Liderança: esta capacidade é atributo excepcional de um grupo restrito de indivíduos

Um problema de ética típico dos administradores decorre do fato de os gestores de instituições serem coletivamente os grupos de liderança da sociedade de organizações. Mas, individualmente, o gestor é apenas um empregado.

Isto é reconhecido nitidamente pelo público. Nem o mais poderoso chefe da maior organização é conhecido do público. Com efeito, a maioria dos empregados mal sabe o nome e não identificaria o CEO se o visse na rua. Ele pode ter conquistado a posição inteiramente por mérito pessoal e desempenho comprovado. Mas deve seu poder e status totalmente à instituição. todo mundo conhece a General Eletric, a Telephone Company, a Mitsubishi, a Siemens e a Unilever. Mas quem chefia estas grandes empresas - ou, também, a Universidade da Califórnia, a École Polytehnique ou o Guy's Hospital, em Londres - é questão de interesse direto apenas do grupo gerencial destas instituições.

Portanto, é impróprio se referir aos gestores como líderes. Eles são membros do grupo de liderança?

Basicamente, ser membro de um grupo de liderança é o que tradicionalmente se quer dizer com o termo profissional. A participação nestes grupos confere status, posição, destaque e autoridade. Também acarreta deveres. Esperar que todos os gestores sejam líderes é pretensão descabida. Nas sociedades desenvolvidas há milhares, se não milhões de gestores - e a capacidade de liderança é sempre atributo excepcional de um grupo muito restrito de indivíduos. No entanto, como membro de um grupo de liderança, o gestor está sujeito às exigências da ética profissional - às demandas de uma ética da responsabilidade. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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Responsabilidade social: a cidadania nas ações comunitárias

Inúmeros sermões já foram proferidos  e impressos sobre a ética das empresas ou sobre a ética dos empresários. A maioria nada tem a ver com empresas e pouco a ver com ética.

Um dos principais tópicos é simplesmente a honestidade do dia a dia. As pessoas nas empresas, dizem solenemente, não devem enganar, roubar, mentir, subornar ou aceitar subornos. Assim como nenhuma outra pessoa. Os homens e mulheres não se isentam das regras comuns de comportamento pessoal apenas em razão de seu trabalho ou emprego. Nem deixam de ser humanos quando são nomeados vice-presidentes, gestor da cidade ou mesmo reitor de universidade. E sempre houve numerosas pessoas que enganam, roubam, mentem ou aceitam subornos. O problema é de valores morais e de educação moral, do indivíduo, da família, da escola. Mas não há ética específica das empresas, nem é necessário que haja.

Basta infligir punições rigorosas a quem - executivo de empresa ou qualquer outra pessoa - ceder à tentação. Na Inglaterra, os magistrados ainda tendem a cominar penas mais severas aos motoristas bêbados que tiverem frequentado uma das bem conceituadas escolas públicas ou universidades de Oxford e Cambridge. E a condenação ainda merece manchete nos principais jornais: "Ex-alunos de Eton condenado por dirigir bêbado.". Ninguém espera que a educação de Eton produza líderes abstêmios. Mas ainda é uma insígnia e honra, se não um privilégio. E não tratar os portadores desta insígnia com mais rigor que o trabalhador comum ofenderia o senso de justiça da comunidade. Mas ninguém atribuiria o problema à ética do formado por Eton.

O outro tema comum na discussão sobre a ética nas empresas nada tem a ver com ética.

Coisas como a contratação de garotas de programa para entreter clientes não é questão de ética, mas de estética. "Será que eu quero ver um proxeneta ao olhar-me no espelho, enquanto faço a barba?", esta é a pergunta mais adequada.

De fato, seria bom ter líderes escrupulosos. Infelizmente, a escrupulosidade nunca prevaleceu entre os líderes, sejam reis ou condes, clérigos ou generais ou até intelectuais, como os pintores ou humanistas da Renascença ou os literati da tradição chinesa. Tudo o que uma pessoa escrupulosa pode fazer é afastar-se de atividades que violem seu autorrespeito e bom gosto.

Ultimamente, estes dos temas de homilias foram enriquecidos por um terceiro, sobretudo nos Estados Unidos: os gestores, dizem, tem a responsabilidade ética de assumir papel proativo e construtivo na sociedade, de servir às causas comunitárias, de dedicar parte de seu tempo a atividades comunitárias, e assim por diante.

Em muitos países, estas atividades comunitárias não se encaixam nos costumes; Japão e França são exemplos. Mas onde a comunidade tem tradição de voluntarismo - ou seja, sobretudo nos Estados Unidos - os gestores devem ser encorajados a participar e a assumir a liderança em assuntos comunitários e em organizações comunitárias. No entanto, estas atividades nunca devem ser impostas nem eles devem ser avaliados, recompensados ou promovidos de acordo com sua participação em atividades voluntárias. Obrigar ou de alguma maneira induzir os gestores a participar destes trabalhos é abuso do poder organizacional e, portanto, conduta ilegítima.

Uma exceção seriam os gestores de empresas em que as atividades comunitárias são realmente parte de suas atribuições. Os gerentes locais de empresas telefônicas, por exemplo, participam de atividades comunitárias como parte de seus deveres gerenciais e como representantes locais de relações públicas da empresa. Também é assim com os gerentes de uma loja local da Sears, Roebuck. E os corretores imobiliários locais que participam de numerosas atividades comunitárias e almoçam todos os dias em diferentes clubes de serviços sabem muito bem que não estão servindo à comunidade, mas promovendo o próprio negócio e caçando clientes em potencial.

Porém, embora desejável, a participação de gestores na comunidade não tem nada a ver com a ética, muito menos com responsabilidade. é a contribuição de um indivíduo, na condição de vizinho e cidadão. E é algo que se situa fora dos escopo do trabalho e da responsabilidade gerencial. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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Responsabilidade social: quando usurpação de autoridade vira irresponsabilidade

As demandas por responsabilidade social, que, na verdade, reivindicam às empresas - ou a qualquer outra instituição - que exorbitem de sua autoridade, devem ser rejeitadas. É preciso resistir a elas a bem do interesse próprio das empresas; o usurpador de poder sempre está em situação instável. Também é necessário não ceder às pressões com fundamento na própria responsabilidade social, pois elas são, na verdade, incitações à irresponsabilidade. O fato de serem sinceras, como produto de angústia autêntica, ou meramente retóricas, para acobertar a ânsia de poder, é irrelevante. Sempre que uma empresa, ou qualquer outra instituição, for instada a assumir responsabilidade social, além da própria área de atuação e dos próprios impactos a que deu causa, é melhor perguntar-se: "Temos e devemos ter responsabilidade nesta área?". Se a resposta for não, a única reação pautada pela responsabilidade social é não ceder à demanda.

No entanto, em muitos casos, talvez não baste dizer não. A administração deve relutar em assumir responsabilidade por um problema social que comprometeria ou prejudicaria a capacidade de desempenho da empresa ( ou da universidade ou do hospital ). Ela deve rechaçar as demandas que vão além da capacidade da instituição. Ela precisa rejeitar a reivindicação quando a responsabilidade implica autoridade ilegítima. Mas, então, quando o problema for real e iminente, é melhor que ela reflita alternativa. Se o problema for sério, algo deve ser feito, em última instância. E se, nestes casos, a administração se pautar por outro obstrucionismo e bloquear qualquer abordagem - mesmo que a sua objeção a qualquer curso de ação proposto tenha sido legítima e de fato responsável - , é provável que a solução derradeira seja ainda mais danosa.

Nas sociedades pluralistas, a responsabilidade pelo bem comum é problema central que nunca é resolvido. A única maneira de eliminar a preocupação com a responsabilidade social seria a adoção do totalitarismo. Pois a definição do governo totalitário é ter autoridade para tudo e não ser responsável por nada.

Por este motivo, a administração das grandes instituições, inclusive empreendimentos de negócios, precisa preocupar-se com as doenças graves da sociedade. Tanto quanto for possível, ela converte a solução para estes problemas em oportunidade de desempenho e de contribuição. No mínimo, a administração deve refletir sobre a natureza do problema e sobre a maneira de enfrentá-lo. Não há como descartar o problema como algo irrelevante, pois nessa sociedade de organizações não existe alternativa para enfrentar os verdadeiros problemas. Nesta sociedade, os gestores de instituições constituem o grupo de liderança.

Mas também é sabido que as sociedades desenvolvidas precisam de instituições eficazes, com suas próprias administrações autônomas. Ela não pode funcionar como sociedade totalitária. Com efeito, o que caracteriza a sociedade desenvolvida - e realmente a diferencia como tal - é o fato de a maioria de suas tarefas sociais ser executada por e mediante instituições organizadas, cada qual com a própria administração autônoma. Estas instituições, inclusive a maioria dos órgãos governamentais, são entidades com propósitos específicos. A maior irresponsabilidade social é prejudicar a capacidade de realização destas instituições, assumindo tarefas além de sua competência e usurpando a autoridade legítima, em nome da responsabilidade social. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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Responsabilidade social: a autoridade como uma limitação

A restrição mais importante à responsabilidade social é a limitação da autoridade. Os advogados constitucionalistas sabem que não existe a palavra responsabilidade no dicionário político. O termo é responsabilidade e autoridade. Os dois são apenas lados diferentes da mesma moeda. Portanto, assumir responsabilidade social também significa reivindicar autoridade.

Mais uma vez, a questão da autoridade como limite da responsabilidade social não resulta da ligação com os impactos da instituição. Os impactos decorrem do exercício da autoridade, ainda que puramente incidentais e involuntários. Daí deriva a responsabilidade.

Porém, quando a empresa assuma responsabilidade por isso ou aquilo, deve-se perguntar: "Será que a empresa tem e deve ter autoridade?" Se a empresa  não tem e não deve ter autoridade - como o ocorre em muitas áreas - , a responsabilização pela empresa deve ser encarada com muita suspeita. Não é responsabilidade; é ânsia de poder.

A posição de Milton Friedman, economista de Chicago, de que as empresas devem ater-se ao seu negócio, ou seja, à esfera econômica, não é negação de responsabilidade. É possível argumentar com muito vigor que qualquer outra posição só pode solapar e comprometer a sociedade livre. Qualquer outra posição só pode significar que a empresa assumirá poder, responsabilidade e capacidade decisória em áreas fora da esfera econômica, em áreas que ser reservam e se devem reservar aos governos, aos indivíduos ou a outras instituições. E assim é porque, repetindo, quem assume responsabilidade em breve será investido de autoridade. A história o demonstra de sobra.

Deste ponto de vista, os atuais críticos das grandes empresas podem ser acusados, com razão, de a forçarem a tornar-se mestre e senhor.

Ralph Nader, líder do movimento de defesa dos direitos dos consumidores, sinceramente se considera inimigo da grande empresa, sendo aceito como tal pela grande imprensa e pelo público em geral. No entanto, na medida em que Nader demanda que as empresas assumam responsabilidade pela qualidade e pela segurança dos produtos, está reivindicando a legítima responsabilidade das empresas, ou seja, a responsabilidade pelo desempenho e pelas contribuições. A única questão - além da exatidão dos fatos e do estilo da campanha - é se, ao exigir perfeição, Nader não estará correndo o risco de gerar custos para os consumidores muito maiores que os decorrentes das falhas e deficiências que ele ataca com tanta veemência. Mais uma vez trata-se de escolhas excludentes.

Mas Ralph Nader reivindica, acima de tudo, que a grande empresa assuma responsabilidade em numerosas áreas, afora produtos e serviços. O assentimento a estas demandas só pode levar à ascensão dos gestores da grande empresa ao ápice do poder em numerosas áreas que, na realidade, se situam no campo de outras instituições.

E esta é, de fato, a posição para a qual Nader e outros preconizadores da responsabilidade social ilimitada estão avançando a passos largos. Uma das forças-tarefa de Nader publicou em mil novecentos e vinte e sete uma crítica à Du Pont Company e à sua atuação no pequeno estado de Delaware, onde a empresa tem sede e é grande empregadora. O relatório nem mesmo discute o desempenho econômico; ele desconsiderou, como aspecto secundário, que a Du Pont, em período de inflação generalizada, tenha reduzido de maneira consistente os preços de seus produtos, que são em muitos casos materiais básicos para a economia americana. Em vez disso, criticou com severidade a Du Pont por nãu usar problemas sociais, como discriminação racial, assistência médica e educação pública. A Du Pont, por não assumir responsabilidade pela sociedade de Delaware, pelos políticos de Delaware e pela legislação de Delaware, foi considerada omissa em relação à sua responsabilidade social.

Uma das ironias desta história é que a crítica da tradicional esquerda progressista à Du Pont Company, durante muitos anos, foi exatamente no sentido oposto, ou seja, que a Du Pont, por sua grande preeminência em um estado pequeno, controla e domina Delaware e exerce autoridade legítima.

A orientação de Nader é apenas a mais conhecida de um conjunto de posições que, à guisa de retórica antiempresarial, na realidade preconiza uma sociedade em que a grande empresa é a instituição mais poderosa, dominante e derradeira. Evidentemente, este desfecho é o oposto do almejado por Nader. Mas não seria a primeira vez que a demanda por responsabilidade social produz resultados antagônicos aos pretendidos.

A consequência mais provável da campanha de Nader não será a tencionada nem por ele nem pela administração das empresas. Ou será a destruição de toda autoridade, ou seja a completa irresponsabilidade, ou o totalitarismo absoluto - outra forma de irresponsabilidade.

