Também há regras igualmente rigorosas em relação às atividades de assessoria e ensino, ou seja, referentes aos staffs de serviços.
Elas devem ser poucas. Devem ser constituídas apenas nas áreas de atividades-chave. É contraproducente ter staffs de serviços em todas as funções. O segredo do serviço eficaz é empenhar-se na concentração em vez de na ocupação.
O pessoal de assessoria e ensino deve tentar fazer um pouco de tudo. Eles devem mirar um número muito pequeno de áreas cruciais. Em vez de servir a todos, é preferível selecionar alvos de oportunidade, ou seja áreas dentro da organização em que os gestores são receptivos e não precisam de argumentos de vendas e nas quais as realizações sejam imitadas em toda a empresa.
O pessoal e suas atividades devem conservar-se magros.
A oferta de pessoas com o temperamento certo para esse tipo de trabalho não é muito grande. fazer bom trabalho em posições de assessoria e ensino requer que se almeje autenticamente o mérito alheio. Exige que se comece com o objetivo de capacitar outras pessoas a realizar seus objetivos, desde que não sejam nem imorais nem insensatos. Também demanda alguém com paciência para permitir que outros aprendam, em vez de não ensinar e fazer o trabalho. E, finalmente, necessita de um tipo de pessoa que não abuse da proximidade de poder, para fazer política, para manipular e para favorecer cupinchas. Pessoal com esses traços de personalidade são raras. No entanto, indivíduos sem essas características em trabalhos de serviços só podem fazer o mal.
Uma regra básica para o pessoal de assessoria e ensino é abandonar a atividade antiga, antes de assumir a nova. Do contrário, também a construir impérios ou a produzir mercadorias enlatadas, ou seja, programas e memorandos, em vez de desenvolver o conhecimento e construir o desempenho do pessoal operacional, cuja função é produzir. Do contrário, também serão obrigados a usar profissionais de segunda classe, em vez de pessoas de competência notória. Apenas se forem obrigados a abandonar uma atividade antiga antes de assumir uma atividade nova serão capazes de arregimentar profissionais de primeira classe para o grupo.
As atividades de assessoria e ensino nunca devem operar. Debilidade comum do pessoal de staff é exercer atividades operacionais. Conduzem as negociações trabalhistas, executam muitas tarefas de arrumação da casa, como gerenciar o refeitório, ou assumem o treinamento. Em consequência, não executam o trabalho de assessoria e ensino. As crises do dia a dia nas operações tornam-se prioritárias em relação ao trabalho de assessoria e ensino, que sempre podem ser adiados. Misturar assessoria e operações significa construir grandes staffs em vez de desenvolver o desempenho.
Outros staffs de serviços são igualmente culpados de misturar a execução do trabalho com assessoria e ensino - e, assim, sacrificando uma ou outra.
Uma empresa talvez precise de engenharia acústica, mas nenhuma divisão tem trabalho suficiente nessa área para justificar a constituição de um quadro de engenheiros de acústica. Portanto, parece lógico incluir alguns bons engenheiros de acústica em serviços de fabricação ou serviços de engenharia. O pessoal de acústica, contudo, não é staff de serviços, mas produtores de resultados, que entram em cena sempre que surge um trabalho de acústica em alguma divisão. Não se espera que assessorem ou ensinem, mas que façam. Se inserida numa área de serviços, a unidade raramente produzirá resultados. As pessoas capazes que trabalham nela ficarão frustradas e dificilmente continuarão lá por muito tempo. Engenharia acústica é trabalho operacional, não importa onde seja feita. E se as necessidades de nenhuma divisão que mais a utiliza, mas também servindo às outras divisões, ou como grupo segregado, com numerosos clientes, ou seja, as várias divisões às quais presta serviços de acústica.
Caso se precise de trabalho operacional conjunto - como geralmente é o caso - , pode-se constituir um pool operacional segregado, com um único gerente para todo o trabalho, não importa a área técnica. Os problemas gerenciais de todas as unidades operacionais conjuntas são os mesmos: relações, atribuições, prioridades e padrões.
