Desde os primórdios do interesse pelas organizações, uma centena de anos atrás, a questão mais controversa tem sido: "Quais atividades devem juntar-se e quais devem manter-se separadas?". Numerosas respostas foram dadas ao longo dos anos.
Talvez a primeira tenha sido a alemã, de divisão das empresas em duas grandes áreas: a "técnica", abrangendo pesquisa, engenharia e produção, e a "comercial", envolvendo vendas e finanças. Algum tempo depois, veio o conceito de "linha" e "apoio", que tentava diferenciar "operações" e "assessoria" não operacional. Finalmente, surgiu a análise das funções de Henri Fayol, definida, também de maneira estreita, como "grupos de habilidades relacionadas", ainda presente na organização típica da maioria das empresas.
Tudo isso tem mérito, mas necessita-se de uma análise mais reveladora, que agrupe as atividades pelo tipo de contribuição.
De modo geral, há quatro grandes grupos de atividades, diferenciadas por suas contribuições.
Primeiro, há as atividades produtoras de resultados - ou seja, aquelas que geram produtos mensuráveis, que se relacionam de maneira direta ou indireta, com o desempenho e com os resultados de todo o empreendimento. Algumas dessas atividades geram receitas diretas. Outras contribuem com resultados mensuráveis.
Em seguida, surgem as atividades de apoio, que, embora necessárias, e até essenciais, não produzem resultados diretos, mas, sim, indiretos, por meio do uso de suas contribuições por outros componentes das empresas.
Depois, há as atividades sem relações diretas ou indiretas com os resultados da empresa, limitando-se a atividades exclusivamente auxiliares. São as atividades de higiene e de arrumação da casa.
Finalmente, e de natureza diferente dessas três, destaca-se a atividade de alta administração.
Entre as atividades produtoras de resultados, algumas regam receitas diretas ( ou, nas instituções de serviços públicos, produzem diretamente "atendimento ao paciente" ou "aprendizado" ). Aqui se incluem algumas atividades de inovação, vendas e todo o trabalho necessário para a execução do esforço de vendas sistemático e organizado, como previsões, pesquisa de mercado, treinamento de vendas e administração de vendas. Também abrange a função de tesouraria, ou seja, o fornecimento e gerenciamento do dinheiro da empresa.
Nos bancos comerciais, todas as operações de empréstimo, as atividades fiduciárias da gestão do dinheiro de outras pessoas e, evidentemente, as operações geradoras de dinheiro do banco em si, ou seja, a administração dos próprios recursos de liquidez, são atividades produtoras de receita. Nas lojas de departamento, as atividades de compra e venda são sempre operações produtoras de receita ( e na Marks & spencer a inovação também é atividade produtora de receita ). Nas empresas de seguro de vida, as vendas são, obviamente, produtoras de receita. Mas também o são as atividades atuariais, na medida em que desenvolvem novos tipos de seguros; e, finalmente, os investimentos são importantes atividades produtoras de receita - em muitas seguradoras, a mais importante.
No segundo grupo de atividades produtora de resultados, estão aquelas que não geram receita mas que ainda podem ser relacionadas diretamente com os resultados de toda a a empresa ou de um grande e segmento produtor de receitas. Peter F. Drucker as denomina contribuintes de resultados, em vez de produtoras de resultados.
A fabricação é típica dessas atividades. Mas o treinamento de pessoal também se inclui nessa categoria, assim como recrutamento e seleção, ou seja, as atividades relacionadas com a oferta de pessoal qualificado e treinado para o empreendimento. Compras e distribuição física são contribuintes de resultados, mas não são produtoras de receita. Engenharia, como o termo é em geral compreendido na maioria das empresas manufatureiras, é atividade contribuinte de resultados, mas não produtora de receita. Nos bancos comerciais, operações, ou seja, o manuseio de dados e de papeis, pertence a essa categoria; nas seguradoras, aqui também se enquadra a liquidação de sinistros. Negociações trabalhistas e muitas outras atividades semelhantes de relações são contribuintes de resultados, mas não produtoras de receita.
No terceiro grupo de atividades produtoras de resultados se encontram as atividades de processamento de informações. O desempenho das informações também pode ser definido e medido, ou ao menos avaliado. No entanto, as informações em si não produzem qualquer receita. Elas fornecem suprimentos para as atividades geradoras de receitas e também são centros de custos.