No entanto, a posição pura de Milton Friedman - driblar toda a responsabilidade social - tampouco é sustentável. Muitos são os problemas enormes, urgentes e desesperadores. Acima de tudo, enfrentamos a letargia do governo, que está criando um vácuo de responsabilidade e desempenho - um vazio que sorve cada vez mais, quanto maior se torna o governo. As empresas e outras instituições da sociedade de organizações não podem ser puras organizações de negócios, por mais desejável que seja esta visão. O interesse próprio delas já as obriga a preocupar-se com a sociedade e com a comunidade e preparar-se para assumir responsabilidade além de suas próprias searas, tarefas e atribuições.

Mas, ao agirem assim, devem estar conscientes do perigo - para elas próprias e para a sociedade. Nenhuma sociedade pluralista, como se tornou a americana, jamais funcionará se suas instituições não assumirem responsabilidade pelo bem comum. Porém, ao mesmo tempo, a ameaça real e iminente para uma sociedade pluralista é a confusão muito fácil entre o bem comum e a própria ânsia de poder.

No entanto, é possível desenvolver diretrizes em algumas áreas. Não compete ( nem às universidades ) substituir a autoridade da soberania política nacional. Nas sociedades livres, as empresas, evidentemente, têm o direito de não participar de atividades, ainda que esta participação seja sancionada e incentivada pelas políticas públicas. Elas podem ficar de fora. Mas, decerto, não têm o direito de pôr-se no lugar do governo. Tampouco dispõem da prerrogativa de usar o poder econômico para impor seus valores à comunidade.

Por estes critérios, o sábio quaker que repreendeu o amigo da empresa siderúrgica por usar o poder econômico de uma grande empresa para impor um pouco de justiça racial em uma cidade do sul dos Estados Unidos na década de quarenta estava certo. O fato de os fins serem inequivocamente justos e éticos não justifica os meios, ou seja, o exercício de uma autoridade que não pertence à empresa. Esta atitude é tão imperialista quanto as que são denunciadas pelos crentes mais convictos na igualdade racial. A empresa siderúrgica pode ser culpada - merecidamente, Peter F. Drucker diria - por não ter feito nada, durante muitos anos, para promover a justiça racial, em que diz acreditar. Ela pode ser responsabilizada por não buscar e explorar oportunidades de aplicação da igualdade étnica. Mas dois erros não fazem um acerto, dois exemplos de irresponsabilidade não resultam em responsabilidade. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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Responsabilidade social: a hora da resistência

Assumir tarefas para cuja execução não se tem competência é comportamento irresponsável. É também cruel, pois cria expectativas e gera decepções .

As instituições e, mormente, os empreendimentos de negócios precisam desenvolver competências necessárias para assumir responsabilidade por seus impactos. Porém, em outras áreas de responsabilidade social que não envolvam impactos, o direito e o dever de agir são limitados pela competência.

Em especial, as instituições não devem imiscuir-se em tarefas que não se encaixam em seu sistema de valores. Adquirem-se habilidades e conhecimentos com alguma facilidade. Mas não é fácil mudar a personalidade. Ninguém tende a dar-se bem em áreas que não têm em boa conta. Se uma empresa ou qualquer outra instituição entrar nestas áreas, em consequência de necessidades sociais, é improvável que desloque para ela as as pessoas mais capazes e que lhes proporcione os recursos adequados. E dificilmente compreenderá as necessidades da tarefa. Quase certamente cometerá erros. Em consequência, provocará danos, em vez de gerar benefícios.

O que não fazer foi demonstrado quando as universidades americanas na década de sessenta se apressaram em assumir responsabilidade social pelos problemas das grandes cidades. Estes problemas são bastante reais. E era de supor que nas universidades se encontrariam acadêmicos em diferentes áreas relevantes para a solução dos problemas. No entanto, as tarefas eram basicamente políticas. Os valores envolvidos tornavam mais apropriada a intervenção de políticos que de acadêmicos. As habilidades necessárias eram as de conciliação de demandas, mobilização de energias e, acima de tudo, definição de prioridades. E estas não são habilidades que os acadêmicos admiram e respeitam, muito menos em que se destacam pela excelência. Na verdade, são quase o oposto da objetividade e da descoberta da verdade, que constituem a excelência na academia. Estas tarefas superavam a competência das universidades e eram incompatíveis com seu sistema de valores.

As consequências do açodamento das universidades em aceitar esta missão foram, portanto, como não poderia deixar de ser, o mau desempenho e a ausência de resultados. Também foram o comprometimento do prestígio e da posição das universidades e o questionamento de sua credibilidade. Além de não contribuir para a solução dos problemas das cidades, esta intromissão indevida das universidades ainda prejudicou seriamente sua capacidade de desempenho na própria área de atuação.

As grandes empresas da cidade de Nova Iorque teriam agido com total irresponsabilidade se tivessem aceitado a convocação do Prefeito Lindsay para a adoção do gueto negro ( * vide nota de rodapé ). Tudo o que poderiam ter feiro, como, ao que tudo indica, se deram conta, seria provocar danos - para os guetos e para si próprias.

Os limites da competência dependem em parte das circunstâncias. Se um dos membros de um grupo de escalada desenvolver apendicite aguda no alto do Himalaia, com alta probabilidade de morrer, se não for operado com urgência, qualquer médico do grupo o operará, ainda que se trate de um dermatologista, que nunca fez uma cirurgia. O dermatologista, embora médico qualificado, será considerado irresponsável e estará sujeito a ações judiciais e até a uma condenação penal se operar o apêndice onde houver cirurgião qualificado e até clínico geral para pronto atendimento.

Portanto, a administração precisa saber, no mínimo, em que área e instituição e ela própria são verdadeiramente incompetentes em áreas intangíveis. A força das empresas é prestação de contas e mensurabilidade. é a disciplina dos mercados, é a mensuração da produtividade e a necessidade de lucratividade. Onde não houver estes fatores, as empresas estarão fora de seus territórios. Nestes áreas alienígenas, elas também não contarão com a simpatia essencial, pois estarão fora de seus sistemas de valores. Onde os critérios de desempenho forem intangíveis, como opiniões e emoções políticas, aprovação ou desaprovação da sociedade, mobilização das energias da comunidade e estruturação das relações de poder, as empresas dificilmente se sentirão confortáveis. Elas dificilmente se interessarão pelos valores relevantes. E, portanto, com toda a probabilidade, não terão competência.

No entanto, nestas áreas, quase sempre é possível definir com clareza objetivos mensuráveis para tarefas parciais específicas. Não raro, é possível converter parte de um problema, que em si se situa fora da área de competência da empresa, em trabalho que se enquadra na área de competência e no sistema de valores do empreendimento.

Ninguém nos Estados Unidos se saiu muito bem no treinamento de adolescentes negros não empregáveis para o trabalho e para o emprego. Porém, as empresas não se deram tão mal quanto outras instituições: escolas, programas governamentais, órgãos públicos. A tarefa é identificável e definível. Possibilita o estabelecimento de objetivos e a avaliação do desempenho. Portanto, pode ser executada por empresas.

Antes de ceder à demanda de que isso ou aquilo envolve responsabilidade social e de pôr mão à obra neste ou naquele problema, é melhor que  administração reflita sobre qual parte da tarefa, se existir alguma, se encaixa em sua área de competência. Há alguma área que possa ser definida em termos de objetivos tangíveis e de desempenho mensurável - conforme os gestores entendem estes termos escorregadios? Se a resposta for positiva, cabe refletir com seriedade sobre a responsabilidade social da organização. Mas, quando a resposta for negativa - e este será o caso em muitas áreas - , é aconselhável resistir, por mais importante que seja o problema e por mais prementes que sejam as demandas para que a empresa assuma o controle. Do contrário, ela só poderá fazer mal à sociedade e a si mesma. Ela não terá condições de executar e, portanto, não poderá ser responsável. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

P.S.: * Nota de rodapé: O caso dos guetos negros de Nova Iorque é melhor estudado em http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/responsabilidade-social-quando-o-braco-fica-curto/113453/

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http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/responsabilidade-social-a-hora-da-resistencia/113480/ 

Responsabilidade social: o dever de preservar a capacidade de desempenho

O gestor é servo. Como servo, o senhor do gestor é a organização que ele gerencia e sua primeira responsabilidade é em relação a ela. A principal atribuição do gestor é fazer com que a organização, seja empresa, hospital, escola ou universidade, exerça sua função e faça sua contribuição, que é a razão de ser de sua existência. Qualquer pessoa que use sua posição como chefe de grande instituição para se tornar figura pública e assumir liderança em relação a problemas sociais, enquanto sua empresa ou universidade se deteriora em consequência da negligência, não é líder. Estes gestores são irresponsáveis e desleais em relação à confiança de que são depositários e às atribuições de que são mandatários.

O exercício, pela instituição, de sua função específica é também necessidade básica e interesse fundamental da sociedade. a sociedade não tende a ganhar, mas, sim, a perder, se a capacidade de execução, pela instituição, de sua tarefa específica for reduzida ou prejudicada. Se ela não se desincumbir com responsabilidade de sua missão, a instituição não será capaz de executar nenhuma outra tarefa. A empresa falida não é empregador desejável e dificilmente será bom vizinho da comunidade. Tampouco criará capital para os empregos do futuro nem as oportunidades para os trabalhadores do futuro. A universidade que não prepara os líderes e os profissionais do futuro não demonstra responsabilidade social, não importa os bons trabalhos de que participe.

A primeira limitação da responsabilidade social é, portanto, a responsabilidade mais alta pelo exercício específico das tarefas da instituição, que é o senhor do gestor. Este aspecto necessita de ênfase especial no caso do empreendimento de negócios, a instituição econômica da sociedade. Qualquer solução de um impacto social ou de um problema social, exceto para convertê-lo em oportunidade de desempenho e de resultados, gera custos sociais indiretos. Estes custos não podem comprometer o lucro, não importa o que diga a retórica popular. Eles são pagos como parte dos custos correntes - isto é, pelos consumidores ou pelos pagadores de impostos - ou pelo capital - isto é, pela redução empobrecimento dos empregos do futuro e pelo comprometimento do padrão de vida. A única maneira de cobrir os custos e de acumular capital é mediante o desempenho econômico. Todas as outras satisfações das necessidades da comunidade são pagas, de uma maneira ou de outra, pelo superávit da economia.

Mais uma vez aqui se sobressai a necessidade dos gestores de antecipar-se aos problemas e de refletir sobre as escolhas excludentes envolvidas nas soluções. Em que ponto a solução se torna proibitivamente dispendiosa para a sociedade, por prejudicar a capacidade de desempenho das instituições existentes e necessárias, como as econômicas, de assistência médica, de educação ou de defesa? Qual é o equilíbrio ótimo entre a necessidade de cuidar do problema social e a necessidade de preservar a capacidade de desempenho das instituições sociais existentes? Em que ponto corre-se o risco de comprometer o desempenho social - e, assim, criar novos problemas mais complexos - sobrecarregando as instituições existentes?

Os gestores devem ser capazes de refletir sobre os limites da responsabilidade social, estabelecidos pelo dever de preservar a capacidade de desempenho do empreendimento do qual estão incumbidos.

No caso das organizações de negócios, isto exige o conhecimento dos objetivos das principais áreas, uma vez que esses objetivos estabelecem as metas de desempenho mínimas para a consecução da missão do empreendimento. Quanto elas forem alcançadas, a empresa será capaz de cumprir seu papel. Se os objetivos de determinada área será capaz de cumprir sem papel. Se os objetivos de determinada área estiverem seriamente comprometidos, a capacidade de desempenho de toda a empresa estará em perigo.

Acima de tudo, a administração precisa definir a lucratividade mínima exigida pelos riscos do negócio e pelos compromissos com o futuro. Ela necessita deste conhecimento para tomar as próprias decisões. Mas, igualmente, deve explicar suas decisões a outros atores - os políticos, a imprensa, o público. Enquanto as administrações continuarem prisioneiras da própria ignorância quanto às necessidades objetivas e quanto às funções do lucro - ou seja, enquanto pensarem e argumentarem em termos de motivação pelo lucro, não serão capazes de tomar decisões racionais quanto às responsabilidades sociais nem de explicar estas decisões a outros, dentro e fora da empresa.

Um jogo de palavras muito popular hoje recomenda: "Não basta que as empresas façam bem; também é preciso que façam o bem". Mas, para fazer o bem, as empresas precisam, primeiro, fazer bem ( na verdade, fazer muito bem ).

Sempre que uma empresa desconsidera as limitações do desempenho econômico e assume responsabilidades sociais além de sua capacidade econômica, enfrenta problemas.

A Union Carbide ( * vide nota de rodapé ) não demonstrou responsabilidade social ao instalar a fábrica em Vienna, West Virgínia, para reduzir o desemprego na região. Na realidade, ela foi irresponsável. A empresa mal conseguia manter a cabeça fora d'água, o que, inevitavelmente, significava que a fábrica não tinha condições de assumir responsabilidade social, nem pelos próprios impactos. Como, para começar, a fábrica era antieconômica, a Union Carbide ( * vide nota de rodapé ) resistiu durante muito tempo em atender a todas as demandas antipoluição. De mais a mais, esta demanda específica não podia ser prevista no fim da década de quarenta, quando as preocupações com o nível de emprego superava em muito qualquer preocupação com o meio ambiente. Mas sempre se devem esperar demandas de alguma espécie. Portanto, fazer alguma coisa coisa a pretexto de responsabilidade social, que seja economicamente racional e inviável, é, portanto, atitude irresponsável. É sentimentalismo. E as consequências são sempre maiores danos.

