Gestão de Pessoas: o caráter como principal qualidade

Uma pergunta a ser fazer é: "Que tipo de empregado se deve ser?" Para responder a essa indagação, não se deve prestar atenção ao que os outros dizem. Esta é uma pergunta que só a pessoa pode responder. Ela envolve escolhas em quatro áreas - escolhas a serem feitas por cada um, e das quais não se foge com facilidade. Mas para fazer estas escolhas, é preciso primeiro testar no mundo do emprego durante algum tempo.

Eis as quatro decisões - primeiro, em um breve resumo; depois, com mais detalhes:

1. Você quer um trabalho que, antes de tudo, exija fidelidade no desempenho de atividades rotineiras, com perspectivas de segurança? Ou prefere um trabalho que imponha desafios à imaginação e à engenhosidade - e comine punições pelo fracasso?

2. Você prefere uma grande organização uma pequena organização? Você trabalha melhor através de canais ou por meio de contatos diretor? Você quer ser ma pequena engrenagem numa máquina grande e poderosa ou prefere ser uma grande roda numa pequena máquina?

3. Será melhor começar na base e tentar subir ou será preferível tentar começar perto do topo? No degrau mais baixo da escada de promoções, com seus pontos de apoio sólidos e seguros, mas também com um longo caminho pela frente? Ou já balançando no trapézio, como "estagiário de administração", ou em alguma outra posição de staff perto do cume?

4. Finalmente, você será mais eficaz e feliz como especialista ou como generalista, ou seja em função gerencial?

A decisão entre trabalho rotineiro seguro e trabalho desafiador para a imaginação e para a engenhosidade é a única decisão que geralmente se considera fácil. Você sabe desde o começo que tipo de pessoa é. Você encontra satisfação genuína na ordem e nas tarefas definidas com clareza? Prefere não só segurança de saber qual é seu trabalho hoje e como ele será amanhã, mas também a de desfrutar de estabilidade no emprego, em seus relacionamentos com as pessoas acima e abaixo, e com as muitas outras no mesmo nível, além de, principalmente, a segurança econômica? Ou você é uma destas pessoas que tendem a ficar impacientes com qualquer coisa que pareça mesmice? Estas pessoas geralmente são capazes de viver numa situação confusa, em que as relações com as pessoas a seu redor não são nem claras nem estáveis. Elas tendem a se importar menos com a segurança econômica e a não se sentirem muito transtornadas com as mudanças de emprego.

Evidentemente, as diferenças entre as pessoas não são tão nítidas, tão preto no branco. A pessoa que só é capaz de fazer trabalhos minuciosos e não tem imaginação não é muito boa para nada. Tampouco o gênio excêntrico, diferente de todo mundo, que só imagina ideias grandiosas, mas não tem capacidade de se dedicar com rigor aos detalhes. Porém, em praticamente todas as pessoas, sempre se constata uma inclinação nítida para um ou para o outro lado.

A diferença é de personalidade básica e não é muito influenciada pelas experiências. Todo mundo tende a nascer com mais ou menos propensões para um ou para o outro lado. A necessidade de segurança econômica é, em geral, não tanto consequência de insegurança psicológica quanto tendência independente que se manifesta por si mesma. No entanto, exatamente porque a diferença é de temperamento básico, a autoanálise é um processo vital. Alguém pode sentir-se feliz em um trabalho para o qual tem pouca aptidão; é até possível que seja muito bem-sucedido na função. Mas não pode ser nem feliz nem bem-sucedido em atividades nas quais apresente incompatibilidade de temperamento.

Principalmente nas grandes organizações, não há oportunidades de trabalho suficientes para jovens que precisem de desafios e de riscos. Posições em que se dá maior ênfase ao desempenho consciente de tarefas e de riscos. Posições em que se dá maior ênfase ao desempenho consciente de tarefas bem organizadas em vez de à imaginação - principalmente para os iniciantes - se encontram com mais frequência, por exemplo, nas atividades rotineiras dos bancos e seguradoras, que, em geral, oferecem grande segurança no emprego, mas não se destacam pela rapidez nas promoções e pelos níveis de remuneração. Também é assim com a maioria dos órgãos  públicos, com o setor ferroviário, mormente nas áreas burocráticas e técnicas, e em grande parte das concessionárias de serviços públicos. As funções de escrituração e contabilidade, sobretudo nas empresas maiores, também são, em geral, deste tipo - embora um controler bem-sucedido seja geralmente um contador com mais imaginação gerencial e empresarial.

No outro extremo, situam-se áreas como compras, vendas e propaganda, em que a ênfase é na adaptabilidade, na imaginação e no anseio de fazer coisas novas e diferentes. Nessas áreas, quase sempre, há menos segurança, tanto pessoal quanto econômica. As recompensas, contudo, são maiores e mais rápidas. Os grandes prêmios pela imaginação - embora de modalidade diferente e associados à persistência incansável nos detalhes - prevalecem na maioria das funções de pesquisa e engenharia. As funções de produção, como supervisor ou executivo, também exigem muita adaptabilidade e imaginação.

Ao contrário da crença popular, empresas muito pequenas exigem, acima de tudo, atenção concentrada na rotina diária. Dirigir uma drogaria de bairro ou uma pequena mercearia envolve, em grande parte, atenção e detalhes. Porém, nos negócios muito pequenos, também há espaço para algumas pessoas com outro tipo de personalidade - o inovador ou imaginador. Se for bem-sucedida, as pessoas deste tipo logo deixam de trabalhar numa empresa muito pequena. Para o verdadeiro inovador, ainda não existe oportunidade mais promissora os Estado Unidos que a de construir uma grande empresa a partir de um pequeno negócio.

Quase tão importante é a decisão entre trabalhar numa grande ou numa pequena organização. A diferença talvez não seja tão acentuada quanto aquela entre trabalho seguro e rotineiro e trabalho inseguro e imaginativo; mas a decisão errada pode ser igualmente séria.

Há duas diferenças básicas entre empresas grandes e pequenas. Na empresa pequena, opera-se basicamente por meio de contratos pessoais. Na empresa grande, dispõe-se de normas e canais e de procedimentos bastante rígidos. Além disso, conta-se na empresa pequena com eficácia imediata em áreas muito reduzidas. Veem-se de pronto os efeitos do próprio trabalho e das próprias decisões, uma vez que se está só um pouco acima do andar térreo, onde as consequências são mais perceptíveis. Nas empresas grandes, mesmo a pessoa no topo é apenas um dente de uma enorme engrenagem. Decerto, suas ações individuais afetam uma área muito maior que as ações e decisões de alguém numa organização pequena. Mas sua eficácia é remota, indireta e nem sempre nítida. Nas empresas pequenas e mesmo nas de médio porte, as pessoas em geral se expõem a todos os tipos de experiências e delas se esperam grandes realizações, sem muita ajuda e orientação. Nas organizações grandes, geralmente se aprende uma especialidade em profundidade. Nas organizações pequenas, o perigo é se tornar um faz-tudo que não faz nada bem feito. Nas organizações grandes, o maior risco é tornar-se o especialista que sabe cada vez mais de cada vez menos.

Outro ponto importante a considerar é o seguinte: Você se sente ais satisfeito em ser membro anônimo de uma organização bem conhecida - como a General Motors Company ( GMC ), Bell Telephone System ou governo - ou em ser membro bem conhecido de uma organização anônima? Há uma diferença básica entre a satisfação oriunda de ser participante de uma organização grande, poderosa e, em geral, bem conhecida e a decorrente de ser participante de uma família; entre a grandeza impessoal e a intimidade pessoal - não raro, pessoal demais; entre a vida em um pequeno cubículo no topo de um arranha-céu e a vida em um posto de gasolina em algum entroncamento.

Talvez se considere absurda a afirmação de que alguém tem a opção entre começar na base ou começar perto do topo. Com efeito, Peter F. Drucker não chegou a afirmar que, em geral, é possível escolher entre um trabalho de principiante e, por exemplo, uma vice-presidência na General Eletric. Mas, em geral, é possível escolher entre um cargo na base da hierarquia e uma função de apoio que se situa fora da hierarquia, mas tem a visão do topo. É uma escolha importante.

Em todas as organizações, mesmo nas menores, há posições que, embora subordinadas, não muito bem remuneradas e, quase sempre, exercidas por empregados jovens e iniciantes, não se situam na base. São posições de assistente de um dos chefes; de secretária particular; de ligação entre vários departamentos e de assessoria especializada, como engenharia industrial, contabilidade de custos, pessoal, etc... Cada uma destas atividades oferece visão do todo, em vez de apenas de uma pequena área. Todas elas, quase sempre, envolvem o ocupante nas deliberações e discussões da alta administração, quanto mais não seja apenas como ouvinte silencioso ou até como mensageiro. Cada uma dessas posições se situa perto do topo, por mais humilde e mal remunerada que seja.

Por outro lado, a maioria dos trabalhos de principiantes se situa na base, onde se começa em um departamento ou em um trabalho de linha, nas funções mais simples e mais mal remuneradas, de onde se espera galgar a hierarquia, à medida que se desenvolvem mais habilidades e mais capacidade de julgamento.

Cada um deses tipos de trabalho exige pessoas com diferentes características. Para começar, o trabalho perto do topo é inseguro. A pessoa está exposta à visão pública. A posição é ambígua; o indivíduo, em si, não é ninguém - mas, por outro lado, reflete o status do chefe; em relativamente pouco tempo, não raro até fala pelo chefe; em relativamente pouco tempo, não raro até fala pelo chefe. Talvez até exerça poder e influência reais. Nas organizações empresariais e governamentais de hoje, a mão que redige a ata controla o comitê; e o jovem assessor geralmente escreve a ata, ao menos a primeira versão. Mas, por essa mesma razão, o cargo e seu titular despertam ciúmes. O principiante desfruta da convivência com graúdos, e, portanto, deve demonstrar capacidade incomum e, acima de tudo, discrição e discernimento inusitados. O bom desempenho nestas posições não raro é a pista de alta velocidade para o topo. Mas, em geral, a queda significa o fim de todas as esperanças de chegar a algum lugar dentro da organização.

Na base, por outro lado, há muito menos riscos de cometer graves erros. A pessoa é muito protegida por todo o aparato de autoridade. O trabalho em si normalmente é simples, exige pouco julgamento e o mínimo de discernimento e iniciativa. Nestes cargos, mesmo o desempenho excelente dificilmente aumenta em muito a velocidade das promoções. Mas só a queda muito espetacular é percebida por outras pessoas, além do supervisor imediato.

Há numerosas carreiras excelentes em que a ênfase crescente é na especialização. Encontram-se estas carreiras em engenharia, contabilidade, produção, estatística e no magistério. Mas também é crescente a demanda por pessoas capazes de visualizar de relance uma grande área, pessoas que talvez não conheçam a fundo nenhuma área determinada - embora sempre seja importante escolher uma área em que se é mais competente. Em outras palavras, há demanda por pessoas capazes de ver a floresta, em vez das árvores, de fazer julgamentos amplos. E esses generalistas são sobremodo necessários em funções administrativas, onde garantem que outras pessoas executem os respectivos trabalhos, onde planejam as atribuições alheias, onde organizam, promovem e avaliam o trabalho de outras pessoas.

