Tecnologia: o planejamento de longo prazo e a segregação de administradores dos cientistas da administração

É mais fácil definir o que não é planejamento de longo prazo de que o contrário. Três pontos principais que geralmente são vistos como planejamento de longo prazo, com certeza não são.

1) Primeiro, o planejamento de longo prazo não é previsão ( forcasting ). Em outras palavras, não tem algo a ver com prever o futuro. Qualquer tentativa neste sentido é perda de tempo. Os seres humanos não têm como predizer ou controlar o futuro.

Se alguém ainda sofre da ilusão de que tem a capacidade de prever além do futuro imediato, uma boa ideia é ler as manchetes dos jornais do passado e se perguntar se pode ria ter previsto, dez anos antes, tudo o que aconteceu.

Poderia ter previsto que os russos hoje em dia, mesmo com a ajuda dos Estados Unidos da América ( EUA ) se aventurariam nos ramos mais avançados das ciências físicas e da engenharia? Poderia ter previsto que a antiga Alemanha Ocidental ( atual Alemanha ), uma nação totalmente destruída na época, se tornaria o país mais conservador do mundo e um os mais produtivos, sem falar da estabilidade política? Poderia ter previsto que o Oriente Médio passaria a ser um centro de conflitos? Ou teria imaginado que a receita gerada pelo petróleo na região resolveria todos os problemas?

É desta forma que o futuro sempre se comporta. Tentar prevê-lo, portanto, é infantilidade. Só é possível saber se o que ser está fazendo dará certo ou não tentando. É preciso lembrar que não há como confiar numa previsão de longo prazo. O planejamento de longo prazo é necessário justamente porque não há como prever o futuro.

Há, porém, outro motivo mais convincente ainda para explicar por que a previsão do futuro não é o mesmo que o planejamento de longo prazo. Quando se está emprenhado em prever o futuro, procura-se definir o rumo mais provável dos acontecimentos ou, na melhor das hipóteses, uma gama de probabilidades. No entanto, o problema empresarial é um acontecimento que altera todas as possibilidades, pois o universo empresarial não é físico, mas um universo de valores. Na verdade, a principal missão das empresas, a única recompensada pelo lucro, é promover este acontecimento, a inovação que modificará as probabilidades.

Por exemplo, um exemplo bem básico, que não tem algo a ver com inovação, mas que ilustra a importância da improbabilidade, mesmo para o comportamento empresarial puramente adaptativo.

Uma grande distribuidora de café enfrentou durante muitos anos um problema de localização e capacidade produtiva de suas usinas de beneficiamento em todo o país. Já se sabia, havia muito tempo, que o preço do café era um importante fator nesta história, assim, como a localização do mercado, o volume de produção e a estratégia de transporte e entrega. Bem, se for possível prever alguma coisa, os preços referem-se a uma única mercadoria, e as previsões orçamentárias dos economistas da empresa foram bastante precisas. No entanto, as decisões quanto à localização e capacidade produtiva da fábrica com base nestas previsões eram sempre equivocadas, e estes erros custavam caro. Eventos de precificação extrema, cuja probabilidade era sempre baixa, exerciam, mesmo durando apenas uma semana, um impacto nos aspectos econômicos do sistema muito maior do que as médias previstas com previsão. Em outras palavras, a previsão obscurecia a realidade econômica. O que se fazia necessário ( como a teoria dos jogos teria demonstrado ) era examinar as possibilidades extremas a perguntar: "Que possibilidades não é possível desconsiderar?

A única coisa atípica neste exemplo é que ele é muito simples. De modo geral, as coisas são um pouquinho mais complexas. Entretanto, apesar de sua ( enganosa ) simplicidade, é possível entender por que a previsão não é uma base adequada para os comportamentos adaptativos, muito menos para as decisões empresariais dos planejamento de longo prazo.

2) Segundo, o planejamento de longo prazo não tem a ver com decisões futuras, mas com o futuro das decisões presentes.

As decisões existem apenas no presente. A questão que o planejamento de longo prazo enfrenta não é o que se deve fazer amanhã, mas o que se deve fazer hoje para se estar em situação de preparação para a incerteza de amanhã. A questão não é o que acontecerá no futuro, mas com que futuro há de se imbuir os pensamentos e as ações atuais, quais intervalos de tempo há de se considerar e como se usará esta informação para tomar uma decisão racional agora.

A tomada de decisões é, em essência, uma máquina do tempo que sincroniza, num único presente, grande número de intervalos de tempo divergentes. Isto é, assim acreditava Peter Ferdinand Drucker, algo que só é percebido agora. A abordagem atual continua tendendo para a elaboração de planos sobre algo que será decidido fazer no futuro, o que pode ser muito divertido, porém, inútil.

O planejamento de longo prazo é necessário porque só há como tomar decisões no presente. O resto são apenas intenções. No entanto, não é possível tomar decisões pensando somente no presente. A decisão mais convincente e oportuna - sem contar a decisão de não decidir - deve incluir um comprometimento de longo prazo, quem sabe até permanente e irrevogável.

3) Terceiro, para desfazer o maior mito de todos, o planejamento d elongo prazo não é uma tentativa de eliminar riscos. Aliás, uma tentativa neste sentido só levaria a riscos irracionais e ilimitados, e a um desastre na certa.

A atividade econômica, por definição, compromete recursos atuais para o futuro e, portanto, leva a expectativas altamente incertas. Os riscos são, deste modo, a essência da atividade econômica. Na verdade, um dos teoremas mais rigorosos da economia ( a Lei de Böhm-Bawerk ) prova que os meios de produção existentes só apresentarão maior desempenho econômico á custa de uma incerteza maior, isto é, de riscos maiores.

Embora seja inútil tentar eliminar os riscos e questionável tentar minimizá-los, é essencial que os riscos assumidos sejam os riscos certos. O resultado final de um planejamento de longo prazo bem-sucedido tem de ser a capacidade de assumir riscos maiores, pois este é o único meio de melhorar o desempenho empresarial. No entanto, para isto, é preciso entender os riscos assumidos. Deve haver capacidade de escolha racional entre os diversos caminhos que envolvem riscos e não mergulhar na incerteza com base em palpites, boatos e experiências ( não importa quão meticulosamente quantificadas ).

É possível agora tentar definir o que é o planejamento de longo prazo. É o processo contínuo e tomar decisões empresariais ( envolvendo risco ) no presente, de modo sistemático e com o maior conhecimento possível de seu futuro; é organizar sistematicamente os esforços necessários para que se cumpram estas decisões; e é comparar os resultados destas decisões com as expectativas, por meio de um processo de feedback sistemático e organizado.

"Muito interessante tudo isto", alguns empresários poderiam dizer ( e dizem ). "Mas por que tanto alarde? Não é isto o que se vem fazendo este tempo todo, com ótimos resultados? Por que, então, todo este ritual? Por que esta preocupação, como se o planejamento fosse uma atividade isolada? Em outras palavras, por que pensar em planejamento de longo prazo e falar a respeito?".

É bem verdade que não existe algo realmente novo neste assunto em termos de decisões empresariais. Os empresários tomam decisões desde que se entendem por gente. Não há alguma novidade neste texto quanto ao princípios da atividade econômica. A atividade econômica sempre foi o comprometimento de recursos atuais e futuras expectativas, e nos últimos oitenta anos isto tem sido feita em busca de mudanças. ( Mas não foi sempre assim. As primeiras atividades econômicas baseavam-se na premissa de que não haveria mudanças, premissa defendida por todas as instituições humanas era evitar a mudança. As organizações empresariais representam uma incrível novidade neste contexto, uma vez que são as primeiras instituições humanas a buscar a mudança. ).

Alguns pontos, porém, são novos, criando a necessidade de um processo organizado, sistemático e, acima de tudo, específico, chamado de planejamento de longo prazo. Peter Ferdinand Drucker chegou a dizer, já em sua época, que o termo "planejamento de longo prazo" não era uma expressão de seu agrado. Dizia se tratar de um nome pouco apropriado - como tantos termos das áreas de economia e administração, como capitalismo, automação, pesquisa operacional, engenharia industrial e desvalorização - , mas seria tarde demais para cunhar novos termos. O termo já se tornou lugar comum.

1) Os prazos das eleições empresariais e gerenciais cresceram tanto e tão depressa que hoje em dia é preciso explorar sistematicamente a incerteza e os riscos das decisões.

Reza a lenda que, por volta de mil oitocentos e oitenta e oto, o grande Thomas Edison, inventor já conhecido mundialmente, foi a um dos grandes bancos de Nova Iorque pedir um empréstimo para um trabalho que estava realizando. Como podia dar garantia de pagamento e era uma pessoa famosa, os vice-presidentes não hesitaram: "Evidentemente, Sr. Edison, de quanto o senhor precisa?". Um deles, entretanto, por mera curiosidade, resolveu perguntar: "Diga-me uma coisa, Sr. Edison: quanto tempo o senhor levará para lançar este novo produto?". Edison fitou-o e respondeu: "Olhe, julgando pela experiência do passado, precisarei de dezoito meses só para saber se terei um produto ou não.". Os dois vice-presidentes, completamente pasmos, negaram o empréstimo, apesar da garantia. O homem deveria estar louco. Dezoito meses de incerteza certamente não era um risco que um homem de negócios em são consciência assumiria!

Hoje em dia, praticamente todo gerente assume dez ou vinte anos de riscos sem pestanejar - em desenvolvimento de produtos, pesquisa, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de organizações de vendas e em quase todas as áreas. Este alongamento de prazo de compromisso é uma das características mais significativas da atual era. Explica grande parte dos avanços econômicos obtidos. Embora quantitativo, modificou o caráter qualitativo das decisões empresariais. O tempo deixou de ser uma dimensão em que as decisões de negócios são tomadas e passou a ser um elemento essencial das próprias decisões.

2) Outra característica nova dos tempos atuais é a velocidade e o risco das inovações. A definição deste termo vai além do objetivo deste texto. Entretanto, um aprofundamento deste tema pode ser visto no livro The Landmarks of tomorrow ( Londres: Heimann, de mil novecentos e cinquenta e nove ) de autoria de Peter F. Drucker.

É preciso saber, contudo, que as despesas com pesquisas industriais ( isto é, despesas empresariais voltadas basicamente para a inovação de produtos e processos corriqueiros ) tiveram grande aumento nos Estados Unidos da América ( EUA ), de menos de cem milhões de dólares em mil novecentos e vinte e oito para sete bilhões de dólares em mil novecentos e cinquenta e oito. Como é possível constatar, uma economia tecnologicamente lenta, ou mesmo estática, tornou-se uma economia de fluxo tecnológico violento, rápida obsolescência e grandes incertezas.

3) Testemunhou-se também a crescente complexidade, tanto das empresas em si quanto da economia e da sociedade em que elas estão inseridas. O trabalho exige cada vez mais especialização, criando uma demanda crescente de uma visão, um entendimento e uma linguagem comuns, sem os quais as decisões da alta administração, mesmo acertadas, nunca serão colocadas em prática.

4) Por fim - uma questão sutil, mas talvez a mais importante - , o conceito do home de negócios em relação à base das decisões empresariais é um conceito equivocado.

A maioria dos empresários acredita que estas decisões são tomadas pela alta administração. Aliás, quase todos os livros acadêmicos sustentam a ideia de que as decisões básicas relacionadas à política empresarial são prerrogativa da alta administração. A alta administração pode, se quiser, delegar algumas decisões, e nada mais.

No entanto, isto reflete a realidade do passado, não do presente, e muito menos no futuro. Sem dúvida, a alta administração deve ter a palavra final, a responsabilidade final. Nas organizações empresariais de hoje, contudo, já não existem chefes na direção tomando todas as decisões enquanto os trabalhadores executam suas ordens. As novas organizações são, basicamente, constituídas de profissionais com conhecimento especializado, que exercem julgamento autônomo e responsável. Cada um deles - seja gerente ou colaborador individual - tem de tomar decisões verdadeiramente empresariais, isto é, decisões que influenciam os aspectos econômicos e os riscos de toda a empresa. Estas decisões são tomadas não por ordens da alta administração, mas como parte de seu trabalho.

