Uma pergunta a ser fazer é: "Que tipo de empregado se deve ser?" Para responder a essa indagação, não se deve prestar atenção ao que os outros dizem. Esta é uma pergunta que só a pessoa pode responder. Ela envolve escolhas em quatro áreas - escolhas a serem feitas por cada um, e das quais não se foge com facilidade. Mas para fazer estas escolhas, é preciso primeiro testar no mundo do emprego durante algum tempo.
Eis as quatro decisões - primeiro, em um breve resumo; depois, com mais detalhes:
1. Você quer um trabalho que, antes de tudo, exija fidelidade no desempenho de atividades rotineiras, com perspectivas de segurança? Ou prefere um trabalho que imponha desafios à imaginação e à engenhosidade - e comine punições pelo fracasso?
2. Você prefere uma grande organização uma pequena organização? Você trabalha melhor através de canais ou por meio de contatos diretor? Você quer ser ma pequena engrenagem numa máquina grande e poderosa ou prefere ser uma grande roda numa pequena máquina?
3. Será melhor começar na base e tentar subir ou será preferível tentar começar perto do topo? No degrau mais baixo da escada de promoções, com seus pontos de apoio sólidos e seguros, mas também com um longo caminho pela frente? Ou já balançando no trapézio, como "estagiário de administração", ou em alguma outra posição de staff perto do cume?
4. Finalmente, você será mais eficaz e feliz como especialista ou como generalista, ou seja em função gerencial?
A decisão entre trabalho rotineiro seguro e trabalho desafiador para a imaginação e para a engenhosidade é a única decisão que geralmente se considera fácil. Você sabe desde o começo que tipo de pessoa é. Você encontra satisfação genuína na ordem e nas tarefas definidas com clareza? Prefere não só segurança de saber qual é seu trabalho hoje e como ele será amanhã, mas também a de desfrutar de estabilidade no emprego, em seus relacionamentos com as pessoas acima e abaixo, e com as muitas outras no mesmo nível, além de, principalmente, a segurança econômica? Ou você é uma destas pessoas que tendem a ficar impacientes com qualquer coisa que pareça mesmice? Estas pessoas geralmente são capazes de viver numa situação confusa, em que as relações com as pessoas a seu redor não são nem claras nem estáveis. Elas tendem a se importar menos com a segurança econômica e a não se sentirem muito transtornadas com as mudanças de emprego.
Evidentemente, as diferenças entre as pessoas não são tão nítidas, tão preto no branco. A pessoa que só é capaz de fazer trabalhos minuciosos e não tem imaginação não é muito boa para nada. Tampouco o gênio excêntrico, diferente de todo mundo, que só imagina ideias grandiosas, mas não tem capacidade de se dedicar com rigor aos detalhes. Porém, em praticamente todas as pessoas, sempre se constata uma inclinação nítida para um ou para o outro lado.
A diferença é de personalidade básica e não é muito influenciada pelas experiências. Todo mundo tende a nascer com mais ou menos propensões para um ou para o outro lado. A necessidade de segurança econômica é, em geral, não tanto consequência de insegurança psicológica quanto tendência independente que se manifesta por si mesma. No entanto, exatamente porque a diferença é de temperamento básico, a autoanálise é um processo vital. Alguém pode sentir-se feliz em um trabalho para o qual tem pouca aptidão; é até possível que seja muito bem-sucedido na função. Mas não pode ser nem feliz nem bem-sucedido em atividades nas quais apresente incompatibilidade de temperamento.
Principalmente nas grandes organizações, não há oportunidades de trabalho suficientes para jovens que precisem de desafios e de riscos. Posições em que se dá maior ênfase ao desempenho consciente de tarefas e de riscos. Posições em que se dá maior ênfase ao desempenho consciente de tarefas bem organizadas em vez de à imaginação - principalmente para os iniciantes - se encontram com mais frequência, por exemplo, nas atividades rotineiras dos bancos e seguradoras, que, em geral, oferecem grande segurança no emprego, mas não se destacam pela rapidez nas promoções e pelos níveis de remuneração. Também é assim com a maioria dos órgãos públicos, com o setor ferroviário, mormente nas áreas burocráticas e técnicas, e em grande parte das concessionárias de serviços públicos. As funções de escrituração e contabilidade, sobretudo nas empresas maiores, também são, em geral, deste tipo - embora um controler bem-sucedido seja geralmente um contador com mais imaginação gerencial e empresarial.
No outro extremo, situam-se áreas como compras, vendas e propaganda, em que a ênfase é na adaptabilidade, na imaginação e no anseio de fazer coisas novas e diferentes. Nessas áreas, quase sempre, há menos segurança, tanto pessoal quanto econômica. As recompensas, contudo, são maiores e mais rápidas. Os grandes prêmios pela imaginação - embora de modalidade diferente e associados à persistência incansável nos detalhes - prevalecem na maioria das funções de pesquisa e engenharia. As funções de produção, como supervisor ou executivo, também exigem muita adaptabilidade e imaginação.