O especialista conhece uma área. A principal preocupação dos especialistas é com a técnica, as ferramentas e os meios. Os especialistas recebem treinamento e sua formação educacional é técnica ou profissional. O generalista - e, sobretudo, o administrador - lida com pessoas. As principais atribuições dos generalistas são liderança, planejamento, direção e coordenação. Os generalistas são eruditos e ciências humanas são seu forte. Muito raramente, os especialistas são administradores. E muito raramente os bons generalistas também são especialistas em determinado campo. Qualquer organização precisa de ambos os tipos de pessoas, embora diferentes organizações necessitem delas em diferentes proporções. Compete a cada um, durante a faze de aprendizado, identificar a categoria de função em que melhor se encaixa e, a partir dessa constatação, planejar a respectiva carreira.

O primeiro trabalho talvez seja o trabalho certo, mas isso é pura coincidência. Decerto, não é bom mudar de trabalho ou de emprego o tempo todo, para que as pessoas não comecem a ficar em dúvida - com razão - sobre sua perseverança. Ao mesmo tempo, não se deve encarar o primeiro trabalho como o trabalho definitivo; o primeiro trabalho é, antes de tudo, um treinamento, uma oportunidade de autoanálise, uma chance de verificar a aptidão para ser empregado.

Na verdade, há muito a dizer em favor de ser demitido do primeiro emprego. Uma das razões é raramente ser vantajoso começar como funcionário de escritório na organização; para muita gente, o calouro para o resto da vida, mesmo depois de vinte anos na organização. Porém, o principal motivo é que ser demitido do primeiro emprego é a maneira menos dolorosa e menos danosa de aprender a sofrer retrocessos. E as pessoas a quem ama, Deus ensina desde cedo a enfrentar reveses.

Ouso afirmar que não há quem jamais tenha passado por uma fase da vida em que tudo parece desabar e em que muitos anos de trabalho e de luta parecem virar fumaça. Ninguém já foi poupado desta experiência; mas é possível preparar-se para ela. Quem já passou por retrocessos sempre aprende que a perda do emprego não é o fim do mundo - nem mesmo nas depressões econômicas. A lição é que a sobrevivência é possível. A lição é que o comportamento nestas quedas não é afundar. Mas quem sofre retrocesso pela primeira vez aos quarenta e cinco anos dificilmente se recuperará. Pois reações das pessoas ao receberem o primeiro golpe talvez destruam alguém maduro, mormente alguém com família, ao passo que o jovem de vinte e cinco anos ricocheteia imediatamente quando jogado ao chão.

Obviamente, não se pode armar para ser demitido. Mas sempre é possível pedir demissão. E talvez seja ainda mais importante pedir demissão depois que seja se foi demitido uma vez. A pessoa que vai embora por iniciativa própria adquire uma independência interior que jamais perderá.

Saber quando pedir demissão e, portanto, um dos atributos mais importantes - em especial, para o principiante, pois, em geral, os jovens tendem a ficar no primeiro emprego até muito além do tempo em que deveriam ter pedido demissão para seu próprio bem.

Deve-se ir embora quando a autoanálise mostra que o emprego é o emprego errado - que, como dizia Peter F. Drucker, ele não oferece a rotina ou a segurança almejadas, que se trata de uma empresa pequena, não se oferece a rotina ou a segurança almejadas, que se trata de uma empresa pequena, não de uma organização grande; que se está na base, em vez de no topo da hierarquia; que é função de especialista, não de generalista, e assim por diante. Deve-se pedir demissão se o cargo exigir comportamento que se considere moralmente indefensável, ou se toda a atmosfera do lugar for moralmente corruptora - se, por exemplo, só se tolerarem bajuladores.

Também se deve pedir demissão se o trabalho não oferecer o treinamento indispensável, nem uma especialidade, nem numa especialidade nem na administração e visão do todo. O iniciante não só tem o direito de receber treinamento nos primeiros cinco ou dez anos na função; ele tem a obrigação de se submeter a tanto treinamento quanto possível. Um trabalho em que os jovens não recebam treinamento eficaz - embora, evidentemente, o treinamento não precise ser um programa de treinamento formal - não está à altura do que os jovens têm o direito de esperar e o dever de exigir.

Porém, a razão mais comum pela qual se deve deixar o emprego é a falta de oportunidades de promoção na organização. Este é um motivo irresistível.

Peter F. Drucker dizia não achar que a chance de promoção seja a essência de um cargo. De fato,, não existe maneira mais segura e esvaziar um trabalho e de decretar sua própria inutilidade que considerá-lo apenas um degrau na escala das promoções, em vez de uma função importante em si, que exige esforço sério e capaz de oferecer satisfação, senso de realização e orgulho. E é possível ser membro importante e respeitado de uma organização, sem nunca ter recebido uma promoção; veem-se pessoas deste tipo em praticamente todos os contextos. Mas a organização em si deve oferecer oportunidades de promoção justas. Do contrário, ela entra em um processo de estagnação, torna-se corrupta e passa a corromper. A falta de oportunidade de promoção é desmoralizante. Três são as situações a observar:

1) Todo o grupo é tão jovem que durante anos não haverá vagas. Essa era uma situação muito comum nas empresas há cinquenta anos, em consequência da depressão. Os escalões de média e baixa administração em muitas empresas eram ocupados por pessoas na casa dos quarenta anos ou no começo da faixa dos cinquenta, ainda jovens demais para se aposentar, mas que haviam amadurecido durante os dias sombrios da década de trinta, quando as promoções eram raras. Em consequência, as pessoas sob a supervisão destes indivíduos estavam bloqueadas, pois é rara a organização que promove um jovem, transpondo ou contornando um superior hierárquico mais velho. Quem se vê entalado nesta situação deve ir embora rápido. Se esperar, estará perdido.

2) Outra situação sem oportunidades de promoção é aquela em que o grupo do escalão hierárquico imediatamente superior é uniformemente velho - tão velho - que terá de ser todo substituído bem antes de os candidatos no escalão abaixo terem terem chegado à fase de promoção. Portanto, convém manter-se longe de organizações com estrutura etária uniforme em todo o grupo executivo - jovem ou velha. A única organização que oferece oportunidades promocionais justas é aquela em que existe equilíbrio de idade.

3) Finalmente, há a situação em que todas as promoções vão para membros de um grupo específico - ao qual não se pertence. Algumas empresas de produtos químicos, por exemplo, exige mestrado em química para quase qualquer cargo acima do de faxineiro. Outras promovem apenas engenheiros com pós-graduação; alguns órgãos governamentais, somente pessoas com especialização em economia; algumas ferrovias, apenas estenógrafos do sexo masculino; algumas seguradoras inglesas, exclusivamente membros da associação de atuários. Ou todos os bons empregos são reservados para membros da família. Talvez haja oportunidade de promoção adequadas nestas organizações - mas apenas para certas pessoas.

No todo, há, proporcionalmente, mais oportunidades nas grandes organizações que nas pequenas. Mas também há o perigo real e iminente de se perder nas grandes organizações - enquanto se é sempre visível nas pequenas. Portanto, os jovens devem permanecer nas grandes organizações apenas se houver um programa de promoções definido, que realmente crie oportunidades de promoção. Estas iniciativas podem assumir várias formas: programas formais de avaliação e desenvolvimento; promoções automáticas por tempo de serviço, como no Exército, antes da guerra; estruturas organizacionais que, na prática, desdobrem um grande empreendimento em numerosas organizações de pequeno porte em que todos sejam visíveis com nitidez ( o termo técnico para esta situação é descentralização ).

Porém, o foco deste texto não são as técnicas organizacionais. O que importa é a oferta de oportunidades adequadas e a garantia justa de que todos serão elegíveis e considerados para promoções. Peter F. Drucker costumava repetir que ser promovido não é essencial nem para a felicidade nem para a utilidade. Mas ser considerado para promoção é. E ainda; para ser empregado, não basta ter o emprego certo e ser a pessoa certa para o emprego. Também é necessário ter uma vida interessante fora do trabalho.

Drucker falava de um interesse autêntico por algo em que a pessoa, por conta própria, seja, se não mestre, ao menos um especialista amador. Pode ser botânica, ou história da cidade, ou música de câmara, ou marcenaria ou milhares de outras coisas. Porém a sociedade de empregados, é importante ter interesse genuíno fora do trabalho, a ser levado a sério.

Drucker dizia não pensar, embora parecesse, em algo que mantenha a pessoa viva e interessada depois da aposentadoria. Dizia falar de manter-se vivo, interessado e feliz durante os anos de trabalho; tratava de um fonte permanente de autorrespeito e de um meio de posicionamento na comunidade, fora e além do trabalho. Este interesse pessoal é muito importante quando se chega aos quarenta anos, a época em que a maioria das pessoas se dá conta de que nunca realizará os objetivos que estabeleceu para si mesmas quando jovens - não importa que sejam objetivos de realização pessoal ou de sucesso no mundo real. Também é necessário por ser uma área fora do trabalho em que a pessoa se impõe padrões de desempenho quanto à própria atuação. Finalmente, é indispensável porque a pessoa encontrará reconhecimento e aceitação por outras pessoas que atuam no mesmo campo, na condição de profissionais ou de amadoras, como indivíduos, e não como membros de uma organização e como empregados.

Esta filosofia é heresia hoje, quando tantas empresas acreditam que os melhores empregados são aqueles que vivem, bebem, comem e dormem trabalho e empresa. Com base na experiência real, estas pessoas que não têm vida fora do trabalho não são de fato as bem-sucedidas, nem mesmo sob o ponto de vista da empresa. Drucker dizia ter visto muitas delas dispararem como um foguete, porque não tinham outro interesse exceto o trabalho, mas logo despencaram como um foguete queimado. Quem fará a maior contribuição para a empresa será a pessoa madura - e nãos e é maduro se não se tem vida ou interesse fora do trabalho. As grandes empresas estão começando a compreender esta realidade. O fato de tantas delas estarem encorajando os empregados a terem interesses externos ou a desenvolverem hobbies como preparação para a aposentadoria é o primeiro sinal de mudança para uma atitude mais inteligente. Porém, muito além do interesse do empregador, o interesse da pessoa em si como empregado exige que ela desenvolva atividades externas, independentes do trabalho. A pessoa com diversidade de interesses é mais feliz, mais eficaz e mais resistente aos retrocessos e às pancadas da vida, que atingem todo mundo, e também se torna mais eficaz, mais bem-sucedida e mais madura como empregado.

Drucker chegou a supor que se tivesse percebido que ele realmente não havia falado sobre como ser um empregado. Dizia ter falado sobre o que saber antes de tornar-se empregado - o que é muito diferente. Talvez só se possa saber como ser empregado ao ser empregado. Mas uma coisa pode ser dita. Ser empregado significa trabalhar com pessoas; significa viver trabalhar em sociedade. Portanto, a inteligência, em última análise, não é a qualidade mais importante. Os fatores decisivos são caráter e integridade. quando se trabalha por conta própria, quado se é autônomo, inteligência e capacidade talvez sejam suficientes. Mas quem trabalha com pessoas fracassará se não tiver um mínimo de integridade. E integridade - caráter - é o fator, se não tudo, que os empregadores consideram primeiro.