Em primeiro lugar entre as atividades de apoio que, em si, não geram produtos, mas são insumos para outras, estão as atividades de consciência. Essas atividades estabelecem padrões, desenvolvem a visão e demandam excelência em todas as áreas-chave em que as empresas precisam empenhar-se na busca da excelência.
As atividades de consciência tendem a ser negligenciadas na maioria das organizações. Mas todas as empresas - e todas as instituições de serviços públicos - precisam fornecer a si mesmas e a seus gestores visão, valores, padrões e critérios para a avalização do desempenho com base nesses padrões.
Em todas as grandes organizações, algumas pessoas devem exercer essas atividades, em geral os executivos que lideram os grandes staff de serviços. Porém, a primeira atribuição deles não é ser a consciência da organização, mas, sim, servidores e conselheiros dos gestores operacionais. Em consequência, eles poucas vezes exercem de maneira sistemática a função de consciência. Ao contrário, dirigem unidades organizacionais.
Outra função de apoio é assessoria e ensino, ou seja, os tradicionais staffs de serviços. A contribuição não é a atividade em si, mas seu impacto sobre a capacidade de outras atividades ou pessoas de desempenhar e de executar. O produto é o aumento da capacidade de desempenho do resto da organização.
Muitas das atividades de relações também são de apoio - assim como o departamento jurídico ou o departamento de patentes.
O último grupo de atividades definido por suas contribuições é o das atividades higiênicas e de arrumação da casa, desde o departamento médico até o pessoal de faxina, passando pelo refeitório da fábrica e pelos fundos de aposentadorias e pensões, e se estendendo desde a localização da fábrica até a observância das leis e regulamentos. Essas funções não contribuem diretamente em nada para os resultados e para o desempenho da empresa. O mau funcionamento delas, contudo, pode trazer sérios prejuízos para a empresa. Elas cuidam do cumprimento das obrigações regulatórias, do moral da força de trabalho, das responsabilidades públicas. E, de todas as atividades, elas são as mais diversificadas. Dentre todas as atividades, elas em geral são as que recebem menos atenção na maioria das organizações.
Essa é uma classificação muito grosseira e, de modo algum, científica. Algumas atividades podem enquadrar-se em determinada categoria, numa empresa, e em outra categoria, em empresa diferente. É até possível que, numa terceira empresa, ela fique meio solta, sem uma classificação nítida.
Em algumas empresas manufatureiras, a fabricação é o centro de custos. Ela contribui para os resultados, mas não gera receita. Porém, há algumas empresas manufatureiras propriamente ditas, ou seja, empresas cuja receita é gerada pela fabricação, sem pesquisa, sem engenharia e sem vendas. Também há empresas em que o licenciamento, a venda e a compra de patentes são grandes produtoras de receita.
Compras, embora, em regra, seja atividade de apoio, também pode ser definida como parte de uma atividade parcialmente contribuinte de resultados: administração de materiais, que além de compras, também inclui a fabricação e distribuição física, todas as três gerenciadas juntas, para minimizar o custo dos produtos e as necessidades de dinheiro e para maximizar a qualidade, a entrega e a satisfação dos clientes.
Por que classificá-las? A resposta de Peter F. Drucker é que as atividades que diferem nas contribuições devem ser tratadas de maneira diferente. A contribuição determina a classificação e a localização.
As atividades-chave jamais devem ser subordinadas a atividades não chave.
As atividades produtoras de receita nunca devem ser subordinadas a atividades não produtoras de receita.
E as atividades de apoio nunca devem ser misturadas com as atividades produtoras de receita e contribuintes de resultados. Elas devem ser mantidas separadas. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.
Mais em
http://www.administradores.com.br/artigos/empreendedorismo/organizacao-e-metodos-a-hierarquia-das-atividades-geradoras-de-receita/111512/
A fabricação é típica dessas atividades. Mas o treinamento de pessoal também se inclui nessa categoria, assim como recrutamento e seleção, ou seja, as atividades relacionadas com a oferta de pessoal qualificado e treinado para o empreendimento. Compras e distribuição física são contribuintes de resultados, mas não são produtoras de receita. Engenharia, como o termo é em geral compreendido na maioria das empresas manufatureiras, é atividade contribuinte de resultados, mas não produtora de receita. Nos bancos comerciais, operações, ou seja, o manuseio de dados e de papeis, pertence a essa categoria; nas seguradoras, aqui também se enquadra a liquidação de sinistros. Negociações trabalhistas e muitas outras atividades semelhantes de relações são contribuintes de resultados, mas não produtoras de receita.