Para estas organizações funcionarem, duas coisas são necessárias: que toda a organização saiba quais as metas, a direção e as expectativas do grupo e que a alta administração tenha conhecimento das decisões, compromissos e iniciativas de seus membros. O foco necessário - pode-se-ia chamá-lo de modelo do que é relevante no ambiente interno e externo - somente um plano de longo prazo pode propiciar.

Uma forma de resumir o que é novo e diferente no processo empresarial de tomada de decisões é falar em termo de informação. A quantidade, a diversidade e a ambiguidade das informações que influenciam o tomador de decisões têm crescido tanto que a reação natural dos bons gerentes é não dar conta e entrar em parafuso. Tal reação pode se manifestar de duas formas, segundo os psicólogos: distanciamento da realidade, isto é, "Sei o que sei e me guio somente por isto. O resto é irrelevante e não me interessa", ou um sentimento de que o universo perdeu a lógica, de modo que uma decisão é tão boa quanto outras, o que resulta em paralisia. Vê-se este dois tipos de reações nos executivos que precisam tomar decisões hoje em dia. Em nenhum dos dois casos, as decisões resultantes deverão ser racionais ou bem-sucedidas.

Existe outra coisa que os administradores e os estudiosos da administração devem aprender com os psicólogos. A organização das informações, de modo geral, é mais importante para a capacidade de percepção e ação do que a análise e a compreensão das informações. Numa experiência com a organização de um planejamento de pesquisa numa empresa farmacêutica, houve a tentativa de analisar as decisões de pesquisa - inclusive de definir alternativas às decisões - havia sido um fracasso total. No processo, porém, as decisões foram classificadas de modo tal que os pesquisadores tinham como saber que tipo de decisão era pertinente em cada etapa. Eles ainda não sabiam que fatores deveriam considerar e que fatores deveriam descartar numa determinada decisão, nem quais eram os riscos. Não sabiam explicar por que tomaram uma decisão em vez de outra, nem expressar suas expectativas. No entanto, só o fato de organizar as informações já lhes possibilitou utilizar sua experiência e dar palpites - com visível melhoria no desempenho de todo o grupo de pesquisa.

O Planejamento de longo prazo é mais do que a organização e a análise de informações. É um processo de tomada de decisões. Entretanto, mesmo o trabalho de informações não tem como ser realizado se não fizer parte de um esforço de planejamento organizado - caso contrário, não há como determinar que informações são relevantes.

Quais são, então, os pré-requisitos de um planejamento de longo prazo? Não há como enumerá-los todos com precisão, mas pode-se especificá-los. 

Aliás, é possível - e necessário - apresentar dois grupos de especificações: as características do processo em si e o conteúdo principal do novo conhecimento.

1) Decisões empresariais que envolvem riscos, não importa se são tomadas de modo racional ou intuitivo, sempre incluem os mesmos oito elementos:

a) Objetivos. Este é claramente, um tempo ambíguo, talvez até abstrato. Pode ser difícil para a ciência da administração definir "objetivos", assim, como é difícil para a biologia definir "vida". No entanto, todos serão inúteis sem a definição de objetivo quanto os biólogos seriam sem a definição de vida. Qualquer decisão empresarial - ainda mais o sistema de decisões integradas que são chamadas de plano de longo prazo - tem objetivos, sejam consciente s ou não.

b) Premissas. É aquilo que as pessoas responsáveis pelas decisões julgam como verdadeiro no universo interno e externo dos negócios.

c) Expectativas. Os acontecimentos futuros ou os resultados considerados prováveis ou alcançáveis.

Poder-se-ia dizer que estes três elementos definem a decisão.

d) Linhas de procedimentos alternativas. Nunca há - na realidade, em uma situação de verdadeira incerteza é impossível haver - uma "única decisão certa". É impossível haver, inclusive, uma "decisão melhor". Existem, isto sim, "decisões erradas", isto é, decisões inadequadas em relação aos objetivos, incompatíveis com as premissas ou bastante improváveis perante as expectativas. No entanto, uma vez eliminada a possibilidade de tomar uma decisão errada, ainda sobram diversas alternativas - cada uma representando uma configuração diferente de objetivos, premissas e expectativas, com seus próprios riscos e sua própria relação entre riscos e recompensas, com seu próprio impacto, esforços e resultados. Toda decisão é, portanto, um julgamento de valores - não são os fatos que decidem. As pessoas têm de escolher entre alternativas imperfeitas com base em conhecimento incompleto e compreensão fragmentada.

Duas alternativas merecem menção especial, nem que seja somente porque elas têm de ser consideradas em qualquer caso. Uma é a alternativa da inação ( que equivale, evidentemente, a adiar uma decisão ); a outra é a escolha importantíssima entre a ação adaptativa e a ação inovadora - cada uma com riscos que diferem muito caráter, mas não necessariamente em magnitude.

e) O próximo elemento no processo de tomada de decisões são as decisões em si.

f) No entanto, não existe a possibilidade de tomar decisões isoladas. Toda decisão é, inevitavelmente, parte de uma estrutura de decisões.

Todo financista sabe, por exemplo, que a apropriação de capital para um novo investimento implica um compromisso com futuras apropriações geralmente maiores, embora quase nunca tão grandes quanto mencionadas na proposta. Poucos parecem perceber, contudo, que isto não apenas implica um compromisso positivo, mas também, pelo financiamento de recursos extras, limita a futura liberdade de ação. O impacto estrutural de uma decisão é ainda maior no que se refere às alocações de mão de obra escassa, como pesquisadores.

g) Uma decisão não passa de boa intenção se não conduzir à ação. Toda decisão, por conseguinte, tem uma etapa de impacto.

Este impacto segue a Segunda Lei de Newton, por assim dizer. Ação e reação. Requer esforço, mas também pode atrapalhar. Deve-se, então, se perguntar sempre: que esforço é necessário ser feito, por que e onde? O que as pessoas precisam saber, o que elas precisam fazer e o que elas precisam realizar? Mas existe também a pergunta, geralmente ignorada: qual o efeito desta decisão em outras áreas? Onde ela modifica os problemas, as fraquezas e os pontos de estresse? E que impacto ela tem la fora - no mercado, na estrutura de abastecimento, na comunidade, e assim por diante?

h) Por fim, há os resultados. Cada um destes elementos do processo merece um livro inteiro, mas o processo em si quanto cada elemento dele são fatores racionais, por mais irracionais e arbitrários que possam parecer. O processo e seus componentes podem, portanto, ser definidos, estudados e analisados, além de aprimorados por meio de um trabalho sistemático e organizado. Como acontece em todos os processos racionais, o processo inteiro é aperfeiçoado quando há definição, esclarecimento e análise de cada um de seus componentes.

2) Pode-se também descrever o planejamento de longo prazo em termos do conteúdo específico do novo conhecimento. Entre as áreas em que este novo conhecimento é especialmente contundente, pode-se citar:

a) A dimensão temporal do planejamento. Dizer planejamento de  longo prazo ou curto prazo indica que o planejamento é definido por um intervalo de tempo. E é exatamente assim que as empresas encaram o planejamento quando falam de um plano de cinco anos ou um plano de dez anos. A essência do planejamento, porém, é tomar decisões no presente com conhecimento do futuro. é o futuro que determina o intervalo de tempo, e não o contrário.

A rigor, os termos curto prazo e longo prazo não descrevem intervalos de tempo, mas etapas de decisões. Curto o prazo é a etapa anterior à concretização da decisão, a etapa em que há somente investimento e nenhum resultado ainda. O curto prazo da decisão de construir uma usina siderúrgica é de aproximadamente cinco anos, até a usina estar em produção. O longo prazo de qualquer decisão é o período de desempenho necessário para que a decisão seja considerada bem-sucedida - vinte anos ou mais no caso, para alcançar o ponto de equilíbrio das operações.

Existem limitações quanto ao futuro. Nas decisões de negócios, o enunciado matemático mais preciso geralmente é aquele dos tempo de escola - retas paralelas são duas linhas que se encontram no infinito. Certamente, em relação às expectativas e previsões de um negócio, vale a velha regra de estatística: qualquer tempo superior a vinte anos é igual a infinito. Como as expectativas superiores a vinte anos, portanto, têm valor presente igual a zero, devem receber apenas o mínimo possível de recursos e esforços.

Por outro lado, se os resultados futuros exigirem um longo período de gestação, eles só serão alcançados se forem iniciados a tempo. Portanto, o planejamento de longo prazo requer conhecimento do futuro: o que se deve fazer hoje se se quiser esta em determinado lugar no futuro? O que não será alcançado de jeito algum se não se investir logo?

Se for sabido que leva noventa e nove anos para um pinheiro crescer e dar frutos no noroeste, planta sementes hoje é a única forma de ter pinhão daqui a noventa e nove anos. Alguém pode até desenvolver um fertilizante que acelere o processo, mas se houver uma indústria de papel não se pode conta com isto. É concebível e bastante provável que se usem as árvores como fontes de substâncias químicas muito antes de elas chegarem à maturidade. Em alguns casos, pode-se chegar a obter papel em trinta anos, de fontes de celulose menos preciosas e estruturadas do que as árvores, que constituem a fábrica química mais avançada do reino vegetal. Isto significa, contudo, que as florestas podem colocar na indústria química por algum tempo nos próximos trinta anos, e é bom que se tenha aprendido algo de química. Se o abastecimento de papel depende dos pinheiros, o planejamento não pode ser restringir a vinte anos. Deve-se considerar noventa e nove anos. Porque é preciso capacidade de dizer se se deve plantar árvores hoje ou adiar este trabalho dispendioso.

Em outros casos, mesmo em cinco anos já é um período absurdamente longo. Se o negócio é comprar mercadorias a preço reduzido para vendê-las em leilão, a liquidação da próxima semana já é um futuro de ongo prazo e qualquer tempo além disto é irrelevante.

É a natureza do negócio e a natureza da decisão que determinarão os prazos de planejamento. Ainda assim, os prazos não são fixos ou garantidos. A decisão em relação ao tempo é a primeira decisão importante no processo de planejamento, pois envolve risco. Determina, em grande parte, a alocação de recursos e esforços, os riscos a serem assumidos ( vale sempre lembrar que adiar uma decisão é, por si só, uma decisão de risco, muitas vezes irrevogável ) e até mesmo o caráter e a natureza do negócio.

b) A estrutura e a configuração da decisão. O problema da dimensão do tempo está intimamente ligado com a questão da estrutura da decisão. Por trás de todo o conceito do planejamento de longo prazo existem dois insights simples.

É preciso uma estrutura de decisão integrada para o negócio como um todo. Não há como tomar decisões isoladas sobre produtos, mercados ou pessoas. Qualquer decisão de grande risco influencia o todo, e nenhuma decisão pode ser isolada no tempo. Toda decisão é como um movimento num jogo de xadrez. A única diferença é que as regras do mundo dos negócios não são tão claras. Não existe um tabuleiro finito, e as peças não são tão evidentes, além de serem em maior número. Cada movimento abre alguma oportunidade de decisão futuras e fecha outras. Cada movimento, portanto, compromete de modo positivo e negativo.

Este insights pode se ilustrados com um exemplo simples, o de uma importante empresa siderúrgica.

É relativamente claro para qualquer aluno de tecnologia ( não de tecnologia do aço, mas de tecnologia em geral ) que a área de produção de aço está à beira de uma grande mudança tecnológica. Que mudança é esta talvez só o produtor de aço saiba, mas que acontecerá uma mudança qualquer aluno que estude os padrões, a dinâmica e, diria Peter Ferdinand Drucker, a morfologia do desenvolvimento tecnológico poderia afirmar. Uma análise lógica - não metalúrgica - do processo indicaria inclusive em que áreas as mudanças devem ocorrer. Ao mesmo tempo, as empresas siderúrgicas veem-se diante da necessidade de aumentar a sua capacidade produtiva se quiserem continuar no mercado, supondo que o consumo do aço continue crescendo. A decisão de construir uma fábrica hoje em dia, quando não há algo disponível além da antiga tecnologia, significa que por um período de quinze a vinte anos a empresa não terá como migrar para a nova tecnologia, a não ser por um valor proibitivo. É bastante improvável, observando o padrão tecnológico, que estas mudanças se concretizem com pequenas modificações nas fábricas existentes. O mais provável é que elas exijam novas instalações. Se construir novas fábricas hoje, a empresa abre mão de certas oportunidades ou pelo menos aumenta significativamente o futuro preço de entrada. Ao mesmo tempo, se decidir adiar a construção,  pode perder oportunidades como posição de mercado, quiçá para sempre. A administração precisa, portanto, contextualizar esta decisão - sem entrar em muitos detalhes, talvez - no processo contínuo de tomada de decisões empresariais.