Há muitas habilidades a serem aprendidas para ser empregado, muitas capacidades tidas como indispensáveis. Mas, basicamente, a qualidade que mais será exigida, por ser considerada imprescindível, não será habilidade, conhecimento nem talento, mas caráter. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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Conhecimentos, habilidades e atitudes: a comunicação interpessoal na comunicação institucional

A primeira pergunta a ser feita é: O que se pode aprender para ser bom empregado? As escolas ensinam muitas coisas importantes para o futuro contador, o futuro médico ou o futuro eletricista. Mas será que elas ensinam alguma coisa de valor para o futuro empregado? A resposta é: "Sim - elas ensinam o que talvez seja o atributo mais valioso para o futuro empregado. Mas muito poucos estudantes se empenham em aprendê-lo.".

Esta habilidade básica é a capacidade de organizar e exprimir ideias por escrito e oralmente.

Como empregado, trabalha-se com e por meio de outras pessoas. Isso significa que o sucesso como empregado - e Peter F. Drucker se refere a muito mais que ser promovido - dependerá da capacidade de comunicação interpessoal e da habilidade em expor os próprios pensamentos e ideias para que o interlocutor compreenda o que se está dizendo e seja convencido. A carta, o relatório ou memorando e a apresentação oral de dez minutos são ferramentas básicas do empregado.

O funcionário que serve sanduíches numa cadeia de fast-food, evidentemente, não precisará de muita capacidade de expressão para ser eficaz. Para o operador de máquina, a habilidade de exprimir pensamentos e ideias será de pouca importância no exercício da função. Mas, tão logo se sobe um degrau na hierarquia organizacional, a eficácia no cargo passará a depender da capacidade de alcançar outras pessoas por meio da palavra escrita ou falada. E quanto mais a função se afastar do trabalho manual, quanto maior for a organização em que se é empregado, mais importante será a capacidade de transmitir os próprios pensamentos em linguagem escrita ou falada. Nas organizações muito amplas, como órgãos públicos, grandes empresas ou Forças Armadas, esta capacidade de expressão e talvez a mais importante de todas as habilidades.

Obviamente, a capacidade de expressão em si não é suficiente. Para começar, também é preciso ter algo a dizer. A imagem popular do engenheiro, por exemplo, é de alguém que trabalha com uma calculadora, uma prancheta e um compasso. E os alunos de engenharia refletem esta imagem em suas atitudes em relação à palavra escrita como algo irrelevante para seu trabalho. Mas a eficácia dos engenheiros - e, em consequência, sua utilidade - depende tanto de sua capacidade de fazer com que outras pessoas compreendam seu trabalho quanto da qualidade em si do próprio trabalho.

Expressar os próprios pensamentos é uma das habilidades que as escolas realmente podem ensinar, especialmente às pessoas sem o talento inato de escrever ou de falar. Muitas outras habilidades podem ser aprendidas mais tarde - nos Estados Unidos há, literalmente, milhares de lugares que oferecem cursos profissionalizantes para adultos. Mas os fundamentos da capacidade de expressão precisam ser construídos desde cedo: o interesse e a sensibilidade em relação à linguagem; a experiência em organizar ideias e dados, em deixar de lado o irrelevante, em associar forma e conteúdo em uma estrutura; e, acima de tudo, o hábito da expressão verbal. quando não se erigem estes alicerces nos primeiros anos de formação, talvez nunca se tenha a oportunidade de construí-los mais tarde.

É preciso fazer cursos de redação em prosa e verso. A maioria não será escritor nem poeta - longe disso. Mas estes cursos oferecem a maneira mais fácil de desenvolver a capacidade de expressão. Eles ensinam o aluno a ser conciso na linguagem. Eles o induzem a sempre organizar o pensamento. Eles exigem que se atribua significado específico a cada palavra. Eles treinam a sensibilidade para a linguagem, para seus significados, para suas denotações e para suas conotações - e, não menos importante, para suas armadilhas. Acima de tudo, forçam o aluno a escrever.

Peter F. Drucker dizia saber muito bem que o empregador típico não compreende isto e talvez olhasse com suspeita um recém-formado em nível universitário que se especializou, por exemplo, em redação de contos. Mas o mesmo empregador, ao contratar outros recém-formados com especialização em outras áreas, se queixará, com razão de que eles não sabem escrever um simples relatório, que têm dificuldade em expor uma simples situação do dia a dia e que são, de fato, praticamente analfabetos. E concluirá, também com razão, que os jovens recém-formados não são realmente eficazes e, decerto, não parecem ser empregados que irão muito longe. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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Sociedade do conhecimento: a empregabilidade como principal virtude

Quase todos os trabalhadores hoje são e continuarão sendo empregados durante toda a vida economicamente ativa, trabalhando para alguém mediante remuneração. O que pode mudar é a forma de contratação.

Os Estados Unidos se transformaram em sociedade de empregados. Há cem anos, apenas um em cada cinco trabalhadores americanos era empregado, ou seja, trabalhava para outra pessoa ou organização. Hoje, o índice se reverteu. Apenas um em cada cinco trabalhadores americanos é autônomo. E, enquanto há meio século ser empregado significava trabalhar como operário de fábrica ou como agricultor, o empregado de hoje é, cada vez mais, membro da classe média, com alta escolaridade, exercendo função profissional ou gerencial, que exige qualificações intelectuais e técnicas. Com efeito, duas características marcaram a sociedade americana nos últimos cem anos: as classes média e alta passaram a ser compostas de empregados e os empregados de classe média e alta se tornaram os grupos em crescimento mais acelerado da população trabalhadora - aumentando com tanta rapidez que o trabalhador industrial, a prole mais velha da Revolução Industrial, vem perdendo relevância numérica, não obstante a expansão da produção industrial.

Esta é uma das mudança sociais mais profundas por que já passaram os Estados Unidos. Trata-se, talvez, de uma mudança ainda maior para os jovens que estão começando agora. O que quer que façam, com toda a probabilidade, eles o farão como empregados, ainda que oficialmente a forma de contratação seja outra.

No entanto, muito pouco já se escreveu sobre o que é ser empregado. o que não falta são os conselhos duvidosos sobre conseguir emprego ou como ser promovido. Muito também se encontra sobre o trabalho em determinada área de atuação, em metalurgia ou em vendas, como operador de máquina ou como contador. Cada um destes ofícios requer diferentes habilidades, impõe diferentes padrões e requer diferente formação e treinamento. No entanto, todos têm em comum a empregabilidade. E, cada vez mais, mormente nas grandes empresas ou órgãos públicos, a empregabilidade é mais importante para o sucesso que o conhecimento ou as qualificações profissionais. Decerto, mais pessoas fracassam hoje por ignorarem as exigências para ser empregado que por não possuírem em grau adequado as habilidades do ofício. Quando mais se escala a hierarquia, quanto mais se exercem funções administrativas ou executivas, maior a ênfase na capacidade de trabalhar em organizações, em vez de na competência técnica ou no conhecimento profissional.

Portanto, a empregabilidade - ou a capacidade de ser empregado - é uma das características mais comuns da maioria das carreiras hoje. As profissões ou as qualificações são visíveis e definidas com clareza, e uma sequência bem elaborada de cursos, diplomas e empregos é o meio para cumprir esse requisito. Mas ser empregável é o fundamento. E é muito mais difícil preparar-se para atender a esta exigência. Todavia, não há informações sistemáticas sobre a arte de ser empregado. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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Gestão de pessoas: o despotismo psicológico nas organizações

Será possível substituir a cenoura das recompensas monetárias e o chicote do medo por uma nova cenoura e um novo chicote, compatíveis com a nova realidade gerencial?

Afinal, por incrível que pareça, a cenoura e o chicote foram eficazes durante muito tempo. Não se descarta levianamente a tradição de longas eras. Durante os milênios em que o trabalhador e a execução do trabalho foram gerenciados, a sociedade mudou em seus fundamentos. No entanto, a gestão do trabalhador e da execução do trabalho demonstrou espantosa continuidade. Os princípios da Teoria X ( * vide nota de rodapé ) que foram aplicados à gestão do trabalhador e da execução do trabalho na construção das grandes pirâmides do Egito ainda orientam a organização do trabalhador e da execução do trabalho na moderna fábrica de produção em massa.

O melhor epigrama de Henry Ford é: "A história é disparate.". Ford foi um inovador ousado na organização do trabalho, em marketing e em economia; no entanto, na hora de gerenciar o trabalhador e a execução do trabalho, ele se mostrou prisioneiro da história e da tradição.

A maneira tradicional de gerenciar o trabalhador e a execução do trabalho permeia todas as culturas humanas. Não há grande diferença entre Ocidente e Oriente, entre a antiguidade pagã e a cristandade, entre a China e o Ocidente, entre o Peru inca e a Índia mogol. Tampouco a organização da sociedade parece fazer grande diferença.

A este respeito, Peter F. Drucker dizia que a análise marxista falhou redondamente. A fábrica e o escritório na Rússia soviética ou nos satélites soviéticos da Europa não são organizados de maneira diferente do Ocidente capitalista perverso. Todas as evidências demonstram que nem os trabalhadores são mais realizadores nem os chefes são menos chefes. O mesmo se aplica ao experimento da antiga Iugoslávia, muito mais imaginativo, de controle direto dos negócios individuais pelo trabalhador, à propriedade por cooperativas, e assim por diante.

Portanto, é conhecida a administração segundo a Teoria X ( * vide nota de rodapé ). O que colocar em seu lugar é - ou assim pelo menos parece - em grande parte adivinhação e especulação. Decerto, parece de grande sabedoria tentar manter a essência da Teoria X ( * vide nota de rodapé ), substituindo as velhas forças impulsoras do medo e do dinheiro por indutores modernos. O que é preciso, poderia argumentar-se, é encontrar o equivalente organizacional do motor a gasolina, que substituiu o cavalo, mas manteve o veículo com rodas.

Não só os gestores fazem esta pergunta. Os sindicatos trabalhistas talvez estejam ainda mais ansiosos por manter a estrutura da Teoria X ( * vide nota de rodapé ). Os sindicatos, afinal, têm interesse no relacionamento coercitivo entre capataz e servo da Teoria X ( * vide nota de rodapé ). Afinal, se não houvesse capataz, qual seria, na verdade, o papel do sindicato? Além disso, o combate à Teoria X ( * vide nota de rodapé ) é fonte de orgulho e de senso de missão para os líderes trabalhistas, que sabem como comportar-se neste contexto de oposição, nele alimentando sua retórica.

Quando jovens trabalhadores em algumas fábricas da General Motors Company ( GMC ) começaram a falar em humanizar a linha e montagem, a maior resistência não veio da administração da GMC, mas, sim, da liderança do United Automobile Workers ( UAW ), o sindicato trabalhista, que insistia em falar sobre dinheiro, pensões, repouso remunerado, intervalos na jornada - e assim por diante. Os líderes do UAW, em outras palavras, contrariavam os interesses dos próprios membros, ao apoiarem a preservação e até o fortalecimento da administração sob a abordagem da Teoria X ( * vide nota de rodapé ).

