O segundo conjunto de premissas trata dos esforços dentro da empresa e seus custos.
O que existe está ficando velho. Afirmar que a maioria dos gestores passa grande parte do tempo lidando com problemas do dia a dia é eufemismo. Eles desperdiçam grande parte do tempo às voltas com os problemas do passado. Os gestores gastam mais tempo tentando desfazer o passado que em qualquer outra atividade.
Até certo ponto, a tendência é inevitável. O que existe hoje é necessariamente produto do passado. O negócio em si - os recursos, os esforços e sua alocação, sua organização, assim como seus produtos, seus mercados e seus clientes - expressa necessariamente decisões e ações do passado. Seu pessoal, em, em maioria, cresceu na empresa de ontem. Suas atitudes, expectativas e valores foram formados em tempos idos; o que resulta na tendência de aplicar as lições do passado a um presente diferente. Com efeito, todas as empresas encaram o que aconteceu no passado como normal, com forte inclinação para rejeitar como anormal qualquer coisa que não se encaixe nesse padrão.
Por mais sábias, prospectivas e corajosas que tenham sido as decisões e ações, na época em que foram adotadas no passado, já terão sido superadas pelos acontecimentos quando se tornarem comportamento normal e rotina do negócio. Não importa quão apropriadas, oportunas e convenientes tenham sido as atitudes na época em que se desenvolveram no passado, o mundo em que eram adequadas não mais existirá quando seus formadores e praticantes forem promovidos a posições de alta administração e de formulação de políticas. O futuro nunca acontece conforme as previsões; o futuro é sempre diferente. Da mesma maneira como os generais tendem a preparar-se para a última guerra, os empresários tendem reagir em termos da última bonança ou da última depressão. Portanto, o que existe está envelhecendo. Qualquer decisão ou ação humana começa a envelhecer no momento em que foi concebida ou adotada.
É sempre fútil restaurar a normalidade; a normalidade é apenas a realidade de ontem. O trabalho não é impor o normal de ontem ao mundo diferente de hoje; mas, sim mudar a empresa, seus comportamentos, atitudes, expectativas - assim como seus produtos, mercados e canais de distribuição - para que ela se encaixe nas novas realidades.
O que existe tende a estar mal distribuído. A organização de negócios não é fenômeno da natureza, mas da sociedade. Numa situação social, um número muito pequeno de acontecimentos em um extremo - os primeiros dez ou vinte por cento, no máximo - responde por noventa por cento de todos os resultados enquanto a maioria dos acontecimentos responde por apenas de dez por cento ou tanto dos resultados. A mesma situação se repete nos mercados: um punhado de grandes clientes, entre muitos milhares, produz o grosso dos pedidos; uns poucos produtos, entre centenas de itens, gera grande parte do volume; e assim por diante. Também é verdade no esforço de vendas. Poucos vendedores, entre muitas centenas, sempre trazem dois terços de todos os novos negócios. E isso ainda se aplica às fábricas: umas poucas corridas de produção respondem por grande parte do volume produzido. Assim como em pesquisas: as mesmas poucas pessoas no laboratório tendem a desenvolver quase todas as inovações importantes.
O princípio também se aplica a praticamente todos os problemas de pessoal: quase todas as reclamações sempre são oriundas de poucos lugares ou de um grupo de empregados, assim como boa parte do absenteísmo, do turnover, das sugestões, dos acidentes. Conforme revelaram estudos da New York Telephone Company, o conceito se aplica até às doenças.
As implicações dessa constatação simples sobre a distribuição normal são amplas.
Em primeiro lugar, enquanto noventa por cento dos resultados são produzidos pelos primeiros dez por cento dos eventos, noventa por centos dos custos são gerados pelos remanescentes e ineficazes noventa por cento dos acontecimentos. Em outras palavras, resultados e custos são inversamente proporcionais.
Uma segunda implicação é que recursos e esforços normalmente se distribuirão entre os noventa por cento dos eventos que praticamente não produzem resultados. Eles se alocam em proporção ao número de ocorrências, e não em proporção à importância dos resultados. De fato, os recursos mais dispendiosos e potencialmente mais produtivos (como, por exemplo, pessoal altamente treinado) se distribuirão inadequadamente para as piores aplicações. As pressões exercidas por boa parte das transações é fortalecida pelo orgulho das pessoas em fazer o difícil - não importa que seja algo produtivo ou improdutivo. Essa tendência foi demonstrada por sucessivos estudos.