Ao contrário da crença popular, empresas muito pequenas exigem, acima de tudo, atenção concentrada na rotina diária. Dirigir uma drogaria de bairro ou uma pequena mercearia envolve, em grande parte, atenção e detalhes. Porém, nos negócios muito pequenos, também há espaço para algumas pessoas com outro tipo de personalidade - o inovador ou imaginador. Se for bem-sucedida, as pessoas deste tipo logo deixam de trabalhar numa empresa muito pequena. Para o verdadeiro inovador, ainda não existe oportunidade mais promissora os Estado Unidos que a de construir uma grande empresa a partir de um pequeno negócio.
Quase tão importante é a decisão entre trabalhar numa grande ou numa pequena organização. A diferença talvez não seja tão acentuada quanto aquela entre trabalho seguro e rotineiro e trabalho inseguro e imaginativo; mas a decisão errada pode ser igualmente séria.
Há duas diferenças básicas entre empresas grandes e pequenas. Na empresa pequena, opera-se basicamente por meio de contratos pessoais. Na empresa grande, dispõe-se de normas e canais e de procedimentos bastante rígidos. Além disso, conta-se na empresa pequena com eficácia imediata em áreas muito reduzidas. Veem-se de pronto os efeitos do próprio trabalho e das próprias decisões, uma vez que se está só um pouco acima do andar térreo, onde as consequências são mais perceptíveis. Nas empresas grandes, mesmo a pessoa no topo é apenas um dente de uma enorme engrenagem. Decerto, suas ações individuais afetam uma área muito maior que as ações e decisões de alguém numa organização pequena. Mas sua eficácia é remota, indireta e nem sempre nítida. Nas empresas pequenas e mesmo nas de médio porte, as pessoas em geral se expõem a todos os tipos de experiências e delas se esperam grandes realizações, sem muita ajuda e orientação. Nas organizações grandes, geralmente se aprende uma especialidade em profundidade. Nas organizações pequenas, o perigo é se tornar um faz-tudo que não faz nada bem feito. Nas organizações grandes, o maior risco é tornar-se o especialista que sabe cada vez mais de cada vez menos.
Outro ponto importante a considerar é o seguinte: Você se sente ais satisfeito em ser membro anônimo de uma organização bem conhecida - como a General Motors Company ( GMC ), Bell Telephone System ou governo - ou em ser membro bem conhecido de uma organização anônima? Há uma diferença básica entre a satisfação oriunda de ser participante de uma organização grande, poderosa e, em geral, bem conhecida e a decorrente de ser participante de uma família; entre a grandeza impessoal e a intimidade pessoal - não raro, pessoal demais; entre a vida em um pequeno cubículo no topo de um arranha-céu e a vida em um posto de gasolina em algum entroncamento.
Talvez se considere absurda a afirmação de que alguém tem a opção entre começar na base ou começar perto do topo. Com efeito, Peter F. Drucker não chegou a afirmar que, em geral, é possível escolher entre um trabalho de principiante e, por exemplo, uma vice-presidência na General Eletric. Mas, em geral, é possível escolher entre um cargo na base da hierarquia e uma função de apoio que se situa fora da hierarquia, mas tem a visão do topo. É uma escolha importante.
Em todas as organizações, mesmo nas menores, há posições que, embora subordinadas, não muito bem remuneradas e, quase sempre, exercidas por empregados jovens e iniciantes, não se situam na base. São posições de assistente de um dos chefes; de secretária particular; de ligação entre vários departamentos e de assessoria especializada, como engenharia industrial, contabilidade de custos, pessoal, etc... Cada uma destas atividades oferece visão do todo, em vez de apenas de uma pequena área. Todas elas, quase sempre, envolvem o ocupante nas deliberações e discussões da alta administração, quanto mais não seja apenas como ouvinte silencioso ou até como mensageiro. Cada uma dessas posições se situa perto do topo, por mais humilde e mal remunerada que seja.
Por outro lado, a maioria dos trabalhos de principiantes se situa na base, onde se começa em um departamento ou em um trabalho de linha, nas funções mais simples e mais mal remuneradas, de onde se espera galgar a hierarquia, à medida que se desenvolvem mais habilidades e mais capacidade de julgamento.
Cada um deses tipos de trabalho exige pessoas com diferentes características. Para começar, o trabalho perto do topo é inseguro. A pessoa está exposta à visão pública. A posição é ambígua; o indivíduo, em si, não é ninguém - mas, por outro lado, reflete o status do chefe; em relativamente pouco tempo, não raro até fala pelo chefe; em relativamente pouco tempo, não raro até fala pelo chefe. Talvez até exerça poder e influência reais. Nas organizações empresariais e governamentais de hoje, a mão que redige a ata controla o comitê; e o jovem assessor geralmente escreve a ata, ao menos a primeira versão. Mas, por essa mesma razão, o cargo e seu titular despertam ciúmes. O principiante desfruta da convivência com graúdos, e, portanto, deve demonstrar capacidade incomum e, acima de tudo, discrição e discernimento inusitados. O bom desempenho nestas posições não raro é a pista de alta velocidade para o topo. Mas, em geral, a queda significa o fim de todas as esperanças de chegar a algum lugar dentro da organização.