Buscar um novo conjunto de indutores para substituir os antigos vetores da cenoura e do chicote parece não só racional, mas também tentador. Esses vetores sucedâneos na verdade estão sendo oferecidos aos gestores, sob a forma de novo despotismo psicológico esclarecido.

A maioria, se não a totalidade dos autores recentes sobre psicologia industrial professaram lealdade à Teoria Y ( * vide nota de rodapé ), ao usarem termos como autorrealização, criatividade e pessoa integral. Mas, na realidade, estão falando e escrevendo sobre controle por meio de manipulação psicológica, ao que são induzidos por suas premissas básicas, ou seja, exatamente os pressupostos da Teoria X ( * vide nota de rodapé ): as pessoas são fracas, doentias e incapazes de cuidar de si mesmas. Elas são dominadas por medos, ansiedades, neuroses e inibições. Basicamente, não querem realizar, mas sim, fracassar. Portanto, querem ser controladas - não pelo medo da fome ou pelo incentivo das recompensas materiais, mas sim, pelo temor da alienação psicológica e pelo incentivo da segurança psicológica.

Peter F. Drucker dizia saber estar simplificando em demasia e metendo no mesmo saco meia dúzia de abordagens diferentes. Mas todas compartilham as mesmas premissas básicas, as da Teoria X ( * nota de rodapé ), e todas levam às mesmas conclusões. O controle psicológico pelo superior hierárquico, pelo gerente, é altruísta e de interesse dos próprios trabalhadores. Ao converter o trabalhador em servo psicológico, contudo, o gerente retém o controle como chefe.

Esta posição é iluminada, enquanto a antiga abordagem da cenoura e do chicote deve ser condenada como grosseiramente coercitiva ( e, como tal, é combatida pelos psicólogos ). Mas, ainda assim, é despotismo. Sob essa nova legitimação psicológica, a persuasão substitui o comando. Os que não se convencem pela persuasão são considerados doentes e imaturos; como tal, precisam de psicoterapia para se ajustar. A manipulação psicológica substitui a cenoura das recompensas financeiras; e a empatia, ou seja, a exploração dos medos, das ansiedades e das necessidades psicológicas dos indivíduo, substitui o velho medo de ser punido ou de perder o emprego. Essa nova versão é despotismo esclarecido. Como nas modernas organizações de hoje, a afluência e a educação  neste caso, a afluência e a educação crescentes da classe média - ameaçavam desprover o soberano da cenoura e do chicote. O déspota esclarecido dos filósofos manteria o absolutismo, substituindo os velhos meios pela persuasão, pela razão e pelo iluminismo - tudo no interesse dos súditos, evidentemente.

O despotismo psicológico, esclarecido ou não, é abuso crasso da psicologia. O principal propósito da psicologia é levar os indivíduos a se conhecerem melhor e a exercerem maior controle sobre si mesmos. Não foi à toa que as disciplinas hoje conhecidas como ciências comportamentais de início foram denominadas ciências morais e adotavam como principal preceito: "Conhece-te a ti mesmo.". Usar a psicologia para controlar, dominar e manipular outras pessoas é abuso autodestrutivo do conhecimento. Também é forma especialmente repugnante de tirania. O capataz do passado se satisfazia em controlar o corpo do escravo.

Neste texto, contudo, não há o foco nem com o uso adequado da psicologia nem com a moralidade. Mas será que a estrutura da Teoria X ( * vide nota de rodapé ) pode ser mantida por meio do despotismo psicológico? Será que o despotismo psicológico funciona?

O despotismo psicológico deveria exercer grande atração para os gestores, pois lhes acena com a promessa de poderem continuar agindo como sempre agiram. Tudo que precisam é adquirir um novo vocabulário. Isso os lisonjeia. No entanto, os gestores, mesmo lendo com avidez os livros de psicologia e participando de workshops de psicologia, relutam em experimentar a nova Teoria X ( * vide nota de rodapé ) psicológica.

Os gestores demonstram instintos saudáveis ao se mostrarem arredios. O despotismo psicológico, no âmbito organizacional, não pode funcionar melhor que o despotismo esclarecido, na esfera política, ha duzentos anos - e pela mesma razão. Ele exige gênio universal por parte do suserano. Caso se dê ouvidos aos psicólogos, os gestores terão de conhecer tidos os tipos de pessoas. Precisarão dominar todos os tipos de técnicas psicológicas. Deverão demonstrar empatia em relação a todos os subordinados. Terão de compreender uma infinidade de estruturas de personalidade, de necessidades psicológicas e de problemas inconscientes. Em outras palavras, precisarão ser oniscientes. Porém, a maioria dos gestores já acha difícil demais saber tudo o que precisam saber sobre as respectivas áreas de especialização, seja tratamento de calor, contabilidade de custos ou programação da produção.

E esperar que numerosas pessoas tenham carisma - qualquer que seja o significado do termo - é absurdo especial é reservado para muito poucos.

Sem dúvida, os gestores precisam saber mais sobre os seres humanos. Devem, ao menos, saber que os seres humanos se comportam como seres humanos, e o que isso implica.

Acima de tudo, como a maioria dos gestores precisa saber muito mais sobre si mesmos, pois a maioria dos gestores são extrovertidos, não introvertidos. No entanto, qualquer gestor que tente praticar o despotismo psicológico, não importa de quantos seminários sobre psicologia tenham participado, muito em breve se tornará sua primeira vítima. Este gestor logo cometerá erros crassos. Este gestor, muito rapidamente, comprometerá o próprio desempenho.

A relação de trabalho precisa basear-se no respeito mútuo. O despotismo psicológico é basicamente insolente - muito mais desdenhoso que a Teoria X ( * vide nota de rodapé ) tradicional. Ele não assume que as pessoas sejam preguiçosas e resistentes ao trabalho, mas pressupõe que o gestor é saudável, enquanto todos os demais são doentes; presume que o gestor é forte, ao passo que todo mundo é fraco; acredita que o gestor é sábio enquanto os outros são néscios. Considera que o gerente está certo e que os subordinados estão errados. Essas são as premissas da arrogância parva.

Acima de tudo, os gerentes-psicológicos solaparão a própria autoridade. Sem dúvida, necessita-se de insights psicológicos, de ajuda e de aconselhamento. Precisa-se do curador de almas e do confortador de aflitos. Mas a relação curador e paciente, de um lado, e superior e subordinado, de outro, são diferentes e mutuamente exclusivas. Ambas têm a própria integridade. A integridade do curador está na subordinação dele próprio às necessidades da tarefa comum. Em ambas as relações há necessidade de autoridade. O gestor que considera as necessidades pessoais dos subordinados, como, por exemplo, de afeição, em vez das necessidades objetivas da tarefa, os principais determinantes do que deve ser feito, não só é um mau gestor; além disso, também não inspirará confiança em ninguém. Tudo o que fazem gestores deste tipo é destruir a integridade do relacionamento e, em consequência, o respeito por sua pessoa e por sua função.

O despotismo psicológico iluminado, ao exigir uma oferta ilimitada de gênios universais para posições gerenciais e ao confundir a autoridade e a função do curador com a autoridade e a função do gestor, não cumprirá o que promete: preservar a Teoria X ( * vide nota de rodapé ), ao mesmo tempo que finge substituí-la.

Mas, então, o que pode funcionar?

Não é simplesmente a Teoria X ( * vide nota de rodapé ) de McGregor. O gestor precisa, de fato, assumir com a Teoria Y ( * vide nota de rodapé ) que há pelo menos um grande número de pessoas na força de trabalho que quer realizar. Do contrário, há pouca esperança. Felizmente, as evidências oferecem forte apoio a esta suposição. Os gestores ainda precisam aceitar as altas demandas em relação a si mesmos, em termos de sociedade e competência. Mas os gestores não podem assumir, como assume a Teoria Y ( * vide nota de rodapé ), que as pessoas trabalharão para realizar, bastando para tanto que tenham a oportunidade de agir assim. Precisa-se de mais - muito mais  - para que mesmo as pessoas mais fortes e mais saudáveis aceitem o peso da responsabilidade. A estrutura necessária não pode depender de coagir o trabalhador; tanto a cenoura quanto o chicote já não são confiáveis. Mas a estrutura também deve proporcionar aos fracos - e não apenas a eles - substitutos para a segurança do comando e da sensação de estar sendo cuidado resultantes da Teoria X ( * vide nota de rodapé ). Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

PS.: Nota de rodapé: O que são as teorias X e Y são melhor explicadas em

http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/gestao-de-pessoas-a-busca-pelo-prazer-em-trabalhar/113123

Mais em

http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/gestao-de-pessoas-o-despotismo-psicologico-nas-organizacoes/113197/     

Prêmio Mérito em Administração: Adm. Cláudio Márcio é agraciado pela segunda vez

O Administrador Cláudio Márcio Araújo da Gama, quarto na foto, ( registrado no Conselho Regional de Administração de Santa Catarina sob o número vinte e quatro mil seiscentos e setenta e três ) é agraciado com o Prêmio Mérito em Administração dois mil e dezoito. Gama ficou na segunda colocação com o case intitulado "Maximização de processos digitais". Em dois mil e dezesseis, Gama já havia sido homenageado com o mesmo prêmio com o case intitulado "Síndico ficha limpa". A premiação foi entregue durante o Fórum Estadual de Administração no último dia treze de setembro de dois mil e dezoito no Teatro Governador Pedro Ivo Campos, em Florianópolis, Estado de Santa Catarina. Gama é Administrador da Secretaria de Estado da Casa Civil ( SCC ).

O maior evento promovido pelo Conselho Regional de Administração em dois mil e dezoito foi o Fórum Estadual de Administração. O Teatro para celebrar o mês de comemorações da regulamentação das profissões da Administração. O presidente do Conselho Regional de Administração de Santa Catarina, Adm. Evandro Fortunato Linhares, fez o discurso oficial de abertura do evento, “o Fórum marca o trabalho de reconstrução realizado pelo Conselho nesta década. O time de conselheiros que deixará o CRA-SC no fim do ano revolucionou a gestão e aumentou significativamente a representatividade em todo o estado. É uma honra dividir todas essas conquistas com este grande público presente”. Entre as atrações de destaque do evento estiveram o lançamento do Segundo E-book “Administração Pública na Prática”, oferecido pela Câmara de Administração Pública, a entrega do Prêmio Mérito em Administração e as premiações da segunda Jornada de Integração Acadêmica em Administração.

O Adm. Gustavo Cerbasi, referência em inteligência financeira do Brasil, comandou a palestra principal do Fórum com o tema “Escolhas Inteligentes: a administração dos planos pessoais”. Cerbasi abordou a realidade das famílias no país e deu dicas aos presentes sobre como buscar um equilíbrio financeiro com boa qualidade de vida. “Um bom equilíbrio não é apenas cortar gastos, deve-se viver o momento atual, construindo o futuro desde já. O brasileiro tem de aprender a gastar valorizando experiências e saindo da zona de conforto habitual, não apenas pensar na aposentadoria sem acumular vivências valiosas durante a vida”, destaca.