A seguir, alguns exemplos:
Uma grande empresa de engenharia se orgulhava da alta qualidade e reputação de seu grupo de serviços técnicos, composto de várias centenas de engenheiros bem remunerados. Os profissionais eram de fato de primeira categoria. Mas a análise da distribuição deles mostrou nitidamente que, embora trabalhassem duro, produziam poucos negócios. A indústria automobilística era o principal cliente da empresa e respondia por quase um terço de todas as compras. Mas poucas pessoas de serviços técnicos se lembravam de já ter pisado nas áreas de engenharia ou de produção de uma empresa automobilística. "A General Motors Company (GMC) e a Ford Motors Company não precisam de mim; elas têm seu próprio pessoal", era a reação.
Do mesmo modo, em muitas empresas, o pessoal de vendas estava mal distribuído. A maior parte dos vendedores (e os mais eficazes) em geral é alocada para produtos difíceis de vender, seja por serem produtos de ontem, seja por serem produtos fracassados, que a vaidade gerencial, desesperadamente, tenta converter em vencedores. Os produtos importantes de amanhã raramente são alvos do esforço de vendas necessário. E os produtos que são grande sucessos no mercado e que, portanto, deveriam ser explorados ao máximo tendem a ser negligenciados. "Afinal, eles já estão indo muito bem e não precisam de mais recursos" é a conclusão comum.
Os departamentos de pesquisa, as equipes de projeto, as iniciativas de desenvolvimento de mercado e atá as campanhas de propaganda são distribuídos da mesma maneira em muitas empresas - por transações, em vez de por resultados; pelo que é difícil, e não pelo que é produtivo; pelos problemas de ontem, e não pelas oportunidade de hoje e amanhã.
Uma terceira implicação importante é que o dinheiro das receitas e o dinheiro dos custos raramente pertencem ao mesmo fluxo. Na cabeça da maioria dos empresários - e nas apresentações da maioria dos contadores - o fluxo das receitas realimenta o fluxo dos custos que, çor seu turno, realimenta o fluxo das receitas. Mas o loop não é fechado. As receitas, obviamente, produzem os recursos para cobrir os custos. Mas se a administração não se empenhar constantemente em direcionar os esforços para as atividades geradoras de receitas, os custos tenderão a concentrar-se em atividades infrutíferas, que não passam de meras ocupações.
Portanto, quanto aos esforços e custos e quanto aos recursos e resultados, as empresas tendem a descambar para a difusão de energia.
Portanto, necessitam de contante reavaliação e redirecionamento; e a necessidade é maior onde menos se espera: em tornar eficaz a empresa no presente. É no presente que a empresa, primeiro e acima de tudo, precisa atuar com eficácia. É no presente que mais necessitam de análise e de energia. No entanto, é grande a tentação de continuar remendando o passado em vez de se empenhar no desenvolvimento dos padrões de amanhã.
As abordagens avulsas não serão suficientes. Para realmente compreender o negócio, o gestor deve ser capaz de vê-lo em sua inteireza. O gestor precisa ser capaz de examinar recursos e esforços como um todo e de analisar sua alocação para produtos e serviços, mercados, clientes, usuários finais e canais de distribuição. O gestor precisa saber quais esforços se destinam a problemas e quais esforços se alocam para oportunidades, assim como deve ponderar as alternativas de direção e alocação. As análises parciais tendem a desinformar e a desorientar. Apenas a visão global de toda a empresa como sistema econômico proporciona o verdadeiro conhecimento.
A concentração é fundamental para a obtenção de resultados econômicos. Os resultados econômicos exigem que os gestores concentrem seus esforços no menos número de produtos, de linhas de produtos, de serviços, de canais de distribuição, de usos finais e assim por diante, que produzirão as maiores receitas. Os gestores devem minimizar a atenção dedicada a produtos que geram basicamente custos, em consequência de seus volumes serem muito baixos ou muito dispersos.
Os resultados econômicos exigem que os esforços do pessoal se concentrem nas poucas atividades capazes de produzir os resultados empresariais mais significativos sobre o desempenho e sobre os resultados do negócio - ou seja, naquelas áreas em que um aumento relativamente pequeno na eficácia produzirá aumento proporcionalmente muito maior na eficácia econômica.
Finalmente, os recursos humanos devem concentrar-se nas poucas grandes oportunidades. A afirmação é ainda mais pertinente no caso de recursos humanos de alto nível, por meio dos quais o conhecimento se converte em trabalho eficaz. E, acima de tudo, é inquestionável quando se trata do mais escasso e do mais dispendioso, mas também do potencialmente mais eficaz dentre todos os recursos humanos numa empresa: o talento gerencial.