Por outro lado, as decisões empresariais devem ser adequadas. Além de que é impossível saber todas as consequências da uma decisão, mesmo a curto prazo, uma mera tentativa neste sentido levaria à completa paralisia.

No entanto, a decisão quanto que deve se considerado e o que não deve já é uma decisão difícil e importante. É preciso conhecimento para tomá-la - Drucker diria que é preciso uma teoria de inferência empresarial.

c) As características dos riscos. Não é somente a magnitude dos riscos que precisa ser reavaliada nas decisões empresariais. É, acima de tudo, o caráter do risco. Deve-se se perguntar, por exemplo: este é o tipo de risco que se pode assumir ou o tipo de risco que não se pode assumir? Está-se diante daquele tipo de risco raro, mas que não há como não assumir - às vezes, inclusive, ignorando adversidades?

Conta-se que os melhores cientistas da General Electric ( GE ) advertiram seus gerente em mil novecentos e quarenta e cinco de que a energia nuclear levaria quarenta anos para poder ser usada como energia elétrica no âmbito comercial. Mesmo assim, a GE decidiu - acertadamente - que teria de entrar no ramo de energia atômica. a empresa não tinha com não assumir este risco enquanto houvesse a possibilidade, por mais remota que fosse, de a energia atômica vir a se tornar uma fonte viável de energia elétrica.

Sabe-se, por experiência, que os riscos que não há como não assumir são como um jogo de pôquer high-now ( quando a bolada é dividida entre o jogador com a melhor mão e o jogador com a pior mão ). Com uma mão mediana inevitavelmente haverá a perda. Mas não se sabe por que é assim. E os outros tipos de risco, muito mais comuns, em se chega a compreender.

d) Por fim, há a questão da mensuração. Não é preciso explicar para os leitores do Management Science por que a mensuração é necessária na administração e, sobretudo, nas decisões empresariais organizadas que são chamadas de planejamento de longo prazo.

Deve-ser dizer, entretanto, que nas instituições humanas - como as organizações empresariais - , as mensurações, a rigor, não existem e não têm como existir. As mensurações, por definição, são elementos impessoais e objetivos, isto é, independentes do que está sendo medido. O crescimento de uma criança não depende de parâmetros ou registros. No entanto, qualquer mensuração numa organização empresarial determina uma ação - tanto da parte de quem está sendo medido - , e por conseguinte, direciona, limita e define o comportamento e o desempenho da empresa. Mensuração, empresarial é sempre motivação, isto é, força moral e ratio cognoscendi ( designa aquilo que permite conhecer algo, constituindo, portanto, o fundamento de seu conhecimento ).

Além disto, no planejamento de longo prazo, não se lida com acontecimentos observáveis. Lida-se com acontecimentos futuros, isto é, com expectativas, e as expectativas, como não podem ser observadas, não são fatos e não têm como ser medidas.

As mensurações no planejamento de longo prazo apresentam, portanto, problemas bem reais, sobretudo questões conceituais. No entanto, justamente porque aquilo que é mensurado e a forma de mensurar determinam o que será considerado relevante e definem não somente o que se vê, mas o que se faz, as mensurações são elementos fundamentais no processo de planejamento. Se não forem incluídas as expectativas nas decisões de planejamento de modo que seja possível saber desde o início se elas são realizáveis ou não, além de saber quais são os desvios significativos em relação a tempo e escala, não há como planejar e não se tem um feedback - nenhuma forma de autocontrole na administração.

Evidentemente, no planejamento de longo prazo também é preciso conhecimento gerencial - o conhecimento referente às operações de um negócio. São necessários estes conhecimentos, assim como das informações sobre os recursos disponíveis, principalmente os recursos humanos - suas capacidades e suas limitações. Deve-se saber como traduzir necessidades, resultados e decisões empresariais em capacidade produtiva funcional e trabalho especializado. Afinal, não existe decisão funcional nem dados funcionais, assim como não existem lucros funcionais, perda funcional, investimento funcional e imagem funcional. Existe apenas um produto, um risco, um investimento e, portanto, só importam o desempenho e os resultados da empresa. Ao mesmo tempo, o trabalho precisa ser realizado por pessoas, e cada uma tem sua especialização. Deste modo, para que possa haver uma decisão, é necessária uma integração de conhecimentos e capacidades individuais divergentes em um único potencial organizacional. E, para a decisão ser eficaz, é necessária a capacidade de tradução desta capacidade em uma diversidade de iniciativas individuais, especializadas e focadas.

Existem também grandes problemas em relação ao conhecimento na missão empresarial que não foram mencionadas neste texto - os problemas de crescimento e mudança, por exemplo, ou a questão dos valores morais de uma sociedade e seu significado para as empresas. Estes problemas, contudo, existem em muitas áreas e disciplinas além da administração.

Neste texto, houve uma proposital limitação ao conhecimento específico do processo de planejamento de longo prazo. Mesmo tendo havido uma abordagem muito por alto das principais áreas, foi suficiente para se chegar a três conclusões:

a) O tema é áreas de verdadeiro conhecimento, não apenas áreas em que são necessários dados. O que realmente é necessário é teoria conceitual.

b) O conhecimento necessário é o novo conhecimento, que não será encontrado nas disciplinas tradicionais de negócios, como contabilidade ou economia, nem na física ou na biologia. As disciplinas existentes podem contribuir bastante, claro, principalmente no que se refere a ferramentas e técnicas. E deve-se fazer o aproveitamento de tudo o que for possível. Mas o conhecimento necessário é diferente e específico. Não diz respeito ao universo da física, da biologia ou da psicologia, apesar de permeá-lo. Diz respeito a uma instituição específica, a empresa, uma instituição social que tem em vista valores humanos. O que é conhecimento em relação a esta instituição - sem se entrar no mérito do que é científico - deve, portanto, ser determinada pela natureza, função e propósito desta instituição específica ( e bastante peculiar ).

c) O empreendedor não tem o poder de decidir se quer assumir riscos de longo prazo ou não. toda decisão pressupõe riscos de longo prazo. Seu único livre-arbítrio é se tomará decisões de maneira responsável ou irresponsável, com boa chance de eficiência e sucesso ou às cegas, contra a correnteza. Como o processo é, em essência, um processo racional, e como a eficácia das decisões empresariais depende da compreensão e do esforço voluntário dos outros, o processo será mais responsável e terá mais chance de ser eficaz se for racional, organizado e baseado em conhecimento.

Planejamento de longo prazo é tomada de decisão com risco. Como tal, é responsabilidade do elaborador de políticas, não importa se são chamados de empresário ou administrador. Realizar o trabalho de modo racional e sistemático não muda isto. O planejamento de longo prazo não substitui o julgamento por fatos, não substitui o administrador pela ciência nem diminui a importância e o papel da capacidade, coragem, experiência, intuição ou até mesmo palpite da gerência - assim como a biologia científica e a medicina sistemática não substituíram a importância destes atributos nos médicos. Ao contrário, a sistematização do trabalho de planejamento e o conhecimento dedicado a isto devem efetivar as qualidades gerenciais individuais de personalidade e visão.

Por outro lado, o planejamento de longo prazo oferece grande oportunidade e representa enorme desafio para a ciência da administração e para os cientistas da administração. Peter Ferdinand Drucker posicionou-se em sua época de modo a não acreditar que o mundo fosse dividido entre administradores e cientistas da administração. Uma pessoa, acreditava, pode ser as duas coisas. Evidentemente, defendia, os cientistas da administração devem entender o trabalho do administrador e vice-versa, mas conceitualmente e como o tipo de trabalho os dois são diferentes, pontuava. É necessário um estudo sistemático do processo em si e de cada um de seus elementos. É preciso um trabalho sistemático numa série de áreas importantes do novo conhecimento - são necessários ao menos, se saber o suficiente para organizar a ignorância do próprio administrador sobre o assunto.

Ao mesmo tempo, o planejamento de longo prazo é uma área crucial, pois trata de decisões que, em última análise, determinam o caráter e a sobrevivência das empresas.

Por enquanto, verdade seja dita, a ciência da administração não fez grandes contribuições para o planejamento de longo prazo. Às vezes, se chega haver um questionamento se aqueles que se intitulam cientistas da administração sabem dos riscos envolvidos nas atividades econômicas e do trabalho empresarial resultante de planejamento de longo prazo. De qualquer maneira, daqui a algum tempo, ciência da administração e os cientistas da administração deverão ser julgados, com razão, por sua capacidade de fornecer o conhecimento e o modo de pensar necessários para tornar viável, simples e eficaz, o planejamento de longo prazo. Outras informações podem ser obtidas no livro Tecnologia, administração e sociedade; de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em:

https://administradores.com.br/artigos/tecnologia-o-planejamento-de-longo-prazo-e-a-segrega%C3%A7%C3%A3o-de-administradores-dos-cientistas-da-administra%C3%A7%C3%A3o e

http://www.righttime.com.br/?p=897 .

Tecnologia: a missão é identificar as áreas em que as inovações sociais e políticas são necessárias

Conscientes de que se está vivendo no meio de uma revolução tecnológica, fica cada vez mais uma preocupação com o seu significado para o indivíduo e o seu impacto sobre a liberdade, a sociedade e as instituições políticas. Lado a lado com promessas messiânicas de utopia a serem introduzidas pela tecnologia, encontram-se graves ameaças de escravidão do homem, isolamento de si mesmo e da sociedade e destruição de todos os valores humanos e políticos.

Por mais impressionante que seja a explosão tecnológica de hoje, ela não supera a primeira revolução tecnológica que marcou a vida humana há sete mil anos, quando a primeira grande civilização da humanidade, a civilização fluvial, se consolidou. Primeiro na Mesopotâmia, depois no Egito e no Rio Indo, e finalmente na China, surgiu uma nova sociedade, um novo regime, a cidade fluvial, que logo se tornou um império. Nenhuma outra mudança no estilo de vida do homem e em seus meio de subsistência, nem as mudanças de hoje, revolucionaram tanto a sociedade humana. Aliás, as civilizações fluviais marcaram o início da historia talvez somente porque marcaram o início da escrita.

A era das civilizações fluviais foi predominantemente uma era de inovação tecnológica. Até um passado recente - o século dezoito - , não havia inovação tecnológica comparável, em alcance e extensão, àquelas primeiras mudanças na tecnologia, nas ferramentas e processos. Aliás, a tecnologia do homem permaneceu essencialmente inalterada até o século dezoito, no que diz respeito ao impacto na vida humana e na sociedade.

A era das civilizações fluviais, contudo, não foi apenas uma das principais eras da tecnologia. Ela representa também a era mais produtiva e importante em termos de inovação social e política. O historiador das ideias tende a voltar à Grécia antiga, aos profetas do Antigo Testamento ou à China da primeiras dinastias em busca das fontes de crenças que ainda movem a humanidade até hoje. Só que as principais instituições sociais e políticas antecedem a filosofia política em milhares de anos. Todas foram concebidas e estabelecidas nos primórdios das civilizações fluviais. Qualquer pessoa interessada na história das civilizações sociais e governamentais, e na história dos processos sociais e políticos, terá de voltar à era daquelas primeiras cidades fluviais. Graças ao trabalho de arqueólogos e linguistas nos últimos cem anos, há cada vez mais informações a respeito das civilizações fluviais e é possível sempre recorrer a elas para entender a relação da Antiguidade com a sociedade moderna, uma vez que as instituições sociais e políticas atuais, praticamente sem exceção, foram criadas e estabelecidas nesta época. Seguem alguns exemplos:

1) A cidade fluvial foi a primeira a estabelecer o governo como uma instituição distinta e permanente. Instituiu um governo com uma estrutura hierárquica nítida, em que logo se manifestou a verdadeira burocracia - fator que possibilitou que as cidades fluviais se tornassem impérios fluviais. Algo ainda mais básico: a cidade fluvial foi a primeira a conceber o homem como cidadão, indo além das estreitas fronteiras da tribo e do clã, e reunindo pessoas de origem e raças muito diferentes numa única comunidade. Para isto, foi necessário criar a primeira divindade supratribal, o deus da cidade. Também foi preciso fazer uma distinção, pela primeira vez na história, entre costumes / leis e o desenvolvimento de um sistema legal de códigos impessoal e abstrato. Aliás, praticamente todos os conceitos legais, sejam referentes a leis criminais ou civis, remontam às cidades fluviais. O primeiro grande código civil, o de Hamurabi, que já tem quatro mil anos, ainda se aplicaria a diversas empresas de advocacia da sociedade industrial altamente desenvolvida de hoje.

