por exemplo, às responsabilidades sociais e comunitárias da empresa. Tanto os gestores quanto as empresas pagam multas onerosas por esse pouco-caso. Mas a negligência em relação ao futuro é apenas um sintoma. Os executivos descuidam-se do porvir por não conseguirem desvencilhar-se do cotidiano. Também isso é um sintoma. A verdadeira doença, segundo Peter F. Drucker, é a falta de base de conhecimento e inexistência de sistemas adequados para lidar com as tarefas econômicas da empresa.

Em geral, as tarefas de hoje absorvem todo o tempo dos gestores; no entanto, elas raramente são bem feitas. Poucos gestores parecem muito satisfeitos com o próprio desempenho em relação às tarefas imediatas. Eles se sentem como participantes de uma corrida insana, em que são impulsionados pelo que é jogado em sua caixa de entrada. Eles sabem que os programas de emergência em andamento, que tentam resolver este ou aquele problema tido como urgente, raramente produzem resultados certos e duradouros. E, no entanto, estão sempre correndo de um lado par ao outro, entre sucessivas crises. Pior ainda, eles sabem que os mesmos problemas se repetirão, não importa quantas vezes o resolvam.

Portanto, antes de tratar do futuro, os gestores devem descartar os desafios de hoje, em menos tempo e com mais impacto e permanência. Para tanto, precisa-se adotar uma abordagem sistemática para lidar com o trabalho de hoje. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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Coaching: Adm. Cláudio Márcio participa de ciclo de palestras do CRA-SC

O Administrador Cláudio Márcio Araújo da Gama (registrado no Conselho Regional de Administração de Santa Catarina sob o número vinte e quatro mil seiscentos e setenta e três), ao centro na foto, participou nesta quinta-feira, doze de abril, de ciclo de palestras do CRA-SC em parceria com a Secretaria de Estado da Administração (SEA). A iniciativa é oriunda da Câmara de Administração Pública do Conselho. O evento denominado Ideia.ADM in Company em dois mil e dezoito terá cinco edições entre abril e agosto, todas a serem realizadas no Centro Administrativo do Estado. O secretário de Estado da Administração, Adm. Milton Martini, foi o anfitrião e falou sobre a parceria de sucesso entre as entidades, "CRA-SC e SEA tiveram resultados positivos e uma repercussão espetacular com a primeira edição do ciclo em dois mil e dezessete. Neste ano serão mais cinco palestras durante os próximos meses que irão capacitar ainda mais os servidores de nosso Estado". 

O presidente do CRA-SC, Adm. Evandro Linhares, à esquerda na foto, participou da abertura oficial e ressaltou o trabalho da autarquia na busca pela qualificação e aperfeiçoamento de praticas da gestão pública em SC, "o CRA-SC nos últimos anos desenvolve projetos nas três áreas de atuação da Administração: privada, pública e educacional. No setor público estamos apoiando os Administradores e replicando cases de sucesso para os servidores com o intuito de auxiliar na propagação das boas práticas de gestão e na busca pala valorização do Administrador em todo país". Também participaram representando o CRA-SC, o assessor geral das Câmaras Setoriais, Adm. Eduardo Bridi, e coordenadora executiva da Câmara de Administração Pública, Adm. Karen Bayestorff.

O Ciclo de Palestras é uma das ações que constam do termo de convênio firmado entre a SEA e o CRA-SC, priorizando uma cooperação técnica e democratizando o conhecimento na área da Gestão Pública. A primeira palestra foi proferida por Adriana Reis, Life Coach, especialista em desenvolvimento de pessoas. Adriana falou sobre "Como alcançar o melhor de si e crescer todos os dias", promovendo uma reflexão sobre o poder dos pensamentos e das crenças do público presente. 

Nas próximas semanas o CRA-SC e a SEA confirmarão a agenda completa dos Ideia.ADM in Company de dois mil de dezoito.