Nenhum outro princípio da eficácia é violado tão constantemente hoje quanto o princípio básico da concentração. Trata-se, evidentemente, de algo evidente não só para empresas. os governos tentam fazer um pouco de tudo. A grande universidade de hoje tenta ser tudo para todos, combinando ensino e pesquisa, serviços comunitários, atividades de consultoria e assim por diante. Mas as empresas - sobretudo as grandes - não são menos difusas.
Não há muito tempo, estava na moda atacar a indústria americana pela obsolescência planejada. E uma das críticas favoritas à indústria, principalmente à indústria americana (ou de outros países que seguem este padrão), é a de impor a padronização estupefaciente. Infelizmente, a indústria está sendo atacada por fazer o que deveria fazer, mas que não faz.
As grandes empresas americanas se orgulham de sua capacidade e disposição de fornecer qualquer especialidade, de satisfazer a qualquer exigência de variedade e até mesmo de estimular essas demandas. Algumas empresas se gabam de que jamais, por vontade própria, abandonarão um produto. Em consequência, a maioria das grandes empresas acaba com milhares de itens em sua linha de produtos - e, com muita frequência, menos de vinte desses produtos realmente geram bons volumes de vendas. Contudo, esses vinte ou menos itens precisam criar receitas para sustentar os custos de nove mil novecentos e noventa e nove outros que não vendem bem.
Com efeito, o problema básico da força competitiva dos Estados Unidos no mundo, hoje, pode ser o amontoado de produtos. Se custeados de maneira adequada, as principais linhas de produtos da maior parte das indústrias se comprovam plenamente competitivas, apesar dos altos salários e da elevada carga tributária do país. Porém, foram desbaratadas a vantagem competitiva dos Estados Unidos no volume de produtos, subsidiando um enorme aparato de especialidades, das quais apenas poucas recuperam seu verdadeiro custo. Em eletrônica, por exemplo, a competição dos rádios transistorizados portáteis japoneses se baseia em pouco mais de um reduzido número de modelos - em comparação com o excesso absurdo de ofertas mal diferenciadas nas linhas de produtos dos fabricantes americanos.
Também há uma condição de perdulários nos Estados Unidos em relação às atividades de apoio. O mote americano parece ser "Vamos fazer um pouco de tudo" - pesquisa operaracional, relações públicas e assim por diante. Em consequência, foram construídos staffs enormes e não houve esforço concentrado suficiente em alguma área.
Do mesmo modo, nas tentativas de controlar custos, foram dispersados esforços, em vez de concentrá-los onde estão os custos. Tipicamente, os programas de redução de custos almejam reduzir um pouco - talvez, cinco por cento ou dez por cento - em tudo. Esses cortes generalizados são, na melhor das hipóteses, ineficazes. Na pior das hipóteses, tendem a prejudicar esforços importantes, os quais produzem resultados que, para começar, recebem recursos insuficientes. Porém, os esforços que são puros desperdícios mal são afetados pelos programas típicos de redução de custos, inclusive porque, para começar, partem de verbas generosas.
Essas são as realidades das empresas, as premissas que tendem a ser consideradas válidas na maioria dos negócios, em grande parte das circunstâncias; os conceitos a serem adotados como ponto de partida na abordagem ao trabalho empreendedor.
Enfatize-se que se trata apenas de premissas. Elas precisam ser testadas pelas análises; e é possível que uma ou outra não se aplique a determinado negócio, em certa época. No entanto, elas são suficientemente prováveis para fornecer os fundamentos das análises de que os executivos precisam para compreender suas empresas. Elas são os pontos de partida das análises necessárias às três tarefas dos empreendedores: tornar eficaz a empresa no presente; descobrir o potencial da empresa; e construir o futuro da empresa.
A empresa pequena e aparentemente simples exige essa compreensão, da mesma maneira que ocorre com a empresa grande e altamente complexa. Essa compreensão é necessária tanto para a tarefa imediata de garantir a eficácia hoje quanto para a construção do futuro, a se realizar daqui a muitos anos. Também é ferramenta indisponível para qualquer gestor que leva a sério sua responsabilidade empreendedora. E é uma ferramenta que não pode ser modelada nem manejada por outros, no lugar deles. Os executivos devem ser parte ativa nessa modelagem e manejo. A capacidade de projetar e desenvolver essa ferramenta e a competência para manejá-la devem ser atributos comuns de todos os gestores de empresas. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.