A cidade fluvial também foi a primeira a desenvolver um exército permanente - não havia outra opção, pois os agricultores eram pessoas indefesas, vulneráveis e, acima de tudo, sedentárias. A primeira cidade fluvial que teve superávit na história da humanidade graças à tecnologia era um alvo atraente para os bárbaros, as tribos nômades do deserto e das espetes. E com o exército surgiram tecnologia e equipamentos específicos de guerra: o cavalo de batalha, o carro de combate, o lança, o escudo, a armadura e a catapulta.

2) Foi na cidade fluvial que as classes sociais se desenvolveram pela primeira vez. Precisava-se de gente permanentemente envolvida na produção agrícola que alimentava toda a cidade; precisava-se de agricultores. Precisava-se de soldados para defendê-los. E precisava-se de uma classe governante com conhecimento, isto é, uma classe sacerdotal. Até o fim do século dezenove, estes três bens enda eram considerados básicos da sociedade. Este tema é aprofundado no livro Oriental Despotism: A Comparative Study of Total Power ( New Haven, Conn., de mil novecentos e cinquenta e sete ).

Ao mesmo tempo, porém, a cidade fluvial dedicava tempo à especialização da mão de obra, resultando no surgimento de diversos artífices - oleiros, tecelões, artesãos de metal etc. - e de profissionais liberais - escribas, advogados, juízes e médicos.

Como produzia mais do que consumia, registrou o primeiro caso de negociações organizadas, o que atraiu não só comerciantes, mas também dinheiro e crédito, além de ter sido criada uma lei de proteção ao estrangeiro, o negociante que vinha de longe. Isto, a propósito, fez surgir a necessidade de criar leis de relações internacionais. Aliás, não existe muita diferença entre os tratados internacionais do século dezenove e os tratados dos impérios fluviais da Antiguidade.

3) A cidade fluvial foi a primeira a organizar e institucionalizar o conhecimento. Como era necessário possuir conhecimento para construir e manter os complexos trabalhos de engenharia que regulavam o abastecimento de água e como precisava administrar complicadas transações econômicas por muitos anos e de uma área de milhares de quilômetros, a cidade fluvial necessitava de cigarros, o que, evidentemente, significava escrita. Necessitava de dados astronômicos, à medida que dependia do calendário. Necessitava de meios de navegação por mar ou terra. Tinha, portando, de transformar as informações requeridas e seu processamento em conhecimento compreensível e ensinável. Como resultado, a cidade fluvial foi responsável pelo desenvolvimento das primeiras escolas e dos primeiros professores. Foi pioneira também na observação sistemática dos fenômenos naturais - aliás, a primeira visão da natureza como algo externo e diferente do homem, governado por leis próprias e independentes.

4) Por fim, a cidade fluvial criou o indivíduo. Fora da cidade, como ainda se vê nas comunidades tribais que sobreviveram até a era atual, só existia a tribo. O homem como indivíduo não era visto ou considerado. Nas cidades fluviais da Antiguidade, porém, o indivíduo tornou-se, por necessidade, o ponto focal. E nesta esteira surgiram não só a compaixão e o conceito de justiça, mas as artes como hoje se as conhece, os poetas e, mais tarde, as religiões e os filósofos.

Estas descrições, evidentemente, são apenas um esboço. O objetivo é se ter uma ideia da magnitude das inovações sociais e políticas que estavam por trás da criação das civilizações fluviais. A intenção é mostrar que as cidades fluviais eram, em essência, modernas, se for entendido o termo, e que, até hoje, a história baseou-se nas fundações estabelecidas há mais de cinco mil anos. Aliás, seria possível afirmar que a história da humanidade nos últimos cinco mil anos foi, em grande parte, uma expansão das instituições sociais e políticas das cidades fluviais a áreas cada vez maiores, isto é, a todas as áreas do planeta onde há abastecimento de água para o cultivo do solo. Em seus primórdios, a cidade fluvial era o oásis de um mundo nômade e tribal. Em mil e novecentos, o mundo nômade e tribal havia se tornado exceção.

A civilização fluvial baseava-se diretamente numa revolução tecnológica. Seria possível chamá-la, sem medo de exagero, de Estado tecnológico. Todas as suas instituições foram respostas a oportunidades e desafios oferecidos pela nova tecnologia. Todas as suas instituições visavam, acima de tudo, a tornar a nova tecnologia produtiva.

Uma digressão:

A história das civilizações fluviais ainda não foi escrita. Existe enorme quantidade de material disponível hoje em dia sobre o assunto. Há cem anos, havia, no máximo, alguns fragmentos. Há também maravilhosas discussões sobre esta ou aquela civilização fluvial, como, por exemplo a da Suméria. No entanto, a missão hercúlea de recriar esta grande realização da humanidade e de contar a história da primeira grande civilização ainda não foi cumprida.

Este deveria ser um trabalho para os historiadores da tecnologia, como Peter Ferdinand Drucker já naquela época professava ser. No mínimo, é necessário um historiador que tenha muito interesse pela tecnologia e verdadeiro conhecimento do assunto. O tema central em torno esta história terá de ser escrita devem ser os impactos e as funções da nova tecnologia e as oportunidades e desafios que a primeira grande revolução tecnológica apresentou. As instituições sociais, políticas e culturais, por mais familiares que sejam hoje em dia - porque são, em grane medida, as instituições com as quais convive-se por cinco mil anos - , eram todas novidades na época e todas resultado da nova tecnologia e das tentativas de solucionar os problemas ocasionados por esta tecnologia.

A argumentação de Drucker na Society for the History of Technology é que a história da tecnologia representa um elemento fundamental na grande trama da história humana. Acredita-se que a história da humanidade não tem como ser adequadamente compreendida sem uma relação com a história do trabalho e das ferramentas humanas, isto é, a história da tecnologia. Alguns dos colegas e amigos de Drucker Lewis Mumford, Fairfield Osborn, Joseph Needham, R. J. Forbes, Cyril Stanly Smith LynnWhite - demonstraram brilhantemente, em seus próprios trabalhos, o profundo impacto da tecnologia na  histórica política, social, econômica e cultural. Contudo, embora as mudanças tecnológicas sempre tenham influenciado a forma de viver e trabalhar, em nenhuma outra época a tecnologia influenciou tão diretamente a civilização e a cultura como no período da primeira revolução tecnológica, isto é, durante o surgimento das antigas civilizações fluviais.

Só agora, porém, é possível contar a história. Não há mais como ignorá-la, pois os fatos estão disponíveis. E agora, como também vive-se numa revolução tecnológica, há a capacidade de compreensão o que aconteceu na época - nos primórdios da história. Há um grande trabalho pela frente: mostrar que a abordagem tradicional da história - a abordagem que se ensina na escola - , em que a história relevante começa com os gregos ( ou as dinastias chinesas ), é limitada e não abarca a verdadeira civilização antiga.

Mas houve uma pequena fuga ao tema. A questão colocada no início - o que se pode aprender com a primeira revolução tecnológica em termos de prováveis impactos na humanidade, na sociedade e no governo a partir da nova revolução industrial, a que se está vivenciando no momento. Será que a história da civilização fluvial mostra que o homem é determinado, dominado e coagido por suas realizações técnicas? Ou mostra que o homem é capaz de usar a tecnologia em proveito próprio, dominando as ferramentas que ele mesmo criou?

A resposta que as civilizações fluviais dão a esta pergunta divide-se em três pontos:

1) Sem sombra e dúvida, as grandes mudanças tecnológicas criam a necessidade de inovação social e política, tornando obsoletas as estruturas institucionais vigentes e exigindo novas formas de organização da comunidade, da sociedade e do governo. neste sentido, pode-se afirmar que as mudanças tecnológicas de caráter revolucionário coagem, pois demandam inovação.

2) A segunda resposta também envolve uma forte necessidade. Não restam dúvidas, concluir-se-ia ao analisar as civilizações fluviais, de que mudanças tecnológicas específicas requerem inovações sociais e políticas igualmente específicas. O fato de que as instituições básicas das cidades fluviais do Velho Mundo, apesar de grande diferença cultural, possuíam diversas semelhanças entre si não prova muita coisa. Afinal de contas, devia haver muita difusão cultural na época ( independentemente de se ter entrado ou não no mérito de debater se foi a Mesopotâmia ou a China que inovou primeiro ). No entanto, o fato de as civilizações fluviais do Novo Mundo - em torno do Novo México e da península de Iucatã - , apesar de culturalmente independentes, terem desenvolvidos, milênios depois, instituições em essência muito parecidas com as do Velho Mundo ( por exemplo, um governo organizado, com classes sociais e um exército permanente, além da escrita ) seria forte evidência de que as soluções para as condições criadas pela nova tecnologia têm de ser específicas e são, portanto, limitadas em número e abrangência.

Em outras palavras, uma lição a ser aprendida com a primeira revolução tecnológica é que a nova tecnologia cria o que um filósofo da história poderia chamar de realidade objetiva. E a realidade objetiva tem de ser estudada em seus próprios termos. Tal realidade seria, o exemplo, a transformação do espaço humano, ao longo da primeira revolução tecnológica, de habitat para assentamento, isto é, uma unidade territorial permanente que sempre estará no mesmo lugar - ao contrário dos rebanhos migratórios dos pastores ou dos campos de caça das tribos primitivas. Só isto já inviabilizava a existência das tribos e demandava um governo fixo, impessoal e poderoso.

3) As civilizações fluviais, entretanto, podem ensinar também que a realidade objetiva determina somente os parâmetros gerais das soluções - determina onde, e em que aspecto, as novas instituições são necessárias. Nada é inevitável. A questão de como os novos problemas serão atacados - qual o propósito e os valores das novas instituições - fica em aberto.

Nas civilizações fluviais do Novo Mundo, o conceito de indivíduo, por exemplo, não tinha força. estas civilizações, até onde se sabe, nunca conseguiram separar a lei de costume nem inventaram o dinheiro, apesar das transações bastante desenvolvida.

Mesmo no Velho Mundo, onde uma civilização fluvial podia aprender com as outras, havia grandes diferenças. As civilizações fluviais não eram homogêneas, embora tivessem tarefas similares a realizar, desenvolvendo instituições semelhantes para isto. As diferentes respostas específicas expressavam, acima de tudo, diferentes formas de enxergar propósitos e valores.

O surgimento de um governo burocrático impessoal foi imperativo, caso contrario estas civilizações não teriam dado certo. No Oriente Médio, porém, ficou evidente, desde os primeiros estágios, que um governo destes poderia servir tanto para explorar quanto para reprimir o homem comum, além de estabelecer justiça para todos e proteção para os fracos. Desde o início, o governo no Oriente Médio viu-se envolvido com uma decisão ética crucial. No Egito, contudo esta decisão nunca foi considerada. A questão do propósito do governo nunca foi levantada. E o principal objetivo do governo da China não era a justiça, mas a harmonia.