Na base, por outro lado, há muito menos riscos de cometer graves erros. A pessoa é muito protegida por todo o aparato de autoridade. O trabalho em si normalmente é simples, exige pouco julgamento e o mínimo de discernimento e iniciativa. Nestes cargos, mesmo o desempenho excelente dificilmente aumenta em muito a velocidade das promoções. Mas só a queda muito espetacular é percebida por outras pessoas, além do supervisor imediato.
Há numerosas carreiras excelentes em que a ênfase crescente é na especialização. Encontram-se estas carreiras em engenharia, contabilidade, produção, estatística e no magistério. Mas também é crescente a demanda por pessoas capazes de visualizar de relance uma grande área, pessoas que talvez não conheçam a fundo nenhuma área determinada - embora sempre seja importante escolher uma área em que se é mais competente. Em outras palavras, há demanda por pessoas capazes de ver a floresta, em vez das árvores, de fazer julgamentos amplos. E esses generalistas são sobremodo necessários em funções administrativas, onde garantem que outras pessoas executem os respectivos trabalhos, onde planejam as atribuições alheias, onde organizam, promovem e avaliam o trabalho de outras pessoas.
O especialista conhece uma área. A principal preocupação dos especialistas é com a técnica, as ferramentas e os meios. Os especialistas recebem treinamento e sua formação educacional é técnica ou profissional. O generalista - e, sobretudo, o administrador - lida com pessoas. As principais atribuições dos generalistas são liderança, planejamento, direção e coordenação. Os generalistas são eruditos e ciências humanas são seu forte. Muito raramente, os especialistas são administradores. E muito raramente os bons generalistas também são especialistas em determinado campo. Qualquer organização precisa de ambos os tipos de pessoas, embora diferentes organizações necessitem delas em diferentes proporções. Compete a cada um, durante a faze de aprendizado, identificar a categoria de função em que melhor se encaixa e, a partir dessa constatação, planejar a respectiva carreira.
O primeiro trabalho talvez seja o trabalho certo, mas isso é pura coincidência. Decerto, não é bom mudar de trabalho ou de emprego o tempo todo, para que as pessoas não comecem a ficar em dúvida - com razão - sobre sua perseverança. Ao mesmo tempo, não se deve encarar o primeiro trabalho como o trabalho definitivo; o primeiro trabalho é, antes de tudo, um treinamento, uma oportunidade de autoanálise, uma chance de verificar a aptidão para ser empregado.
Na verdade, há muito a dizer em favor de ser demitido do primeiro emprego. Uma das razões é raramente ser vantajoso começar como funcionário de escritório na organização; para muita gente, o calouro para o resto da vida, mesmo depois de vinte anos na organização. Porém, o principal motivo é que ser demitido do primeiro emprego é a maneira menos dolorosa e menos danosa de aprender a sofrer retrocessos. E as pessoas a quem ama, Deus ensina desde cedo a enfrentar reveses.
Ouso afirmar que não há quem jamais tenha passado por uma fase da vida em que tudo parece desabar e em que muitos anos de trabalho e de luta parecem virar fumaça. Ninguém já foi poupado desta experiência; mas é possível preparar-se para ela. Quem já passou por retrocessos sempre aprende que a perda do emprego não é o fim do mundo - nem mesmo nas depressões econômicas. A lição é que a sobrevivência é possível. A lição é que o comportamento nestas quedas não é afundar. Mas quem sofre retrocesso pela primeira vez aos quarenta e cinco anos dificilmente se recuperará. Pois reações das pessoas ao receberem o primeiro golpe talvez destruam alguém maduro, mormente alguém com família, ao passo que o jovem de vinte e cinco anos ricocheteia imediatamente quando jogado ao chão.
Obviamente, não se pode armar para ser demitido. Mas sempre é possível pedir demissão. E talvez seja ainda mais importante pedir demissão depois que seja se foi demitido uma vez. A pessoa que vai embora por iniciativa própria adquire uma independência interior que jamais perderá.
Saber quando pedir demissão e, portanto, um dos atributos mais importantes - em especial, para o principiante, pois, em geral, os jovens tendem a ficar no primeiro emprego até muito além do tempo em que deveriam ter pedido demissão para seu próprio bem.
Deve-se ir embora quando a autoanálise mostra que o emprego é o emprego errado - que, como dizia Peter F. Drucker, ele não oferece a rotina ou a segurança almejadas, que se trata de uma empresa pequena, não se oferece a rotina ou a segurança almejadas, que se trata de uma empresa pequena, não de uma organização grande; que se está na base, em vez de no topo da hierarquia; que é função de especialista, não de generalista, e assim por diante. Deve-se pedir demissão se o cargo exigir comportamento que se considere moralmente indefensável, ou se toda a atmosfera do lugar for moralmente corruptora - se, por exemplo, só se tolerarem bajuladores.