Mais em
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/substituicao-de-importacoes-produzir-tudo-significa-produzir-pouco/110207/ e
https://logistica74.blogspot.com.br/2018/04/substituicao-de-importacoes-produzir.html .
Do mesmo modo, em muitas empresas, o pessoal de vendas estava mal distribuído. A maior parte dos vendedores (e os mais eficazes) em geral é alocada para produtos difíceis de vender, seja por serem produtos de ontem, seja por serem produtos fracassados, que a vaidade gerencial, desesperadamente, tenta converter em vencedores. Os produtos importantes de amanhã raramente são alvos do esforço de vendas necessário. E os produtos que são grande sucessos no mercado e que, portanto, deveriam ser explorados ao máximo tendem a ser negligenciados. "Afinal, eles já estão indo muito bem e não precisam de mais recursos" é a conclusão comum.
Os departamentos de pesquisa, as equipes de projeto, as iniciativas de desenvolvimento de mercado e atá as campanhas de propaganda são distribuídos da mesma maneira em muitas empresas - por transações, em vez de por resultados; pelo que é difícil, e não pelo que é produtivo; pelos problemas de ontem, e não pelas oportunidade de hoje e amanhã.
Uma terceira implicação importante é que o dinheiro das receitas e o dinheiro dos custos raramente pertencem ao mesmo fluxo. Na cabeça da maioria dos empresários - e nas apresentações da maioria dos contadores - o fluxo das receitas realimenta o fluxo dos custos que, çor seu turno, realimenta o fluxo das receitas. Mas o loop não é fechado. As receitas, obviamente, produzem os recursos para cobrir os custos. Mas se a administração não se empenhar constantemente em direcionar os esforços para as atividades geradoras de receitas, os custos tenderão a concentrar-se em atividades infrutíferas, que não passam de meras ocupações.
Portanto, quanto aos esforços e custos e quanto aos recursos e resultados, as empresas tendem a descambar para a difusão de energia.
Portanto, necessitam de contante reavaliação e redirecionamento; e a necessidade é maior onde menos se espera: em tornar eficaz a empresa no presente. É no presente que a empresa, primeiro e acima de tudo, precisa atuar com eficácia. É no presente que mais necessitam de análise e de energia. No entanto, é grande a tentação de continuar remendando o passado em vez de se empenhar no desenvolvimento dos padrões de amanhã.
As abordagens avulsas não serão suficientes. Para realmente compreender o negócio, o gestor deve ser capaz de vê-lo em sua inteireza. O gestor precisa ser capaz de examinar recursos e esforços como um todo e de analisar sua alocação para produtos e serviços, mercados, clientes, usuários finais e canais de distribuição. O gestor precisa saber quais esforços se destinam a problemas e quais esforços se alocam para oportunidades, assim como deve ponderar as alternativas de direção e alocação. As análises parciais tendem a desinformar e a desorientar. Apenas a visão global de toda a empresa como sistema econômico proporciona o verdadeiro conhecimento.
A concentração é fundamental para a obtenção de resultados econômicos. Os resultados econômicos exigem que os gestores concentrem seus esforços no menos número de produtos, de linhas de produtos, de serviços, de canais de distribuição, de usos finais e assim por diante, que produzirão as maiores receitas. Os gestores devem minimizar a atenção dedicada a produtos que geram basicamente custos, em consequência de seus volumes serem muito baixos ou muito dispersos.
Os resultados econômicos exigem que os esforços do pessoal se concentrem nas poucas atividades capazes de produzir os resultados empresariais mais significativos sobre o desempenho e sobre os resultados do negócio - ou seja, naquelas áreas em que um aumento relativamente pequeno na eficácia produzirá aumento proporcionalmente muito maior na eficácia econômica.
Finalmente, os recursos humanos devem concentrar-se nas poucas grandes oportunidades. A afirmação é ainda mais pertinente no caso de recursos humanos de alto nível, por meio dos quais o conhecimento se converte em trabalho eficaz. E, acima de tudo, é inquestionável quando se trata do mais escasso e do mais dispendioso, mas também do potencialmente mais eficaz dentre todos os recursos humanos numa empresa: o talento gerencial.