Do mesmo modo, a Deltec ( * vide nota de rodapé ), em Buenos Aires, talvez estivesse vulnerável à acusação de que, manter uma fábrica aberta, quando todas as outras unidades de processamento de carne já haviam fechado as portas, era sentimentalismo, não responsabilidade social. Foi uma presunção de responsabilidade além dos limites viáveis. As intenções eram boas e honrosas - como no caso da Union Carbide ( * vide nota de rodapé ). É possível argumentar-se que a Deltec ( * vide nota de rodapé ) assumiu um risco calculado. Além disso, o desfecho foi muito mais resultado da política interna argentina que de qualquer outra coisa que a Deltec ( * vide nota de rodapé ) tenha feito ou omitido. No entanto, a administração da Deltec ( * vide nota de rodapé ) assumiu risco mais alto que o compatível com a verdadeira responsabilidade social.

A mesma limitação à responsabilidade social se aplica às instituições macroeconômicas. Também nestas entidades os administradores têm o dever de preservar a capacidade de desempenho da instituição sob seus cuidados. Prejudicá-la, por mais nobre que seja o motivo, é irresponsabilidade. Estas instituições são ativos de capital da sociedade, não são remunerados para se destacarem como heróis na imprensa popular. Eles são pagos pelo desempenho e pela responsabilidade. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

P.S.: * Nota de rodapé: Os casos da Union Carbide e da Deltec são melhor estudados em http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/responsabilidade-social-o-impacto-das-empresas-na-sociedade/113327/ .

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Responsabilidade social: quando o braço fica curto

Os problemas sociais que a ação administrativa converte em oportunidades logo deixam de ser problemas. Os outros, contudo, tendem a degenerar em queixas crônicas, se não em doenças degenerativas.

Nem todos os problemas sociais podem ser resolvidos mediante sua conversão em oportunidades de contribuição e desempenho. Com efeito, os mais sérios destes problemas tendem a desafiar esta abordagem.

Nenhuma empresa, por exemplo, poderia ter feito muito em relação à mais séria doença degenerativa dos Estados Unidos em toda a história - o problema racial. Ele nem mesmo podia ser manejado enquanto a sociedade não mudasse suas convicções e aumentasse sua conscientização - quando já era muito tarde, se não tarde demais. E mesmo que uma administração resolvesse o problema, as demais talvez não a seguissem. Talvez haja uma solução; mas, enquanto ela não for conhecida e visível, tampouco será usada. O problema continua agudo e insolúvel.

As empresas americanas tiveram de seguir a liderança de Ford entre mil novecentos e quatorze e mil novecentos e vinte - embora a escassez de mão de obra tivesse tanto a ver com isso quanto o exemplo de Ford ( * vide nota de rodapé ). Mas poucas empresas americanas imitaram a IBM ( * vide nota de rodapé ) e ainda menos empresas italianas emularam a Olivetti ( * vide nota de rodapé ), não obstante seu sucesso notório.

Qual é, então, a administração social da administração por estes problemas sociais que se tornaram crônicos ou descambaram para doenças degenerativas?

Eles são problemas da administração. A saúde do empreendimento é atribuição gerencial. Empresa saudável e sociedade enferma ou ao menos funcional. A saúde da sociedade é pré-requisito de empresa bem-sucedida e em crescimento.

E é tolice esperar que estes problemas desapareçam se apenas fosse olhado para o outro lado. Os problemas deixam de existir porque alguém faz alguma coisa.

Em relação a estes problemas, é melhor que a administração se certifique de que alguém de fato fez alguma coisa para solucioná-los. O fato de poucas - se é que houve alguma - empresas americanas terem seguido a IBM ( * vide nota de rodapé ) de poucas empresas italianas terem seguido a Olivetti ( * vide nota de rodapé ) é o fracasso da administração. Basicamente, não é muito diferente da incapacidade da administração de manter tecnologias e produtos competitivos. E tampouco as razões são muito diferentes - são miopia, indolência e incompetência.

No entanto, ainda restam as grandes, difíceis e perigosas disfunções da sociedade, os problemas sociais para os quais ninguém desenvolveu uma solução, e que aparentemente não podem ser solucionados nem mesmo atenuados mediante sua conversão em oportunidades de desempenho.

Até que ponto se pode esperar que as empresas - ou qualquer outra das instituições específicas da sociedade - lidem com estes problemas que não decorreram de impactos de suas operações e que não são conversíveis em oportunidades de execução do propósito e da missão da instituição? Em que extensão estas instituições, empresas, universidades ou hospitais devem ter permissão para assumir a responsabilidade?

A retórica de hoje tende a ignorar esta questão. "Eis aqui", disse o ex-prefeito de Nova Iorque, Lindsay, "o gueto negro. Ninguém sabe o que fazer com ele. Por mais que se esforcem os governos, os assistentes sociais e as comunidades, mais parece piorar a situação. Portanto, é melhor que as grandes empresas assumam a responsabilidade".

Compreende-se que o prefeito Lindsay tenha sido tão enfático na busca de ajuda ou de alguém que assumisse o problema. E o problema, que ainda não foi resolvido, é de fato desesperador, constituindo-se em grande ameaça para esta cidade, para a sociedade americana e para todo o mundo ocidental. Mas será que basta tornar o problema dos guetos negros em responsabilidade social da administração? Ou há limites para a responsabilidade social? e Quais são? Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

P.S.: * Nota de rodapé: Os exemplos da IBM e da Olivetti são melhor detalhados em http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/responsabilidade-social-problemas-sociais-como-oportunidade-de-negocios/113438/ .

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http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/responsabilidade-social-quando-o-braco-fica-curto/113453/

Responsabilidade social: problemas sociais como oportunidade de negócios

Os problemas sociais são disfunções da sociedade e, ao menos potencialmente, doenças degenerativas do corpo político. São moléstias, mas, para a administração da instituição e, acima de tudo, para a administração da empresa, elas representam desafios. Elas são importantes fontes de oportunidades, porquanto é função da empresa e, em menor extensão, de outras importantes instituições atender às necessidades sociais e, ao mesmo tempo, servir à instituição, convertendo a solução de um problema social em oportunidade de negócios.

Compete à empresa converter mudança em inovação, ou seja, em novos negócios. E não é bom administrador de empresas quem pensa que inovação é só tecnologia. A mudança social e a inovação social, durante toda a história empresarial, têm sido ao menos tão importante quanto a mudança tecnológica. Afinal, as principais indústrias do século dezenove foram, em grande parte, resultado da conversão do novo ambiente social - a cidade industrial - em oportunidade de negócios e em mercado para empresas. A afirmação se aplica ao advento da iluminação, primeiro a gás e depois a eletricidade, do bonde, do ônibus interurbano, do telefone, do jornal, da loja de departamentos - para citar apenas algumas.

Julius Rosenwald, o cidadão urbano que construiu a Sears, Roebuck, inventou e durante muitos anos financiou a Country Farm Agent. O problema social que ele identificou foi a pobreza, a ignorância e o isolamento do fazendeiro que ainda nos primeiros anos do século vinte constituía metade da população dos Estados Unidos. Já se dispunha do conhecimento era inacessível ao fazendeiro. A County Farm Agent - em vez de novas tecnologias, novas máquinas e novas sementes - tornou-se a principal força indutora da explosão de produtividade da agricultura americana. Rosenwald detectou um problema social autêntico. Mas também identificou uma oportunidade de negócios genuína, uma vez que a pobreza, a ignorância e o isolamento do fazendeiro eram um grande obstáculo para a Sears. À medida que melhorava a posição e aumentava a renda do fazendeiro, também se ampliava o mercado da Sears. E a Sears passou a ser vista pelos fazendeiros como amiga dos fazendeiros.

Manejar problemas sociais como oportunidade de negócios também foi fator importante na ascenção meteórica da Ford em seus primórdios.

Os anos imediatamente anteriores à Primeira Guerra Mundial foram de grande inquietação trabalhista nos Estados Unidos, de crescente insatisfação e de alto desemprego. A remuneração horária dos trabalhadores qualificados em muitos casos na passava de quinze centavos de dólar. Foi contra este pano de fundo que o salário de cinco dólares por dia a todos os seus trabalhadores - de duas a três vezes o padrão vigente. James Couzens, gerente geral da empresa, que forçara esta decisão ao sócio relutante, Henry Ford, sabia perfeitamente bem que as despesas com salários de sua empresa quase triplicaria da noite para o dia. Mas ele se convenceu de que o sofrimento dos trabalhadores era tão grande que apenas uma iniciativa radical, de grande visibilidade, surtiria efeito. Couzens também esperava que os custos trabalhistas da Ford, apesar da triplicação dos salários, diminuiriam - e os acontecimentos demonstraram que ele estava certo. Antes de Ford revolucionar toda a economia trabalhista dos Estados Unidos com o anúncio da iniciativa, a rotatividade da força de trabalho da Ford Motor Company era tão alta que, em mil novecentos e doze, sessenta mil trabalhadores foram contratados para reter dez mil deles. Com o novo salário, a rotatividade quase desapareceu. As economias daí resultantes foram tão grandes que, não obstante o acentuado aumento dos custos de todos os matriais nos anos seguintes, a Ford foi capaz de produzir e vender seu modelo T a preço mais baixo e ainda gerar lucro maior por automóvel. Foi a redução nos custos do trabalho, resultante de salário substancialmente mais alto, que possibilitou o domínio do mercado pela Ford. Ao mesmo tempo, a iniciativa da Ford transformou a sociedade industrial americana, desenvolvendo uma classe média formada basicamente por trabalhadores.

A IBM também deve sua ascensão em grande parte ao ataque frontal a um problema social. Durante os anos da Grande Depressão, a IBM era uma empresa muito pequena, que desfrutava de pouca visibilidade. Portanto, sua iniciativa nem de longe produziu o impacto do salário de cinco dólares por dia da Ford, vinte anos antes. No entanto, ao oferecer aos trabalhadores segurança no emprego e ao remunerá-los como mensalistas, não como horistas, a IBM foi tão ousada e inovadora quanto a Ford. A iniciativa da IBM também tinha em mira um grande problema social da época, qual seja, o medo, a insegurança e a perda de dignidade infligidas pela Depressão aos trabalhadores americanos. Também ela converteu uma doença social em oportunidade de negócios. Foi esta iniciativa, acima de tudo, que criou o potencial humano para o crescimento acelerado da empresa e depois, uma década mais tarde, sua mudança agressiva para a tecnologia de computação totalmente inovadora.

E eis um exemplo europeu.

O crescimento da Olivetti, que a tornou uma das principais produtoras de equipamentos de escritório, se baseia em duas ideias do falecido Adriano Olivetti, que, na década de vinte, herdou pequena empresa familiar, desconhecida e pouco visível, na pequena cidade de Ivrea, no norte da Itália. Adriano Olivetti viu a oportunidade diferenciar sua empresa e produtos por meio do bom design. O design da Olivetti lhe proporcionou reconhecimento do mercado em uma década. Ele também percebeu oportunidade no corrosivo ódio de classes na Itália. A comunidade em que ele tentou fundir administração e trabalho em Ivrea proporcionou-lhe excepcional produtividade do trabalho, alta qualidade de produção e força de trabalho disposta a aceitar novas tecnologias e mudanças - e, em consequência, força competitiva e alta lucratividade. Na sociedade atual, uma área em que um sério problema social poderia ser resolvido mediante sua conversão em oportunidade poderia muito bem ser a fadiga, a frustração e o desgaste dos trabalhadores do conhecimento de meia idade e sua necessidade de uma segunda carreira. Os custos ocultos dos trabalhadores do conhecimento de meia-idade - gestores e profissionais do conhecimento - que se aposentaram no trabalho, perderam o interesse e se limitam a seguir a rotina talvez sejam maiores que a rotatividade do trabalho da Ford em mil novecentos e treze. Ao mesmo tempo, a frustração e o desespero silencioso destes homens e mulheres talvez representem perigo tão grande para a sociedade quanto a miséria, a amargura e o desespero do trabalhador manual sofredor do passado. Nada é tão corrosivo quanto o sucesso que se converte em frustração. A primeira empresa a tratar deste problema como sucesso e oportunidade talvez colha benefícios tão grandes quanto os auferidos pela Ford há mais de cem aos e pela Olivetti e pela IBM há quase um século.

Curar os males sociais, transformando-os em oportunidades de contribuição e desempenho não é, de modo algum, desafio apenas para as organizações de negócios. É atribuição também de outras instituições da sociedade de organizações. Muito se fala hoje sobre a crise da universidade; e a crise é real. Em alguns lugares, contudo, ela foi explorada como oportunidade. Na Inglaterra, há a Universidade Aberta, que usa a televisão como meio de disponibilizar a universidade a qualquer pessoa que esteja disposta a dar-se ao trabalho. Na Califórnia, a Universidade do Pacífico, em Stockton, de médio porte e pouco conhecida, está construindo uma nova espécie de universidade. Ela aproveita o desejo dos jovens não só de aprender, mas também de atuar como participantes responsáveis do aprendizado.

Rosenwald, Ford, Watson, da IBM, e Olivetti foram todos ridicularizados, de início, como visionários. Ninguém conseguiu resolver os problemas que eles enfrentaram, diziam-lhes. Mas, dez ou quinze anos depois, as soluções deles foram menosprezadas como óbvias. Em retrospectiva, a solução certa é sempre óbvias. Em retrospectiva, a solução certa é sempre óbvia. O importante é que estas pessoas e suas empresas identificaram um grande problema social e perguntaram: "De que maneira resolvê-los como oportunidades de negócios?".

