Produtividade: do crescimento da empresa para a melhoria da qualidade

Todas as empresas que Peter F. Drucker chegou a conhecer ainda proclamavam, já naquela época, ter como objetivo um crescimento de dez por cento ao ano. Entretanto, muitas delas, em inúmeras indústrias, dificilmente iriam crescer nos anos seguintes, não importasse quão bem a economia estivesse na época. Na melhor das hipóteses, cresceriam no mesmo ritmo da população, isto é, bem lentamente. Isto seria a realidade não apenas nas empresas, mas também em outras instituições, como escolas, universidades e hospitais. No entanto, poucos executivos já haviam administrado uma empresa com crescimento zero.

O requisito mais importante é manter -  e, na verdade, melhorar - a qualidade dos recursos humanos, especialmente dos grupos profissional e gerencial. Quando uma empresa, ou uma indústria, deixam de atrair e manter pessoas competentes, a decadência se instala e o resultante declínio de longo prazo se torna extremamente difícil de reverter. Ainda em uma época de depressão, pessoas competentes não permanecem onde não enfrentem desafios ou oportunidades e não consigam perceber um bom desempenho e realizações.

A empresa de zero crescimento, portanto, deve fazer suas realizações serem grandes e desafiadoras, especialmente para quem chega. Esta é uma mudança de cento e oitenta graus em relação a tudo o que foi feito nos últimos setenta anos. Durante a maior parte deste tempo, até o final dos anos setenta, a expansão foi rápida. Mas pessoas jovens e competentes ainda eram escassas. A faixa etária do baby boom entrou na força de trabalho, em números substanciais, somente em meados dos anos setenta. Em função disto, a tendência foi tornar os empregos para iniciantes fáceis e simples, além de construir camadas gerenciais para que fosse possível supervisionar de perto os jovens inexperientes. Acima de tudo, a tendência era promover com rapidez qualquer um que demonstrasse capacidade de se desempenhar bem. Agora, todos serão obrigados a modificar estas práticas.

Para começar, será necessário novamente incorporar ao trabalho desafios e reconhecimento, em vez de dar ênfase a promoções em detrimento de todo o resto. As universidades e as forças armadas têm se mostrado ainda mais focadas em promoção do que as empresas. Tipicamente, nestas últimas décadas, o jovem que ganhava promoções - a jovem que chegava a vice-presidente adjunta de um banco ou o jovem que chegava a capitão da Força Aérea - imediatamente perguntava: "E o que devo fazer agora para me qualificar para a próxima promoção no menor tempo possível?". Agora, haverá a necessidade de estruturar os empregos de forma que os jovens perguntem: "O que posso fazer para tornar este trabalho maior, mais desafiador, mais recompensador e mais realizador?". E haverá a necessidade de se ter um aprendizado, novamente, que reconhecimento, tanto na forma de dinheiro como por outros meios, deve ser motivado para melhorar o desempenho no trabalho. Na verdade, na empresa de crescimento zero, uma vaga é uma oportunidade para abolir um emprego ou um nível gerencial, e não uma abertura para promoção.

Apesar disto, a organização de crescimento zero também precisa de oportunidades de avanço, de forma que possa atrair os jovens e manter os mais competentes. De outra forma a empresa logo entrará em declínio e atingirá senilidade organizacional. Ela deve fazer o que as forças armadas aprenderam há muito tempo: livrar-se dos empregados de meia-idade que já atingiram o patamar mais alto na organização e que não serão mais promovidos.

Nos Estados Unidos da América ( EUA ), é possível ( e quase impossível em qualquer outro lugar ) colocar uma pessoa jovem acima de outra mais velha. Entretanto, mesmo nos EUA, não é fácil fazer isto e não acontece com muita frequência. A não ser que os empregados de meia-idade, que não serão promovidos além de sua posição atual, sejam removidos de posições gerenciais, os jovens terão seu caminho bloqueado ou pedirão demissão da empresa ou, pior, irão se acomodar e se tornar uma má influência. Os militares aposentam estas pessoas. Empresas, hospitais ou universidades não podem fazê-lo, principalmente porque não conseguiriam arcar com os custos. As empresas de crescimento zero deverão aprender a colocar estas pessoas em uma segunda carreira. Geralmente, este tipo de profissional ainda não está acabado. Eles estão entediados e precisam ser revigorados. Precisam do desafio de um novo posto, de um novo ambiente e de novos colegas. Entretanto, a não ser que a empresa de crescimento zero estabeleça claramente que não manterá para sempre os profissionais e gerentes que parem de progredir e que assume a responsabilidade de ajudar estas pessoas a encontrar novas tarefas e desafios, logo se verá incapaz de atrair novos jovens, envelhecerá e entrará em decadência.