Nenhum outro princípio da eficácia é violado tão constantemente hoje quanto o princípio básico da concentração. Trata-se, evidentemente, de algo evidente não só para empresas. os governos tentam fazer um pouco de tudo. A grande universidade de hoje tenta ser tudo para todos, combinando ensino e pesquisa, serviços comunitários, atividades de consultoria e assim por diante. Mas as empresas - sobretudo as grandes - não são menos difusas.
Não há muito tempo, estava na moda atacar a indústria americana pela obsolescência planejada. E uma das críticas favoritas à indústria, principalmente à indústria americana (ou de outros países que seguem este padrão), é a de impor a padronização estupefaciente. Infelizmente, a indústria está sendo atacada por fazer o que deveria fazer, mas que não faz.
As grandes empresas americanas se orgulham de sua capacidade e disposição de fornecer qualquer especialidade, de satisfazer a qualquer exigência de variedade e até mesmo de estimular essas demandas. Algumas empresas se gabam de que jamais, por vontade própria, abandonarão um produto. Em consequência, a maioria das grandes empresas acaba com milhares de itens em sua linha de produtos - e, com muita frequência, menos de vinte desses produtos realmente geram bons volumes de vendas. Contudo, esses vinte ou menos itens precisam criar receitas para sustentar os custos de nove mil novecentos e noventa e nove outros que não vendem bem.
Com efeito, o problema básico da força competitiva dos Estados Unidos no mundo, hoje, pode ser o amontoado de produtos. Se custeados de maneira adequada, as principais linhas de produtos da maior parte das indústrias se comprovam plenamente competitivas, apesar dos altos salários e da elevada carga tributária do país. Porém, foram desbaratadas a vantagem competitiva dos Estados Unidos no volume de produtos, subsidiando um enorme aparato de especialidades, das quais apenas poucas recuperam seu verdadeiro custo. Em eletrônica, por exemplo, a competição dos rádios transistorizados portáteis japoneses se baseia em pouco mais de um reduzido número de modelos - em comparação com o excesso absurdo de ofertas mal diferenciadas nas linhas de produtos dos fabricantes americanos.
Também há uma condição de perdulários nos Estados Unidos em relação às atividades de apoio. O mote americano parece ser "Vamos fazer um pouco de tudo" - pesquisa operaracional, relações públicas e assim por diante. Em consequência, foram construídos staffs enormes e não houve esforço concentrado suficiente em alguma área.
Do mesmo modo, nas tentativas de controlar custos, foram dispersados esforços, em vez de concentrá-los onde estão os custos. Tipicamente, os programas de redução de custos almejam reduzir um pouco - talvez, cinco por cento ou dez por cento - em tudo. Esses cortes generalizados são, na melhor das hipóteses, ineficazes. Na pior das hipóteses, tendem a prejudicar esforços importantes, os quais produzem resultados que, para começar, recebem recursos insuficientes. Porém, os esforços que são puros desperdícios mal são afetados pelos programas típicos de redução de custos, inclusive porque, para começar, partem de verbas generosas.
Essas são as realidades das empresas, as premissas que tendem a ser consideradas válidas na maioria dos negócios, em grande parte das circunstâncias; os conceitos a serem adotados como ponto de partida na abordagem ao trabalho empreendedor.
Enfatize-se que se trata apenas de premissas. Elas precisam ser testadas pelas análises; e é possível que uma ou outra não se aplique a determinado negócio, em certa época. No entanto, elas são suficientemente prováveis para fornecer os fundamentos das análises de que os executivos precisam para compreender suas empresas. Elas são os pontos de partida das análises necessárias às três tarefas dos empreendedores: tornar eficaz a empresa no presente; descobrir o potencial da empresa; e construir o futuro da empresa.
A empresa pequena e aparentemente simples exige essa compreensão, da mesma maneira que ocorre com a empresa grande e altamente complexa. Essa compreensão é necessária tanto para a tarefa imediata de garantir a eficácia hoje quanto para a construção do futuro, a se realizar daqui a muitos anos. Também é ferramenta indisponível para qualquer gestor que leva a sério sua responsabilidade empreendedora. E é uma ferramenta que não pode ser modelada nem manejada por outros, no lugar deles. Os executivos devem ser parte ativa nessa modelagem e manejo. A capacidade de projetar e desenvolver essa ferramenta e a competência para manejá-la devem ser atributos comuns de todos os gestores de empresas. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.
Mais em
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/substituicao-de-importacoes-produzir-tudo-significa-produzir-pouco/110207/ e
https://logistica74.blogspot.com.br/2018/04/substituicao-de-importacoes-produzir.html .
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