Qualquer empresa e, com efeito, qualquer instituição precisa organizar esforços inovadores para converter problemas sociais em oportunidades de desempenho e de contribuição.

No penúltimo quarto de século, a pesquisa tecnológica organizada se tornou lugar-comum. A inovação social é ainda, em grande parte, deixada ao acaso e por conta do empreendedor individual, que tropeça na oportunidade. Isto já não é adequado. Na sociedade das organizações, todas as instituições precisam organizar suas pesquisa e desenvolvimento ( P&D ) para a sociedade e comunidade, tanto quanto já a organizou para a tecnologia. A administração precisa organizar e identificar esforços inovadores para converterão suas inovações em oportunidades lucrativas. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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Responsabilidade social: o equilíbrio ótimo entre os trade-offs

Qualquer solução para um problema de impacto envolve escolhas excludentes, ou trade-offs. Além de certo nível, a eliminação de um impacto custa mais em dinheiro ou energia, em recursos ou em vidas, que o benefício alcançável. É preciso decidir quanto ao equilíbrio ótimo entre custos e benefícios. Trata-se de algo que os profissionais do setor compreendem, mas que é ignorado pelas pessoas de fora - razão pela qual a solução externa tende a esquecer totalmente a questão das escolhas excludentes.

Qual é a escolha excludente entre a preocupação mais que oportuna pelo meio ambiente natural, ameaçado pelas minas de carvão a céu aberto e as vidas salvas pela substituição da mineração subterrânea pela mineração a céu aberto? As minas subterrâneas jamais podem ser verdadeiramente seguras. Elas sempre acarretarão riscos para a saúde, em consequência da poeira de carvão e da atmosfera contaminada em que se executa o trabalho bastante seguro, com poucos riscos para a saúde. Mas onde está a escolha excludente entre vidas humanas, de um lado, e a beleza natural e os cursos d'água limpos e não poluídos?

Porém, na questão das minas a céu aberto, também há a escolha excludente entre os custos dos danos ambientais e os custos em empregos, padrão de vida e riscos para a saúde de moradias frias, além da segurança de ruas escuras, fatores implícitos da energia cara e escassa.

As consequências da omissão da administração em enfrentar determinado impacto e em refletir sobre as escolhas excludentes são demonstradas pela experiência americana com as emissões automotivas.

Que tais controles seriam necessários, sabe-se desde o fim da Segunda Guerra Mundial, quando a poluição atmosférica tornou-se preocupação comum em Los Angeles. A indústria automobilística, contudo, confiou nas relações públicas, que lhe garantiram não estar o público preocupado coma poluição atmosférica. Até que, de repente, na década de sessenta, o público entrou em pânico e impôs legislação drástica de controle das emissões. Se os novos controles efetivamente reduziriam a poluição, isso foi e continuou sendo duvidoso, pois, embora cortassem as emissões de velhos poluentes - desde que se garanta a emissão adequada dos equipamentos de controle - , os novos controles também causam novas formas de poluição, ao aumentarem em muito a energia necessária para movimentar os carros, acentuando, portanto, o consumo de gasolina, o que, por seu turno, exigirá mais refino de petróleo - uma das atividades industriais mais poluentes. Ao mesmo tempo, aumentam substancialmente os custos do automóvel e dos serviços automotivos. Quais teriam sido as escolhas excludentes certas, ainda não se sabe - pois a indústria não fez seu trabalho. Mas tanto a indústria quanto o público pagarão os custos e sofrerão as consequências.

O público recebe de bom grado as soluções inteligentes para estes problemas se a administração pressionar por sua adoção antes que ocorra um escândalo. Esta tem sido a experiência da Comissão para o Desenvolvimento Econômico ( Comittee for Economic Development - CED ), dos Estados Unidos, nos vinte anos de sua existência ou de qualquer outro grupo empresarial ou industrial que assumir responsabilidade por um impacto e arregimentar o conhecimento, a competência e a seriedade de seus melhores profissionais.

A maioria dos gestores sabe disso. E, no entanto, eles esperam contra todas as suas chances que o problema se solucione por si mesmo. Adiam a reflexão sobre o tema e, muito menos, tomam qualquer iniciativa. Na melhor das hipóteses, fazem discursos. E resistem na retaguarda de terem perdido.

A responsabilidade pelos impactos sociais é incumbência da administração - não por se tratar de responsabilidade social , mas por ser responsabilidade empresarial. O ideal é converter a eliminação do impacto em oportunidade de negócios. Mas, sempre que esta solução não for possível, o desenvolvimento da regulação adequada, com o equilíbrio ótimo das escolhas excludentes - além do debate público do problema e da promoção da melhor solução regulatória - , é atribuição da administração. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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Responsabilidade social: os impactos sociais que necessitam de regulação

Sempre de deve tentar a conversão dos impactos em oportunidades de negócios. Mas, em muitos casos, esta solução ideal não é possível. Com mais frequência, a eliminação do impacto significa aumento de custos. O que era uma externalidade, paga pelo grande público, se transforma em custo, assumido pela empresa. E portanto, passa a atuar como desvantagem competitiva, a não ser que todos os outros participantes do setor aceitem a mesma regra. Este nivelamento, na maioria dos casos, é promovido pela regulação - ou seja, por alguma forma de ação pública.

Sempre que não é possível eliminar um impacto sem aumento nos custos, passa a ser incumbência da administração antecipar-se à tendência e propor a regulação mais tendente a resolver o problema pelo custo mínimo e com o máximo de benefício para o público e para as empresas. Assim, compete à administração empenhar-se para conseguir a regulação adequada.

A administração - e não só a das empresas - tem evitado esta responsabilidade. A atitude tradicional sempre foi a de que "a não regulação é a melhor regulação". Mas o princípio só se aplica quando o impacto pode ser convertido em oportunidade de negócios. Quando a eliminação do impacto impõe alguma restrição, a regulação é do interesse das empresas e, em especial, da empresa causadora do impacto, sob pena de ser tachada de irresponsável, enquanto as inescrupulosas e gananciosas ganham dinheiro.

E esperar que não haja regulação é devaneio cego.

Sempre que ocorrem os tipos de crise enfrentados pela indústria automobilística em relação à segurança dos automóveis e pelas concessionárias de serviços públicos quanto à poluição do ar, a penalidade imposta às empresas no fim das contas é alta. Estas crises sempre terminam em escândalo, o que leva a investigações pelo governo, a editoriais indignados e, por fim, à perda de confiança em todo o setor, em sua administração e em seus produtos por amplos setores da sociedade. Finalmente, baixa-se a legislação punitiva.

O fato de o público hoje não ver problema não é relevante. Na verdade, nem é relevante que o público hoje - como ocorreu em cada um dos exemplo do di-cloro-di-fenil-tri-cloro-etano ( DDT ) ( * nota de rodapé ) - resista com veemência a qualquer tentativa por parte dos líderes empresariais de evitar a crise. No final, irrompe o escândalo.

Um exemplo foi a incapacidade das empresas petrolíferas de pensar à frente e de desenvolver o sucedâneo das concessões de petróleo, cujos impactos podiam ser antecipados com nitidez no fim da Segunda Guerra Mundial. Outro exemplo foi a relutância da indústria americana em refletir sobre a regulação dos investimentos estrangeiros que o Canadá poderia adotar para preservar tanto sua identidade política quanto seu acesso ao capital.

A indústria farmacêutica americana sabia já em mil novecentos e cinquenta e cindo, que as regras e os procedimentos vigentes para testar novos medicamentos precisavam de revisão e de atualização críticas. Elas haviam sido escritas muito antes do advento das poderosas e maravilhosas drogas modernas e de seus efeitos colaterais igualmente poderosos. Os Estados Unidos, desde o começo, tinham a mais severa regulação muito diferente em farmacologia e no uso de medicamentos entre os principais países. Mas será que ela ainda era adequada a uma situação muito diferente em farmacologia e no uso de medicamentos pelos médicos? No entanto, qualquer empresa farmacêutica que tentasse convencer o setor a enfrentar o problema era silenciada pelo outros membros do clube. "Não balance o barco", diziam ao pretenso inovador. Relata-se que uma empresa chegou a elaborar uma nova abordagem abrangente e novos procedimentos regulatórios, mas foi forçada pelas demais a enterrar a proposta em seus arquivos.

E, então, eclodiu o escândalo da talidomida, que, efetivamente, comprovou a eficácia do sistema de controle americano. Enquanto a talidomida foi aprovada para uso medicinal nos países europeus, as autoridades regulatórias dos Estados Unidos manifestaram preocupação, desde muito cedo, com os efeitos colaterais tóxicos do medicamento e retardaram a aprovação. Em consequência, não há bebês deformados pela talidomida nos Estados Unidos, como há na Alemanha, na Suécia e na Inglaterra. No entanto, o escândalo desencadeou enorme tsunami de ansiedade sobre os testes e dobre segurança dos medicamentos nos Estados Unidos. E, como a indústria não havia encarado o problema, estudando-o e buscando a melhor solução, o Congresso americano entrou em pânico e aprovou legislação que ameaçava seriamente comprometer o desenvolvimento de novos medicamentos e seu lançamento no mercado - mas que, paradoxalmente, não impediria outra talidomida. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

P.S.: * Nota de rodapé: O exemplo do DDT é melhor detalhado em http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/responsabilidade-social-os-impactos-da-tecnologia-na-sociedade/113365/

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Responsabilidade social: os impactos gerando oportunidade de negócios

A identificação dos impactos incidentais de uma instituição é o primeiro passo. Mas como a administração lida com eles e os maneja? O objetivo é claro: os impactos sobre a sociedade e a economia, sobre a comunidade e sobre o indivíduo, que não sejam em si o propósito e a missão da instituição, devem ser limitados ao mínimo possível, ou, de preferência, eliminados de todo. Quanto menos numerosos e menos intensos forem estes impactos, melhor, não importa que estes impactos sejam na instituição, no ambiente social ou no ambiente físico.

Sempre que for possível eliminar o impacto, abandonando a atividade que o provocou, esta será a melhor solução - de fato, a única solução realmente boa.

A comunidade de trabalho, sujeita à autoridade e ao controle da administração, talvez seja a única área em que esta solução é possível - com benefícios diretos para a organização e para a administração em si.

Contudo, na maioria dos casos, não é possível eliminar a atividade. Daí a necessidade de trabalho sistemático para eliminar o impacto - ou ao menos para minimizá-lo - , embora mantendo a atividade subjacente em si.

A abordagem ideal é converter a eliminação dos impactos em oportunidade de negócios lucrativa. Um exemplo é a maneira como a Dow Chemical, uma das principais empresas de produtos químicos dos Estados Unidos, durante quase vinte anos, manejou a poluição do ar e da água. Pouco depois da Segunda Guerra Mundial, a Dow concluiu que a poluição do ar e da água era um impacto indesejável a ser eliminado. Muito antes do clamor público em relação ao meio ambiente, a Dow adotou a política de poluição zero em suas fábricas. E então, para a conversão sistemática das substâncias removidas dos efluentes gasosos e líquidos em produtos vendáveis e para a criação de usos e mercados para eles.

Uma variante é a Du Pont Industrial Toxciity Laboratory. A Du Pont, na década de vinte, ao conscientizar-se dos efeitos colaterais tóxicos de muitos de seus produtos industriais, criou um laboratório para testar a toxidade e desenvolver processos capazes de neutralizar os venenos. E assim, a Du Pont começou a eliminar um impacto que, na época, todas as outras empresas químicas consideravam inevitável. Mas, em seguida, a Du Pont, mas também a uma ampla variedade de clientes, para os quais desenvolve compostos não venenosos, cujos produtos testa quanto à toxidade  e outras características. Mais uma vez, eliminou-se um impacto, convertendo-o em oportunidade de negócios. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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Responsabilidade social: o impacto das tecnologias em desenvolvimento

O maior perigo, no entanto, é o de o delírio de que haja capacidade de prever os impactos de uma nova tecnologia leve a humanidade a negligenciar a tarefa realmente importante. A tecnologia realmente produz impactos sérios, benéficos e maléficos. No entanto, para considerá-los, não se precisa do dom da profecia. Basta o monitoramento cuidadoso dos impactos reais da tecnologia, quando já forem realidade. Em mil novecentos e quarenta e oito, praticamente ninguém previu corretamente os impactos do computador. Cinco ou seus anos depois, já era possível conhecê-los. Então, já se tinha condições da afirmar: "Qualquer que seja o impacto tecnológico, social e econômico, não se trata de grande ameaça.". Em mil novecentos e quarenta e três, ninguém podia prever o impacto do di-cloro-di-fenil-tri-cloro-etano ( DDT ). Dez anos depois, o DDT já se tornara ferramenta de agricultores, madeireiros e pecuaristas em todo o mundo, e, como tal, uma importante ameaça ecológica. Em consequência, já se deveria ter começado a refletir sobre as medidas cabíveis, a trabalhar no desenvolvimento de pesticidas sem o grande impacto ambiental do DDT e a enfrntar as difíceis escolhas entre a produção de alimentos e danos ambientais - que nem o uso irrestrito nem a proibição total do DDT levam em conta suficientemente.