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https://www.crasc.org.br/crasc/noticias/ideiaadm-in-company-e-realizado-na-sede-do-governo-estadual

Lucro: a empresa deve estabelecer objetivos que expressem o que se almeja realizar

Lucro não é causa, mas resultado - resultado do desempenho da empresa em marketing, em inovação e em produtividade. resultado necessário, que exerce funções econômicas essenciais. O lucro é, primeiro, teste de desempenho - o único teste eficaz, como os comunistas na Rússia logo descobriram quando tentaram aboli-lo no começo da década de vinte (embora, recatadamente, passassem a denominá-lo fundos de capital, para evitar o "palavrão", ainda em plena década de cinquenta).

o lucro tem uma segunda função igualmente importante. É o prêmio pelo risco da incerteza. A atividade econômica, por ser atividade, se concentra no futuro; e a única coisa certa sobre o futuro é a incerteza, são os riscos. A palavra "risco", em si significaria, segundo se comenta, "ganhar o pão de cada dia", em árabe original. É assumindo riscos que as pessoas de negócios ganham o pão de cada dia. Como a atividade de negócios é econômica, sempre tenta gerar mudanças. Ela sempre serra o galho em que está sentada; ela torna mais arriscados os riscos existentes e cria novos riscos.

O futuro da atividade econômica é longo; pode demorar quinze ou vinte anos para que a decisão básica se torne plenamente eficaz e para que grandes investimentos gerem retornos. No entanto, apesar de não se saber nada sobre o futuro, há a consciência de que seus riscos aumentam em progressão geométrica, quanto mais se aprofunda nele.

O lucro - e só o lucro - é capaz de fornecer capital para os empregos do futuro, tanto para mais empregos quanto para melhores empregos.

Mais uma vez, uma definição de progresso econômico é o aumento dos investimentos necessários para a criação de novos empregos.

Os contadores ou os engenheiros de hoje não vivem melhor que seus avós nas fazendas porque trabalham mais. O trabalho deles hoje é muito menos árduo. Tampouco merecem viver com mais conforto porque são melhores que os seus avós. Eles são tão seres humanos quanto os avós, e tanto quanto os avós dos avós em passado mais remoto. Os contadores e os engenheiros de hoje podem receber remunerações muito mais altas e trabalhar muito menos porque os investimentos de capital, neles e em seus trabalhos, são infinitamente maiores que os efetuados em seus avós e nas respectivas atividades. No ano de mil e novecentos, na época de seus avós, os investimentos de capital por agricultor americano era de no máximo cinco mil dólares. Para produzir contadores e engenheiros, a sociedade primeiro investe pelo menos cinquenta mil dólares em capital e despesas com escolaridade e educação. Depois, o empregador investe mais vinte e cinco mil dólares ou cinquenta mil dólares por empregado. Todos esses investimentos que possibilitam mais e melhores empregos decorrem do superávit da produção econômica, ou seja, pela diferença entre o valor e o custo de produção da atividade econômica.

Hoje, os empresários tendem a expressar sentimento de culpa em relação ao lucro, em tom escusatório, o que demonstra como explicam mal o lucro - principalmente para si mesmos. Pois não há justificativa e razão para o lucro quando se comete a besteira de se referir à motivação do lucro e à maximização do lucro.

Não há por que pedir desculpas, pois o lucro é necessidade da economia e da sociedade. Ao contrário, os empresários devem sentir-se culpados e devem desculpar-se quando não geram lucro adequado para o exercício das funções econômicas e sociais que só o lucro é capaz de levar a bom termo.

Walther Rathenau (que viveu entre mil oitocentos e sessenta e sete e mil novecentos e vinte e dois), executivo, estadista e filósofo social, que refletiu mais profundamente que qualquer outro ocidental de sua época sobre a responsabilidade social das empresas, propôs a substituição da palavra lucro por responsabilidade. O lucro, sem dúvida, não é a única responsabilidade das empresas, mas é a primeira. A empresa que não gera lucro adequado põe em perigo tanto a integridade dos recursos que lhe foram confiados quando a capacidade econômica de crescer. Não faz jus à confiança de que foi objeto.

No mínimo dos mínimos, o empreendimento de negócios precisa gerar um mínimo de lucro: o lucro necessário para cobrir seus próprios riscos futuros, o lucro necessário para possibilitar sua sobrevivência e para preservar a capacidade de geração de riqueza de seus recursos. Esse lucro mínimo indispensável afeta o comportamento empresarial e as decisões empresariais - em ambos os casos, estabelecendo limites e testando sua validade. A administração exercer suas próprias atividades, precisa de um objetivo de lucro pelo menos igual ao lucro mínimo necessário, e de critérios para avaliar o desempenho do lucro em comparação com as necessidades.