As atividades de assessoria e ensino são organizações de serviços. Elas devem impor-se a autodisciplina da definição de objetivos, da adoção de metas, da determinação de prioridades e da avaliação dos resultados, com base em padrões predeterminados. Não devem exercer monopólio. Se o trabalho de assessoria ou de ensino tiver de ser feito fora das áreas de concentração, alguém de fora deve ser contratado para a sua execução. E, na medida do possível, os clientes, os gestores de várias unidades, devem ter o direito de escolha entre usar o pessoal interno de assessoria e ensino, procurar recursos externos ou não usar qualquer staff de serviços.
O trabalho de assessoria e ensino deve ser uma carreira. É atividade à qual os gestores e os profissionais devem ser expostos ao longo da carreira, como parte de sua formação e crescimento. Mas não é trabalho ao qual devem dedicar-se por muito tempo. Como carreira, é atividade corruptora, ao alimentar o desprezo por aquele pessoal operacional erroneamente classificado como mais "burro", mas pelo contrário, fazedores de trabalho honesto. Ela valoriza o brilhantismo, em vez da eficácia. Também é frustrante, pois não produz resultados próprios, mas apenas resultados do desempenho alheio, ou de segunda mão.
Mas é excelente treinamento, ótimo desenvolvimento, além de teste rigoroso do caráter e da capacidade da pessoa de ser eficaz, sem estar investida de autoridade de comando. É uma experiência pela qual devem passar todos que aspiram chegar ao topo das organizações. Mas é uma situação a que ninguém deve ficar exposto durante mais que um período limitado.
Discute-se muito hoje sobre se esse tipo de trabalho exige alto grau de conhecimento especializado ou se um bom generalista pode adquirir rapidamente capacitação superficial para ser eficaz em atividades de assessoria e ensino. O debate se prolonga indefinidamente em qualquer prática de consultoria. A questão não tem resposta - com efeito, o mais provável é que a pergunta esteja errada. Sem dúvida, em algumas áreas, a competência profissional altamente especializada é indispensável. Se uma empresa, por exemplo, precisar de assessoria e ensino em áreas avançadas de química de polímeros ou na estruturação altamente complexa e arriscada de operações financeiras internacionais, alguém como antecedentes em marketing ou em compras não deve candidatar-se, por mais capaz e mais sensível que seja como professor. Mas em muitas áreas de assessoria e de ensino, o generalista que estiver disposto a aprender, que se propuser a refletir em profundidade ao longo do relacionamento com o cliente e que assumir responsabilidade por sua contribuição tende a produzir melhores resultados que o perito altamente especializado, que não se empenha em ser compreendido e despreza os leigos. Com efeito, na maioria das atividades de assessoria e ensino bem-sucedidas, o especialista é um insider, que fornece as ferramentas aos consultores, mas não é ativo, muito menos eficaz, no trabalho de assessoria e ensino.
Mais em
http://www.administradores.com.br/artigos/empreendedorismo/assessoria-e-ensino-o-especialista-fornece-as-ferramentas/111595/
As atividades de assessoria e ensino nunca devem operar. Debilidade comum do pessoal de staff é exercer atividades operacionais. Conduzem as negociações trabalhistas, executam muitas tarefas de arrumação da casa, como gerenciar o refeitório, ou assumem o treinamento. Em consequência, não executam o trabalho de assessoria e ensino. As crises do dia a dia nas operações tornam-se prioritárias em relação ao trabalho de assessoria e ensino, que sempre podem ser adiados. Misturar assessoria e operações significa construir grandes staffs em vez de desenvolver o desempenho.
Outros staffs de serviços são igualmente culpados de misturar a execução do trabalho com assessoria e ensino - e, assim, sacrificando uma ou outra.