Segundo o palestrante, as famílias brasileiras têm uma boa renda média, entretanto são desequilibradas quando o assunto é utilização inteligente do dinheiro, falta-lhes resiliência, “para enriquecer devemos acima de tudo, gastar menos do que se ganha e investir parte dos rendimentos. Devemos realizar escolhas equilibradas na hora de utilização do dinheiro”, completa.

A premiação da Segunda Jornada de Integração Acadêmica em Administração movimentou o palco do Fórum Estadual. Cerca de oitenta equipes participaram do torneio gerencial, onde foram inseridos em um cotidiano de espaço organizacional de uma indústria em suas principais áreas: finanças, contabilidade, comercial, produção e recursos humanos. Os participantes disputaram três etapas com objetivos distintos: Eliminatória, Classificatória e Final. O torneio ocorreu exclusivamente em plataforma web e se passou em um ambiente industrial cujos objetivos eram: geração de caixa, incremento na rentabilidade, aumento de share e diminuição de endividamento. Decisões como contratar ou demitir funcionários, adquirir insumos, avaliar preços de produtos e de investimentos no negócio foram tomadas com base em relatórios que compõe juros, inflação e condições gerais do mercado.

Os vencedores das atividades que englobam acadêmicos de todo estado, além de receberem troféus, disputaram uma premiação em dinheiro pelo resultado conquistado. As equipes que inscreveram mais alunos para receber a Carteira do Estudante de Administração também foram premiadas. A Inovamundo da UNOCHAPECÓ ficou em primeiro lugar geral, seguida por Celerados da Facisa/Celer e Overtime da Unisociesc. As oito primeiras colocadas receberam premiações. Admunidos da UNISUL (primeiro lugar), Celerados da Facisa/ Celer (segundo lugar), Cosanostra da Faculdade Avantis (terceiro lugar) e Inovamundo da Unochapecó (quarto lugar) foram premiadas por terem inscrito mais alunos no CRA-SC Jovem.

A Quarta Edição do Prêmio Mérito em Administração homenageou profissionais de Santa Catarina nas áreas de Administração Pública e Privada. O Prêmio foi criado para reconhecer o profissional que domina teoria e prática da profissão. Para participar, o candidato não precisava ser proprietário de empresa ou ter cargo de chefia, bastava possuir um caso de sucesso e interagir com todas as fases da competição. Até chegar ao Prêmio, os participantes passaram por duas etapas que incluíam questões objetivas, abertas e um Relato de Caso. A entrega da edição dois mil e dezoito foi realizada no Fórum Estadual de Administração. “Vale destacar que a ideia do Prêmio não é somente a disputa pelo título, mas também oferecer aos registrados a possibilidade de se autoavaliar, além de colaborar com a ciência da Administração, disponibilizando um instrumento de melhoramento e aperfeiçoamento geral da profissão e de valorização dos bons profissionais perante a sociedade”, destacou o vice-presidente de Desenvolvimento Institucional do CRA-SC, Adm. Djalma Henrique Hack.

Na categoria pública, o vencedor foi prefeito de Blumenau, o Adm. Mário Hildebrandt, com o case “Consolidação do programa Blumenau Mais Transparente: o processo de criação da Controladoria Geral do Município (CGM)”. Em segundo lugar ficou o Adm. Cláudio Márcio Araújo Da Gama, com o trabalho “Maximização de processos digitais”, enquanto o case “Universidade Corporativa CASAN” da Adm. Sabrina dos Santos Padilha, levou a terceira posição. O prefeito blumenauense não pôde receber o troféu no Fórum, por conta da agenda oficial. Por este motivo, uma comitiva do CRA-SC entregou a premiação na Prefeitura Municipal de Blumenau, durante o mês de outubro. Estiveram presentes o presidente Adm. Evandro Fortunato Linhares; o vice-presidente de Fiscalização, Adm. Arcênio Patrício; a vice-presidente de Formação Profissional, Adm. Isabela Müller; o vice-presidente de Relacionamento com os Registrados, Adm. Paulo Jordani; o delegado do CRA-SC na região, Adm. Fabiano Goldacker; e o conselheiro eleito Adm. João Moser. Já na Administração Privada, o relato “Implantação de Administração Participativa e Formação de Grupos propiciam crescimento e melhoria de resultados numa empresa de Gestão de Condomínios de Joinville SC”, apresentado pelo Adm. Sérgio Augusto Parastchuk, levou a premiação máxima. Em segundo ficou o Adm. Jackson Germer com “Reestruturação de uma indústria moveleira de médio porte no Vale do Itajaí em SC” e em terceiro o Adm. Guilherme Kazapi e “A Gestão Eficaz da Folha de Pagamento de Condomínio”.

Cases vencedores

Título: Implantação de Administração Participativa e Formação de Grupos  propiciam crescimento e melhoria de resultados numa empresa de Gestão de Condomínios de Joinville SC.  Adm. Sérgio Augusto Parastchuk, registrado no Conselho Regional de Administração de Santa Catarina sob o número vinte e oito mil cento e vinte e quatro. A ideia do trabalho foi uma mudança do estilo de Administração da Empresa: De Autoritária para Democrática, permitindo a participação dos colaboradores nas tomadas de decisões através da Formação de Grupos (Gestão, Funcional e Operacional). Foram utilizadas ferramentas como Brainstorming, PDCA (Planejar, Fazer, Checar e Agir), Formação e Administração de Pequenos Grupos, Remuneração por idéias e resultados, entre outras. O trabalho foi iniciado com a apresentação da ideia, seguido de um Brainstorming para diagnosticar a reação e intenção das pessoas envolvidas. Posteriormente a elaboração do Planejamento Estratégico e o início de sua execução. Em um ano a empresa transformou-se em um grupo de três empresas, onde o faturamento passou de quarenta e oito mil novecentos e vinte e dois reais e quarenta e três centavos para cento e nove mil duzentos e trinta e nove reais e dez centavos, um aumento de sessenta mil trezentos e dezesseis e sessenta e sete centavos ( cento e vinte e três por cento ). A lucratividade da empresa passou de quatro vírgula sessenta e dois por cento para dezesseis vírgula trinta e cinco por cento. Além do patrocínio, através da sugestão dos colaboradores, de um Projeto social para pessoas carentes em Joinville.

Título: Consolidação do programa Blumenau Mais Transparente: o processo de criação da Controladoria Geral do Município ( CGM ). Adm. Mário Hildebrandt, registrado no Conselho Regional de Administração de Santa Catarina sob o número nove mil seiscentos e setenta e dois. A ação visou o fortalecimento da estrutura de governo voltada ao controle interno como meio de aprimorar a gestão administrativa do Poder Executivo e assim consolidando, efetivamente, a política de transparência e o trabalho realizado no âmbito da governança, gestão democrática, prestação de contas e combate à corrupção. Considerando que o Governo de Blumenau não possuía um planejamento específico relacionado ao tema da transparência na gestão pública, aliado ao fato de que cada vez mais a sociedade civil organizada clamava por mecanismos de participação e controle mais eficientes, ainda em dois mil e dezessete - na qualidade de vice-prefeito - decidi dar início a um programa para implementar uma política efetiva de transparência pública, iniciando pela criação de um comitê gestor, que trabalhou no estabelecimento de metas e políticas específicas para transparência - ativa e passiva. Uma vez alcançado o patamar de pleno êxito nas metas, após assumir a Chefia do Poder Executivo e ser efetivado como prefeito de Blumenau, julguei necessário avançarmos ainda mais no programa, com a criação da Controladoria Geral do Município, que passou a contar com um quadro de pessoal independente/autônomo, técnico e qualificado para dar seguimento a proposta inicial, agora também no âmbito do combate à corrupção tendo dois vieses específicos: prevenção e punição.

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https://www.crasc.org.br/crasc/conteudo/Revista_Adm_Nov2018.pdf

Gestão de pessoas: as limitações das recompensas materiais

A cenoura das recompensas materiais, ao contrário do medo, não perdeu o poder. Em vez disso, ela se tornou tão potente que deve ser usada com grande cuidado. Na verdade, tornou-se poderosa demais para ser ferramenta confiável.

A edição do domingo de qualquer jornal da atualidade contém artigo de sociólogo ou filósofo de renome, afirmando que muita gente está desprezando as satisfações materiais. Na primeira página do mesmo jornal, aos domingos e nos dias de semana, também sempre se vê uma matéria informando que este ou aquele grupo de trabalhadores - professores e eletricistas, repórteres ou bombeiros, vendedores ou estivadores - apresentou a maior reivindicação salarial ou conseguiu o maior aumento salarial de todos os tempos.

Quando os jovens rebeldes, contrários a toda a civilização material, meio há quase um século, retornaram à natureza, tudo de que precisavam era uma tenda ou um saco de dormir. Hoje, voltar as costas para a civilização material parece exigir uma picape de oito mil dólares. Os jovens rebeldes da década de vinte entoavam suas músicas "de volta à natureza" em um violão; hoje, é preciso de uma guitarra eletrônica para expressar a rejeição à tecnologia. Os mesmos intelectuais europeus que com tanta verve investiram contra o materialismo americano usam os honorários que recebem por suas conferências e artigos para satisfações não materiais do tipo carros esportivo, viagens de avião para resorts de luxo ou compra de uma residência de luxo em algum condomínio fechado numa praia do Mar Mediterrâneo.

Não se vê o mais tênue indício de rejeição das recompensas materiais. Ao contrário, afluência significa acreditar que as recompensas materiais estão e devem estar facilmente acessíveis. Samuel Gompers, chefe há muto tempo do movimento trabalhista americano, definia os objetivos dos sindicatos com uma única palavra: "mais". Hoje, ele decerto teria de adotar um mote de duas palavras: "muito mais". O antimaterialismo é um mito, por mais que seja exaltado. Agora, pelo menos, a realidade é o aumento acelerado e incessante das experiências materiais, ou seja, das demandas por mais bens e serviços.

Esta tendência não se limita ao mundo capitalista liberal ou neoliberal. Ela se tornou realidade difusa também nas sociedades capitalistas de matriz progressista ou até comunistas. Nos anos trinta, Stalin não hesitou em reduzir drasticamente a dieta da população, quando a Rússia enfrentou problemas de más safras. Seus sucessores, em mil novecentos e setenta e dois, ao se defrontarem com a mesma situação, hauriram profundamente as reservas estratégicas de ouro do país para comprar grãos de seu arqui-inimigo ideológico, os Estados Unidos. Mao Tsé Tung, nos anos da Grande Revolução Cultural, na década de sessenta, bradou conta o economismo, isto é, contra os incentivos e recompensas materiais. No começo da década de setenta, a ênfase na China se deslocara para o destaque insistente em incentivos capitalistas neoliberais, do tipo bicicletas e máquinas de costura, como recompensas pelo desempenho.