O que, então, significa administrar uma empresa? Com base na análise da atividade empresarial, como a criação de clientes por meio de marketing e da inovação, conclui-se que administrar uma empresa deve ser sempre uma atividade empreendedora pela própria natureza. A ação administrativa é indispensável, mas é consequência dos objetivos do empreendimento. A estrutura segue a estratégia.

Também se conclui que administrar uma empresa deve ser uma atividade criativa, em vez de adaptativa. Quanto mais os gestores criam condições econômicas, ou as transformam, em vez de adaptar-se passivamente às circunstâncias, mais estão no manejo do empreendimento.

Porém, uma análise da natureza do negócio também mostra que a administração, embora seu teste definitivo seja o desempenho em si, é uma atividade racional. Concretamente, isso significa que a empresa deve estabelecer objetivos que expressem o que se almeja realizar em vez de acomodar-se com o possível (como implica a teoria da maximização do lucro). Depois que se definem os objetivos com os olhos fixos no desejável, aí sim pode-se levantar a questão das concessões ao possível. Esse processo exige que a administração defina o negócio em que atua e o negócio em que deve atuar. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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Produtividade: a administração precisa de conceitos e critérios adequados para sua mensuração

A empresa deve utilizar recursos produtores de riqueza para se desincumbir de seu propósito de criar clientes. Portanto, compete-lhe usar de maneira produtiva esses recursos. Essa é a função da administração da empresa. em seu aspecto econômico, ela é denominada produtividade.

Nos últimos anos, todo mundo fala em produtividade. Que o aumento da produtividade - a melhor utilização dos recursos - é fundamental para melhoria do padrão de vida e consequência da atividade empresarial não chega a ser novidade. E já deveria ter sido percebido, a essa altura, que o flagelo da economia moderna, a inflação descontrolada, é deficiência mórbida, provocada pela produtividade inadequada. Mas, na verdade, é sabido muito pouco sobre produtividade; na verdade, ainda não ha capacidade de medi-la, pelo menos na visão de Peter F. Drucker.

Produtividade significa equilíbrio de todos os fatores de produção, a fim de gerar o máximo de produto com o mínimo de esforço. Isso é muito diferente de produtividade por trabalhador ou por hora de trabalho; na melhor  das hipóteses, ela se reflete de maneira distante e imprecisa nesses padrões tradicionais.

Tais critérios ainda se baseiam no princípio do século dezoito, de que o trabalho manual é, em última instância, o único recurso produtivo; que o trabalho manual é, na verdade, o único esforço real. Esses padrões ainda expressam a falácia mecanicista  - de que Marx, para o descrédito permanente da economia marxista (talvez válida para a época), foi o último crédulo - , segundo a qual todas as realizações humanas poderiam ser medidas em unidades de esforço muscular. O aumento da produtividade nas economias modernas nunca é produto do esforço muscular. Em outras palavras, é sempre resultado de eliminar o esforço muscular ou de substituir o trabalhador por algo diferente. Um desses substitutos, obviamente, são os bens de capital, as máquinas e equipamentos, ou seja, a energia mecânica.

Ao menos tão importante quanto - embora despercebido há até bem pouco tempo - é o aumento da produtividade decorrente da substituição do trabalho manual, qualificado ou não qualificado, pelo conhecimento, resultando em mudança de operários braçais para trabalhadores do conhecimento, como gestores, técnicos e profissionais.

Um pouco de reflexão mostrará que a taxa de formação de capital, à qual os economistas atribuem tanta importância, é fator secundário. Alguém deve planejar e projetar o equipamento - tarefa conceitual, teórica e analítica - antes de sua instalação e uso. O fator básico para o desenvolvimento econômico deve ser a taxa de "formação de cérebros", ou seja, a velocidade com que um país produz pessoas com imaginação e visão, educação e habilidades teóricas e analíticas.

No entanto, o planejamento, o projeto e a instalação de bens de capital representam apenas um dos fatores que contribuem para o aumento da produtividade, por meio da substituição de músculos por cérebros. Pelo menos tão importante é a mudança direta da natureza do trabalho, de manual, qualificado e não qualificado, de muitas pessoas, para o intelectual, que requer análises teóricas e planejamento conceitual, sem qualquer investimento em bens de capital.