O monitoramento da tecnologia é tarefa realmente séria, importante e, mais que isso, vital. Porém, não é profecia. A única coisa possível em relação à nova tecnologia é especulação, com a chance de mais ou menos um em cem estar certo - e a chance muito maior de fazer mal, , encorajando a tecnologia errada ou desencorajando a nova tecnologia mais benéfica. O que deve ser observado é a tecnologia em desenvolvimento, ou seja, a tecnologia que já exerceu impactos substanciais, suficientes para que seja julgada, medida e avaliada.

E o monitoramento de uma tecnologia em desenvolvimento quanto a seus impactos sociais, é acima de tudo, uma responsabilidade gerencial.

Porém, igualmente importante - e que tem sido igualmente ignorado pelos defensores da avaliação da tecnologia - são os impactos não tecnológicos, ou seja, as inovações e os avanços ou retrocessos sociais e econômicos. Também estas consequências são difíceis de prever, até se manifestarem, possibilitando sua identificação, avaliação e medição. Portanto, também elas precisam ser monitoradas. E também isso é atribuição da administração. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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Responsabilidade social: os impactos da tecnologia na sociedade

A primeira tarefa da administração é, portanto, identificar e antecipar-se aos impactos - com objetividade e realismo. A pergunta não é: "Será que o que fazemos está certo?" É: "Será que o que fazemos é o que a sociedade e o cliente nos paga para fazer?". E se a atividade não for parte integrante do propósito e da missão da organização, ela deve ser considerada impacto social e, como tal, indesejável.

Isso parece fácil, mas é, na verdade, muito difícil. O melhor exemplo é o problema da avaliação da tecnologia, ou seja, a identificação dos impactos sociais e econômicos de uma nova tecnologia, na época do lançamento.

Há, hoje, grande interesse pela avaliação da tecnologia, ou seja, pela previsão dos impactos e dos efeitos colaterais de uma nova tecnologia, antes de levá-la adiante. Para tanto, o Congresso dos Estados Unidos criou um Escritório de Avaliação da Tecnologia, cujo objetivo é identificar as tecnologias mais tendentes a tornar-se importantes e identificar seus prováveis efeitos de longo prazo, para, em seguida, orientar o governo quanto às tecnologias a serem estimuladas ou desestimuladas, se não totalmente proibidas.

Esta tentativa só pode terminar em fiasco. A avaliação da tecnologia, nestes termos, tende a resultar em estímulos a tecnologias inadequadas e em desestímulos a tecnologias adequadas, pois os impactos futuros de novas tecnologias estão, quase sempre, além da imaginação humana.

O dicloro-difenil-tricloroetano ( DDT ) é um exemplo. Ele foi sintetizado durante a Segunda Guerra Mundial para proteger os soldados americanos contra insetos portadores de doenças, especialmente nos trópicos. Até que alguns cientistas imaginaram o uso do novo produto químico para proteger também a população civil. Mas ninguém das muitas pessoas que trabalharam no desenvolvimento do DDT pensou em aplicar o novo pesticida para controlar as pragas que infestam plantações, florestas ou rebanhos. Caso se tivesse limitado o uso do DDT às suas finalidades originais, ou seja, proteger os seres humanos, o produto jamais se teria convertido em risco ambiental. No entanto, seu uso para este propósito não era superior a cinco ou dez por cento do total, no auge do DDT, em meados da década de sessenta. Sem muita participação dos cientistas, agricultores e madeireiros concluíram que, se o produto matava piolhos em soldados, também eliminaria piolhos e outras pestes das plantas e árvores, o que converteu o DDT em ataque maciço ao meio ambiente.

Outro exemplo é a explosão demográfica nos países em desenvolvimento. O DDT e outros pesticidas contribuíram para o fenômeno. O mesmo ocorreu com os antibióticos. No entanto, ambos os produtos foram desenvolvidos de maneira muito independente entre si; e nenhum dos avaliadores de qualquer uma das duas tecnologias poderia ter previsto a convergência de ambas - hipótese que, na verdade, ninguém imaginou. Porém, mais importantes como fatores causais na queda acentuada da mortalidade infantil, que desencadeou a explosão demográfica, foram duas tecnologias muito antigas, às quais ninguém prestou atenção. Uma foi a medida básica de saúde pública de manter distantes as latrinas e os poços - algo conhecido dos mecedônios, antes de Alexandre, o Grande. A outra foi a tela de arame para portas e janelas, inventada por um americano desconhecido, em torno de mil oitocentos e sessenta. Ambas foram adotadas repentinamente, mesmo pelos mais remotos provoados tropicais, depois da Segunda Guerra Mundial. Juntas, elas foram, provavelmente, a principal causa da explosão demográfica.

Ao mesmo tempo, os impactos tecnológicos que os especialistas preveem quase nunca ocorrem. Um exemplo é o boom de voos privados, que os especialistas previram pouco depois da Segunda Guerra Mundial. O avião particular, pilotado pelo dono, se tornaria tão comum, conforme se dizia, quanto o automóvel Modelo T, depois da Primeira Guerra Mundial. Na verdade, especialistas como planejadores urbanos, engenheiros e arquitetos aconselham a Prefeitura de Nova Iorque a não seguir adiante com o segundo tubo do Lincoln Tunnel ou o segundo deck na George Washington Bridge e a construir, em vez disso, numerosos aeroportos pequenos ao longo da margem oeste do Rio Hudson. Não se precisaria de muito mais que matemática elementar para rejeitar esta avaliação tecnológica específica - simplesmente não há espaço aéreo suficiente para a migração pendular, ou seja, ida e volta ao trabalho, em expansão do tráfego aéreo comercial e antecipou, na época em que se desenvolveu o avião a jato, que ele levaria ao transporte aéreo em massa, com tantas pessoas cruzando o Oceano Atlântico em jatos jumbo em um dia quanto aquelas que faziam o mesmo percurso dos grandes transatlânticos durante uma semana. Decerto se esperava que as viagens transatlânticas aumentassem com rapidez mai, evidentemente, seria em navios. Essa foi a época em que todos os governos às margens do Atlântico Norte subsidiavam a construção de novas embarcações de alto luxo, exatamente quando os passageiros abandonavam o transporte marítimo e adotavam o novo avião a jato.

Poucos anos depois, todos diziam que a automação produziria tremendo impacto econômico e social - mas suas consequências foram praticamente nulas. O computador é uma história mais importante. Em fins da década de quarenta, ninguém previa que o computador seria usado por empresas e por governos. Embora o computador fosse uma grande revolução científica, todos sabiam que seu principal uso seria na ciência e na guerra. Em consequência, as pesquisas de mercado mais amplas realizadas na época chegaram à conclusão de que o mercado mundial de computadores absorveria, no máximo, cerca de mil máquinas no ano dois mil. Nos anos setenta, apenas trinta anos depois, já havia mais de duzentos e cinquenta mil computadores instalados no mundo, a maioria fazendo o trabalho de contabilidade mais mundano. Então, poucos anos depois, quando se tornou notório que as empresas estavam comprando computadores para rodar folha de pagamento e faturamento, os especialistas previram que o computador desalojaria a administração de nível médio, de modo que não restaria nada entre o CEO e o supervisor de primeira linha. "Is middle management obsolete" ( Será que a administração de nível médio está obsoleta? ), perguntava um artigo muito citado da Harvard Business Review no começo da década de cinquenta; e a responsa a esta pergunta retórica foi um sonoro "Sim". Exatamente naquele momento, começou a tremenda expansão das posições gerenciais de nível médio. Em todos os países desenvolvidos, os cargos de gerência intermediária, nas empresas e nos governos, cresceram três vezes mais rápido que o emprego total em vinte e cinco anos. Este aumento tem sido paralelo ao aumento do uso de computadores. Qualquer pessoa que se baseasse em avaliações da tecnologia no começo da década de cinquenta teria abolido as escolas de negócios, como algo tendente a produzir hordas e desempregados. Felizmente, os jovens não deram ouvido a estas profecias e acorreram em massa às escolas de negócios, a fim de conseguir os bons empregos criados com a ajuda dos computadores.

Porém, embora ninguém tivesse previsto o impacto do computador sobre os cargos gerenciais de nível médio, todos os especialistas predissessem o tremendo impacto do computador sobre a estratégia empresarial, sobre as políticas de negócios, sobre o planejamento e sobre a alta administração - áreas em que o computador não exerceu, em absoluto, o mais leve impacto. Ao mesmo tempo, ninguém antecipou a verdadeira revolução nas políticas e nas estratégias empresariais que ocorreria nas décadas de cinquenta e sessenta: a onda de fusões e os conglomerados.

Não se trata apenas de os seres humanos terem o dom da profecia não mais em relação à tecnologia do que a qualquer outra coisa. Na verdade, os impactos da tecnologia do que a qualquer outra coisa. Na verdade, os impactos da tecnologia são mais difíceis de prever que a maioria dos outros acontecimentos. Para começar, como mostra o exemplo da explosão demográfica, os impactos sociais e econômicos quase sempre são o resultado da convergência de numerosos fatores, nem todos de natureza tecnológica. E cada um desses fatores tem a própria origem, o próprio desenvolvimento, a própria dinâmica e os próprios especialistas. Os especialistas em uma área - por exemplo, o especialista em epidemiologia - nunca pensa em pragas de plantas. O especialista em antibiótico se concentra no tratamento de doenças, enquanto a explosão das taxas de natalidade decorreu, em grande parte, de iniciativas de saúde pública elementares e já conhecidas havia muito tempo.

Porém, igualmente relevante, é impossível prever a tecnologia mais tendente a tornar-se importante e a produzir impacto, e a tecnologia mais propensa a não se concretizar - como o modelo T voador - ou a não exercer efeito social ou econômico significativo - como a automação. E ainda e mais difícil predizer que tecnologias gerarão impactos sociais e quais serão apenas tecnologias. O mais bem-sucedido profeta da tecnologia, Júlio Verne, previu muitas das tecnologias do século vinte com cem de antecedência antes de seu advento ( embora poucos cientistas e tecnólogos daquela época o levassem a sério ). Mas ele não previu absolutamente nenhum impacto social ou econômico, apenas uma sociedade e uma economia vitorianas imutáveis. Os profetas econômicas e sociais, por seu turno, apresentam os mais lamentáveis antecedentes como previsores da tecnologia.

Portanto, o único e exclusivo efeito do Escritório de Avaliação da Tecnologia será, provavelmente, garantir emprego em tempo integral para escritores de ficção científica de quinta categoria. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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Responsabilidade social: a compensação pelos impactos sociais

Cada um é responsável pelos próprios impactos, intencionais ou não intencionais. Esta é a primeira regra. Não há dúvida quanto à responsabilidade da administração pelos impactos sociais da organização. Eles são do interesse da administração.

Na história da Union Carbide, ( * vide nota de rodapé ), a principal razão por que a comunidade se voltou com tanta intensidade contra a empresa provavelmente não foi a poluição resultante de suas operações. A comunidade sabia tanto quanto a Union Carbide ( * vide nota de rodapé ) que a poluição era efeito colateral da produção e, portanto, incidental aos empregados de que dependia. Mas o fato de que a comunidade se ressentia, e com razão, era a recusa reiterada da Union Carbide ( * vide nota de rodapé ), durante muitos anos, em assumir responsabilidade.

Como se é responsável pelos próprios impactos, tende-se a minimizá-los. Quanto menores são os impactos de uma organização, além de seu propósito e de sua missão específicos, melhor ela se conduz, com mais responsabilidade atua, e mais responsável se torna como cidadã, vizinha e colaboradora.

Os impactos que não são essenciais e que não são parte da execução de seu propósito e de sua missão devem reduzir-se ao mínimo inevitável. Ainda que pareçam benefícios, eles se situam além das fronteiras adequadas de sua atuação e de seu controle, e, portanto, mais cedo ou mais tarde, serão consideradas imposições e, como tais, serão objetos de ressentimento e resistência.

Uma das principais razões pelas quais a administração, em seu próprio interesse, deve fomentar a autogovernança da comunidade de trabalho é exatamente o fato de as funções comunitárias da fábrica serem incidentais ao propósito da empresa. Não são essenciais. A empresa existe para produzir sapatos ou balas ou para emitir apólices de seguro. Qualquer controle que vá além do estritamente necessário para a execução de suas operação é incidental á função principal. É um impacto e, como tal, deve ser  minimizado, se não for possível eliminá-lo.

Os impactos são, na melhor das hipóteses, transtornos. Na pior das hipóteses, são danosos. Nunca são benéficos. Na verdade, sempre envolvem custos e ameaças. Os impactos consomem recursos, absorvem ou desperdiçam matérias-primas, ou, no mínimo, demandam esforços da administração. Contudo, nada adicionam ao produto ou serviço e em nada contribuem para a satisfação dos clientes. São atrito, ou seja, custos não produtivos.

Todavia, mesmo os menores impactos tendem a tornar-se crises e escândalos, bem como a impor sérios danos à empresa - ou a qualquer outra organização que desconsidere seus impactos. O que ainda ontem parecia inofensivo - e até benquisto - de repente se torna ofensivo, gera clamor público, converte-se em grande questão. Se a administração não assumir responsabilidade pelo impacto, refletir sobre ele e desenvolver uma solução ótima, a consequência será alguma reação pública restritiva ou punitiva, além da indignação crescente contra a ganância da empresa ou a irresponsabilidade da universidade.

Não basta dizer: "Mas o público não se opõe.". Acima de tudo, não é suficiente afirmar que qualquer iniciativa para enfrentar o problema será impopular, provocará ressentimentos entre os colegas e os associados, além de não ser indispensável. Mais cedo ou mais tarde, a sociedade considerará o impacto um ataque à sua integridade e cobrará alto preço daqueles que não atuaram com responsabilidade para eliminar o impacto para solucionar o problema.

