Sociedade do conhecimento: eficiência versus resultados

Um dos grupos de tarefas trata dos problemas internos básicos do empreendimento e da administração. Um destes problemas é o problema da administrabilidade ou da gerencialidade.

Há, com toda a probabilidade, limites além dos quais a empresa torna-se grande demais e, em especial, complexa demais para ser gerenciada. Esses limites podem muito bem ser ampliados ou estendidos por novos desenvolvimentos, como sistemas organizados de informação e decisão, pesquisas sistemáticas sobre negócios e organização sistemática de negócios autogovernáveis dentro da grande empresa. Mas, com toda a probabilidade, também essa ampliação ou extensão está sujeita a limites.

Além disso, há a questão de saber se todo tipo de atividade e todo tipo de empresa realmente se enquadram na categoria de grande empreendimento de negócios.

O empreendimento de negócios é apenas um dos grandes centros de poder que se desenvolveram na sociedade moderna. Os governos e os sindicatos trabalhistas modernos se tonaram grandes centros de poder. Porém, as empresas são diferentes, uma vez que unidades grandes e pequenas, gigantescas e minúsculas, existem, trabalham e competem lado a lado.

Trata-se, evidentemente, de um ponto forte singular - talvez tão importante para a manutenção da sociedade livre quanto a constatação de que a sociedade não precisa explodir numa guerra de classes inevitável entre os muitíssimos despossuídos e os pouquíssimos ricos. Mas também pressupõe alguma compreensão do tipo de atividade que é mais bem executado por grandes empresas e o que é feito com mais eficácia por pequenas empresas. Também isso é um problema de administrabilidade. Também nessa área, até agora, só é possível fazer perguntas, sem ainda ser possível conseguir nem mesmo uma definição com exatidão, muito menos respostas.

Outra grande área é a da tomada de decisões. Durante os últimos cinquenta anos, o processo decisório se tornou foco de pesquisa e de reflexão. Pela primeira vez, foi possível acreditar na possibilidade de racionalizar a tomada de decisões, ao menos até um certo ponto.

Um problema que ainda se situa diante de todos - algo que não pode ser tratado sob nenhuma das abordagens tradicionais da administração - é o da diferenciação entre alguma decisão e a melhor decisão. Não se trata à decisão de que dois mais dois são quatro; denominada de reposta certa. Em grande parte da moderna teoria da decisão, sobretudo quando se trata de decisões gerenciais, fala-se de melhor decisão quando só há efetivamente, uma única resposta certa. Essa situação se aplica a todos os problemas em que o trabalho consiste em restaurar ou preservar as operações em níveis predeterminados. São as decisões rotineiras - que são compreensíveis. Mas são compreensíveis exatamente porque não são, necessariamente as melhores decisões.

Em seguida, há um grupo de decisões que poderiam ser chamadas de decisões gerenciais, no sentido de que tratam da alocação dos recursos existentes, em especial de pessoas. Aqui não há uma única resposta certa. Em outras palavras, já há risco. Porém, nesse caso, ainda há um especto de soluções ótimas, cada qual com um risco definível ou com um equilíbrio de riscos. Aqui, obviamente, se incluem todas as decisões sobre níveis de estoque e sobre localização dos estoques, que são os exercícios favoritos dos cientistas da administração quantitativa. Mais uma vez, também nessa área não há realmente decisões que façam diferença entre vida e morte de um empreendimento.

Porém, numa terceira categoria, a das decisões empreendedoras, é sabido muito pouco. Aqui, flagrantemente, não há respostas certas. Nem mesmo existe uma faixa de otimização. Há apenas a capacidade de assumir o risco certo - a capacidade, em outras palavras, de inovar e de mudar a tendência, em vez de segui-la ou de se antecipar a ela. Também aqui se necessita de disciplina mental estrita e rigorosa. Mas é um tipo muito diferente de decisão, que exige espécies muito diferentes de fatos e que exerce impacto muito diferente do resultante das decisões rotineiras ou das decisões gerenciais. Acima de tudo, nesse caso, que realmente envolve decisões críticas, o objetivo não é eliminar o risco, na verdade, nem mesmo minimizá-lo; mas, sim, tornar a empresa capaz de assumir maiores riscos - e de assumir os riscos certos.

Finalmente, ainda nessa área, de tarefas internas básicas, dentro da empresa, é preciso, agora, conjugar ciência da administração que lida com coisas, e ciência da administração que trata de pessoas. Se não for possível integrar em um único processo de análise, em um único conceito mental, em um único ato de decisão, a compreensão de fenômenos objetivos e impessoais, ou seja, a compreensão de fenômenos físicos ou econômicos, e a compreensão das pessoas, e a preocupação com as pessoas, abrangendo seu desenvolvimento, suas necessidades e seus desejos, sua dignidade e personalidade, não haverá disciplina da administração. Não mais será possível segregar essas duas áreas, já não é possível desenvolver sistemas de processamento de dados em computadores sem considerar quem fará que uso do quê e por quê. No sentido oposto, não é possível raciocinar sobre o papel, a função e a posição de um indivíduo na organização sem referência a contribuições e realizações objetivas, econômicas e impessoais. Até agora não foi possível agir assim - até agora, essas duas abordagens ainda estão segregadas, se ainda não estiverem sendo consideradas incompatíveis.

