A identificação das atividades-chave e a análise de suas contribuições definem os blocos de construção das organizações. Mas o encaixe das unidades estruturais que compõem a organização exige trabalhos adicionais. Um deles é a análise das relações.
O último passo no desenho dos blocos de construção da organização é a análise das relações. Ela diz onde deve situar-se determinado componente.
Com quem o gestor responsável por determinada atividade terá de trabalhar, que contribuições deverá oferecer a outros gestores incumbidos de outras atividades e que contribuições esses outros gestores deverão oferecer-lhes em troca?
A regra básica na localização de uma atividade na estrutura organizacional é impor-lhe o menor número possível de relações. Ao mesmo tempo, deve ser localizada de maneira que as relações cruciais, ou seja, aquelas de que dependem o sucesso e a eficácia de suas contribuições, sejam fáceis, acessíveis e centrais para a unidade. A regra é manter as relações no mínimo, mas tornar importante cada uma dessas poucas relações.
Essa regra explica por que as funções, ao contrário do que afirma a tradicional teoria das organizações, não são conjuntos de habilidades correlatas. Se for seguida esta lógica, seria possível por o planejamento da produção em um componente de planejamento, no qual todas as espécies de planejadores trabalham juntos. As habilidades necessárias em planejamento da produção se relacionam estreitamente com todas as outras habilidades de planejamento da produção se relacionam estreitamente com todas as outras habilidades de planejamento operacional. No entanto, em vez disso, é localizado o planejamento da produção na área de fabricação e tão perto quanto possível do gerente da fábrica e dos supervisores de primeira linha.
Em geral, há um conflito entre a localização de acordo com a análise das decisões de acordo com a análise das relações. Grosso modo, deve-se tentar, tanto quanto possível, seguir a lógica das relações.
Se o desenho da organização tiver de seguir a lógica das decisões, a fim de evitar a subotimização ( como quase sempre e o caso com referência à função contábil ), o trabalho em si deve ser planejado de acordo com a análise das relações, ou seja, tão perto quanto possível da cena da ação. A direção do trabalho, o estabelecimento de normas e padrões, mas também a apreciação e a avaliação do trabalho, devem ser localizados, de acordo com a análise das decisões, em um componente central capaz de ver todo o negócio e de refletir sobre os impactos.
As quatro análises - das atividades-chave, das contribuições, das decisões e das relações - sempre devem ser tão simples e breves quanto possível. Nas empresas pequenas, elas em geral podem ser feitas em questão de horas, em algumas folhas de papel. Entretanto, nos empreendimentos muitos grandes e complexos, como a General Eletric, o First National City Bank ou a Unilever ( para não mencionar o Departamento de Defesa ), é bem possível que o trabalho exija meses de estudo e a aplicação de ferramentas altamente avançadas de análise e síntese. Mas essas análises nunca devem ser negociadas ou relegadas. Elas devem ser consideradas tarefas indispensáveis, a serem executadas em todas as empresas. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.
Mais em
Nenhum comentário:
Postar um comentário