Evidentemente, a demanda por muito mais acabará esbarrando nas limitações dos recursos da Terra e na necessidade de preservar o meio ambiente. Em consequência, a fase por que se passa hoje, de fato, a frenética agonia estertorante da civilização material. Porém, ao menos no futuro previsível, este delírio agônico significará, acima de tudo, um deslocamento ainda mais rápido de bens para serviços, como vetores de satisfação, e, por conseguinte, de demandas e compras intensivas em material para demandas e compras intensivas em trabalho ( e, especialmente, intensivas em conhecimento e trabalho ). É muito improvável que estas tendências se modifiquem no futuro previsível. Ao contrário. É quase certo que o aumento contínuo dos preços das matérias-primas e dos custos ambientais, empurrando para cima os custos dos bens, adicionará combustível às demandas por mais, muito mais, recompensas monetárias.

É exatamente este nível crescente de expectativas materiais que torna a cenoura das recompensas materiais cada vez menos eficaz como força motivadora e como ferramenta gerencial.

O incremento das recompensas materiais capazes de motivar as pessoas a trabalhar precisa aumentar. À medida que recebem mais, as pessoas não ficam mais satisfeitas com um pouco mais, que dirá com menos. Elas querem muito mais. Esta é, evidentemente, uma das principais causas das pressões inflacionárias implacáveis que hoje assediam todas as grandes economias. Enquanto um aumento salarial real de cinco por cento era, há poucos anos, uma grande satisfação, os principais sindicatos hoje exigem quarenta por cento e esperam vinte por cento.

Isso talvez seja uma manifestação da regra de Maslow, segundo a qual, quanto mais perto a necessidade se encontra do ponto de saciedade, maior será o incremento de gratificação que demandará para obter o mesmo nível de satisfação. Mas a exigência de mais, e cada vez mais, satisfação material também tem sido acompanhada de uma mudança nos valores que não se encaixa de modo algum no esquema de Maslow. Os incentivos econômicos estão sendo interpretados mais como direitos que como recompensas. Os aumentos salariais por mérito sempre foram concedidos como recompensas pelo desempenho excepcional. Em tempo algum eles se tornaram direitos. No entanto, hoje, negar aumento por mérito ou até conceder aumento por mérito pequeno se tornou punição. A mesma distorção se aplica aos bônus semestrais japoneses.

Mas, qualquer que seja a explicação, o resultado da demanda crescente por recompensas materiais está destruindo rapidamente sua utilidade como incentivo e como ferramente gerencial. O gestor deve tentar desenfatizar o papel das recompensas materiais, em vez de usá-las como cenoura. Se apenas incrementos muito grandes - e cada vez maiores - funcionam como incentivos, continuar recorrendo a estímulos materiais é autodestrutivo, pelo menos na visão de Peter F. Drucker. O resultado esperado em termos de motivação será obtido, mas o custo será tão alto que superará os benefícios. O custo absorvera a produtividade adicional. Evidentemente, isso é o que vem acontecendo com os incentivos materiais aos gestores ( por exemplo, opções sobre ações ou planos de pagamento por resultados ), assim como em relação aos incentivos materiais para todos os outros tipos de trabalhadores.

O fato de a inflação ser hoje o problema central das economias desenvolvidas é, em termos da teoria econômica tradicional ou keynesiana, puro paradoxo. A inflação não deveria ocorrer sob condições de alta capacidade produtiva e de alta produtividade. No entanto, o que deveria ser exceção hoje é regra.

A explicação é a magnitude totalmente inesperada dos apetites econômicos, a intensidade totalmente imprevisível das recompensas  materiais. A consequência, contudo, é que, para capacitar a economia, a sociedade e a empresa a sobreviver, os gestores devem delimitar e conter os incentivos econômicos, em vez de basear-se neles. O incentivo econômico que efetivamente exerce o efeito cenoura almejado deve ser ministrado em superdosagem. No entanto, as recompensas financeiras só serão justificáveis economicamente, em termos de produtividade e contribuição, quando se situarem bem abaixo do limiar motivacional.

Isto também significa que os efeitos colaterais sociais da superdosagem de cenoura estão atingindo proporções tóxicas. Os medicamentos potentes sempre têm efeitos colaterais adversos; e quanto maior for a dosagem mais intensos serão os danos. Os incentivos e as recompensas materiais são, de fato, remédios muito fortes, que se tornam cada vez mais potentes. Portanto, é provável que também produzam efeitos colaterais intensos, que se tornam mais acentuados e mais perigosos à medida que se aumenta a dosagem necessária para produzir os resultados almejados. Em especial, quanto mais sobe a renda total, mais forte se torna a insatisfação com a remuneração relativa. Como todos os estudos de Peter F. Drucker indicam - a começar com o concurso da General Motors Company ( GMC ) "My job", de fins da década de quarenta - , não há desincentivo mais poderoso, nem obstáculo mais eficaz à motivação, que a insatisfação com a própria remuneração e comparação com a dos colegas. Depois que a renda das pessoas aumenta acima do nível de subsistência, a insatisfação com a renda relativa é sentimento muito mais poderoso que a insatisfação com a renda absoluta. O senso de justiça, como Edmond Cahn, jurista e filósofo americano, argumentou de maneira convincente, está profundamente enraizado nas pessoas. Nada é mais tendente a despertar e a atiçar o senso de injustiça que a insatisfação com as recompensas econômicas relativas numa organização. As organizações são economias redistributivas; as recompensas econômicas redistributivas são, portanto, decisões que envolvem poder e status quanto ao valor de uma pessoa do grupo.

Logo, a confiança na cenoura das recompensas econômicas envolve o risco de alienar tanto o receptor quanto todas as outras pessoas. Também traz a ameaça de dividir o grupo contra si próprio, ao mesmo temo que o une contra o sistema, isto é, contra a instituição empregadora e sua administração.

Evidentemente, não é provável que ocorra qualquer redução da ênfase nas recompensas materiais. Ao contrário, os gestores enfrentam o grande desafio de encontrar meios para compatibilizar a ênfase crescente em "muito mais" com as limitações da realidade econômica, isto é, com a produtividade e a lucratividade. As recompensas materiais são poderosas demais para que delas de dependa como principal motivador positivo. Isso só pode significar pressões inflacionárias crescentes - geram muito mais desmotivação que a capacidade de satisfação e motivação das recompensas em si.

As limitações da eficácia da cenoura e do chicote se aplicam com especial intensidade a dois grupos de trabalhadores: a nova geração de trabalhadores manuais e os trabalhadores do conhecimento. Ao gerenciar os trabalhadores manuais, os gestores dos países desenvolvidos precisam lidar cada vez mais com homens ( e, em menor extensão, com mulheres ) que começam como "fracassados", que se sentem rejeitados e que já se consideram derrotados. São pessoas que foram coagidas a vida inteira e, no entanto, não chegaram lá. Mas os fracassados sempre aprendem uma coisa, e o fazem com perfeição: resistir à coação. Talvez não sejam capazes de realizar, mas sabem com perfeição: resistir à coação. Talvez não sejam capazes de realizar, mas sabem muito bem sabotar.

O melhor texto a este respeito não é um estudo erudito de um professor ou psicólogo, mas um romance jocoso, da década de vinte, um best-seller da época, The Good Soldier Schweik, do escritor checo Jaroslaw Hasek. Schweik, um dos fracassados do mundo, o protótipo do desistente, ridiculariza e frustra como ninguém todo o aparato da Teoria X ( * vide nota de rodapé ) do poderoso exército de uma grande potência, a Áustria-Hungria da Primeira Guerra Mundial. Ele não faz nada às claras. Ele sabe sabotar.

Portanto, coagir a nova geração de trabalhadores manuais não dará certo. A fome e o medo não mais os dominam, como o faziam com seus avós. Porém, o próprio fracasso delas as blindou contra as pressões.

O trabalhador do conhecimento não produzirá se for gerenciado sob a Teoria X ( * vide nota de rodapé ). O conhecimento deve autodirigir-se e precisa assumir responsabilidade.

O medo é absolutamente incompatível com a produção do conhecimento. Ele pode gerar esforços e ansiedade. Ele gera esforços e ansiedade, mas não produz resultados. E o medo inibe o aprendizado, descoberta básica da moderna psicologia comportamental. Recompensas e reafirmações produzirão aprendizado. Em tudo que se relaciona com o conhecimento, o medo só suscitará resistência.

A Teoria X ( * vide nota de rodapé ) presume a atuação de capatazes. Mas, na sociedade das organizações, não há capatazes. O gestor é ao mesmo tempo supervisor e colega. Pela primeira vez na história, vive-se em uma sociedade sem capatazes.

Não é o caso de algumas antigas sociedades comunistas, que se empenharam diligentemente em substituir os velhos capatazes por novos capatazes. Uma crítica que também vale para antigas sociedades liberais e neoliberais. O papel do Partido Comunista no Estado comunista e ser o novo capataz, ainda que chamado de camarada. Ele está em crise exatamente porque, mesmo sob o comunismo, a sociedade moderna se torna uma sociedade de organizações e, como tal, exige gestores e não tolera capatazes.

O gestor, não sendo capataz, carece tanto da autoridade quanto da credibilidade do capataz. O poder do capataz independe do apoio que recebe, seja dos servos, seja da sociedade ao seu redor. É possível matar um capataz, mas não é possível depô-lo. Porém, como a década de sessenta demonstrou em profusão, como, por exemplo, no caso dos inúmeros presidentes de universidades, mesmo CEO de uma organização pode ser deposto, exatamente por ser um colega de trabalho. A autoridade que ele exerce não é própria e nem sempre sobrevive a desafios. Mesmo nas sociedades comunistas em que os gestores têm, quase sempre, muito mais poder e muito mais renda, eles já não são capatazes. Este papel é desempenhado pelo Partido Comunista, através de seus funcionários, secretários e comissários.

Em termos da antiga lei do capataz e servo, o CEO das maiores empresas também é servo. Os demais podem estar subordinados a ele na hierarquia, mas são iguais perante a lei. Não são servos do CEO; são os seus colegas de trabalho. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

PS.: Nota de rodapé: O que são as teorias X e Y são melhor explicadas em 

http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/gestao-de-pessoas-a-busca-pelo-prazer-em-trabalhar/113123/

Mais em

http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/gestao-de-pessoas-as-limitacoes-das-recompensas-materiais/113170/  e

http://www.clippingvictory.com.br/2018/11/27/gestao-de-pessoas-as-limitacoes-das-recompensas-materiais/    

Gestão de pessoas: a estabilidade gerada pelo medo

O debate sobre a validade científica da Teoria X ( * vide nota de rodapé ) ou da Teoria Y ( * vide nota de rodapé ) é, portanto, em grande parte, uma batalha simulada. A pergunta a ser feita pelo gestor não é: "Que teoria sobre a natureza humana está certa?". A pergunta adequada é : "Qual é a realidade da minha situação e como posso desincumbir-me de minha tarefa de gerenciar o trabalhador e a execução do trabalho na situação de hoje?".

O fato básico - impalatável, mas inescapável - é que a abordagem tradicional da Teoria X à administração, ou seja, o estilo do chicote e da cenoura, não mais funciona. Nos países desenvolvidos, já não funciona nem para os trabalhadores manuais e em lugar nenhum para os trabalhadores do conhecimento. Os gestores já não dispõem do chicote e dos incentivos da cenoura estão ficando cada vez menos atraentes.