Há necessidade de uma abordagem unificada para novas tarefas importantes. referentes aos problemas sociais e políticos da empresa e da administração.

Durante os últimos cinquenta anos, o insight profundo de Towne de quase um século atrás - de o conhecimento é um recurso que cria riqueza - produziu frutos. Em todos os lugares, as pessoas com treinamento profissional estão compondo a verdadeira força de trabalho - em custo, assim como em quantidade, para não falar em contribuição. O operário de ontem, com quem Owen se preocupava em primeiro lugar e cujo trabalho Taylor analisou pela primeira vez, rapidamente está virando coisa do passado na indústria moderna. O trabalho, cada vez mais, está sendo executado por pessoas com alta educação que oferecem conhecimento e trabalho com suas mentes.

Ainda há a tendência a considerar duas classes na sociedade industrial; ou seja, gestores e trabalhadores. Essa ideia não só é perigosa, como também rapidamente se torna completamente falaciosa. A maioria das modernas sociedades industriais é composta basicamente de profissionais que atuam como não gerentes, mas também como não operários; que são classe média, embora sejam empregados; e que se veem como parte da administração, sem serem gestores, e como trabalhadores, sem de modo algum, se considerarem proletários e, muito menos, explorados.

Essa foi a realidade social do século vinte - e seu problema social. economicamente, essas pessoas não são problema. Nesse sentido, é possível afirmar que foi superada a questão social do século vinte. é sabido, pelo menos, que ela não pode ser resolvida por meio de qualquer prescrição do século dezenove. Mas é possível solucioná-lo por meio da prescrição inédita de desenvolvimento econômico do século vinte, baseada em altos investimentos em conhecimento e nas pessoas que levam conhecimento para o trabalho.

No entanto, ainda não é plenamente compreensível a posição dessas pessoas. Nem é sabido como ser faz o gerenciamento, ou seja, como tornar eficazes os conhecimentos, os esforços e as contribuições de cada uma delas para o desempenho do todo. Esse é um problema que poucos ou nenhum dos pais fundadores da administração poderiam ter previsto; é um problema que só surgiu por eles terem alcançado tamanho sucesso. No entanto, como geralmente ocorre com os problemas decorrentes do sucesso, ele exige soluções mais difíceis, ou ao menos mais sutis, que qualquer outro com que já deparou-se.

Há outra consequência, igualmente importante, dessa tremenda mudança na estrutura social da sociedade industrial. Produtividade está começando a ter significado diferente e a exigir conceitos e abordagens totalmente diferentes. Houve, principalmente nos últimos trinta e cinco anos, muitos centros de produtividade em todo o mundo. Daqui em diante, será preciso, cada vez mais, de centros de eficácia, ou seja, de esforços organizados para tornar plenamente eficazes e produtivos os novos trabalhadores, os trabalhadores do conhecimento, os profissionais de classe média que atuam como empregados.

Também essa é uma tarefa que exige análise e estudo cuidadoso do trabalho. Mas o trabalho em questão é diferente. E tanto a abordagem quanto as ferramentas serão diferentes. Pois, no caso dos trabalhadores manuais, a melhoria da produtividade consistia em aumentar a produção por hora ou por dólar, organizando suas atividades e seus movimentos. Para o trabalhador do conhecimento, a questão é menos o quanto produzem e mais até que ponto direcionam seus esforços para o produto certo. É a eficácia, não a eficiência, que caracteriza a contribuição econômica. E, para o trabalhador do conhecimento, eficiência em si é muito menos uma questão de o indivíduo fazer mais que uma questão de o grupo fazer melhor. Tudo isso é novidade. Por enquanto, ninguém, sejam americanos, russos, europeus ou japoneses, sabe como conseguir esses resultados.