Também se deve pedir demissão se o trabalho não oferecer o treinamento indispensável, nem uma especialidade, nem numa especialidade nem na administração e visão do todo. O iniciante não só tem o direito de receber treinamento nos primeiros cinco ou dez anos na função; ele tem a obrigação de se submeter a tanto treinamento quanto possível. Um trabalho em que os jovens não recebam treinamento eficaz - embora, evidentemente, o treinamento não precise ser um programa de treinamento formal - não está à altura do que os jovens têm o direito de esperar e o dever de exigir.
Porém, a razão mais comum pela qual se deve deixar o emprego é a falta de oportunidades de promoção na organização. Este é um motivo irresistível.
Peter F. Drucker dizia não achar que a chance de promoção seja a essência de um cargo. De fato,, não existe maneira mais segura e esvaziar um trabalho e de decretar sua própria inutilidade que considerá-lo apenas um degrau na escala das promoções, em vez de uma função importante em si, que exige esforço sério e capaz de oferecer satisfação, senso de realização e orgulho. E é possível ser membro importante e respeitado de uma organização, sem nunca ter recebido uma promoção; veem-se pessoas deste tipo em praticamente todos os contextos. Mas a organização em si deve oferecer oportunidades de promoção justas. Do contrário, ela entra em um processo de estagnação, torna-se corrupta e passa a corromper. A falta de oportunidade de promoção é desmoralizante. Três são as situações a observar:
1) Todo o grupo é tão jovem que durante anos não haverá vagas. Essa era uma situação muito comum nas empresas há cinquenta anos, em consequência da depressão. Os escalões de média e baixa administração em muitas empresas eram ocupados por pessoas na casa dos quarenta anos ou no começo da faixa dos cinquenta, ainda jovens demais para se aposentar, mas que haviam amadurecido durante os dias sombrios da década de trinta, quando as promoções eram raras. Em consequência, as pessoas sob a supervisão destes indivíduos estavam bloqueadas, pois é rara a organização que promove um jovem, transpondo ou contornando um superior hierárquico mais velho. Quem se vê entalado nesta situação deve ir embora rápido. Se esperar, estará perdido.
2) Outra situação sem oportunidades de promoção é aquela em que o grupo do escalão hierárquico imediatamente superior é uniformemente velho - tão velho - que terá de ser todo substituído bem antes de os candidatos no escalão abaixo terem terem chegado à fase de promoção. Portanto, convém manter-se longe de organizações com estrutura etária uniforme em todo o grupo executivo - jovem ou velha. A única organização que oferece oportunidades promocionais justas é aquela em que existe equilíbrio de idade.
3) Finalmente, há a situação em que todas as promoções vão para membros de um grupo específico - ao qual não se pertence. Algumas empresas de produtos químicos, por exemplo, exige mestrado em química para quase qualquer cargo acima do de faxineiro. Outras promovem apenas engenheiros com pós-graduação; alguns órgãos governamentais, somente pessoas com especialização em economia; algumas ferrovias, apenas estenógrafos do sexo masculino; algumas seguradoras inglesas, exclusivamente membros da associação de atuários. Ou todos os bons empregos são reservados para membros da família. Talvez haja oportunidade de promoção adequadas nestas organizações - mas apenas para certas pessoas.
No todo, há, proporcionalmente, mais oportunidades nas grandes organizações que nas pequenas. Mas também há o perigo real e iminente de se perder nas grandes organizações - enquanto se é sempre visível nas pequenas. Portanto, os jovens devem permanecer nas grandes organizações apenas se houver um programa de promoções definido, que realmente crie oportunidades de promoção. Estas iniciativas podem assumir várias formas: programas formais de avaliação e desenvolvimento; promoções automáticas por tempo de serviço, como no Exército, antes da guerra; estruturas organizacionais que, na prática, desdobrem um grande empreendimento em numerosas organizações de pequeno porte em que todos sejam visíveis com nitidez ( o termo técnico para esta situação é descentralização ).
Porém, o foco deste texto não são as técnicas organizacionais. O que importa é a oferta de oportunidades adequadas e a garantia justa de que todos serão elegíveis e considerados para promoções. Peter F. Drucker costumava repetir que ser promovido não é essencial nem para a felicidade nem para a utilidade. Mas ser considerado para promoção é. E ainda; para ser empregado, não basta ter o emprego certo e ser a pessoa certa para o emprego. Também é necessário ter uma vida interessante fora do trabalho.
Drucker falava de um interesse autêntico por algo em que a pessoa, por conta própria, seja, se não mestre, ao menos um especialista amador. Pode ser botânica, ou história da cidade, ou música de câmara, ou marcenaria ou milhares de outras coisas. Porém a sociedade de empregados, é importante ter interesse genuíno fora do trabalho, a ser levado a sério.