Foi no Egito que o conceito de indivíduo surgiu pela primeira vez, como testemunha a grande quantidade de escritos, pinturas, estátuas de profissionais - escribas e administradores, por exemplo - que chegou até a civilização atual, a maioria totalmente consciente da singularidade do indivíduo, declarando abertamente sua primazia. No Egito, por exemplo, há o registro dos novos nomes dos arquitetos igualmente importantes que construíram os castelos e palácios de Assur e da Babilônia, muito menos dos primeiros arquitetos da China. Mesmo assim, o Egito suprimiu a noção de indivíduo após um curto período de tempo, durante o qual floresceu 9 talvez como parte da reação contra as perigosas heresias de Akenaton ). Não há vestígios de indivíduos nos registros do Médio Império e do Novo Império, o que talvez explique sua relativa esterilidade.

Nas outras áreas, surgiram duas abordagens básicas completamente diferentes. Uma, a da Mesopotâmia e dos taoistas, pode-se chamar de personalismo, a abordagem que encontra sua maior expressão nos últimos profetas hebreus e nos dramaturgos gregos. Neste texto, a ênfase está em desenvolver ao máximo as capacidades do indivíduo. Na outra abordagem - pode-se chamá-la de racionalismo, ensinada e exemplificada principalmente por Confúcio - , o objetivo é a moldagem do indivíduo de acordo com ideais de retidão e perfeição preestabelecidos. Não é necessário sequer dizer que estas duas abordagens permeiam a atual forma de pensar em relação à educação de hoje.

Outro exemplo são as forças armadas. As civilizações fluviais tiveram de desenvolver um sistema de defesa organizado, mas surgiram três abordagens diferentes: uma classe militar isolada, apoiada por meio de tributos cobrados à classe produtiva, os agricultores; a milícia, saída da própria classe camponesa; e os mercenários. Não foi resta muita dúvida de que, desde o início, todos sabiam que cada uma destas três abordagens teria consequências políticas bastante evidentes. Não foi por coincidência que o Egito, destronando líderes locais insignificantes, nunca desenvolveu uma classe militar profissional permanente.

Até a estrutura de classes, embora comum a todas as civilizações fluviais, mostrava grandes diferenças dependendo da cultura e da época. Era usada para criar castas permanentes e completa imobilidade social, mas também servia para criar alto grau de mobilidade social e considerável número de oportunidades para quem possuía talento e ambição.

Considere-se a ciência. Sabe-se agora que nenhuma civilização antiga superou a China em termos de qualidade e quantidade de observações científicas. No entanto, sabe-se também que a cultura chinesa original não revelou algo que poderia ser chamado de ciência. Talvez por causa de seu racionalismo, os chineses evitam generalizações. E, por mais fantasiosas e especulativas que sejam, são as grandes generalizações do Oriente Médio e a matemática do Egito que apontaram o caminho á ciência sistemática. Os chineses, com seu elevado poder de observação, poderiam obter grande número de informações sobre a natureza, mas sua visão do universo permaneceu totalmente inalterada - em nítido contraste que serviu de base para a ascensão da Europa.

Em suma, a história da primeira revolução tecnológica da humanidade leva às seguintes conclusões:

1) As revoluções tecnológicas criam uma necessidade objetiva de inovações sociais e políticas. Criam também a necessidade de identificação áreas em que as novas instituições são necessárias e as velhas estão se tornando obsoletas.

2) As novas instituições têm de estar de acordo com as novas necessidades específicas. Existem respostas sociais e políticas certas em relação à tecnologia e respostas sociais e políticas erradas. Na medida em que somente uma resposta institucional acertada será eficiente, a sociedade e o governo são, em grande parte, limitados pela nova tecnologia.

3) No entanto, os valores que estas instituições tentam colocar em prática, seus propósitos humanos e sociais, e, talvez mais importante do que isto, a ênfase dada a um propósito em detrimento de outro, estão, em grande medida, dentro do controle humano. A estrutura óssea, a parte sólida da uma sociedade, é definida pelas tarefas que ela precisa cumprir. Mas o ethos da sociedade está nas mãos do homem e é muito mais uma questão de como, não de o que.

Pela primeira vez em milhares de anos, enfrenta-se novamente uma situação comparável ao que os remotos ancestrais do homem enfrentaram na época das civilizações fluviais. não é somente a velocidade da mudança tecnológica que cria a revolução, mas sua abrangência também. hoje em dia, como há sete mil anos, o desenvolvimento tecnológico de muitas áreas está ocorrendo em conjunto, gerando um novo ambiente humano, o que não aconteceu em nenhum outro período - somente entre a primeira revolução tecnológica e a revolução tecnológica que começou há mais de duzentos anos ( ainda em andamento ).

Está-se, portanto, diante da grande missão de identificar as áreas em que as inovações socais e políticas são necessárias; desenvolver instituições para as novas tarefas, instituições que atendam às novas necessidades e funções geradas pelas mudanças tecnológicas; e, por fim - a maior missão de todas - , fazer as novas instituições representarem os valores os valores defendidos, e possuírem propósitos que são considerados certos e sirvam à liberdade, á dignidade e às finalidades humanas.

Se um homem instruído daquela época da primeira revolução tecnológica - um profissional sumério, quem sabe, ou chinês - olhasse para os homens de hoje em dia, ficaria totalmente desconcertado com a atual tecnologia, mas com certeza acharia as atuais instituições sociais e políticas bastante familiares; afinal, até certo ponto elas não diferem muito das instituições que ele e seus contemporâneos conceberam. Com certeza ele daria um sorriso sardônico tanto para aqueles que preveem um paraíso tecnológico quanto para quem prevê um inferno de alienação, de desemprego tecnológico etc. Talvez murmurasse consigo mesmo: "Foi aí que eu entrei em cena.". Mas para os homens de hoje, ele diria: "Um tempo como foi o meu e como o de vocês, um tempo de verdadeira revolução tecnológica, não é um tempo de exultação, mas também não é um tempo de desespero. É um tempo de trabalho e responsabilidade.". Outras informações podem ser obtidas no livro Tecnologia, administração e sociedade; de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em:

https://administradores.com.br/artigos/tecnologia-a-miss%C3%A3o-%C3%A9-identificar-as-%C3%A1reas-em-que-as-inova%C3%A7%C3%B5es-sociais-e-pol%C3%ADticas-s%C3%A3o-necess%C3%A1rias .

Ineficiência: quando o administrador perde tempo com operações e trabalhadores o perdem com tarefas administrativas

O administrador profissional não tem apenas um trabalho, mas três. O primeiro é tornar rentáveis os recursos econômicos. O administrador tem um tratado empresarial, um trabalho de alocar os recursos do passado no futuro. Um trabalho, não de minimizar os riscos, mas de maximizar as oportunidades. Todo administrador passa grande parte de seu tempo concentrado em problemas essencialmente econômicos, pelo menos em relação aos resultados. Por exemplo, onde estão os mercados? Como alcançar mais produtividade com estes recursos? O que se deve fazer e o que se deve parar de fazer? Ou seja, o desafio de todo administrador encontra-se na esfera econômica.

O segundo trabalho do administrador é o trabalho gerencial ou administrativo, de tornar produtivos os recursos humano, fazendo as pessoas trabalharem em equipe, ao dedicarem habilidades pessoais e conhecimentos a uma missão comum. Um trabalho de aproveitar os pontos fortes e atenuar os pontos fracos, que é o propósito das organizações. Organização é uma máquina de maximizar os pontos fortes humanos. Se um indivíduo com muita habilidade manual, sem jeito para marketing ou finanças, tiver uma empresa própria, o negócio não durará muito. Se o mesmo indivíduo trabalhar numa organização, ainda que pequena, ele poderá ser útil por que seus pontos fortes serão realçados e seus pontos fracos ignorados. Existem outras pessoas boas em marketing e finanças. Desta forma, pode-se construir uma equipe em que os pontos fortes de cada membro contam para o todo.

Por fim, há a terceira função do administrador. Goste ou não, o trabalho do administrador não é um trabalho privado. O que ele faz tem importância. Os administradores são pessoas públicas, visíveis. representam a comunidade, lutam por ela. Aliás, os administradores constituem o único grupo de liderança na sociedade desenvolvida, altamente organizada e institucionalizada. Os administradores têm uma função pública. Eles podem manifestar isto trabalhando fora da empresa, desde comissões reais até mesmo em grupos de escoteiros ou, talvez, dentro da própria empresa, pela liderança e exemplo. Mas não há como escapar. Nada do que o administrador faz é privado. Um administrador nunca poderá dizer: "Este é um assunto particular. Ninguém tem algo a ver com isto. O que eu faço não deve interessar a alguém.". Os administradores estão no centro das atenções, sob a luz dos holofotes.

Portanto, o trabalho do executivo - hoje em dia, não como será no futuro - é um trabalho triplo: um trabalho em que são necessários objetivos e competência; um trabalho em que haverá a necessidade de decisão: "Isto estamos dispostos a fazer e, portanto, precisamos aprender a fazer bem" ou "Isto não faremos e encarregaremos alguém de fazer, pois está além de nosso alcance, além de nossa capacidade". Estas são as demarcações do trabalho.

Os conglomerados serão os gigantes encalhados das próximas décadas

Será mesmo que algum homem ou grupo de homens é capaz de administrar uma grande complexidade de empresas diferentes, como no caso dos conglomerados? A questão é duvidosa. Peter Ferdinand Drucker ingressou no mundo dos negócios há muitas décadas. Seu primeiro trabalho na cidade de Londres foi acabar com os gigantes encalhados na década de vinte. Tornou-se um ótimo violador de túmulos, de nível internacional. Não quis sair por aí dando cabo dos gigantes encalhados da década de sessenta, mas tudo leva a crer que os conglomerados serão os gigantes encalhados das próximas décadas.

Falando de maneira bem direta, Drucker, já naquela época, dizia não acreditar ser possível administrar uma empresa por meio de relatórios. Foi um homem de números, um quantificador, uma destas pessoas para as quais os números significam muito. Sabia bem que relatórios são abstrações e que eles só podem dizer o que decidir perguntar. São abstrações de alto nível. Se houver a compreensão, o sentido e a percepção, tudo bem. deve-se passar bastante tempo do lado de fora, onde os resultados se encontram. Dentro das empresas há apenas custos. É necessário olhar para os mercados, os clientes, a sociedade e o conhecimento - tudo fora da empresa - para se saber o que realmente está acontecendo. os relatórios jamais dirão isto.

Em momentos verdadeiramente críticos, quando as empresas estão com a corda no pescoço - e poucas vezes se viu uma empresa não cair nesta situação mais cedo ou mais tarde - , existe uma vantagem muito grande em compreender os negócios e não se basear somente em cálculos. Por isto, os conglomerados geram uma inquietação porque confiam demais em relatórios. Há de se louvar os relatórios. Entende-se bem o que eles querem dizer. Mas eles também já levaram muitos administradores a erros, e estes chegaram á conclusão de que, se não se sair a campo para entender a situação por conta própria, talvez acabem agindo com base no passado, mesmo que as informações atualizadas.

A ideia de que é possível administrar muitas empresas e investir nelas baseia-se na premissa de que, se as coisas derem errado, o administrador pode vender sua parte e dar o fora, deixando o abacaxi na mão de outros. Para administrar - que significa ser responsável por desempenho e direção - , o administrador deve ter certa base de compreensão. É possível ter uma empresa de navios, um banco, uma corretora de seguros, uma fábrica de chocolates, uma companhia petroquímica e uma editora - estão sendo enumerados os negócios de uma empresa conhecida - , e num momento crítico, não se os compreende-os realmente. Não é possível entender todos os negócios. Já é difícil entender um. Não é possível entender todos os mercados ou todos os temperamentos. As pessoas de uma editora são muito diferentes das pessoas de uma loja de departamentos - e devem ser. Ser comprador de roupa íntima feminina é muito diferente de ser um comprador de romances, tanto em termos de temperamento quando de conhecimento. Há, portanto, sérias dúvidas a respeito dos conglomerados.

Ao mesmo tempo, neste mundo moderno, as demarcações do passado, as classificações industriais do passado, as linhas tecnológicas do passado já não se aplicam. Estão se tornando algo indistinto; interagem; ultrapassam as fronteiras. Quem compra embalagens não compra latas nem compra papel, nem vidro; compra apenas embalagens. Não importa qual o material. Por outro lado, numa empresa de vidros, a única coisa que sai do forno é vidro; por mais que se tente, não há como produzir papel. Um verdadeiro problema, que torna as estruturas industriais do passado cada vez mais inadequadas.