Eis alguns exemplos.

Em fins da década de quarenta e princípios da de cinquenta, uma empresa automobilística americana tentou conscientizar o público americano. A Ford lançou carros com cintos de segurança. Mas as vendas sofreram quedas catastróficas. A empresa teve de recolher os carros com os cintos de segurança e abandonar toda a ideia. Quando, quinze anos depois, o público americano conscientizou-se em relação à segurança, os fabricantes de carros foram alvo de ataques violentos pela total falta de interesse pela segurança e por serem mercadores da morte. E as regulações daí resultantes foram elaboradas tanto para proteger o público quanto para punir as empresas.

Várias concessionárias de serviços públicos de eletricidade tentaram, durante anos, que as comissões estaduais de serviços públicos aprovassem combustíveis com baixo teor de enxofre e dispositivos antipoluição nas chaminés. As comissões as desestimularam sucessivas vezes, com o argumento de que o público tinha o direito de adquirir energia ao custo mais baixo possível. E observaram que, na formulação do preço, não admitiram custos referentes nem ao combustível mais caro nem aos equipamentos antipoluição, de acordo com a legislação vigente. Contudo, quanto a poluição atmosférica se tornou questão de interesse público, as empresas foram apedrejadas por empestear o meio ambiente.

As instituições de serviços públicos, do mesmo modo, pagam o preço por negligenciar seus impactos ou por considerá-los triviais. A Universidade de Colúmbia quase foi destruída por não ter assumido responsabilidade por um impacto, consolando-se com a ideia de que era algo trivial. a explosão que sacudiu os alicerces da instituição, em mil novecentos e sessenta e oito, decorreu de algo absolutamente inócuo e secundário: o plano de construir um novo ginásio destinado não só aos alunos, mas também aos residentes de um gueto negro nas redondezas. Porém, as causas da explosão eram muito mais profundas, ou seja, a convicção por parte dos estudantes e dos professores de que instituições educacionais liberais não devem preocupar-se com os vizinhos de uma comunidade negra.

Outro exemplo de impacto é o da empresa grande demais para o próprio bem e o da comunidade. A empresa grande demais, especialmente a empresa grande demais para a comunidade local, é ameaça para a comunidade, mas, acima de tudo, é ameaça para si mesma. Cabe à administração corrigir a situação, a bem da própria empresa ( ou da universidade ou do hospital ). Ignorar o problema é pôr o ego, o desejo de poder e as injunções da vaidade à frente do bem da instituição e da comunidade. Isso é irresponsabilidade. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

P.S.: * Nota de rodapé: O caso da empresa Union Carbide é melhor estudado em http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/responsabilidade-social-o-impacto-das-empresas-na-sociedade/113327/  .

Mais em

http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/responsabilidade-social-a-compensacao-pelos-impactos-sociais/113347/

Responsabilidade social: uma empresa saudável numa sociedade saudável

As responsabilidades sociais - sejam de empresas, de hospitais ou de universidades - podem surgir em duas áreas. Emergem dos impactos sociais da instituição ou surgem dos problemas da sociedade em si. Ambas as situações são do interesse da administração, pois as instituições administradas pelos gestores vivem das necessidades da sociedade e da comunidade. Mas, sob outros aspectos, as duas áreas são diferentes. A primeira trata do que as instituições fazem para a sociedade. A segunda se interessa pelo que as instituições podem fazer pela sociedade.

A organização moderna existe para prestar serviços à sociedade. Portanto, precisa estar na sociedade. Ela deve atuar na comunidade, ser um vizinho, realizar ser trabalho no contexto social. Mas também necessita empregar pessoas para fazer o seu trabalho no contexto social. Seus impactos sociais inevitavelmente vão além das contribuições específicas que são sua razão de ser.

O propósito de um hospital não é empregar paramédicos e cozinheiros. É atender aos clientes. mas, para realizar este propósito, os paramédicos e cozinheiros são indispensáveis. Em muito pouco tempo, eles formam uma comunidade de trabalho, com suas próprias tarefas comunitárias e seus próprios problemas comunitários.

O propósito de uma fábrica de ferroligas não é fazer barulho nem liberar efluentes nocivos. É produzir metais de alto desempenho que atendam às necessidades dos clientes. Mas, no processo de realizar seus objetivos, ela produz ruído, gera calor e desprende gases tóxicos.

Ninguém quer provocar engarrafamentos de trânsito. Mas, em grande parte, são subprodutos incontornáveis.

Os problemas sociais, em contraste, são disfunções da sociedade, em vez de impactos da organização e de suas atividades.

Evidentemente, a empresa siderúrgica Union Carbide ( * vide nota de rodapé ) sem dúvida praticava discriminação racial. Mas a discriminação racial não era provocada por suas atividades; não era um impacto. Ao contrário, o problema racial do velho sul dos Estados Unidos havia muito eram considerados pelas empresas grandes obstáculos à industrialização e ao desenvolvimento econômico. Era uma condição externa com a qual devia conformar-se qualquer organização que operasse na sociedade sulista. Do mesmo modo, a Swift da Argentina - ou as empresas processadoras de carne na Argentina, como um todo - não foi a causa do declínio secular da indústria pecuária argentina e do consequente desemprego no Porto de Buenos Aires. Ao contrário, elas combateram as políticas governamentais responsáveis pela decadência.

Todavia, tanto a empresa siderúrgica que operava no sul dos Estados Unidos quanto a Swift da Argentina não podiam ignorar a situação. Esses problemas são as doenças degenerativas ou os resíduos tóxicos da sociedade e da comunidade em que a empresa opera. Uma vez que as organizações só podem existir em determinado contexto social, considerando que, realmente, são órgãos da sociedade, estes problemas sociais afetam as organizações. São de seu interesse, mesmo que, como no caso da empresa siderúrgica, a comunidade em si não reconheça o problema e resista a qualquer tentativa de solucioná-lo.

Uma empresa saudável, uma universidade saudável ou um hospital saudável não pode sair-se bem numa sociedade doente. A administração tem interesses próprios numa sociedade saudável, mesmo que a causa da doença da sociedade nada tenha a ver com a administração. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

P.S.: * Nota de rodapé: O caso da empresa Union Carbide é melhor estudado em http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/responsabilidade-social-o-impacto-das-empresas-na-sociedade/113327/ .

Mais em

http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/responsabilidade-social-uma-empresa-saudavel-numa-sociedade-saudavel/113334/  e

https://owlinterativa.com/responsabilidade-social-por-que-sua-empresa-deve-fazer-a-difrenca/ .

Responsabilidade social: o impacto das empresas na sociedade

Há uma século se discute a questão da responsabilidade social das empresas. Com efeito, sempre se encontram um ou dois capítulos sobre responsabilidade social - ou tratando de algo do gênero - em praticamente qualquer texto sobre administração geral.

Porém, desde o começo da década de sessenta, o significado destas palavras - responsabilidade social das empresas - mudou radicalmente.

As discussões anteriores sobre sua responsabilidade social das empresas giravam em torno de três áreas. Uma era a questão perene da relação entre a ética privada e ética pública. Até que ponto o gestor é responsável pela adesão da organização à ética do indivíduo e até que ponto a responsabilidade de cada um perante a organização o induz - e talvez o obrigue - a recorrer a comportamentos privados antiéticos para o bem da organização? A epígrafe desta discussão, de maneira consciente ou inconsciente, é um velho epigrama dos políticos: "Que canalhas seríamos se fizéssemos na vida privada o que fazemos para nosso país, na condição de pessoas públicas.".

O segundo tópico importante era a responsabilidade social dos empregadores perante os empregados, em virtude de seu poder e riqueza.

Finalmente, responsabilidade social era o termo usado para designar a responsabilidade das pessoas de negócios em relação à cultura da comunidade, sob a forma de apoio às artes, aos museus, à ópera e à orquestra sinfônica, atuando como curador em conselhos de instituições educacionais e religiosas e também contribuindo com dinheiro para causas filantrópicas e comunitárias. E nos Estados Unidos, em especial, a disposição para servir em instituições governamentais ou quase governamentais se tornou, neste século, importante responsabilidade social dos executivos.

Em geral, a abordagem tradicional não estava preocupada, ao contrário do que alegava, com a responsabilidade social das empresas, mas sim, com a responsabilidade social dos empresários e a maior ênfase se atribuía à maneira como contribuíam ou com o quanto contribuíam, fora do horário de trabalho e fora das empresas.

Depois da Segunda Guerra Mundial, passou-se a dedicar ênfase crescente às contribuições das empresas das empresas em si. Mas isso foi consequência da legislação tributária, que, de um lado, desacelerou o acúmulo de grandes riquezas pelos indivíduos e, de outro, incentivou e tornou altamente atraentes as contribuições filantrópicas das empresas. Sob outros aspectos, a ênfase não mudou. Enquanto a geração anterior recorria ao empresário rico para financiar um hospital, a grande empresa do Pós-Segunda Guerra Mundial devia apoiar as causas dignas. A ênfase ainda convergia para as causas externas, em vez de para os próprios comportamentos e iniciativas das empresas em si.

No entanto, hoje, quando se debate a responsabilidade social das empresas, a ênfase é muito diferente, concentrando-se no que a empresa deve ou pode fazer, para enfrentar e resolver os problemas da sociedade. O foco se desloca para o potencial de contribuição das empresas, com o objetivo de minorar ou solucionar problemas sociais, como discriminação e integração racial nos Estados Unidos ou a preservação e restauração do meio ambiente. Um dos melhores exemplos da nova atitude vem da Suécia.

Numerosas grandes empresas suecas, especialmente a ASEA, um dos maiores fabricantes de equipamentos elétricos do muno, sofreram violentos ataques pela imprensa local por participarem de um grande projeto de energia elétrica na África. O projeto foi patrocinado pelas Nações Unidas e financiado pelo Banco Mundial. Também havia sido endossado pelo governo socialista da Suécia. O objetivo era melhorar o padrão de vida de uma região desesperadamente pobre da África Negra. Mas o projeto estava localizado numa colônia portuguesa. Em consequência, argumentava-se com veemência, as empresas suecas que participavam do empreendimento apoiavam o colonialismo, ao ajudar a melhorar o padrão de vida da população nativa. Era dever das empresas, prosseguia o argumento, trabalhar pela queda do colonialismo, o que seria conseguido com mais facilidade mantendo os nativos desesperadamente pobres, em vez de ajudá-los a prosperar, sob um explorador imperialista.

A afirmação mais radical da responsabilidade social das empresas talvez tenha sido a do prefeito da cidade de Nova Iorque, John Lindsay, na década de sessenta.

O prefeito exortou as maiores empresas da cidade de Nova Iorque a adorar um gueto negro, garantindo aos habitantes da área condições mínimas para satisfazer as necessidades básicas, receber educação e conseguir emprego. Por fim, acrescentou esperar que estas grandes empresas garantiriam que cada família negra tivesse um homem em casa para atuar como marido para a mulher e pai para os filhos.

Apenas dez anos antes, não se imaginava que alguém, nem mesmo o mais extremo esquerdista ou progressista, censurasse as empresas pela relutância em opor-se à política externa de seu próprio governo ( e, ainda por cima, um socialista ) ou pela recusa em controlar paternalisticamente a vida sexual de cidadãos que não são nem mesmo seus empregados.

Este novo conceito de responsabilidade social não mais pergunta quais são as limitações das empresas ou o que as empresas devem fazer por aqueles sob sua autoridade imediata. Ele exige que as empresas assumam responsabilidade por problemas sociais, por questões sociais e por objetivos sociais e políticos. Além disso, também pretende que as empresas atuem como consciência da sociedade e como solucionadora dos problemas sociais.

Porém, cada vez mais, esta responsabilidade social também está sendo exigida de instituições não empresariais da sociedade. Universidades, hospitais e órgãos públicos, entidades acadêmicas ou profissionais, de médicos, historiadores ou linguistas, todos se defrontam cada vez mais com demandas semelhantes e enfrentam ataques por não assumir responsabilidade pelas mazelas e problemas sociais.

No começo da década de sessenta, os tumultos estudantis contra a universidade eram deflagrados por reivindicações dos alunos. Porém, as rebeliões de mil novecentos e sessenta e oito, que quase destruíram a Universidade de Colúmbia, foram provocadas pelas reclamações de que a universidade não assumira responsabilidade social integral pela comunidade negra do Harlem, nas imediações, e não subordinara os próprios objetivos educacionais às alegadas necessidades do núcleo duro dos desempregados e não empregáveis dos Harlem.

A explicação mais popular e mais óbvia é a errada. Não é a hostilidade às empresas que explica a onda de demandas por responsabilidade social. Ao contrário, é o sucesso das empresas que desperta novas expectativas, por vezes exageradas. As reivindicações por responsabilidade social são, em grande medida, o preço do sucesso.

Hoje, os países desenvolvidos assumem o desenvolvimento econômico como algo garantido. Este pressuposto, por seu turno, levou á crença de que a capacidade de apresentar bom desempenho econômico é, ou deve ser, quase universal. Passamos a acreditar que os mesmos esforços capazes de erguer da miséria para a afluência um terço da humanidade serão capazes de, em muito menos tempo, oferecer riqueza aos dois terços remanescentes, ou, pelo menos, proporcionar-lhes rápido desenvolvimento econômico.