Drucker dizia não pensar, embora parecesse, em algo que mantenha a pessoa viva e interessada depois da aposentadoria. Dizia falar de manter-se vivo, interessado e feliz durante os anos de trabalho; tratava de um fonte permanente de autorrespeito e de um meio de posicionamento na comunidade, fora e além do trabalho. Este interesse pessoal é muito importante quando se chega aos quarenta anos, a época em que a maioria das pessoas se dá conta de que nunca realizará os objetivos que estabeleceu para si mesmas quando jovens - não importa que sejam objetivos de realização pessoal ou de sucesso no mundo real. Também é necessário por ser uma área fora do trabalho em que a pessoa se impõe padrões de desempenho quanto à própria atuação. Finalmente, é indispensável porque a pessoa encontrará reconhecimento e aceitação por outras pessoas que atuam no mesmo campo, na condição de profissionais ou de amadoras, como indivíduos, e não como membros de uma organização e como empregados.
Esta filosofia é heresia hoje, quando tantas empresas acreditam que os melhores empregados são aqueles que vivem, bebem, comem e dormem trabalho e empresa. Com base na experiência real, estas pessoas que não têm vida fora do trabalho não são de fato as bem-sucedidas, nem mesmo sob o ponto de vista da empresa. Drucker dizia ter visto muitas delas dispararem como um foguete, porque não tinham outro interesse exceto o trabalho, mas logo despencaram como um foguete queimado. Quem fará a maior contribuição para a empresa será a pessoa madura - e nãos e é maduro se não se tem vida ou interesse fora do trabalho. As grandes empresas estão começando a compreender esta realidade. O fato de tantas delas estarem encorajando os empregados a terem interesses externos ou a desenvolverem hobbies como preparação para a aposentadoria é o primeiro sinal de mudança para uma atitude mais inteligente. Porém, muito além do interesse do empregador, o interesse da pessoa em si como empregado exige que ela desenvolva atividades externas, independentes do trabalho. A pessoa com diversidade de interesses é mais feliz, mais eficaz e mais resistente aos retrocessos e às pancadas da vida, que atingem todo mundo, e também se torna mais eficaz, mais bem-sucedida e mais madura como empregado.
Drucker chegou a supor que se tivesse percebido que ele realmente não havia falado sobre como ser um empregado. Dizia ter falado sobre o que saber antes de tornar-se empregado - o que é muito diferente. Talvez só se possa saber como ser empregado ao ser empregado. Mas uma coisa pode ser dita. Ser empregado significa trabalhar com pessoas; significa viver trabalhar em sociedade. Portanto, a inteligência, em última análise, não é a qualidade mais importante. Os fatores decisivos são caráter e integridade. quando se trabalha por conta própria, quado se é autônomo, inteligência e capacidade talvez sejam suficientes. Mas quem trabalha com pessoas fracassará se não tiver um mínimo de integridade. E integridade - caráter - é o fator, se não tudo, que os empregadores consideram primeiro.
Há muitas habilidades a serem aprendidas para ser empregado, muitas capacidades tidas como indispensáveis. Mas, basicamente, a qualidade que mais será exigida, por ser considerada imprescindível, não será habilidade, conhecimento nem talento, mas caráter. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.
Mais em
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/gestao-de-pessoas-o-carater-como-principal-qualidade/113271/
Há duas diferenças básicas entre empresas grandes e pequenas. Na empresa pequena, opera-se basicamente por meio de contratos pessoais. Na empresa grande, dispõe-se de normas e canais e de procedimentos bastante rígidos. Além disso, conta-se na empresa pequena com eficácia imediata em áreas muito reduzidas. Veem-se de pronto os efeitos do próprio trabalho e das próprias decisões, uma vez que se está só um pouco acima do andar térreo, onde as consequências são mais perceptíveis. Nas empresas grandes, mesmo a pessoa no topo é apenas um dente de uma enorme engrenagem. Decerto, suas ações individuais afetam uma área muito maior que as ações e decisões de alguém numa organização pequena. Mas sua eficácia é remota, indireta e nem sempre nítida. Nas empresas pequenas e mesmo nas de médio porte, as pessoas em geral se expõem a todos os tipos de experiências e delas se esperam grandes realizações, sem muita ajuda e orientação. Nas organizações grandes, geralmente se aprende uma especialidade em profundidade. Nas organizações pequenas, o perigo é se tornar um faz-tudo que não faz nada bem feito. Nas organizações grandes, o maior risco é tornar-se o especialista que sabe cada vez mais de cada vez menos.
Outro ponto importante a considerar é o seguinte: Você se sente ais satisfeito em ser membro anônimo de uma organização bem conhecida - como a General Motors Company ( GMC ), Bell Telephone System ou governo - ou em ser membro bem conhecido de uma organização anônima? Há uma diferença básica entre a satisfação oriunda de ser participante de uma organização grande, poderosa e, em geral, bem conhecida e a decorrente de ser participante de uma família; entre a grandeza impessoal e a intimidade pessoal - não raro, pessoal demais; entre a vida em um pequeno cubículo no topo de um arranha-céu e a vida em um posto de gasolina em algum entroncamento.
Talvez se considere absurda a afirmação de que alguém tem a opção entre começar na base ou começar perto do topo. Com efeito, Peter F. Drucker não chegou a afirmar que, em geral, é possível escolher entre um trabalho de principiante e, por exemplo, uma vice-presidência na General Eletric. Mas, em geral, é possível escolher entre um cargo na base da hierarquia e uma função de apoio que se situa fora da hierarquia, mas tem a visão do topo. É uma escolha importante.