Os construtores de conglomerados dos Estados Unidos da América ( EUA ) também têm um entendimento que os administradores tradicionais não têm um entendimento que os administradores tradicionais não têm. Eles são os primeiros a compreender o novo mercado de capitais. Isto vem acontecendo ha oitenta ou noventa anos. É um mercado poque grande parte da classe média de repente dispôs de renda extra suficiente. Na juventude de Drucker, era uma axioma na cidade de Londres que noventa e nove por cento das pessoas jamais teriam dinheiro de sobra para pagar mais do que seguro de vida e hipoteca, que são obrigações. O mercado de capitais no Reino Unido abarcava menos de um por cento população. Nos EUA, este número chaga a quarenta por cento. Mesmo na Europa continental, o número está subindo para dez ou quinze por cento. isto é um mercado de verdade com possibilidades de escolha.

O pessoal dos conglomerados é o primeiro a saber o que o mercado quer e precisa, voltado-se para este mercado. No entanto, houve um aprendizado que a primeira resposta a uma situação nova é a resposta errada - a pergunta pode ser certa, mas a resposta é errada. De modo que os conglomerados estão dando a resposta errada e que todos paguem caro por isto, pelo menos nos EUA.

Há necessidade de se encontrar uma forma de adaptação à crescente complexidade da tecnologia e do mercado, e ao mesmo tempo de manutenção de uma unidade que pode basear-se no mercado ou na tecnologia. Dois exemplos de conglomerado:

1) A Sears, Roebuck, talvez seja a maior cadeia varejista do mundo. está disposta a comprar qualquer coisa de que a família americana precise, seja tecido, rouba íntima, seguro de vida ou móveis de jardim. Se as pessoas compram, a Sears, Roebuck comercializa, porque sabe o que é uma família em termos de unidade econômica e é especialista em compras nesta área. O papel do comerciante não é ser um vendedor, mas um comprador para o cliente. Isto é conglomerado. No entanto, apesar dos muitos diferentes itens que oferece, ainda é um negócio unificado.

2) No outro extremo, a Corning Glass está disposta a entrar em qualquer mercado, desde que o mercado se baseie em tecnologia de vidros. No mercado de consumo, é o maior produtor de vidros de televisão - qualquer mercado que tenha vidro - porque entende a tecnologia. Estes dois extremos são administráveis e fazem sentido. No entanto, o sujeito que está tentando atenuar os riscos econômicos de uma empresa de navios com um empresa de perfumes deverá encontrar problemas. Na verdade, ele já está encrencado.

Seja qual for o negócio, nunca avaliar um indicador apenas: avaliar sempre vários indicadores

Jamais será aceitável algo sendo "o" indicador de eficiência. Talvez esta seja uma confissão de derrota. Drucker chegou a dizer, já naquela época, ter desistido de procurar pelo indicador certo. Dizia querer muitos indicadores. No que se refere à apropriação de capital, queria ver:

1) o rendimento, 

2) o que faltava para liquidar e 

3) o fluxo de caixa descontado.

Estes três elementos. Hoje em dia, esta é uma das coisas que se faz no computador. Há sessenta anos, vinte e cinco mil secretários, com vinte e cinco mil canetas, teriam de trabalhar vinte e cinco mil anos para chegar aos resultados. Ao olhar para estes três elementos, deve-se procurar um entendimento sobre eles e o que eles realmente dizem. O patologista do Reino Unido corta um fio de cabelo ao comprido, na transversal e na diagonal, depois olha os três ao microscópio para ver qual deles lhe dá alguma pista sobre o assassinado.

Drucker dizia jamais começar com os lucros por ação ( LPA ) porque alavancagem financeira ( financiamento com capital de terceiros ) é muito perigoso. Primeiro, funciona para ambos os lados - quem tem boa memória e certa idade se lembrará - , e segundo, a premissa de que uma empresa pode não ser rentável nem produtiva mas os investimentos nela serão produtivos são limitados. Tudo bem se for possível vender tudo após seis semanas, mas talvez não seja possível conseguir vender tudo após seis semanas, mas talvez não seja possível conseguir. Considerava o retorno total de ativos ( ROA - sigla em inglês ) um dos números fundamentais, assim como considerava o retorno por dólar investido ( ROI - sigla em inglês ) - em outras palavras, a produtividade do capital - o valor agregado. Mas também analisava o LPA porque, depois de entender os aspectos econômicos de um negócio, perguntava-se como administrar as finanças.

Falando, na época, como um velho banqueiro, que era exatamente o que era, mas geraria um espanto de se ver com a arte das finanças era retrógrada e que poucos industrialistas sabiam lidar com ela. Muitas empresas usam o capital próprio para financiar a produção de commodities, o que é uma loucura. Commodities são aquilo em que os banqueiros estão dispostos a investir. Pouca gente se dá conta de que, uma vez que se entende os aspectos gerais da economia, pode-se estabelecer a estrutura financeira utilizando as diversas correntes monetárias, que mudam o tempo todo. É muito comum se ver empresas em que os aspectos econômicos são sólidos, mas os financeiros não, de modo que os LPA são bastante baixos. Neste caso, é possível reestruturar o negócio, dando à empresa a capacidade de atrair capital. Às vezes, se vê o contrário: todo mundo no mercado comprando ações desenfreadamente porque os lucros por ação parecem estar subindo, mas na verdade a empresa tem lucros baixos e sabe camuflá-lo de maneira muito hábil, através da manipulação financeira. A ilusão dura, de modo geral, dezoito meses no máximo. Aí o mercado de ações descobre de repente que algo está errado. Mas, em dezoito meses, muita gente é enganada. Drucker chegou a dizer, na época, jamais analisar apenas um indicador, em qualquer área de negócios. Primeiro, estes indicadores não são bons o suficiente; segundo, não se sabe o suficiente para que somente um indicador seja "o" indicador definitivo.

O primeiro parâmetro pelo qual se julga a administração é: eles nos mantêm ocupados?

Em toda organização, muitas pessoas são promovidas até o ponto de não terem mais um bom desempenho. Até aquele ponto, elas foram bem e, por isto, foram promovidas. Quando o seu desempenho decai, elas não são promovidas, mas também não decaem junto. Permanecem naquele cargo. Todos sabem disto, Se for inevitável - e é - que se promovam as pessoas com base no desempenho, a ponto de promovê-las além de sua capacidade, talvez deva-se considerar isto um problema, em vez de atacar a situação como algo normal. Os melhores administradores que Drucker chegou a conhecer na época passavam boa parte do tempo pensando em coisas que o resto não pensa, a saber, os dilemas organizacionais.

Ao se considerar, por exemplo, o sujeito que compeçou quando a empresa era pequena, ele era um ótimo contador. A empresa cresceu e forças geológicas elevaram-no à posição de vice-presidente financeiro de uma grande empresa, mas ele ainda é contador. Todos conhecem uma história como esta, não só na área financeira, mas em qualquer outra área. O indivíduo, que vai fazer cinquenta e cinco anos de idade, está na empresa há vinte e oito anos. Chegou todo dia às nove e sempre foi o último a sair. Nunca recebeu uma crítica seque e agora, de repente, está num cargo acima de sua capacidade e representa um perigo para a organização.

O que fazer? A maioria diria: "Não á algo a fazer. Vamos tentar desenvolver em torno dele.". Os bons administradores de verdade que Drucker chegou a conhecer não aceitavam isto. Eles diziam: "Sim, devemos lealdade a quem se mostrou leal. Deveríamos ter tomado medidas corretivas hás muito tempo mas agora é tarde demais. Não deveríamos ter deixado este funcionário chegar a esta posição, mas agora não há como voltar atrás. Não podemos, porém, deixar que ele continue lá, porque ele está causando sérios estragos.". O estrago é causado não porque ele não seja um bom gerente financeiro e a empresa precisa de um, mas porque a mensagem transmitida à organização é: "Viram? É isto o que a administração quer.". O gerente promovido é sarcástico com os jovens funcionários, e este é um dos pecados para o qual não há perdão.

Não é possível demitir este homem, não porque a organização nos condenaria, mas porque somos seres humanos razoavelmente decentes. Por outro lado se o deixarmos lá, estamos sendo corruptos. Então, o que fazer? Às vezes, não podemos fazer algo além e dizer: "Tudo bem, vamos penar nos próximos dez anos até ele se aposentar.". Porém, se realmente nos dedicarmos à questão, encontraremos uma solução adequada e honrosa. Estes poucos casos - nunca são muitos - são o verdadeiro teste da administração. São nestas situações que a organização, seus funcionários, seu pessoal administrativo e seus gerentes, em todos os níveis organizacionais, realmente o avaliam.

Uma organização avalia seus administradores com base em dois parâmetros. O primeiro é: "Eles nos mantém ocupados? Eles sabem como nos manter trabalhando?". Porque, se a resposta for não, você obviamente não está levando a sério sua organização ou seu trabalho. Se tem uma coisa que as pessoas exigem de seu gerente é competência. A organização em que os indivíduos têm permissão para não fazer nada despreza seus administradores. O outro parâmetro é: "Eles tratam dos casos excepcionais com criatividade, inteligência e compaixão?". Esta é sua prova de fogo. Todo mundo tem um nível comprovado de incompetência em seu grupo de administração. Se o indivíduo está com você há trinta anos, será que dá para colocá-lo numa posição em que ele pelo menos não atrapalhe? O que você pode fazer para a mostrar dignidade e consideração e ainda alertar todo mundo? "Eles sabiam de seu desempenho e agiram de acordo.".

Na maior organização que Drucker chegou a conhecer, já naquela época, não havia mais de uma dúzia de casos a cada dois ou três anos. Portanto, este não é um grande problema em relação ao impacto. Não existe uma solução única. Cada caso é um caso. Esta-se a falar dos problemas humanos que tiram o sono dos gerentes. Sua organização o julgará pela compaixão, mas também pelo realismo na hora de resolver estes problemas. Isto é liderança.

Os fatos e o mito da mobilidade profissional nos EUA não caminham juntos

Existem muitas companhias nos EUA anunciando vaga para engenheiro químico com menos de quarenta anos de idade e pelo menos quarenta anos de experiência. Isto é muito comum. Os fatos e o mito da mobilidade profissional nos EUA não caminham juntos. Ao analisar qualquer uma das grandes empresas, verifica-se que há grande rotatividade ( turn over )e mobilidade nos níveis profissionais e gerenciais durante os cinco ou sete primeiros anos. Existe alta rotatividade nos cargos mais elevados e nenhuma nos cargos intermediários - nenhuma! Aí se encontram os empregos vitalícios, como no Japão.

Ao avaliar a questão por segmentos de mercado, ver-se-á que existe grande rotatividade entre os jovens. Muitas vezes, eles não têm escolha. Grande parte das empresas tem políticas maravilhosas de recursos humanos, mas só no papel. Ao pensar no caso de um jovem que começa a trabalhar com engenharia de projeto; depois de três anos, ele descobre que não é isto o que realmente deseja ou sabe fazer. Sua empresa está oferecendo vagas para engenheiros de vendas, mas ele pede demissão, e a empresa é a única culpada.

Os alunos de Peter Ferdinand Drucker eram homens de trinta, trinta e cinco anos de idade, com seis, sete ou dez anos de experiência, e eles teriam contado a Drucker estas coisas. Drucker olhava para eles e perguntava: "Onde você trabalha?". Eles respondiam: "Em tal ou tal empresa.". Aí Drucker dizia: "Em frente ao seu escritório, do outro lado da rua, fica a agência de empregos que sua empresa utiliza. Peça demissão, vá lá e no dia seguinte você terá o trabalho para o qual está tentando ser transferido há dezoito meses.". Sempre funciona.

Este não é o único motivo da mobilidade profissional dos jovens. A mobilidade é uma forma de descobrir a que lugar se pertence. Isto não significa que não existem exageros. Alguns jovens não param quietos. Depois, eles sossegam o facho, casam e têm filhos. As forças que os mantêm estáticos aumentam sua tração. Quanto chegam à alta gerência, começam a se movimentar de novo.