No terceiro grupo de atividades produtoras de resultados se encontram as atividades de processamento de informações. O desempenho das informações também pode ser definido e medido, ou ao menos avaliado. No entanto, as informações em si não produzem qualquer receita. Elas fornecem suprimentos para as atividades geradoras de receitas e também são centros de custos.
Em primeiro lugar entre as atividades de apoio que, em si, não geram produtos, mas são insumos para outras, estão as atividades de consciência. Essas atividades estabelecem padrões, desenvolvem a visão e demandam excelência em todas as áreas-chave em que as empresas precisam empenhar-se na busca da excelência.
As atividades de consciência tendem a ser negligenciadas na maioria das organizações. Mas todas as empresas - e todas as instituições de serviços públicos - precisam fornecer a si mesmas e a seus gestores visão, valores, padrões e critérios para a avalização do desempenho com base nesses padrões.
Em todas as grandes organizações, algumas pessoas devem exercer essas atividades, em geral os executivos que lideram os grandes staff de serviços. Porém, a primeira atribuição deles não é ser a consciência da organização, mas, sim, servidores e conselheiros dos gestores operacionais. Em consequência, eles poucas vezes exercem de maneira sistemática a função de consciência. Ao contrário, dirigem unidades organizacionais.
Outra função de apoio é assessoria e ensino, ou seja, os tradicionais staffs de serviços. A contribuição não é a atividade em si, mas seu impacto sobre a capacidade de outras atividades ou pessoas de desempenhar e de executar. O produto é o aumento da capacidade de desempenho do resto da organização.
Muitas das atividades de relações também são de apoio - assim como o departamento jurídico ou o departamento de patentes.
O último grupo de atividades definido por suas contribuições é o das atividades higiênicas e de arrumação da casa, desde o departamento médico até o pessoal de faxina, passando pelo refeitório da fábrica e pelos fundos de aposentadorias e pensões, e se estendendo desde a localização da fábrica até a observância das leis e regulamentos. Essas funções não contribuem diretamente em nada para os resultados e para o desempenho da empresa. O mau funcionamento delas, contudo, pode trazer sérios prejuízos para a empresa. Elas cuidam do cumprimento das obrigações regulatórias, do moral da força de trabalho, das responsabilidades públicas. E, de todas as atividades, elas são as mais diversificadas. Dentre todas as atividades, elas em geral são as que recebem menos atenção na maioria das organizações.
Essa é uma classificação muito grosseira e, de modo algum, científica. Algumas atividades podem enquadrar-se em determinada categoria, numa empresa, e em outra categoria, em empresa diferente. É até possível que, numa terceira empresa, ela fique meio solta, sem uma classificação nítida.
Em algumas empresas manufatureiras, a fabricação é o centro de custos. Ela contribui para os resultados, mas não gera receita. Porém, há algumas empresas manufatureiras propriamente ditas, ou seja, empresas cuja receita é gerada pela fabricação, sem pesquisa, sem engenharia e sem vendas. Também há empresas em que o licenciamento, a venda e a compra de patentes são grandes produtoras de receita.
Compras, embora, em regra, seja atividade de apoio, também pode ser definida como parte de uma atividade parcialmente contribuinte de resultados: administração de materiais, que além de compras, também inclui a fabricação e distribuição física, todas as três gerenciadas juntas, para minimizar o custo dos produtos e as necessidades de dinheiro e para maximizar a qualidade, a entrega e a satisfação dos clientes.
Por que classificá-las? A resposta de Peter F. Drucker é que as atividades que diferem nas contribuições devem ser tratadas de maneira diferente. A contribuição determina a classificação e a localização.
As atividades-chave jamais devem ser subordinadas a atividades não chave.
As atividades produtoras de receita nunca devem ser subordinadas a atividades não produtoras de receita.
E as atividades de apoio nunca devem ser misturadas com as atividades produtoras de receita e contribuintes de resultados. Elas devem ser mantidas separadas. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.
Mais em
http://www.administradores.com.br/artigos/empreendedorismo/organizacao-e-metodos-a-hierarquia-das-atividades-geradoras-de-receita/111512/
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