Em todas as organizações, mesmo nas menores, há posições que, embora subordinadas, não muito bem remuneradas e, quase sempre, exercidas por empregados jovens e iniciantes, não se situam na base. São posições de assistente de um dos chefes; de secretária particular; de ligação entre vários departamentos e de assessoria especializada, como engenharia industrial, contabilidade de custos, pessoal, etc... Cada uma destas atividades oferece visão do todo, em vez de apenas de uma pequena área. Todas elas, quase sempre, envolvem o ocupante nas deliberações e discussões da alta administração, quanto mais não seja apenas como ouvinte silencioso ou até como mensageiro. Cada uma dessas posições se situa perto do topo, por mais humilde e mal remunerada que seja.
Por outro lado, a maioria dos trabalhos de principiantes se situa na base, onde se começa em um departamento ou em um trabalho de linha, nas funções mais simples e mais mal remuneradas, de onde se espera galgar a hierarquia, à medida que se desenvolvem mais habilidades e mais capacidade de julgamento.
Cada um deses tipos de trabalho exige pessoas com diferentes características. Para começar, o trabalho perto do topo é inseguro. A pessoa está exposta à visão pública. A posição é ambígua; o indivíduo, em si, não é ninguém - mas, por outro lado, reflete o status do chefe; em relativamente pouco tempo, não raro até fala pelo chefe; em relativamente pouco tempo, não raro até fala pelo chefe. Talvez até exerça poder e influência reais. Nas organizações empresariais e governamentais de hoje, a mão que redige a ata controla o comitê; e o jovem assessor geralmente escreve a ata, ao menos a primeira versão. Mas, por essa mesma razão, o cargo e seu titular despertam ciúmes. O principiante desfruta da convivência com graúdos, e, portanto, deve demonstrar capacidade incomum e, acima de tudo, discrição e discernimento inusitados. O bom desempenho nestas posições não raro é a pista de alta velocidade para o topo. Mas, em geral, a queda significa o fim de todas as esperanças de chegar a algum lugar dentro da organização.
Na base, por outro lado, há muito menos riscos de cometer graves erros. A pessoa é muito protegida por todo o aparato de autoridade. O trabalho em si normalmente é simples, exige pouco julgamento e o mínimo de discernimento e iniciativa. Nestes cargos, mesmo o desempenho excelente dificilmente aumenta em muito a velocidade das promoções. Mas só a queda muito espetacular é percebida por outras pessoas, além do supervisor imediato.
Há numerosas carreiras excelentes em que a ênfase crescente é na especialização. Encontram-se estas carreiras em engenharia, contabilidade, produção, estatística e no magistério. Mas também é crescente a demanda por pessoas capazes de visualizar de relance uma grande área, pessoas que talvez não conheçam a fundo nenhuma área determinada - embora sempre seja importante escolher uma área em que se é mais competente. Em outras palavras, há demanda por pessoas capazes de ver a floresta, em vez das árvores, de fazer julgamentos amplos. E esses generalistas são sobremodo necessários em funções administrativas, onde garantem que outras pessoas executem os respectivos trabalhos, onde planejam as atribuições alheias, onde organizam, promovem e avaliam o trabalho de outras pessoas.
O especialista conhece uma área. A principal preocupação dos especialistas é com a técnica, as ferramentas e os meios. Os especialistas recebem treinamento e sua formação educacional é técnica ou profissional. O generalista - e, sobretudo, o administrador - lida com pessoas. As principais atribuições dos generalistas são liderança, planejamento, direção e coordenação. Os generalistas são eruditos e ciências humanas são seu forte. Muito raramente, os especialistas são administradores. E muito raramente os bons generalistas também são especialistas em determinado campo. Qualquer organização precisa de ambos os tipos de pessoas, embora diferentes organizações necessitem delas em diferentes proporções. Compete a cada um, durante a faze de aprendizado, identificar a categoria de função em que melhor se encaixa e, a partir dessa constatação, planejar a respectiva carreira.
O primeiro trabalho talvez seja o trabalho certo, mas isso é pura coincidência. Decerto, não é bom mudar de trabalho ou de emprego o tempo todo, para que as pessoas não comecem a ficar em dúvida - com razão - sobre sua perseverança. Ao mesmo tempo, não se deve encarar o primeiro trabalho como o trabalho definitivo; o primeiro trabalho é, antes de tudo, um treinamento, uma oportunidade de autoanálise, uma chance de verificar a aptidão para ser empregado.
Na verdade, há muito a dizer em favor de ser demitido do primeiro emprego. Uma das razões é raramente ser vantajoso começar como funcionário de escritório na organização; para muita gente, o calouro para o resto da vida, mesmo depois de vinte anos na organização. Porém, o principal motivo é que ser demitido do primeiro emprego é a maneira menos dolorosa e menos danosa de aprender a sofrer retrocessos. E as pessoas a quem ama, Deus ensina desde cedo a enfrentar reveses.