Há outro problema, menor, em outra área: o sujeito competente, técnico e funcional, de quarenta e quatro ou quarenta e cinco anos, que já é diretor de pesquisa de mercado há quinze anos. A esta altura, ele já sabe tudo o que há para saber a respeito do mercado de brinquedos e está bastante entediado com o trabalho. Tem plena consciência de que jamais será vice-presidente de marketing. Talvez queira mudar de posição, e deve mudar. Onde se encontra está criando limo e diminuindo consideravelmente a velocidade do navio. Este tipo de indivíduo costuma ser tímido, com muito a perder em termos de pensão e coisas do gênero. Aí deveria-se ter mais mobilidade, neste grupo intermediário de pessoas puramente funcionais, que não chegarão à gerência geral e nem querem chegar. Estes indivíduos estão cansados do que estão fazendo há tanto tempo. Perderam o entusiasmo. Perderam a vontade de aprender. Conhecem apenas o caminho certo, o caminho errado e o caminho da empresa.

As pequenas empresas tiveram um desempenho muito melhor do que qualquer outra empresa nos últimos sessenta anos

Drucker já ouvia falar, já naquela época, havia mais de quarenta anos, que as pequenas empresas estavam passando dificuldades, e sempre acreditou. Apos vinte anos, questionou: "Cadê as provas?". Não havia visto algum fato. Aliás, as pequenas empresas tiveram um desempenho muito melhor do que qualquer outra empresa nos vinte anos anteriores, em qualquer lugar do mundo, inclusive na Grã-bretanha. Um número maior de pequenas empresas abriu e prosperou. A definição de pequena poder ter mudado, mas a distribuição das empresas nos principais países do mundo quase não se alterou nos últimos noventa anos. O atual movimento de fusão de empresas não á alguma ameaça às pequenas empresas.

A maioria das pequenas empresas acredita que precisa menos de administração. Na verdade, precisa mais. Uma empresa grande pode contratar um monte de especialistas. Uma empresa pequena não; portanto, precisa ser melhor no que faz. Além disto, as pequenas empresas precisam muito mais de objetivos do que as grandes empresas; precisam saber o que estão realmente tentando fazer: precisam de muito mais concentração, pois têm menos energia; e possuem um problema diferente, mas muito grave, de sucessão de gerentes, justamente porque costumam ser empresas de família e não têm como oferecer muito ao profissional de fora, a não ser que ele passe a fazer parte da empresa como proprietário, o que é difícil por conta das leis fiscais. Então, as pequenas empresas precisam ser muito mais rigorosas em relação ao desempenho nos melhores cargos. O segredo de uma empresa de família é muito simples: enquanto os membros dos cargos mais elevados trabalharem duas vezes mais do que todo mundo, está tudo bem; no momento em que a administração é ocupada por um playboy, já era, porque ninguém de fora vai querer continuar trabalhando na empresa, se tiver bom senso. Numa empresa de família, os subordinados não têm problema em trabalhar para uma pessoa que não seja tão brilhante, contanto que ela trabalhe.

O verdadeiro problema da pequena empresa não é ser pequena, mas que o negócios exijam um crescimento que ela não possa abarcar. Seria o fim. Estas são as empresas que estão sendo compradas - as empresas que tiveram um crescimento maior do que a capacidade de administração de seu fundador, que devem crescer, segundo análises objetivas, mas se deparam sempre com uma barreira invisível. a questão é fazer os seres humanos mudarem seus hábitos básicos porque eles acabam com os negócios. Alguns, diretamente, não querem que a empresa cresça.

Drucker chegou a dizer, já naquela época, ter visto empresas em que o fundador de repente se dá conta de que está com trezentos, quatrocentos, quinhentos funcionários, seis mercados e agora precisa criar uma equipe de gerentes, obter informações e repensar o papel da empresa. o sujeito percebe que precisará parar de jogar em todas as posições e começar a desenvolver líderes. Esta é a verdadeira crise das pequenas empresas. É muito difícil chegar a ser uma empresa de médio porte porque a questão não passa pela quantidade, mas pela mudança de hábitos, comportamentos e valores.

O principal impacto dos computadores foi criar uma infinidade de empregos para auxiliares de escritório

Os computadores entraram em cena no final da década de quarenta e, apesar de todo o discurso sobre a velocidade do mundo hoje em dia, ainda não há uma indústria da informação. O que é necessário não será um objeto físico. Será o que se chama de software - os conceitos, as ideias, a lógica. Também terá de haver muito equipamento periférico de transmissão e recebimento ( modem ) para que os computadores passem a ser uma ferramenta útil - o que não é o caso hoje em dia. Até agora, o principal impacto dos computadores foi a criação de uma infinidade de oportunidades de oportunidades de trabalho para auxiliares de escritório. Não é um grande progresso. Mas há uma aproximação do momento de se ter uma indústria da informação. As peças provavelmente já estão todas aí; o satélite de comunicações, a televisão, a máquina copiadora e a impressora.

O que ainda falta, basicamente, são conceitos que possibilitem o uso das máquinas. Não há como usá-las enquanto não for feito o mínimo esforço para que os computadores falem nossa língua - o que não acontece hoje em dia. Numa analogia com a música, a diferença entre o ocidente e o oriente é o fato de que, há muitos séculos, Santo Ambrósio inventou a notação musical. Até aquela época, a música era descrita em palavras, como ainda acontece no oriente, o que significa que não há música de conjunto, não há partituras e os músicos têm de decorar o que farão. No entanto, espera-se que uma criança de sete anos de idade seja capaz de aprender a ler música em duas semanas, e a maioria consegue.

Está-se no começo da aprendizagem de notações que, em essência, possibilitarão que qualquer pessoa use o computador sem aquele trabalho de programação ou tradução indescritivelmente tosco, lento e caro. A notação adequada, que permitirá a utilização dos meios eletrônicos de modo eletrônico, em vez de tentar usar uma linguagem idiota que as máquinas não suportam - nem os humanos - , deve surgir daqui a uma década, se que é que não já está surgindo ou já tenha surgido de maneira incipiente.

O administrador do futuro considerará o computador algo tão corriqueiro quanto uma criança hoje em dia considera o telefone. É uma nova forma de energia. Informação é energia para a mente. O que o administrador deve tentar fazer com isto? A primeira pergunta é: O computador o liberta? Ele permite que se passe cada vez menos tempo no controle e cada vez mais tempo fazendo coisas importantes? Se, como resultado do uso do computador, se está debruçado sobre mais arquivos, se está abusando ou sendo abusado por ele. O fato é que se tem menos controle, incidentalmente: controle não é ter milhões de informações, mas saber que informações são importantes e por quê.

Se, graças ao computador não se perde mais tempo controlando suas operações porque tudo saiu conforme o esperado - e, se não sair, sabe-se imediatamente e, assim que resolver questão, não precisará mais se preocupar - , então se está usando o computador de maneira adequada. O primeiro teste é: Quantas horas fora do escritório se ganhou graças ao uso do computador? No escritório, se concentra os custos e não nos resultados. O computador é uma ferramenta de libertação, se usado corretamente. Caso contrário, a pessoa se torna escrava do computador. O computador deve libertar a pessoa das correntes das operações e de sua mesa, permitindo que se tenha tempo para as pessoas e para ir a campo, onde se encontram os resultados.   

         

O segundo teste é: Você está usando o computador para que as pessoas de sua organização possam fazer o trabalho pelo qual estão sendo pagas? Ou você está usando o computador para facilitar a vida delas, que agora fazem tudo menos o trabalho pelo qual estão sendo pagas? Antes não havia muita opção, mas agora não há mais motivo para isto, contanto que você instrua os sistemas e os profissionais de informática de maneira adequada, em vez de eles lhe dizerem onde devem focar ( invariavelmente, a folha de pagamento antes do computador. Portanto, pode usar o computador para preencher a folha de pagamento, mas não creia que seja um grande avanço fazer o desnecessário três vezes mais rápido.

A área em que os gerentes da maioria das empresas se veem impedidos de melhorar o desempenho com base no processamento de dados e informações é área de vendas externas. Os gerentes de vendas estão agora tão abarrotados de papéis que não sabem mais quem são os clientes e não treinam mais os vendedores. Nunca saíram do escritório. Bons vendedores são péssimos gerenciadores de papéis: existe quase uma relação inversa entre a capacidade de um vendedor de vender a legibilidade de sua letra. Naquela sala em que meia dúzia ou meia dúzia de moças processam os pedidos do bom vendedor: talvez apenas porque os outros não enviam pedidos. Os bons vendedores não são bons burocratas, e vice-versa, necessariamente.

Portanto, esta é a área que carece de atenção. O único recurso do vendedor é o tempo. Se for verificado - e o será - que setenta por ceto ou oitenta por cento do tempo dos atuais vendedores é gasto para enviar informações que deverão ser reexaminadas depois, a ideia de usar o computador neste caso não é algo mau. Os profissionais da informática dirão que não há uma demanda técnica, mas eles estão errados, e deve-se dizer: "Relaxe, querido. Se você quer trabalho com demanda técnica, volte para a faculdade. Posso tirá-lo da minha folha de pagamento.". Talvez seja possível dizer isto de uma maneira mais delicada. Peter Ferdinand Drucker, já naquela época, chegou a dizer ter aprendido, contudo, que não adianta ser delicado porque as pessoas não entendem insinuações.

Pergunte-se: "Em que áreas o manuseio de dados tornou-se um objetivo em si, fazendo o trabalho aumentar de forma exagerada?". Estas são áreas em que os profissionais de processamento de dados devem se concentrar. Depois pergunte-se: "Que crise recorrentes têm desviado a organização?". Será a batalha do inventário anual, que se costuma desaprovar? Ou outras crises comuns que não deveriam acontecer - coisas em que não se pensa, que não se prevê? Agora pelo menos já é possível colocar uma advertência prévia no sistema.

Estas são as instruções que Drucker dizia dar, já naquela época, ao pessoal que trabalhava com computadores. Dizia: "Muito bem, moçada, vocês aprenderam a preencher a folha de pagamento. Talvez tenham até aprendido a processar créditos e acompanhar um pedido na fábrica para poder coordenar o cronograma de entrega do procuto ao cliente.". ( embora todo mundo já tivesse dito já ter feito isto, Drucker ainda pagava para ver alguém que realmente o tivesse feito. ) "Ótimo. Vocês aprenderam a fazer o trabalho administrativo. Agora quero que vocês comecem a trabalhar com informações." - dizia.

O emprego para o qual a maioria dos gerentes foi constatada desaparecerá

Nos últimos noventa anos, a literatura sobre administração se dedicou mais à parte gerencial do trabalho porque era a novidade. Tal atividade não se tornará menos importante, mas será relativamente menos urgente - o trabalho para o qual a maioria dos gerentes foi contratada com o objetivo de passar a maior parte do tempo buscando informações dúbias a respeito do que aconteceu no passado. Depois de um tempo, eles podem conseguir. Os tataravós da geração atual que fundaram as indústrias, passavam a maior parte do tempo pensando em como adquirir energia elétrica ( o fator escasso da época ). Hoje em dia, e só apertar um interruptor ( apesar da atual crise energética mundial ). Ninguém pensa muito no assunto. Amanhã, não haverá mais de pensar tanto em como conseguir outra forma de energia: o estímulo da mente, o input de informações. Será fácil também.

Hoje, contudo, é preciso aprender mais sobre a parte empresarial do trabalho, á qual foi dada muito pouca atenção nos últimos noventa ou cem anos. Será algo diferente e desfiador por dois motivos. Primeiro, parece provável que o último terço do século vinte tenha sido tão inovador quanto o período correspondente do século dezenove. Já está-se vendo indústrias que se baseiam no conhecimento do século vinte e que são bastante diferentes; e haverá necessidade de muita inovação, não apenas tecnológicas, mas social e econômica também. Ao mesmo tempo, o padrão do século dezenove, do inventor individual, que de alguma forma se associava com o homem do dinheiro, possivelmente será repetido.

Grande quantidade de atividades inovadoras terá de ser efetuada nas empresas existentes, o que ainda não aconteceu. De modo geral, a velha ideia de que as empresas existentes são incapazes de fazer o que é realmente novo tem se confirmado. Apesar de todas gastarem muito dinheiro em pesquisa a desenvolvimento, se vê pouquíssimos resultados, exceto algumas construções muito bonitas em áreas arborizadas.