Há menos de duas gerações, na época da Primeira Guerra Mundial, ainda se supunha que a pobreza era condição universal. Naqueles tempos, ninguém assumia que o desenvolvimento econômico fosse a regra, mas sim exceção. O que era considerado surpresa em mil e novecentos, ou mesmo em mil novecentos e cinquenta, não era que a Índia continuasse pobre. Com efeito, qualquer pessoa que então falasse sobre desenvolvimento econômico da Índia teria sido considerado insana. O que era excepcional, e verdadeiramente surpreendente, era que o Japão tivesse conseguido emergir da pobreza quase universal da humanidade e avançar na estrada para o desenvolvimento. Hoje, a falta de desenvolvimento é considerada exceção e problema. E, por mais acelerado que seja o desenvolvimento - como, por exemplo, o do Brasil desde a Segunda Guerra Mundial - , por sua velocidade é considerada inadequada se o país não evoluir, em uma geração, da miséria extrema para afluência confortável.

Ninguém, não mais que duas gerações atrás, esperava que a pobreza desaparecesse, mesmo nos países desenvolvidos e ricos da época. Poucas pessoas acreditariam hoje nas descrições e ilustrações do primeiro estudo sistemático dos pobres no que era, na época, a cidade mais rica do mundo, que Charles Booth publicou pouco antes da virada do século dezenove para o século vinte. Apenas as histórias de horror oriundas de Calcutá hoje se igualam àquelas narrativas. No entanto, para os contemporâneos, os pobres de Londres, na década de mil oitocentos e noventa, pareciam tão ricos em comparação com as condições descritas e ilustradas vinte anos antes que o parceiro de Marx, Friedrich Engels, ao republicar em mil oitocentos de noventa e seis sua obra anterior, The Conditions of the Working Classes in England, foi obrigado a admitir que as profecias procedentes dele e de Marx sobre a pobreza crescente do proletariado já não eram sustentáveis.

Em especial, a pobreza que, para a maioria hoje, é mais ofensiva, ou seja, a pobreza em meio à afluência, era, então, considerada inevitável. Ninguém, no século dezenove ou no começo do seculo vinte, esperava que os imigrantes oriundos de países pré-industriais que se radicavam nas cidades industriais fossem outra coisa senão, pobres, despossuídos, incompetentes e miseráveis. Ninguém contava com a rápida transformação das favelas da Lancashire industrial nem com a industrialização de Viena, Áustria, por volta de mil e novecentos. Tudo o que se esperava era um pouco da humanidade para atenuar o pior do sofrimento, e um mínimo de caridade. Na melhor das hipóteses, havia tentativas de ajudar algumas raras fundações filantrópicas e a ambição pessoal dos malfadados para se desvencilhar da indigência abjeta. Para os marxistas ortodoxos, até isso era romantismo sentimental. Seguindo o mestre, eles consideravam estas pessoas Lumpemproletariat ( lumpem-proletariado ) e incapazes de melhorar como indivíduos ou como grupo.

Em que pese, marxistas de hoje considerarem que o liberalismo não trouxe prosperidade para o trabalhador, apenas tenha varrido a miséria para os trabalhadores dos países periféricos, colônias e ex-colônias dos países desenvolvidos. E aquelas hoje não têm sub-colônias para empurrar seus miseráveis como fizeram os países centrais.

Nada na história social e econômica se iguala ao recente desenvolvimento econômico e social do negro americano. Em vinte anos, de mil novecentos e cinquenta a mil novecentos e setenta, dois terços dos imigrantes pré-industriais menos preparados e mais desfavorecidos da civilização moderna se guindaram da pobreza extrema para o status de classe média. Eles desenvolveram competências e conquistaram empregos. Maior proporção de seus filhos adquiriu educação superior que os de grupos de imigrantes anteriores, como italianos e poloneses, que não enfrentaram a barreira racial.

Em tese, o negro americano é um problema muito especial. Mas, ainda assim, a diferença entre o que era considerado sucesso apenas há meio século e o que hoje é considerado fracasso ilustra a extensão em que o êxito mudou as expectativas. Mesmo os representantes de uma classe média mais ou menos próspera de ontem desfrutavam de apenas parte da qualidade de vida que hoje se tornou rotina.

Os prédios de apartamento de fins do século dezenove ainda estão em uso na maioria das cidades europeias. Não são, de modo algum, boas moradias - abafadas e escuras, com pequenos torpes, cinco andares sem elevador, aquecimento, fogareiro a lenha ou carvão apenas na sala, e com apenas um banheiro minúsculo e encardido para uma família de sete pessoas. No entanto, eles eram construídos para as novas classes médias. A assistência médica era praticamente inexistente; a educação, além do nível fundamental, era privilégio de poucos; jornais, um luxo. E, por piores que sejam os danos ambientais provocados pelo automóvel nas grandes cidades de hoje, o cavalo era um flagelo, mais sujo e fedorento, que matava e aleijava mais pessoas e que congestionava as ruas tanto ou mais que hoje.

E a vida nas fazendas, ou seja, a vida para a maioria, era, no mínimo, mais pobre, mais sórdida, mais perigosa e mais brutal.

Ainda em mil e novecentos ou mil novecentos e quatorze, a qualidade de vida era preocupação apenas dos poucos ricos. Para os muitos outros, o que restava era o escapismo inebriante, proporcionado pelos romances açucarados, vendidos aos milhões. A realidade, contudo, era a luta diária estupefaciente por um pouco de comida, o emprego enfadonho e dinheiro suficiente apenas para comprar a futura sepultura.

Portanto, o simples fato de haver preocupação com a qualidade de vida já pode ser considerada um grande sucesso. E nada mais é certo e natural que os mesmos grupos de liderança responsáveis por garantir os aspectos quantitativos também se incumbam de assegurar os fatores qualitativos de vida.

O mesmo raciocínio explica as reivindicações para que as universidades também assumam responsabilidade social. Também as universidades são uma história de sucesso no século vinte.

Se a ciência é capaz de ensinar a pôr um astronauta na Lua, repetiam insistentemente os ativistas estudantis da década de sessenta, sem dúvida também será capaz de ensinar a promover um meio ambientalmente saudável, a salvar as cidades das drogas, a garantir casamentos felizes e a oferecer escolas aos filhos. Se assim não for, a única explicação será prioridades inadequadas ou conspiração maldosa.

Decerto, estes argumentos são ingênuos. Mas não são irracionais. O clamor por responsabilidade social espera demais. Mas espera as coisas certas. Sua raiz não é a hostilidade à autoridade, mas o excesso de confiança nos gestores e na administração.

Além de tudo isso, desponta o desencantamento com o governo, a descrença cada vez maior na capacidade do governo de resolver os grandes problemas sociais.

Há apenas uma geração, as pessoas que hoje reivindicam responsabilidade social pelas empresas ( ou pelas universidades ) esperavam que o governo fosse capaz de cuidar de todos os problemas da sociedade, se não também de todos os problemas dos indivíduos. Ainda há, em todos os países, pressões por cada vez mais programas governamentais - embora também se desenvolva resistência crescente ao aumento dos gastos públicos e da carga tributária. Mas até os defensores mais fervorosos de governos ativistas, na verdade, já não esperam resultados, mesmo nos países em que o respeito pelo Estado e a crença no governo ainda são altos, como no Japão, na Suécia e na Alemanha. Até os preconizadores mais eloquentes de governos fortes não mais aceitam que o problema seja resolvido no momento em que é transferido para o governo.

Em consequência, as pessoas mais preocupadas com estas questões, os liberais e os progressistas que, há uma geração, se arregimentavam sob a bandeira de mais governo, agora, cada vez mais, recorrem a outros grupos de liderança, a outras instituições e, acima de tudo, às empresas, para que assumam os problemas que o governo deveria ser capaz de resolver, mas não resolve.

Robert Kennedy, não Associação Nacional de Fabricantes, propôs que a recuperação das favelas nas grande cidades americanas fosse assumida pelas empresas. E um dos defensores mais obstinados e mais respeitados do ativismo governamental, além de um dos principais teóricos sindicais dos Estados Unidos, o falecido Frank Tannembaum, da Universidade de Colúmbia, quase no fim da vida, no primavera de mil novecentos e sessenta e oito, proclamou que a empresa multinacional era a última melhor esperança e o único fundamento de um mundo pacífico.

No cômputo geral, trata-se do avanço da administração para a posição de liderança na sociedade, como fenômeno subjacente às demandas por responsabilidade social.

No século vinte, os gestores das grandes instituições se tornaram líderes em todos os países desenvolvidos, bem como na maioria dos países em desenvolvimento. Os velhos grupos de liderança, seja a aristocracia ou o clero, desapareceram totalmente ou se tornaram insignificante. mesmo os cientistas, os sacerdotes do período do pós-Segunda Guerra Mundial, perderam grande parte de seu prestígio. os únicos novos grupos de liderança a emergir são os administradores, os gestores de empresas ou de universidades, de órgãos públicos e de hospitais. Eles comandam os recursos da sociedade. Mas também dominam a competência. Portanto, nada mais lógico que deles se espere que assumam funções de liderança e que se responsabilizem pelos grandes problemas sociais e grandes questões sociais.

Em consequência destas mudanças - a emergência dos gestores como principal grupo de lideranças; o desencantamento crescente com o governo e o deslocamento do foco dos aspectos quantitativos da vida para a qualidade de vida - , desenvolveu-se demanda crescente para que os administradores, mormente, os gestores de empresas, transformem a preocupação com a sociedade em elemento central a própria conduta das empresas. A abordagem tradicional pergunta: "Como organizar a fabricação de carros ( ou de sapatos ) para que ela não se imponha aos valores e crenças sociais, aos indivíduos e à sua liberdade, e à boa sociedade, em geral?" A nova reivindicação é no sentido de que as empresas criem os valores e crenças sociais, promovam a liberdade para os indivíduos e produzam a boa sociedade.

Esta demanda exige nova mentalidade e novo ativismo por parte dos gestores. Não mais pode ser tratada da maneira tradicional. Já não pode ser encarada como relações públicas.

Compete às relações públicas indagar se a empresa ou a indústria é amada ou compreendida. Sua preocupação consiste em que os defensores do Black Power culpem a motivação pelo lucro pelos problemas dos guetos e que, supostamente, gostem das empresas tão pouco quanto gostam de qualquer outro componente do establishment branco. Mas o efetivamente relevante é que os líderes do Black Power esperam que as empresas façam milagres em relação ao emprego nos guetos, à educação nos guetos, à habitação nos guetos; e contam com estes milagres praticamente da noite para o dia. As questões importantes são: "Será que as empresas são capazes de enfrentar estes enormes problemas? Como? Será que as empregas devem enfrentá-los?" Estas não são questões pertinentes a relações públicas.

Os livros e as revistas de hoje estão cheios de histórias de terror sobre a irresponsabilidade, ganância e incompetência das empresas. Sem dúvida, alguns gestores e algumas empresas são irresponsáveis, gananciosos e incompetentes. Afinal, os gestores são membros da espécie humana. Porém, o verdadeiro problema da irresponsabilidade social não irresponsabilidade, ganância ou incompetência. Se fosse, seria fácil. Bastaria estabelecer normas de conduta e impô-las às empresas. Infelizmente, os problemas básicos da responsabilidade social são outros. São problemas de boas intenções, de conduta honrosa e de alta responsabilidade - que deram errado.

A afirmação pode ser ilustrada por três fábulas acautelatórias.

1) West Virgínia, que nunca foi uma das áreas mais prósperas dos Estados Unidos, entrou em rápido declínio econômico em fins da década de vinte, quanto a indústria do carvão, havia muito a principal fonte de renda do Estado, começou a encolher. A decadência da indústria do carvão foi acelerada pela preocupação crescente com os acidentes nas minas e com as doenças dos mineiros. Muitas das minas de carvão da West Virgínia eram pequenas e marginais, e não tinham como custear as novas medidas preventivas em termos de segurança e medicina do trabalho.

Em fins da década de quarenta, a principal empresa industrial do Estado se assustou com a retração econômica da região. A Union Carbide, uma da principais empresas químicas dos Estados Unidos, tinha sede em Nova Iorque. Mas as principais fábricas da empresa se situavam em West Virgínia e a empresa ainda era o maior empregador do Estado, além de outras poucas grandes minas de carvão. Nestas condições, a alta administração da empresa pediu a alguns jovens engenheiros e economistas, de seu quadro de empregados, que preparassem um plano para a criação de oportunidades de emprego em West Virgínia, o desespero era total, sem perspectivas de novas indústrias. A única fábrica que talvez pudesse ser instalada na área de Vienna era uma unidade de ferroligas, que usaria um processo já obsoleto, com fortes desvantagens de custos em relação a outros mais modernos, como os que os concorrentes da Union Carbide já estavam usando.

Mesmo assim, Vienna ainda era basicamente uma localização antieconômica, pois o processo de produção exigia grandes quantidades de carvão de boa qualidade. Mas o único carvão disponível na área continha teores de ácido sulfúrico tão elevados a ponto de não se prestar ao uso, sem tratamento e lixiviação. mesmo nestas condições - ou seja, depois de grandes investimentos - , o processo de produção era inevitavelmente ruidoso e sujo, liberando grandes quantidades de fuligem e de gases nocivos.

Além disso, a infraestrutura de transporte, tanto ferroviária quanto rodoviária, não passava por West Virgínia, mas na outra margem do rio, no lado de Ohio. No entanto, a localização da fábrica na outra margem significava que os ventos predominantes empurrariam a fuligem e o enxofre das chaminés da fábrica diretamente para a cidade de Vienna, no outro lado do rio.