Essa contribuição se tornou evidente pela primeira vez na década de cinquenta, na análise do hiato de produtividade entre a indústria americana e a indústria europeia. Alguns estudos - como o do Stanford Research Institute e o da Organização para a Cooperação Econômica (OCE) - mostraram claramente que o diferencial de produtividade entre a Europa Ocidental e os Estados Unidos não é uma questão de investimento de capital. Em muitas indústrias europeias, a produtividade equivalia a pelo menos dois terços abaixo de sua contraparte nos Estados Unidos, ainda que os investimentos em máquinas e equipamentos fossem equivalentes. A única explicação era a proporção mais baixa de gestores e técnicos e a má estrutura organizacional da indústria europeia, com sua dependência em relação às habilidades manuais.

No ano de mil e novecentos, a empresa manufatureira típica dos Estados Unidos gastava provavelmente não mais que cinco ou oito dólares com pessoal técnico ou profissional em nível gerencial para cada cem dólares em salários de mão de obra direta. Hoje, em muitas empresas industriais, os dois itens de despesas são iguais - ainda que os salários da mão de obra direta, proporcionalmente, tenham subido com muito mais rapidez. Fora das áreas de manufatura, transportes e mineração, como, por exemplo, em distribuição, finanças, seguro e serviços (ou seja, em dois terços da economia americana), o aumento de produtividade tem sido consequência, principalmente, da substituição de tarefas manuais por atividades de planejamento, de músculos pod cérebro e de suor por conhecimento.

As maiores oportunidades para aumentar a produtividade decerto serão encontradas no trabalho do conhecimento em si, mormente na administração. O vocabulário das empresas - principalmente em contabilidade - em relação à produtividade ficou tão obsoleto a ponto de se tornar enganoso. O que os contadores denominam "trabalho produtivo" são trabalhadores manuais que operam máquinas, ou seja, o tipo de mão de obra menos produtivo. O que os contadores denominam de "trabalho não produtivo" - todas as pessoas que contribuem para a produção, sem operar máquinas - é um saco de gatos. Inclui trabalho manual pré-industrial, de baixa produtividade, como faxineiros; alguns trabalhos tradicionais de alta qualificação de de alta produtividade, como ferramenteiros; novos trabalhos industriais de alta qualificação, como eletricistas de manutenção; e alguns técnicos e profissionais do conhecimento, como supervisores, engenheiros industriais e pessoal de controle de qualidade. Finalmente, os que os contadores agregam num único conjunto, como despesas gerais - o próprio termo cheira a desaprovação - contém o que deveria ser o recurso mais produtivo, isto é, gestores, pesquisadores, planejadores, projetistas, inovadores. No entanto, também pode envolver elementos parasitários, se não destrutivos, na forma de pessoal altamente dispendioso, necessário apenas em consequência da má organização, da flata de espírito de equipe e da confusão de objetivos, o que, em última instância, significa malversação ou má gestão.

É preciso um conceito de produtividade abrangente o suficiente para reunir todos os esforços que contribuem para o produto e expressá-los em relação aos resultados, em vez de assumir que o trabalho é o único esforço produtivo. Porém, mesmo esse conceito - embora um grande passo à frente - ainda seria inadequado se sua definição de esforço se limitar às atividades mensuráveis, como custos visíveis e diretos, ou seja, de acordo com a definição contábil e como símbolo de esforço. Há fatores de impacto substancial, se não decisivo, que nunca se manifestam com cifras de custo.

Primeiro, há o conhecimento - o recurso mais produtivo, se aplicado de maneira adequada, mas também o mais dispendioso, e totalmente improdutivo, se mal aplicado. Os trabalhadores do conhecimento são, por necessidade, trabalhadores de alto custo. Depois de passar muitos anos na escola, eles também representam elevado investimento social.

Outro é o tempo - o recurso mais perecível. O uso das pessoas e das máquinas em tempo integral ou apenas em tempo parcial fará grande diferença de produtividade. Nada é menos produtivo que a ociosidade de bens de capital dispendiosos ou a perda de tempo de pessoas altamente remuneradas e capazes. Igualmente improdutiva é concentração de mais recursos produtivos, incompatíveis com o tempo disponível, em condições de conforto - por exemplo, a tentativa de rodar três turnos numa fábrica apinhada ou em equipamentos obsoletos ou sensíveis.