Ouso afirmar que não há quem jamais tenha passado por uma fase da vida em que tudo parece desabar e em que muitos anos de trabalho e de luta parecem virar fumaça. Ninguém já foi poupado desta experiência; mas é possível preparar-se para ela. Quem já passou por retrocessos sempre aprende que a perda do emprego não é o fim do mundo - nem mesmo nas depressões econômicas. A lição é que a sobrevivência é possível. A lição é que o comportamento nestas quedas não é afundar. Mas quem sofre retrocesso pela primeira vez aos quarenta e cinco anos dificilmente se recuperará. Pois reações das pessoas ao receberem o primeiro golpe talvez destruam alguém maduro, mormente alguém com família, ao passo que o jovem de vinte e cinco anos ricocheteia imediatamente quando jogado ao chão.
Obviamente, não se pode armar para ser demitido. Mas sempre é possível pedir demissão. E talvez seja ainda mais importante pedir demissão depois que seja se foi demitido uma vez. A pessoa que vai embora por iniciativa própria adquire uma independência interior que jamais perderá.
Saber quando pedir demissão e, portanto, um dos atributos mais importantes - em especial, para o principiante, pois, em geral, os jovens tendem a ficar no primeiro emprego até muito além do tempo em que deveriam ter pedido demissão para seu próprio bem.
Deve-se ir embora quando a autoanálise mostra que o emprego é o emprego errado - que, como dizia Peter F. Drucker, ele não oferece a rotina ou a segurança almejadas, que se trata de uma empresa pequena, não se oferece a rotina ou a segurança almejadas, que se trata de uma empresa pequena, não de uma organização grande; que se está na base, em vez de no topo da hierarquia; que é função de especialista, não de generalista, e assim por diante. Deve-se pedir demissão se o cargo exigir comportamento que se considere moralmente indefensável, ou se toda a atmosfera do lugar for moralmente corruptora - se, por exemplo, só se tolerarem bajuladores.
Também se deve pedir demissão se o trabalho não oferecer o treinamento indispensável, nem uma especialidade, nem numa especialidade nem na administração e visão do todo. O iniciante não só tem o direito de receber treinamento nos primeiros cinco ou dez anos na função; ele tem a obrigação de se submeter a tanto treinamento quanto possível. Um trabalho em que os jovens não recebam treinamento eficaz - embora, evidentemente, o treinamento não precise ser um programa de treinamento formal - não está à altura do que os jovens têm o direito de esperar e o dever de exigir.
Porém, a razão mais comum pela qual se deve deixar o emprego é a falta de oportunidades de promoção na organização. Este é um motivo irresistível.
Peter F. Drucker dizia não achar que a chance de promoção seja a essência de um cargo. De fato,, não existe maneira mais segura e esvaziar um trabalho e de decretar sua própria inutilidade que considerá-lo apenas um degrau na escala das promoções, em vez de uma função importante em si, que exige esforço sério e capaz de oferecer satisfação, senso de realização e orgulho. E é possível ser membro importante e respeitado de uma organização, sem nunca ter recebido uma promoção; veem-se pessoas deste tipo em praticamente todos os contextos. Mas a organização em si deve oferecer oportunidades de promoção justas. Do contrário, ela entra em um processo de estagnação, torna-se corrupta e passa a corromper. A falta de oportunidade de promoção é desmoralizante. Três são as situações a observar:
1) Todo o grupo é tão jovem que durante anos não haverá vagas. Essa era uma situação muito comum nas empresas há cinquenta anos, em consequência da depressão. Os escalões de média e baixa administração em muitas empresas eram ocupados por pessoas na casa dos quarenta anos ou no começo da faixa dos cinquenta, ainda jovens demais para se aposentar, mas que haviam amadurecido durante os dias sombrios da década de trinta, quando as promoções eram raras. Em consequência, as pessoas sob a supervisão destes indivíduos estavam bloqueadas, pois é rara a organização que promove um jovem, transpondo ou contornando um superior hierárquico mais velho. Quem se vê entalado nesta situação deve ir embora rápido. Se esperar, estará perdido.
2) Outra situação sem oportunidades de promoção é aquela em que o grupo do escalão hierárquico imediatamente superior é uniformemente velho - tão velho - que terá de ser todo substituído bem antes de os candidatos no escalão abaixo terem terem chegado à fase de promoção. Portanto, convém manter-se longe de organizações com estrutura etária uniforme em todo o grupo executivo - jovem ou velha. A única organização que oferece oportunidades promocionais justas é aquela em que existe equilíbrio de idade.
3) Finalmente, há a situação em que todas as promoções vão para membros de um grupo específico - ao qual não se pertence. Algumas empresas de produtos químicos, por exemplo, exige mestrado em química para quase qualquer cargo acima do de faxineiro. Outras promovem apenas engenheiros com pós-graduação; alguns órgãos governamentais, somente pessoas com especialização em economia; algumas ferrovias, apenas estenógrafos do sexo masculino; algumas seguradoras inglesas, exclusivamente membros da associação de atuários. Ou todos os bons empregos são reservados para membros da família. Talvez haja oportunidade de promoção adequadas nestas organizações - mas apenas para certas pessoas.