Uma empresa talvez precise de engenharia acústica, mas nenhuma divisão tem trabalho suficiente nessa área para justificar a constituição de um quadro de engenheiros de acústica. Portanto, parece lógico incluir alguns bons engenheiros de acústica em serviços de fabricação ou serviços de engenharia. O pessoal de acústica, contudo, não é staff de serviços, mas produtores de resultados, que entram em cena sempre que surge um trabalho de acústica em alguma divisão. Não se espera que assessorem ou ensinem, mas que façam. Se inserida numa área de serviços, a unidade raramente produzirá resultados. As pessoas capazes que trabalham nela ficarão frustradas e dificilmente continuarão lá por muito tempo. Engenharia acústica é trabalho operacional, não importa onde seja feita. E se as necessidades de nenhuma divisão que mais a utiliza, mas também servindo às outras divisões, ou como grupo segregado, com numerosos clientes, ou seja, as várias divisões às quais presta serviços de acústica.
Caso se precise de trabalho operacional conjunto - como geralmente é o caso - , pode-se constituir um pool operacional segregado, com um único gerente para todo o trabalho, não importa a área técnica. Os problemas gerenciais de todas as unidades operacionais conjuntas são os mesmos: relações, atribuições, prioridades e padrões.
As atividades de assessoria e ensino são organizações de serviços. Elas devem impor-se a autodisciplina da definição de objetivos, da adoção de metas, da determinação de prioridades e da avaliação dos resultados, com base em padrões predeterminados. Não devem exercer monopólio. Se o trabalho de assessoria ou de ensino tiver de ser feito fora das áreas de concentração, alguém de fora deve ser contratado para a sua execução. E, na medida do possível, os clientes, os gestores de várias unidades, devem ter o direito de escolha entre usar o pessoal interno de assessoria e ensino, procurar recursos externos ou não usar qualquer staff de serviços.
O trabalho de assessoria e ensino deve ser uma carreira. É atividade à qual os gestores e os profissionais devem ser expostos ao longo da carreira, como parte de sua formação e crescimento. Mas não é trabalho ao qual devem dedicar-se por muito tempo. Como carreira, é atividade corruptora, ao alimentar o desprezo por aquele pessoal operacional erroneamente classificado como mais "burro", mas pelo contrário, fazedores de trabalho honesto. Ela valoriza o brilhantismo, em vez da eficácia. Também é frustrante, pois não produz resultados próprios, mas apenas resultados do desempenho alheio, ou de segunda mão.
Mas é excelente treinamento, ótimo desenvolvimento, além de teste rigoroso do caráter e da capacidade da pessoa de ser eficaz, sem estar investida de autoridade de comando. É uma experiência pela qual devem passar todos que aspiram chegar ao topo das organizações. Mas é uma situação a que ninguém deve ficar exposto durante mais que um período limitado.
Discute-se muito hoje sobre se esse tipo de trabalho exige alto grau de conhecimento especializado ou se um bom generalista pode adquirir rapidamente capacitação superficial para ser eficaz em atividades de assessoria e ensino. O debate se prolonga indefinidamente em qualquer prática de consultoria. A questão não tem resposta - com efeito, o mais provável é que a pergunta esteja errada. Sem dúvida, em algumas áreas, a competência profissional altamente especializada é indispensável. Se uma empresa, por exemplo, precisar de assessoria e ensino em áreas avançadas de química de polímeros ou na estruturação altamente complexa e arriscada de operações financeiras internacionais, alguém como antecedentes em marketing ou em compras não deve candidatar-se, por mais capaz e mais sensível que seja como professor. Mas em muitas áreas de assessoria e de ensino, o generalista que estiver disposto a aprender, que se propuser a refletir em profundidade ao longo do relacionamento com o cliente e que assumir responsabilidade por sua contribuição tende a produzir melhores resultados que o perito altamente especializado, que não se empenha em ser compreendido e despreza os leigos. Com efeito, na maioria das atividades de assessoria e ensino bem-sucedidas, o especialista é um insider, que fornece as ferramentas aos consultores, mas não é ativo, muito menos eficaz, no trabalho de assessoria e ensino.
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