O tempo mais produtivo - ou menos produtivo - é o dos próprios gestores. No entanto, é, em geral, o menos conhecido, o menos analisado e o menos gerenciado de todos os fatores de produtividade.

A produtividade também é consequência do mix de produtos, do equilíbrio entre várias conjugações dos mesmos recursos. Como todos os gestores devem saber, os diferenciais entre os valores de mercado de diversas combinações raramente são proporcionais aos esforços componentes. Com frequência, mal se percebe qualquer relação entre valor de mercado e composição dos esforços. Uma empresa que produz um volume constante de bens, com os mesmos materiais e habilidades e com uma quantidade constante de trabalho direto e indireto, pode ganhar fortunas ou ir à falência. Obviamente, daí resultam variações consideráveis na produtividade dos mesmos recursos - mas não aquelas que manifestam nos custos e são identificáveis por análise dos custos.

Outro fator importante é o que Peter F. Drucker denomina de "mix de processos". É mais produtivo para a empresa comprar ou fazer, montar seus produtos ou terceirizar a montagem, comercializar sob marca própria, por meio da própria organização de distribuição, ou vender para atacadistas independentes, que usarão suas marcas próprias? Em que a empresa mais é capaz? Qual é o uso mais produtivo de seus conhecimentos, capacidades e limitações específicas. Sempre que tentam ir além dos próprios meios, é provável que fracassem, por maior que seja o potencial de lucratividade do empreendimento.

As pessoas capazes de dirigir negócios altamente estáveis talvez não consigam ajustar-se a negócios instáveis e em rápido crescimento. Como demonstra a experiência, indivíduos que progrediram em empresas em rápido crescimento não raro destroem o negócio se ele entrar em período de consolidação. Pessoas boas em dirigir empreendimentos fundamentados em pesquisas de longo prazo dificilmente serão boas na venda sob pressão de novidades e de modismos. A utilização das capacidades específicas da empresa e de sua administração, assim como a observância das próprias limitações, são importantes fatores de produtividade. Os conglomerados podem otimizar a produtividade do capital, mas se caracterizarão por baixa produtividade - e por resultados ruins - em outras áreas igualmente importantes.

Finalmente, a produtividade é profundamente afetada pela estrutura organizacional e pelo equilíbrio entre as várias atividades da empresa. Se a falta de organização adequada levar os gestores a perder tempo na tentativa de descobrir o que fazer, em vez de se concentrarem na ação, os recursos escassos da empresa estarão sendo desperdiçados. Se a alta administração estiver interessada apenas em engenharia (talvez porque essa seja a origem dos principais gestores), enquanto a empresa necessita de mais atenção em marketing, a consequência será baixa produtividade. Os danos daí resultantes provavelmente serão maiores que a queda na produção por hora de trabalho direto.

Esses fatores vão além dos que, em geral, são considerados por contadores e economistas, a saber, produtividade do trabalho, do capital e dos materiais. No entanto, eles são igualmente importantes.

Portanto, é preciso considerar todos esses fatores, não só na conceituação de produtividade, mas também na definição de objetivos. Também devem-se desenvolver critérios para medir a impacto da substituição de trabalho por capital sobre a produtividade, bem como a contribuição do conhecimento para a produtividade do trabalho e do capital - e meios para distinguir entre despesas gerais criativas e das despesas gerais parasitas, além de avaliar os efeitos da utilização do tempo, do mix de produtos, do mix de processos, da estrutura organizacional e do equilíbrio de atividades sobre a produtividade.

Não só cada administração, mas também a economia, precisa de conceitos e critérios adequados para a mensuração da produtividade. A falta desses elementos é a maior lacuna nas estatísticas econômicas, debilitando com gravidade todas as políticas econômicas. Também ocorre uma frustração das tentativas de combater a depressão e a inflação. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em

http://www.administradores.com.br/artigos/empreendedorismo/produtividade-a-administracao-precisa-de-conceitos-e-criterios-adequados-para-sua-mensuracao/110095/ e

http://o4u.com.br/produtividade-a-administracao-precisa-de-conceitos-e-criterios-adequados-para-sua-mensuracao/#.WzDwUdJKgdU  .