Há de se aprender a fazer o trabalho porque a realidade econômica obriga todos a isto. Nos países desenvolvidos, além de o sistema tributário forçar o capital a permanecer nas empresas existentes, os recursos humanos também se encontram lá, e a essência das novas indústrias é que a etapa de desenvolvimento é o momento em que realmente é preciso pessoas e dinheiro. Não é verdade que as invenções estão virando produtos comercializáveis mais rapidamente nos dias de hoje. Ao contrário, o processo tem sido mais lento. No século dezenove, poucos meses após a invenção da lâmpada elétrica e ambos em Londres. Esta velocidade não existe hoje. O mesmo processo levaria dez anos de trabalho de desenvolvimento atualmente. E a fase de desenvolvimento tornou-se muito mais cara, com muito mais necessidade de conhecimento tornou-se muito mais cara, com muito mais necessidade de conhecimentos. As complexidades são maiores, e isto também significa que a empresas existem terão, em grande parte, de fazer o trabalho.

Tal constatação é um grande incentivo ao aprendizado sistemático da inovação como parte do trabalho da administração nas empresas existentes. E todos começaram no mesmo nível de não desempenho, de modo que todos têm chance. A lacuna tecnológica é coisa do passado, porque no caso das novas indústrias, não existem vantagens de um lado ou de outro: depende de quem aprenderá melhor este tipo de trabalho, o que é, em grande parte, marketing e desenvolvimento. mas também depende da capacidade de ter dois tipos diferentes de organização sob a mesma forma corporativa, a gerencial e a empresarial, que não são organizadas da mesma maneira. é preciso saber que não são duas coisas independentes, mas, no mínimo, distintas.

Se houver uma preferência de se querer saber que rumo determinada indústria está toando, quais o produtos e as necessidades de amanhã, não se deve olhar para o mercado interno. O mercado interno é muito pouco confiável, seja um mercado grande como o dos EUA ou pequeno como o de Luxemburgo. Deve-se focar o mercado internacional, que é quase cem por cento confiável. Não é verdade que os EUA ditam a moda. Isto é um mito jornalístico. O mercado mundial é que tem ditado a moda. A verdadeira pesquisa de mercado de hoje é a de pesquisa de mercado mundial. É preciso um aprendizado sobre o enxugamento do mercado global, em vez de focar apenas economias nacionais.

A ideia do Estado soberano como instituição central - a ideia de Hobbes, Locke e Rousseau -já não compreende à realidade. As instituições organizadas e gerenciadas da sociedade com um propósito especial são autônomas. Podem ser conduzidas, lideradas e controladas, até certo ponto, mas não podem ser desfeitas. São uma necessidade - a única forma de realizar o trabalho. É possível a nacionalização, mas isto não significa que podem ser controladas. Ao contrário, houve um aprendizado que a melhor forma de não ter controle é nacionalizar. É uma das poucas experiências bem documentadas desta geração de administradores.

Embora as empresas não sejam algum exemplo de maravilha ( elas sabem disto ), ainda estão muito á frente das outras instituições, em grande parte porque trabalham nos problemas há mais tempo. Haverá como resultado, a visão destes princípios como um modelo a ser seguido. A administração é uma função central, não dos negócios, mas da sociedade, cuja existência depende de seu próprio desempenho. Deste modo, os gerentes, e sobretudo os gerentes de negócios, de repente ganham uma dimensão estra: de modelo, de liderança. estes, então, são os novos desafios, os novos trabalhos. Como fazer para que as organizações sejam capazes de operar numa economia mundial bastante complexa e perigosa? E o que se deve fazer na prática para incorporar esta função de liderança, esta função representativa, esta responsabilidade de ser o exemplo mais visível, mais articulado e mais avançado destas novas espécies - as pessoas que fazem as organizações serem produtivas para a sociedade e o indivíduo em particular?

Será que a estrutura tradicional de organização que funcionou até hoje funcionará amanhã?

Existe razão suficiente para questionar se a estrutura tradicional de organização que todos conhecem funcionará amanhã do mesmo modo que funcionou nos últimos noventa anos. Todos estão familiarizados com o modelo da pirâmide. A atual estrutura de organização vem das forças armadas e, por isto, se baseia em níveis hierárquicos. No caso das empresas de alta tecnologia e de algo conhecimento, esta estrutura não funciona. É necessário haver uma autoridade, alguém que tome decisões, que diga sim ou não e ponha um ponto final no assunto. É preciso um processo metódico para organizar o trabalho existente. Mas as ideias não respeitam estes canais, senão morrem.

O que se está vendo emergir são estruturas muito complexas, cuja analogia não é a mecânica, como no caso das organizações tradicionais, mas a biológica. Não existe organização biológica que possua apenas um eixo. As organizações biológicas têm no mínimo dois eixos, geralmente três. Músculos, nervos e o sistema circulatório - são princípios organizadores que coexistem em todas as relações complexas. Provavelmente a forma mais delicada de descrever o que está-se fazendo é dizer que se está perdendo tempo com sistemas que mantêm uma estrutura ordenada e, no entanto, permitem que haja bastante posicionamento de acordo com a lógica do trabalho, por um lado, e com a lógica do conhecimento, por outro.

As empresas de alta tecnologia estão apontando o caminho. O problema delas é muito grave. Entre um médico, um biólogo celular e um engenheiro de comunicações, não se tem como dizer que um é mais importante do que os outros. Dependente da tarefa. Então, é preciso ser capaz de criar equipes espontâneas, com algo grau de propósito, organização e autodisciplina, num contexto ordenado de tomada de decisões e procedimentos. Embora em alguns lugares isto funcione, ainda não há como formular um princípio. É possível dizer, entretanto, que é possível e será concretizado. Deixando para trás as organizações em que alguns poucos indivíduos de cargos elevados detêm todo o poder de decisão e conhecimento e, acima de tudo, com inovação, será visto com mais frequência este desenvolvimento.

As organizações de forma livre ( ou qualquer outra expressão bonita que se queira usar para descrevê-las ) precisam de objetivos extremamente claros - muito mais claros - muito mais claros do que no caso da organização hierárquica, piramidal, pois o sujeito da alta administração pode mudar de ideia a qualquer momento e implementar mudanças de modo bastante rápido em toda a organização, pelo menos no papel 9 o que não acontece, na verdade ). As organizações de forma livre também precisam estar dispostas a se comprometer com objetivos e metas de desempenho um tanto exigentes. Caso contrário, acabarão virando uma sociedade de debates.

Segundo, precisam que as pessoas assumam responsabilidade por sua contribuição. O pessoas da alta administração deve dizer: "Olhe, vamos deixá-lo sozinho o máximo possível, mas só poderemos delegar o que entendemos. Não podemos delegar o que não entendemos. Portanto, se você quer autonomia - , faz pare do seu trabalho pensar e os dizer que contribuição podemos esperar de você, quais são suas prioridades. Talvez, ao analisá-las, por exemplo, que elas parecem interessantes, mas não fazem sentido para nós. Podemos dizer que suas prioridades são acertadas, mas que somos responsáveis pela empresa e não é isto o que se está tentado fazer no momento. De qualquer maneira, você tem a responsabilidade de tomar a iniciativa e pensar em resultados que beneficiam toda a organização. Talvez você diga o que tem em mente não gerará frutos até o próximo ano. Tudo bem. Algumas coisas demoram mesmo. fazer o que? Pelo menos, você contribui com nossos objetivos e metas.". Se não foi imposta autodisciplina, todos se divertirão e nada mais.

Os administradores têm de aceitar o fato de que as relações industriais ficarão cada vez mais complexas

Por um bom tempo, as manchetes dos jornais focarão as relações industriais dos administradores, mas esta é uma ação defensiva do passado, e, como toda ação defensiva, não tem como ser superada. O propósito de uma ação defensiva é afastar a força principal. O verdadeiro trabalho será, cada vez mais, a mobilização do conhecimento e do trabalhador do conhecimento. O custo das pessoas que estão sendo pagas para colocar o conhecimento em prática é muito alto: não só porque elas recebem um bom salário, mas também não são pessoas que podem ser usadas com muita versatilidade. O conhecimento é sempre especializado, sempre específico, e não admite meio-termo: ou as pessoas têm ótimo desempenho ou não trabalham. De modo geral, não vale nada ter um trabalho com conhecimento técnico medíocre.

No entanto, até agora, a maioria ainda age como se acreditasse que é possível substituir três secretários medíocres por um trabalhador do conhecimento experiente. A questão não é somente que três secretários medíocres não produzem tanto quanto um trabalhador do conhecimento. Três pessoas medíocres não produzem nada - só atrapalham o caminho umas das outras. Na maior parte dos lugares, há excesso de pessoal e está-se mal guarnecidos. O conhecimento, em última análise, é o único recurso dos países desenvolvidos. No que se refere a pessoas dispostas a ajudar, os países subdesenvolvidos estão vem na frente. Não haverá como competir com a produtividade da mão de obra dos países subdesenvolvidos se eles aprenderem um pouquinho de administração.

Embora tenha e haver uma preocupar com as relações industriais, esta será, cada vez mais, uma área puramente negativa e defensiva, em que tudo o que se pode fazer é torcer para não perder terreno. A oportunidade está em tornar o conhecimento produtivo, eliminando a força de trabalho do passado. Isto significa, contudo, que as relações industriais serão cada vez mais complexas. Não há como negar: os trabalhadores industriais dos mundo desenvolvido sabem que são dispensáveis, e seu sindicato também sabe muito bem. isto faz estes trabalhadores se sentirem cada vez mais amargurados e resistentes. O trabalhador industrial, principal beneficiário dos últimos cem anos de desenvolvimento industrial, de repente vê seu status e sua função na sociedade industrial ameaçados. Converteu-se o trabalhador braçal de ontem, sem garantia de renda ou de emprego, no operador de status e função, o poder que tinha: quando um governo trabalhista começa a falar em legislação sindical é porque alguma coisa muito importante aconteceu.

O problema não será resolvido com a velha solução da afiliação dos trabalhadores ao conselho diretor. Em todos os lugares em que isto foi colocado em prática, alguns sindicalistas foram corrompidos e nada mais. Não houve impacto no cidadão comum, e a administração não foi impedida de atuar. É algo mais simbólico do que real. Peter Ferdinand Drucker diria: "Não envolva os trabalhadores no processo gerencial. Que decisões, pelas quais eles deveriam assumir responsabilidade, estão sendo tomadas por gerentes apesar de não serem de sua alçada?"

Há mais de cinquenta anos, quando ajudei na administração de uma faculdade de artes liberal, chamam-se os alunos e lhes conta que estava acontecendo uma guerra, que faltava mão de obra e que eles teriam de se responsabilizar por certas coisas, ou seja, praticamente tudo, menos o ensino, o processo de contratação e a definição do currículo, que ficariam por conta da administração. Eles gerenciariam tudo, inclusive a alimentação. No primeiro ano, foi um fracasso - verdade seja dita, nada pior do que o que vinha fazendo a administração na faculdade até então. Mas, no segundo ano, os alunos realizaram um excelente trabalho, sem grandes problemas. Logo os líderes apareceram, Algumas maluquices deram certo, outras não, mas o trabalho sempre foi responsável. Caso contrário, passavam fome. Depois de ficar sem comida dois dias seguidos, a questão se resolvia. Como foi saudável para eles descobrir que, se não houver plantio, não haveria colheita.

Quantas outras coisas que os gerentes fazem não lhes competem diretamente, incluindo grande parte do trabalho de produção - designação de turnos etc. - e poderiam ser deixadas para os funcionários fazerem sozinhos? Sem dúvida, muita gente da administração está trabalhando nestas questões. É normal que haja algumas redundâncias. Outras informações podem ser obtidas no livro Tecnologia, administração e sociedade; de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em:

https://administradores.com.br/artigos/inefici%C3%AAncia-quando-o-administrador-perde-tempo-com-opera%C3%A7%C3%B5es-e-trabalhadores-o-perdem-com-tarefas-administrativas .