No todo, há, proporcionalmente, mais oportunidades nas grandes organizações que nas pequenas. Mas também há o perigo real e iminente de se perder nas grandes organizações - enquanto se é sempre visível nas pequenas. Portanto, os jovens devem permanecer nas grandes organizações apenas se houver um programa de promoções definido, que realmente crie oportunidades de promoção. Estas iniciativas podem assumir várias formas: programas formais de avaliação e desenvolvimento; promoções automáticas por tempo de serviço, como no Exército, antes da guerra; estruturas organizacionais que, na prática, desdobrem um grande empreendimento em numerosas organizações de pequeno porte em que todos sejam visíveis com nitidez ( o termo técnico para esta situação é descentralização ).
Porém, o foco deste texto não são as técnicas organizacionais. O que importa é a oferta de oportunidades adequadas e a garantia justa de que todos serão elegíveis e considerados para promoções. Peter F. Drucker costumava repetir que ser promovido não é essencial nem para a felicidade nem para a utilidade. Mas ser considerado para promoção é. E ainda; para ser empregado, não basta ter o emprego certo e ser a pessoa certa para o emprego. Também é necessário ter uma vida interessante fora do trabalho.
Drucker falava de um interesse autêntico por algo em que a pessoa, por conta própria, seja, se não mestre, ao menos um especialista amador. Pode ser botânica, ou história da cidade, ou música de câmara, ou marcenaria ou milhares de outras coisas. Porém a sociedade de empregados, é importante ter interesse genuíno fora do trabalho, a ser levado a sério.
Drucker dizia não pensar, embora parecesse, em algo que mantenha a pessoa viva e interessada depois da aposentadoria. Dizia falar de manter-se vivo, interessado e feliz durante os anos de trabalho; tratava de um fonte permanente de autorrespeito e de um meio de posicionamento na comunidade, fora e além do trabalho. Este interesse pessoal é muito importante quando se chega aos quarenta anos, a época em que a maioria das pessoas se dá conta de que nunca realizará os objetivos que estabeleceu para si mesmas quando jovens - não importa que sejam objetivos de realização pessoal ou de sucesso no mundo real. Também é necessário por ser uma área fora do trabalho em que a pessoa se impõe padrões de desempenho quanto à própria atuação. Finalmente, é indispensável porque a pessoa encontrará reconhecimento e aceitação por outras pessoas que atuam no mesmo campo, na condição de profissionais ou de amadoras, como indivíduos, e não como membros de uma organização e como empregados.
Esta filosofia é heresia hoje, quando tantas empresas acreditam que os melhores empregados são aqueles que vivem, bebem, comem e dormem trabalho e empresa. Com base na experiência real, estas pessoas que não têm vida fora do trabalho não são de fato as bem-sucedidas, nem mesmo sob o ponto de vista da empresa. Drucker dizia ter visto muitas delas dispararem como um foguete, porque não tinham outro interesse exceto o trabalho, mas logo despencaram como um foguete queimado. Quem fará a maior contribuição para a empresa será a pessoa madura - e nãos e é maduro se não se tem vida ou interesse fora do trabalho. As grandes empresas estão começando a compreender esta realidade. O fato de tantas delas estarem encorajando os empregados a terem interesses externos ou a desenvolverem hobbies como preparação para a aposentadoria é o primeiro sinal de mudança para uma atitude mais inteligente. Porém, muito além do interesse do empregador, o interesse da pessoa em si como empregado exige que ela desenvolva atividades externas, independentes do trabalho. A pessoa com diversidade de interesses é mais feliz, mais eficaz e mais resistente aos retrocessos e às pancadas da vida, que atingem todo mundo, e também se torna mais eficaz, mais bem-sucedida e mais madura como empregado.
Drucker chegou a supor que se tivesse percebido que ele realmente não havia falado sobre como ser um empregado. Dizia ter falado sobre o que saber antes de tornar-se empregado - o que é muito diferente. Talvez só se possa saber como ser empregado ao ser empregado. Mas uma coisa pode ser dita. Ser empregado significa trabalhar com pessoas; significa viver trabalhar em sociedade. Portanto, a inteligência, em última análise, não é a qualidade mais importante. Os fatores decisivos são caráter e integridade. quando se trabalha por conta própria, quado se é autônomo, inteligência e capacidade talvez sejam suficientes. Mas quem trabalha com pessoas fracassará se não tiver um mínimo de integridade. E integridade - caráter - é o fator, se não tudo, que os empregadores consideram primeiro.
Há muitas habilidades a serem aprendidas para ser empregado, muitas capacidades tidas como indispensáveis. Mas, basicamente, a qualidade que mais será exigida, por ser considerada imprescindível, não será habilidade, conhecimento nem talento, mas caráter. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.
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http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/gestao-de-pessoas-o-carater-como-principal-qualidade/113271/
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