Ano eleitoral: Adm. Cláudio Márcio participa de colóquio sobre gestão pública

O administrador Cláudio Márcio Araújo da Gama (registrado junto ao Conselho Regional de Administração de Santa Catarina sob o número vinte e quatro mil seiscentos e setenta e três) participou, nesta quarta-feira, onze de abril de dois mil e dezoito, das treze horas às dezessete horas e trinta minutos, no Teatro Governador Pedro Ivo Campos, em Florianópolis-SC, do Primeiro Colóquio sobre Gestão Pública em Ano Eleitoral. O evento foi dirigido a gestores, diretores e consultores jurídicos do Poder Executivo Estadual; gestores do Tribunal de Contas do Estado de Santa Catarina (TCE/SC), Tribunal Regional Eleitoral de Santa Catarina (TRE/SC), Ministério Público do Estado de Santa Catarina (MPSC); autoridades e convidados do Poder Público.

O objetivo foi esclarecer os participantes sobre as determinações da Lei Eleitoral e seus efeitos práticos sobre a gestão pública estadual, apresentando de forma didática as limitações, os desafios e os principais problemas enfrentados no período. Assim, espera-se uniformizar o entendimento dos ditames da Lei, atuando de forma preventiva no esclarecimento dos gestores e seus principais assessores.

O procurador-geral do Estado (PGE/SC), Ricardo Della Giustina (foto), fez a abertura do 1º Colóquio sobre Gestão Pública em Ano Eleitoral destacando o lançamento do “Manual de Comportamento dos Agentes Públicos da Administração Estadual para as Eleições Dois Mil e Dezoito”.

O encontro foi promovido pela PGE/SC, MPSC, TCE/SC e Fundação Escola de Governo, ENA Brasil. Representando o governador Eduardo Pinho Moreira no evento, Della Giustina afirmou que a produção do material demonstra a preocupação do governo em orientar os agentes públicos para assegurar que o Estado de Santa Catarina possa continuar exercendo suas atribuições constitucionais, que incluem inúmeros serviços essenciais à população.

“Isso será feito de acordo com a legislação, sem que a atuação influencie no processo político eleitoral ou seja utilizada para favorecer ou prejudicar candidato, partido político ou coligação”, salientou, acrescentando que o Manual estará disponível para consulta no site da PGE/SC e do governo do Estado.

Na sequência, cinco palestrantes explanaram sobre os efeitos práticos da lei eleitoral sobre a gestão pública.

O procurador do Estado Bruno de Macedo Dias foi o primeiro a falar para uma plateia de duzentas pessoas e abordou os princípios norteadores para a conduta dos agentes públicos: isonomia entre os candidatos, partidos políticos e coligações; impessoalidade do agente público; separação entre o público e o privado; o sufrágio universal e o exercício da cidadania, além do princípio da continuidade do serviço público.

Ele também abordou as punições que podem ser geradas por práticas proibidas, tanto para a administração pública, como para o servidor.

Logo depois, o assessor jurídico do TRE/SC, Hugo Frederico Vieira Neves mostrou casos concretos de condutas vedadas, que são controvertidas na jurisprudência eleitoral. Ele dividiu a explanação em quatro eixos temáticos: publicidade, bens públicos, recursos humanos e recursos públicos.

Já o procurador de Justiça do MPSC Samuel Dal-Farra Naspolini abordou o tema “Improbidade administrativa e condutas vedadas ao agente público”. Segundo ele, existe um vínculo direto entre o ilícito eleitoral e a corrupção geral na gestão pública.

Na sequência, o diretor de controle da administração estadual do TCE/SC Paulo Gastão Pretto discorreu sobre os cuidados que os gestores devem ter com os gastos públicos em ano de eleições, especialmente com a transferência de recursos e os limites da Lei Complementar nº cento e um do ano de dois mil, conhecida como Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF).

O encerramento das palestras coube ao procurador do Estado Loreno Weissheimer que falou sobre as condutas administrativas vedadas durante o período de eleições. Entre outras, citou a proibição de nomeação, demissão ou transferência de funcionário público nos três meses que antecedem ao pleito. “A exceção ocorre quando o servidor nomeado foi aprovado em concurso público homologado três meses antes da eleição”.

Outras informações podem ser obtidas no referido manual que pode ser obtido no site:

http://www.pge.sc.gov.br/images/documentos/Manual_das_Eleicoes_2018.pdf

Mais em

http://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/eleicoes-2018-sc-orienta-servidores-sobre-lisura/110109/