A abordagem tradicional à administração do trabalhador e à execução do trabalho era a fome e o medo. Tradicionalmente, com raras exceções, toda a sociedade vivia à beira da subsistência e sob ameaça constante da inanição. Bastava um ano de más safras para que o camponês indiano ou chinês tivesse de vender a filha à prostituição. Uma única safra ruim bastava para que o pequeno agricultor perdesse o minúsculo pedaço de terra que se interpunha entre ele e a mendicância. Agora, mesmo nos moderadamente ricos, existe um piso econômico bem acima do nível de subsistência, até para os muito pobres. Hoje, os trabalhadores sabem, em todos os países desenvolvidos, que perder o emprego não significa inanição. Os trabalhadores que de uma hora para a outra ficam sem trabalho talvez tenham de abrir mão de muitas coisas que gostariam de ter, mas sobreviverão.

O Lumpenproletariat de Marx, ou seja a categoria dos trabalhadores não empregáveis, ainda existe, mesmo em alguns países muito ricos. Mas o proletariado de Marx desapareceu - e, com ele, a Teoria X, pelo menos na visão de Peter F. Drucker.

Mesmo onde ainda existe, o medo em grande parte deixou de ser motivador. Em vez de fator de motivação, o medo em grande parte transformou-se em fator de desmotivação. Uma das causas desta mudança é a difusão da educação. Outra é o surgimento da sociedade das organizações. A disseminação da educação torna as pessoas empregáveis. Oferece-lhes horizontes mais amplos. Mesmo indivíduos com baixa escolaridade na sociedade atual têm acesso a oportunidades. Numa sociedade de organizações é muito maior a probabilidade de conseguir trabalho. Nas sociedades de organizações há mobilidade lateral. Perder o emprego ainda é traumático. Mas não chega a ser catastrófico.

O colono da antiga Inglaterra, que fosse despejado pelo proprietário da terra, se tornava um mendigo robusto ( sturdy beggar ). Não havia outro emprego para ele, a não ser trabalhos ocasionais como biscateiro, com o que evitava morrer de fome. Perder o trabalho era como uma sentença de morte, que não raro se estendia aos filhos e netos. Transformava o desempregado em desterrado. Agora, quem perde o emprego procura agências de emprego públicas ou privadas para obter novo trabalho. Hoje, mesmo nas profundezas de uma grave depressão - por exemplo, a recessão americana ocorrida entre mil novecentos e setenta e quatro e mil novecentos e setenta e seis - , o desemprego duradouro, ou seja, aquele que se prolonga além do prazo do seguro-desemprego, é muito raro para adultos do sexo masculino, esteio de família.

Além disso, a segurança do emprego é crescente, protegendo os empregados contra demissões repentinas ou facilitando a recolocação. Várias são suas formas. Na Suécia, um órgão colegiado tripartite garante outro emprego aos demitidos e oferece treinamento e apoio entre os empregos a qualquer pessoa que fique desempregada. Na maioria dos países europeus ( e da América Latina ) aumentaram as restrições legais às demissões imotivadas. Disposições legais referentes ao tempo de serviço asseguram o direito à segurança no emprego, durante longos períodos, por meio de cláusulas contratuais.

Todos os países desenvolvidos estão adotando o sistema das universidades modernas, em que os membros do corpo docente, depois de alguns anos de serviço, adquirem estabilidade, o que praticamente obriga a universidade a garantir-lhes a posição de magistério. Ao mesmo tempo, os membros do corpo docente têm mobilidade ilimitada, podendo movimentar-se com liberdade de uma posição para outra.

O Japão assegura o emprego vitalício, que vincula tanto o empregador quanto o empregado. Portanto, o medo da demissão inexiste no Japão, ao menos nos setores modernos. Este é considerado um dos principais fatores das realizações econômicas do país.

O exemplo japonês também mostra que, quanto o medo desaparece, mais contraproducentes se torna os resquícios do medo. O trabalhador japonês sabe que será preso a um empregador e que será difícil encontrar outro emprego se perder o atual. Essa situação o compromete com o sucesso da empresa que o emprega, mas também o leva a ressentir-se com amargor de qualquer mudança estrutural na economia, capaz de ameaçar sua empresa ou sua atividade - motivo, por exemplo, das relações trabalhistas extremamente ruins nas ferrovias japonesas. A imobilidade do trabalhador japonês também o torna indefeso contra as pressões para o conformismo exercidas pela organização, situação cada vez mais inaceitável para os jovens com alta escolaridade. Com efeito, embora ainda esperando a segurança do emprego vitalício, os jovens, cada vez mais, reivindicam o direito de mudar para outro empregador. Rousseau observou, dois séculos atrás, que o direito de emigrar é a garantia derradeira da liberdade pessoal.

É razoável prever que o Japão evoluirá para um sistema em que o trabalhador tem garantia de renda e trabalho, mas também desfruta de mobilidade.

A moderna psicologia comportamental tem demonstrado que o grande medo gera coerção, enquanto os resquícios de medo provocam apenas ressentimento e resistência. O medo, em todos os países desenvolvidos, perdeu o poder coercitivo. Os remanescentes do medo ainda existentes não motivam, mas destroem a motivação - exatamente porque carecem do poder absoluto e da credibilidade inequívoca.

O grande medo ainda motiva onde é efetivamente inquestionável, como se constata pelo sucesso realmente inesperado de uma nova abordagem à cura do alcoolismo. todo mundo sabe que os verdadeiros alcoólicos não conseguem para de beber até se sentirem completamente no fundo do poço, totalmente exauridos. Porém, muitos empregados estão descobrindo que grande porcentagem dos trabalhadores alcoólicos efetivamente para de beber - para sempre - se lhe disserem em termos convincentes e categóricos que, do contrário, serão despedidos e que os possíveis empregadores serão prevenidos quanto ao vício deles, tornando muito improvável que consigam outro emprego.

Porém, exceto esses casos excepcionais, em que os alcoólicos sabem que estão perdendo a empregabilidade, ou a capacidade de conseguir emprego, o medo terrível que empurrava os trabalhadores do passado, não mais está disponível para os gestores de hoje, nos países desenvolvidos, queiram os gestores ou não. é extremamente tolo tentar depender de pequenos chicotes, ou seja, quaisquer remanescentes de medo ainda existentes. Sem dúvida, todas as organizações precisam de dispositivos organizacionais, mas sua função e propósito são cuidar do atrito marginal. Elas não podem fornecer o impulso. Se forem mal usados, no intuito de impulsionar, os dispositivos disciplinares só podem provocar ressentimento e resistência. Eles só podem ser desmotivadores. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

PS.: Nota de rodapé: O que são as teorias X e Y são melhor explicadas em 

http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/gestao-de-pessoas-a-busca-pelo-prazer-em-trabalhar/113123/

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http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/gestao-de-pessoas-a-estabilidade-gerada-pelo-medo/113154/

Gestão de pessoas: desejo de realizar, a cultura e as experiências

Entusiasta ardoroso da Teoria Y ( * vide nota de rodapé ), o falecido Abraham H. Maslow observou que as demandas na verdade eram maiores do que Peter F. Drucker havia previsto. Maslow passou um ano trabalhando em estreito entrosamento com uma pequena empresa no sul da Califórnia, que, na época, tentou praticar a Teoria Y. Maslow constatou que as exigências de responsabilidade e realização podiam ir muito além do que as pessoas comuns seriam capazes de suportar, a não ser as vigorosas e saudáveis. Ele criticou intensamente McGregor e a Drucker por desumanidade em relação aos fracos, aos vulneráveis, aos estropiados, que são incapazes de assumir os níveis de responsabilidade e de autodisciplina exigidos pela Teoria Y. Mesmo as vigorosas e saudáveis, concluiu, precisavam da segurança da ordem e da direção; e as fracas careciam de proteção contra o ônus da responsabilidade. O mundo, arrematou Maslow, não é povoado por adultos. Ele tem uma vasta quota de imaturos permanentes.

Maslow, embora sempre resoluto defensor da Teoria Y, concluiu que não basta remover as restrições. É preciso substituir a segurança da Teoria X ( * vide nota de rodapé ). Não pode simplesmente substituí-la.

Esta é, sem dúvida, uma ideia importante, que é demonstrada inequivocamente por todas as experiências com a Teoria Y.

Com efeito, um os amigos e discípulos mais próximos de McGregor comprovou a observação de Maslow. Warren Bennis, tam´bem emérito psicólogo industrial, e editor do livro póstumo de Mcgregor, The Professional Manager, tentou, em fins da década de sessenta, converter a Universidade de Buffalo, em Nova Iorque, de escola velha, cansada e desgastada, em importante instituição de primeira classe. A abordagem dele e dos colegas se baseava nitidamente na Teoria Y - mas sem oferecer estrutura, direção e segurança. O resultado, apesar de todo o entusiasmo, foi o mais absoluto fracasso. Em vez de realização, o que se via era a falta de direção, de objetivos, de controles e frustração - conforme relata Bennis ( que, mais tarde, se tornou presidente da Universidade de Cincinnati ).

Uma das conclusões do trabalho de Maslow é que a Teoria Y não é permissiva, como acreditam muitos de seus defensores. Ela não se confunde com liberdade sem restrições. Tampouco é, como argumentam seus críticos, indulgente e condescendente com os trabalhadores. Ao contrário, é uma abordagem severa, mais rigorosa sob muitos aspectos que a Teoria X e ir muito além - para que não seja considerada ônus muito pesado para os trabalhadores, aos quais faz exigências sobre-humanas.

Agora ficou claro que a Teoria X e a Teoria Y não são, como sustentava McGregor, teorias a respeito da natureza humana ( posição com a qual, a propósito, Peter F. Drucker dizia nunca ter concordado ). Resta ver se algum dia será possível saber o suficiente sobre a natureza humana para desenvolver teorias a respeito dela. Mas, até o momento, as evidências não são, de modo algum, conclusivas.

Todos sabem que, sem dúvida, há pessoas preguiçosas, assim como há, obviamente, pessoas diligentes. Muito mais importante, contudo, é que a experiência comum, do dia a dia, demonstra que as mesmas pessoas reagem de maneira muito diferente em diferentes circunstâncias. Elas podem ser preguiçosas e resistentes ao trabalho e a ponto de sabotá-lo em determinadas situações. Mas também podem ser motivadas e realizar em outras circunstâncias. Ou, no mínimo, há diferentes naturezas humanas que se comportam de maneira diferente sob condições diversas.

A moderna gíria americana ser refere a estar ligado ( turned on ) ou desligado ( turned off ) em relação a uma atribuição, a um professor, a um trabalho ou a um chefe. Esses termos têm sido criticados como desumanizadores. Eles se referem a pessoas, assim se diz, com se elas fossem aparelhos elétricos. Mas a experiência cotidiana mostra que a maioria das pessoas se comporta exatamente desta maneira. Elas reagem, em vez de agir. A motivação, o ímpeto, o impulso se situam fora delas.

Mas isso não é compatível com a Teoria X nem com a Teoria Y. Implica que não é a natureza humana, mas, sim, a estrutura do cargo e do trabalho que, com efeito, determina como as pessoas agirão e que tipo de administração exigirão.

Agora, também sabe-se que os indivíduos podem cultivar o hábito da realização, mas também podem desenvolver o hábito da derrota. Também isso não e compatível nem com a Teoria X nem com a Teoria Y sobre a natureza humana.