E se o negócio não aumentar de tamanho, deve tornar-se melhor. qualquer organização necessita de metas desafiadoras. Hoje, em dia, não é realista dizer: "Planejamos dobrar de tamanho em dez anos.". O objetivo deve ser: "Em dez anos, pretendemos dobrar nossa produtividade" - de capital, de recursos físicos cruciais e das pessoas no trabalho. Melhorar a produtividade é sempre um objetivo realista e sempre pode ser atingido. Normalmente, tudo o que se precisa é o comprometimento de toda a força de trabalho, da administração superior até a ponta, e um trabalho consciente, duro e não espetacular todos os dias da semana, chova ou faça sol. E a instituição que trabalha sua produtividade com seriedade logo contará com os meios necessários para recompensar seus empregados.

Existem algumas coisas que não devem ser feitas em uma empresa de crescimento zero. Não se sair correndo atrás de indústrias em crescimento. A diversificação irrefletida não funciona. Não existe negócio fácil. Além disto, na maioria das instituições de crescimento zero, durante muitos anos, a principal fonte de lucro terá de vir dos negócios existentes mais prosaicos. E, se este negócio for negligenciado em meio à excitação de uma diversificação, com a aquisição de um negócio em crescimento ou de vacas leiteiras ( * vide nota de rodapé ), tudo irá descer pelo ralo - inclusive o excitante negócio recém-adquirido. A primeira pergunta a se feita em diversificações e aquisições é sempre a seguinte: "Qual contribuição podemos dar que irá fazer diferença decisiva para o novo empreendimento ou aquisição?" Se a resposta for "nenhuma" ( ou "nenhuma, a não ser dinheiro" ), o resultado será, previsivelmente, catastrófico.

No mais, a empresa deve evitar tornar ao crescimento zero uma profecia autorrealizável. Administrar uma empresa de crescimento zero significa perguntar o tempo todo: "Quais são nossos pontos fortes? E onde estão as novas oportunidades para que possamos aplicá-las produtivamente, seja em função de mudanças populacionais ou demográficas ou de mercados e tecnologias?" Isto porque é bem provável que uma organização que mantenha a capacidade de desempenho humano e melhore a produtividade encontre, em pouco tempo, importantes novas oportunidades de crescimento.

Oportunidades baterão á porta até mesmo de uma indústria estagnada. Um bom exemplo são as grandes ferrovias americanas nos últimos cinquenta nos. Há sessenta anos, sua ressurreição era considerada tão improvável quanto à ressurreição de Lázaro. Oportunidades de crescimento aparecerão, mesmo em uma longa e profunda depressão. Havia inúmeras delas nos anos trinta para qualquer organização - fossem empresas, hospitais ou universidades - e elas continuaram a surgir cada vez melhores. Foi numa época parecida com esta, por exemplo, que a IBM plantou suas raízes para crescer de uma fornecedora pequena e marginal e se transformar numa gigante de classe mundial. Entretanto, a oportunidade só bate à porta de quem merece. Outras informações podem ser obtidas no livro As fronteiras da administração, de autoria de Peter F. Drucker.

P.S.:

Nota de rodapé:

* A expressão vaca leiteira, cunhada por Peter F. Drucker, sobre as técnicas de classificação de unidades de negócios ou produtos, é melhor introduzida em:

https://administradores.com.br/artigos/inova%C3%A7%C3%A3o-do-produto-novo-para-a-organiza%C3%A7%C3%A3o-inovadora .

Mais em:

https://administradores.com.br/artigos/produtividade-do-crescimento-da-empresa-para-a-melhoria-da-qualidade .

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