Todavia, naquela localização, a fábrica oferecia mil e quinhentos empregos para a cidade de Vienna em si e outros quinhentos a mil empregos a mina de carvão não muito distante. Além disto, o novo campo de carvão poderia ser explorado a céu aberto, de modo que os novos mineiros não estariam sujeitos aos acidentes e aos riscos de saúde que se tornavam cada vez mais graves nas velhas minas da área, já exauridas. A alta administração da empresa chegou à conclusão de que a responsabilidade social exigia a construção da nova fábrica, não obstante as deseconomias marginais.

A fábrica foi construída com os mais modernos equipamentos antipoluição da época. Enquanto mesmo as termelétricas das grandes cidades se satisfaziam em reter metade dos resíduos sólidos lançados pelas chaminés, a fábrica de Vienna instalou equipamentos para captar setenta e cinco por cento - embora pouco se pudesse fazer em relação aos efluentes de dióxido de enxofre desprendido pelo carvão com altos teores de enxofre.

Quando a fábrica foi inaugurada em mil novecentos e cinquenta e um, a Uniou Carbide era uma heroína. Políticos, figuras públicas e educadores, todos enalteceram a empresa por sua responsabilidade social. Porém, dez anos depois, a antiga redentora rapidamente se transformava em inimiga pública. À medida que o país se conscientizava da poluição, os cidadãos de Vienna passaram a queixar-se cada vez mais, com veemência crescente, das cinzas, da fuligem e da fumaça que transponham o rio e invadiam a cidade e as casas. Por volta de mil novecentos e sessenta e um, um novo prefeito foi eleito com base na plataforma de combate à poluição, o que significava combate à Union Carbide. Dez anos depois, a fábrica se transformara em escândalo nacional. Até a Business Week - longe de ser um periódico hostil aos negócios - linchou a Uniou Carbide ( em fevereiro de mil novecentos e setenta e um ), em artigo intitulado "A Corporate Polluter Learns the Hard Way" ( empresa poluidora aprende da maneira mais difícil ).

Pouco se questiona que a administração da Union Carbide não se tenha comportado de maneira muito inteligente. Eles deveriam ter percebido, no começo da década de sessenta, que estavam com problemas, em vez de retardar e procrastinar, fazer e desfazer promessas - até que os cidadãos, o governo estadual, a imprensa, os ambientalistas e o governo federal passassem a apontar seus canhões para a empresa. Não foi muito inteligente protestar durante anos que não havia nada de errado com a fábrica e com eles, para, em seguida, quando as autoridades governamentais começaram a endurecer, anunciar que a fábrica seria fechada, pois era impossível cumprir os padrões ambientais.

No entanto, esta não era a lição básica desta fábula acautelatória. Uma vez tomada a decisão de adotar processo obsoleto e de construir uma fábrica economicamente marginal para aliviar o desemprego numa área muito deprimida, o resto se seguiu mais ou menos automaticamente. A decisão significava que a fábrica não poderia gerar lucro suficiente para modernizar seus equipamentos. Não há dúvida de que, apenas com base em critérios econômicos, a fábrica nunca teria  sido construída. A opinião pública forçou a Uniou Carbide a investir somas substanciais na fábrica para remediar os piores problemas de poluição - embora fosse questionável se havia tecnologia para fazer mais que um trabalho de remendo. A publicidade também forçou a Union Carbide a manter a fábrica aberta. Porém, depois que os holofotes desviarem o foco para outro alvo, a maioria dos empregos na fábrica de Vienna, West Virgínia, de novo tenderá a desparecer, mesmo que a fábrica não seja fechada.

2) A unidade de processamento de carnes da Swift, no distrito do porto de Buenos Aires, foi a maior instalação de produção de gênero na Argentina, durante muitos anos. Também se destacou como grande empreendedor numa área pobre de Buenos Aires. A princípio subsidiária da Swift de Chicago, a empresa tornou-se independente, embora ainda sob a propriedade americana, pouco depois da Segunda Guerra Mundial.

Porém, a indústria de processamento de carnes da Argentina caiu em desgraça depois da Segunda Guerra Mundial - em parte, por causa das medidas do governo que aumentaram o preço do gado argentino, ao mesmo tempo que reduziram a oferta, tornando, assim, a carne argentina cada vez menos competitiva no mercado mundial e privado os processadores de carne de sua fonte de matéria-prima. a lucratividade da Swift diminuía cada vez mais. O proprietários, finalmente, a venderam em mil novecentos e sessenta e oito a uma multinacional com sede no Canadá, a Deltec, empresa atuante em muitas áreas da América Latina, basicamente em negócios de serviços financeiros. A Deltec imediatamente começou a modernizar a fábrica da Swift, para que ela recuperasse a competitividade. Porém, a indústria argentina de processamento de carnes continuava em declínio.

Os dois maiores concorrentes da Swift, ambos estrangeiros, decidiram encerrar suas operações em fins da décadas de sessenta. Indenizaram os trabalhadores, de acordo com a legislação argentina, e saíram do mercado. A Deltec, contudo, cocluiu que não podia agir assim, em consequência de seus muitos outros interesses na América Latina. Ela precisava manter o emprego numa área em que o desemprego era alto demais. Formulou, então, um acordo com os sindicatos trabalhistas, que reduziu substancialmente a oferta de emprego e aumentou em muito a produtividade. A empresa, então, investiu quantias vultosas na fábrica e explorou suas ligações financeiras para conseguir empréstimos de bancos estrangeiros. No entanto, o negócio de carnes na Argentina não melhorava.

Em mil novecentos e setenta e um, a Swift já havia consumido todo o capital disponibilizado pela Deltec, sem ter recuperado a lucratividade e a competitividade. Em seguida, a Swift chegou a um acordo voluntário com os credores, incluindo os trabalhadores da empresa, para pagamento integral de todas as dívidas durante um período prolongado - com a Deltec na condição  de credora de última instância para receber os pagamentos. Credores representando oitenta e seis por cento das dívidas, muito mais que o exigido por lei, aceitaram o acordo. No entanto, para surpresa geral, o juiz argentino, cuja aprovação se esperava como mera formalidade, rejeitou o acordo. Ele decidiu que a Deltec o havia obtido de maneira imprópria, declarou falida a Swift da Argentina, ordenou sua liquidação e pediu ao governo argentino que nomeasse um liquidante. Com efeito, ele expropriou a empresa e seus bens. Não só se recusou a reconhecer quais quer direitos da Deltec como credora, mas também sentenciou que todas as outras participações da Deltec em outras empresas argentinas fossem penhoradas como garantia das dívidas da Swift para com os credores argentinos.

Não houve pressão pública para estas decisões - tampouco pressão legal. Os trabalhadores da Swift, embora membros dos sindicatos argentinos mais militantes, apoiaram integralmente a Deltec. No entanto, a decisão recebeu altos níveis de aprovação na Argentina, mesmo entre pessoas que até a mais fértil imaginação jamais consideraria contrárias aos negócios. "As outras empresas processadoras de carnes", muita gente disse, "agiram certo ao fecharem suas fábricas e ao indenizarem os trabalhadores, quando concluíram que não mais seriam capazes de operar economicamente. A Deltec, ao tentar manter sua fábrica, criou expectativas que vieram a decepcionar de maneira mais cruel".

3) Em fins da década de quarenta, uma grande empresa siderúrgica americana nomeou um novo gerente geral para sua grande divisão no sul, localizada em uma das áreas com mais forte "supremacia branca" da região. Tradicionalmente, todas as posições de alta administração naquela divisão eram ocupadas por sulistas. O recém-nomeado, contudo, era nortista. Além disso, era filho de uma das famílias quaker da Filadélfia e participara ativamente de várias organizações de direitos civis.

Ao ser nomeado, a alta administração o chamou e disse: "Sabemos o que estamos fazendo o poer que o estamos nomeando. Sem dúvida, seu desempenho justifica esta promoção. Mas você também é nortista e está comprometido com a igualdade de emprego para os negros. E isso, evidentemente, é o que determinam tanto as leis dos Estados Unidos quanto nossos acordos sindicais. No entanto, como todos sabemos, nossa divisão do sul nunca ofereceu oportunidades de emprego aos negros. Nenhum negro, anida que altamente qualificado e qualquer que seja a função, nunca recebeu mais que salário de ajudante. Nunca conseguimos mudar esta atitude. mas sabemos que não conseguiremos defender e manter estes práticas durante muito tempo. Portanto, esperamos que você, o mais rapidamente possível, garanta os direitos civis para nossos empregados negros, como exibem as leis do país e os acordos sindicais. procure conseguir o apoio e a cooperação das pessoas mais importantes no sindicato que representa nossos trabalhadores. Sabemos que você tem trabalhado com elas em várias organizações de direitos civis."

O novo gerente geral passou cerca de um ano esforçando-se para ser aceito pelos novos colegas, para ser conhecido pela comunidade local e para desenvolver relações amistosas com os líderes sindicais. Até que viu sua oportunidade chegar. Com a inauguração de nova ampliação da fábrica, era preciso formar equipes para a operação de vários fornos. No intuito, o novo gerente geral aplicou rigorosamente as cláusulas de contratação do acordo sindical. Em consequência ainda significativa, com altas qualificações e considerável tempo de serviço, foram promovidos para posições nas novas equipes. Em nenhum caso, um trabalhador branco foi destituído de seus direitos de antiguidade nem subordinado a um supervisor negro.

Na manhã seguinte à divulgação das novas equipes, conforme exigido pelo acordo sindical, uma delegação de líderes sindicais locais procurou o gerente geral. "Você sabe que recebemos várias centenas de reclamações", disseram "que estão pendentes há muito tempo, sem solução. Os trabalhadores estão ficando impacientes. Entraremos em greve no prazo de trinta e seis horas. Mas não queremos ser intolerantes. Se a empresa acenar até com um gesto simbólico de boa vontade, adiaremos a greve. Basta que você retire aquelas tabelas de equipes de trabalho que acabou de divulgar, e nos deixe, junto com os supervisores, montar as novas equipes para os novos fornos. Enquanto isso, aqui está o aviso de greve, nos termos de nosso acordo".

O gerente geral primeiro tentou conversar com o presidente e com o chefe do departamento jurídico do sindicato. Inexplicavelmente, nenhum dos dois foi encontrado, nem as secretarias sabiam onde estavam e quando retornariam. Então, o gerente geral lembrou-se de um velho amigo, um dos sábios dos quakers e um radical em ralações raciais, principalmente em questões de oportunidades de emprego para os negros. Mas, para a imensa surpresa do gerente geral, o sábio não se mostrou nem um pouco solidário com o amigo. "Concordo plenamente com você, como é de seu conhecimento, ao considerar a discriminação de emprego contra os negros ilegal, imoral e pecaminosa", disse o sábio. "Mas o que você fez, embora legal, é igualmente imoral. Você usou a musculatura econômica de uma grande empresa para impor seus costumes e valores estão certos. Mas, ainda assim, você está usando o poder econômico de uma grande empresa, o poder do empregador e a autoridade do seu cargo para impor-se à comunidade. Isso é imperialismo econômico, e não pode ser tolerado, por mais nobre que seja a causa."

O gerente geral renunciou e conseguiu outra emprego no norte. A empresa, discretamente, abandonou as tabelas de equipes. A fábrica continuou aberta. E poucos anos depois, não precisa dizer, a empresa foi alvo de ataque feroz - a que o chefe do departamento jurídico do sindicato aderiu em altos brados - por não assumir a liderança em questões raciais. Como maior empregador na comunidade, acusaram os críticos, a empresa tinha a responsabilidade social de não tolerar práticas que deveria ter reconhecido como não só ilegais, mas também imorais.

Sem dúvida, a demanda por responsabilidade social não é tão simples quanto faz parecer a maioria dos livros, artigos e discursos sobre o tema. Mas não é possível ignorá-la, conforme instaram economistas eméritos, como Milton Friedman, de Chicago. Sem dúvida, a advertência de Friedman de que as empresas são instituições econômicas e, como tais, devem restringir-se à sua missão econômica, foi bem formulada. Há o perigo de que a responsabilidade social solape o desempenho econômico e, com ele, toda a sociedade. Decerto, há o risco ainda maior de que a responsabilidade social enseje a usurpação do poder por gestores de empresas, em áreas que não tem autoridade legítima.

Mas também é evidente que não há como esquivar-se da responsabilidade social. Não se trata apenas de que o público exigi-la. Ainda é fato de que na sociedade moderna os gestores são o único grupo de liderança. Se os gerentes das maiores instituições, especialmente das empresas, não assumirem responsabilidade pelo bem comum, ninguém mais poderá fazê-lo nem o fará. O governo não mais é capaz, como ainda sustentam as teorias políticas, de atuar como soberano e guardião do bem comum numa sociedade pluralista de organizações. Os grupos de liderança nestas sociedades, e isso significa os gestores das principais instituições, queiram ou não - na verdade, sejam competentes ou não - , devem refletir sobre as responsabilidades que podem e devem assumir, em que áreas e com que objetivos.

Se existe alguma moral nestas fábulas acautelatórias, não é que a responsabilidade social seja ambígua e perigosa, mas, sim, que os impactos sociais e as responsabilidades sociais são áreas em que as empresas - e não só as grandes empresas - têm de refletir sobre seu papel, definir objetivos e apresentar bom desempenho. Os impactos sociais e as responsabilidades sociais precisam ser administrados. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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