O trabalho mais conhecido nesta área é o de David C. McClelland, de Harvard. McClelland assumiu a posição de que o desejo de realizar é condicionado em grande parte pela cultura e pelas experiências, fatores que podem ser mudados mesmo em culturas não realizadoras como a dos sistemas de castas indiano. O estudo mais abrangente sobre o atual comportamento dos trabalhadores em contextos industriais em grande escala, o trabalho que o psiquiatra anglo-canadense Elliott Jacques conduziu durante muitos anos na Glacier Metal Company, em Londres ( junto com o CEO da empresa, Wilfred Brown ), sustenta as mesmas conclusões. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

PS.: Nota de rodapé: O que são as teorias X e Y são melhor explicadas em 

http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/gestao-de-pessoas-a-busca-pelo-prazer-em-trabalhar/113123/

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Gestão de pessoas: a busca pelo prazer em trabalhar

Desde quando, pela primeira vez, os escritos da escola das relações humanas vieram a lume, por volta da Segunda Guerra Mundial, ocorreu uma proliferação de livros, trabalhos e estudos sobre motivação e realizações, psicologia industrial e sociologia industrial, relações interpessoais no trabalho e satisfação do trabalhador. Com efeito, a literatura sobre administração do trabalhador e da execução do trabalho, pelo menos em quantidade, supera a literatura em qualquer outro campo da administração, inclusive até mesmo em ciências da administração e computação.

Talvez o mais lido e citado desses livros seja, provavelmente, O lado humano da empresa, de autoria de Douglas McGregor, com suas Teoria X e Teoria Y. McGregor não realizou nenhuma pesquisa original. ele reconheceu francamente em seu livro que não havia desenvolvido novas ideias, mas compilado ideias alheias. No entanto, o livro dele merece toda a atenção que tem recebido. McGregor propôs enfaticamente duas escolhas fundamentais para a administração do trabalhador e a execução do trabalho - assume que as pessoas são preguiçosas, detestam  e evitam o trabalho, não têm impulso próprio e necessitam de incentivos e de desincentivos. Também assume que as pessoas, em geral, são incapazes de assumir responsabilidade por si mesmas e precisam ser supervisionadas. Em contraste, a Teoria Y pressupõe que as pessoas têm necessidade psicológica de trabalhar e almejam atribuições e realizações. A Teoria X presume imaturidade. A Teoria Y presume basicamente que as pessoas querem ser adultas.

McGregor apresentou estas duas teorias como alternativas e pretendeu ser imparcial. No entanto, nenhum leitor jamais duvidou - nem era para duvidar - que o próprio McGregor acreditava entusiasticamente na Teoria Y.

E há provas impressionantes em favor da Teoria Y. Na maioria das funções, quase todos os trabalhadores, mesmo os mais hostis ao chefe e à organização, querem gostar do trabalho e buscam realizações. Na maioria das funções, até os trabalhadores mais alienados conseguem encontrar algo que lhes dê satisfação.

Chegou-se a esta conclusão pela primeira vez em fins da década de quarenta, quando a General Motors Company ( GMC ) promoveu uma competição em grane escala sob o título My job and why I like it ( Meu trabalho e por que eu gosto dele ). Quase cento e noventa mil trabalhadores descreveram e analisaram seus trabalhos - de longe, a maior amostra de atitudes de trabalhadores já obtida. Na verdade, o volume de respostas foi tão grande que o material nunca foi totalmente analisado; raros foram os resultados publicados. Muito poucos trabalhadores foram acríticos. Porém, ainda menos numerosos foram os que não encontraram algo que os atraísse no trabalho, para não falar em alguma coisa que os desafiasse, que lhes proporcionasse senso de realização e de satisfação, que se constituísse em verdadeira motivação.

Igualmente convincentes foram os amplos estudos de Frederick Herzberg sobre os trabalhadores do conhecimento. Herzberg expôs sucessivos exemplos de que os trabalhadores do conhecimento anseiam por realizações e que efetivamente só serão eficazes e produtivos se o trabalho lhes oferecer oportunidades de realização. Do contrário, na melhor das hipóteses, apenas farão movimentos.

No entanto, as coisas são muito menos simples do que os seguidores de McGregor fazem seus leitores acreditarem e do que aqueles próprios se convencem. Em primeiro lugar, foi ensinado que a Teoria Y não é em si adequada. Para começar, quando Peter F. Drucker pela primeira vez o que McGregor depois formulou e popularizou como Teoria Y, deu grande ênfase  ao fato de que a abordagem não era permissiva. Ao contrário, Drucker afirmou que gerenciar o trabalhador e a execução do trabalho, responsabilizando o trabalhador e almejando realizações, exigia muito, tanto do trabalhador quanto do gestor. McGregor também considerou este aspecto, mas não o enfatizou. ( Omissão depois corrigida em seu trabalho póstumo The professional Manager, publicado ela editora McGraw-Hill, do ano de mil novecentos e sessenta e sete ). Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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Meritocracia: o salário como proposta de satisfação

A execução do trabalho é a atividade do trabalhador; é a atividade do ser humano e parte essencial da humanidade. Ela não tem lógica. Tem dinâmica e dimensões. A execução do trabalho tem ao menos cinco dimensões. Em todas elas, o trabalhador precisa realizar para ser produtivo.

As dimensões do trabalho - a fisiológica, a psicológica, a social, a econômica e a das relações de poder - são separadas. Cada uma pode - e, com efeito deve - ser analisada de maneira segregada e independente. Porém, elas sempre existem juntas nas relações do trabalhador com o trabalho e com o emprego ou profissão, com os colegas trabalhadores e com a administração. Elas devem ser gerenciadas juntas. No entanto, elas não puxam na mesma direção. As demandas de uma dimensão são muito diferentes das de outra.

A falácia básica desta abordagem tradicional à execução do trabalho tem sido proclamar que uma dessas dimensões e a dimensão.

Marx - e a maioria dos outros economistas - considerava que a dimensão econômica dominava tudo o mais. Se fosse possível mudar as relações econômicas, não mais haveria alienação. O marxismo faliu quando ficou evidente que a expropriação dos exploradores não mudava fundamentalmente a situação dos trabalhadores nem eliminava a alienação, uma vez que não mudava de maneira alguma as outras dimensões ( nem mesmo alterava o problema econômico ).

Elton Mayo, para dar outro exemplo bem diferente, viu como dimensão dominante as relações interpessoais dentro do grupo de trabalho, isto é, nos aspectos psicológicos e sociais. No entanto, a única verdade não é que não se pode contratar só a não de obra; toda a pessoa vem com ela; também é verdade que o trabalho em si importa e afeta as relações grupais. Nem a dimensão econômica nema  dimensão de poder foram consideradas por Mayo e colegas.

Essas dimensões se relacionam de maneira muito complexa umas com as outras. Elas formam uma verdadeira configuração, mas algo que muda rapidamente á medida que mudam as circunstâncias dos trabalhadores.

O falecido Abraham H. Maslow, pai da psicologia humanista, mostrou que as necessidades humanas constituem uma hierarquia. À medida que se satisfaz uma necessidade de ordem inferior, ela se torna cada vez menos importante, enquanto a necessidade no nível imediatamente seguinte se torna cada vez mais importante, enquanto a necessidade no nível imediatamente seguinte se torna cada vez mais importante. Maslow aplicou às necessidades humanas o que poderia ser denominado utilidade marginal - um insight profundo e duradouro. Maslow classificou as carências econômicas na base da hierarquia e a necessidade de aurorrealização no topo. Mas a ordem não é o mais relevante. O que importa é a ideia de que as necessidades não são absolutas: quanto mais uma necessidade é satisfeita, menos sua satisfação é importante.

Porém, o que Maslow não percebeu foi que a necessidade muda com o fato de ser satisfeita. À medida que se satisfazem as necessidades econômicas, ou seja, que as pessoas não mais precisam subordinar todas as outras necessidades e todos os outros valores humanos à próxima refeição, torna-se cada vez menos satisfaciente obter recompensas econômicas. Isso não significa que as recompensas econômicas ficam menos importantes. Ao contrário, se a capacidade de recompensa econômica de oferecer incentivos positivos diminui, sua capacidade de gerar insatisfação aumenta rapidamente. Nas palavras de Herzberg, as recompensas econômicas deixam de ser incentivos e se transformam em fatores higiênicos. Se não forem providas de maneira adequada - ou seja, se houver insatisfação com as recompensas econômicas - , ela se convertem em impedimentos.

Hoje é sabido que isso se aplica a todas as necessidades de Maslow. Quando uma necessidade se aproxima da sociedade, sua capacidade de recompensar e, em consequência, seu poder com incentivo diminuem com rapidez. Mas sua capacidade de impedir ou de deter, de criar insatisfação e de atuar como desincentivo aumenta rapidamente.

Dois vice-presidentes da mesma empresa, cujos salários se diferenciam em poucas centenas de dólares, são iguais economicamente. Nesse nível salarial, a alíquota do imposto de renda é tão alta que a diferença se torna irrelevante. No entanto, o vice-presidente com o salário mais baixo, por mais alta que seja sua remuneração, pode ser consumido pela frustração e pela inveja. O mesmo se aplica hierarquia abaixo em toda a organização. Os líderes de sindicatos trabalhistas sabem que seu maior problema hoje não são os valores absolutos das escalas de salários. São os diferenciais de pagamento entre as várias espécies de trabalhadores dentro do sindicato. Não há como satisfazer ao mesmo tempo, de um lado, os trabalhadores qualificados, que insistem em receber vinte por cento a mais que os trabalhadores semiqualificados, e, de outro, os trabalhadores semiqualificados. Ambos estão insatisfeitos. Se os diferenciais de salários forem reduzidos, os trabalhadores qualificados se sentirão injustiçados. E se os diferenciais não forem reduzidos, os trabalhadores semiqualificados se julgarão explorados.

Mas também, ao contrário do que Maslow parecia sugerir, as várias dimensões das pessoas no trabalho mudam de natureza à medida que se aproximam da satisfação. O pagamento, como acabamos de ver, se torna parte das dimensões social e psicológica, deixando de ser exclusivamente econômico.

O oposto não raro também acontece. poder e status podem tornar-se base de reivindicações econômicas. Na indústria da região da antiga Iugoslávia, por exemplo, os representantes dos trabalhadores no conselho de administração no conselho dos trabalhadores, que exerciam funções de grande prestígio social e de muito poder, quase imediatamente também reivindicam mais dinheiro. No mínimo, querem benefícios ou mordomias - como casa, escritório, secretária, preços preferenciais na loja da empresa,  e assim por diante - que são, na visão deles, recompensas econômicas compatíveis com sua nova posição hierárquica.

É preciso saber muito mais do que se sabe agora sobre as dimensões da execução do trabalho produtivo e garantir a capacidade de realização dos trabalhadores. Eles precisam compreender quais são as reivindicações. Não há como serem bem-sucedidos se continuarem adotando as práticas dos últimos duzentos anos. Eles terão de desenvolver novas abordagens, novos princípios e novos métodos - sem perder tempo. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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