Quanto ao trabalho típico e característico de uma sociedade industrial, que produz riqueza, a situação é exatamente a mesma em relação ao trabalho manual, antes de Taylor. É preciso um novo Taylor - embora muito diferente, não é um engenheiro, que observa os seres humanos sob a perspectiva de um dispositivo mecânico bem projetado, mas de um pensador sistêmico, que considera os seres humanos em grupos, com partes móveis, vivas e orgânicas, de um todo que deve ser eficaz - eficácia que, acima de tudo, consiste em executar as tarefas realmente importantes, em vez de desperdiçar tempo e energia com coisas que, por mais benfeitas e por mais eficientes que sejam, não contribuem basicamente para o desempenho e para os resultados. Essa ainda é uma das principais fronteiras a ser transposta. Outras informações podem ser obtidas no livro Pessoas e desempenhos, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/sociedade-do-conhecimento-eficiencia-versus-resultados/108593/  

Administração: a gestão da escalabilidade

Robert Owen (que viveu entre mil setecentos e setenta e um e mil oitocentos e cinquenta e oito), industrial escocês, tornou-se o primeiro gestor. Em sua manufatura de produtos têxteis, em Lanark, Owen, na década de mil oitocentos e vinte, primeiro tratou do problema da produtividade e da motivação, do relacionamento dos trabalhadores com o trabalho, dos trabalhadores com a empresa e dos trabalhadores com a gerência - até hoje questões fundamentais em administração. Com Owen, o gestor surge como pessoa real, em vez de mera abstração, como na tradição. Mas demorou muito para que surgissem os sucessores de Owen.

O que precisou acontecer primeiro foi a ascensão da organização em grande escala, que emergiu ao mesmo tempo - por volta de mil oitocentos e setenta - em dois lugares. Na América do Norte, a ferrovia transcontinental irrompeu como problema gerencial. Na Europa Continental, o banco universal - empreendedor no propósito, nacional no escopo e com várias sedes - tornou as estruturas e os conceitos tradicionais obsoletos, demandando algo novo, a administração.

Uma solução foi proposta por Henry Towne (que viveu entre mil oitocentos e quarenta e quatro e mil novecentos e vinte e quatro), nos Estados Unidos, sobretudo em seu trabalho O engenheiro como economista. Towne esboçou o que pode ser considerado o primeiro programa de administração. Ele levantou questões básicas: eficácia versus eficiência; organização do trabalho versus a organização da comunidade fabril,  ou seja, dos trabalhadores; valor definido no mercado, pelos clientes, versus realizações técnicas. Com Towne, começa a preocupação sistemática com as relações entre as tarefas da administração e o trabalho da administração.

Mais ou menos na mesma época, na Alemanha, Georg Siemens (que viveu entre mil oitocentos e trinta e nove e mil novecentos e um), ao tomar o Deutsche Bank a principal instituição financeira da Europa Continental, foi o primeiro a conceber uma alta administração eficaz, a definir as tarefas da alta administração e a tratar dos problemas básicos de comunicação e informação nas grandes organizações.

No Japão, Eiichi Shibusawa (que viveu entre mil oitocentos e quarenta e mil novecentos e trinta e um), estadista Meiji que se tornou líder empresarial, nos anos setenta e oitenta, despontou à frente de seu tempo ao suscitar questões fundamentais referentes às relações entre empreendimentos de negócios e objetivos nacionais e entre necessidades de negócios e ética individual, além de tratar sistematicamente da educação gerencial. Shibusawa também se destacou como precursor a imaginar o gestor profissional. A ascensão do Japão no século vinte à liderança econômica se deve em grande parte às ideias e ao trabalho de Shibusawa.

Poucas décadas depois, nos anos imediatamente anteriores e posteriores à virada para o século vinte, desenvolveram-se todas as principais abordagens à administração moderna. Outra vez os acontecimentos se sucederam de maneira independente em muitos países.

Na década de mil oitocentos e oitenta, Frederick Winslow Taylor (que viveu entre mil oitocentos e cinquenta e seis e mil novecentos e quinze), engenheiro americano autodidata, começou a estudar o trabalho. Está na moda, ainda hoje, depreciar Taylor e desprezar sua psicologia como sendo algo superado, mas ele foi a primeira pessoa, na história da humanidade, a não encarar o trabalho como certo e inquestionável, mas ao contrário, observou-o e estudou-o. Sua abordagem ao trabalho ainda é o fundamento primordial. E, embora Taylor, na maneira como via o trabalhador, fosse, sem dúvida, um homem do século dezenove, ele partiu de objetivos sociais, não de engenharia nem de lucro. O que levou Taylor ao trabalho e forneceu toda a sua motivação foi, antes de tudo, o desejo de libertar o trabalhador do ônus da labuta pesada, algo deletério para o corpo e a alma. Em seguida, foi a esperança de revogar a Lei de Ferro dos salários, dos economistas clássicos (inclusive Marx), que condenava o trabalhador à insegurança econômica e à pobreza duradoura. A esperança de Taylor - que, em grande parte, se converteu em realidade nos países desenvolvidos - era possibilitar uma vida digna para os trabalhadores, por meio do aumento da produtividade do trabalho.

Mais ou menos na mesma época, na França, Henri Fayol (que viveu entre mil oitocentos e quarenta e um e mil novecentos e vinte e cinco), chefe de uma mina de carvão que, na época, era uma empresa muito grande, refletiu sobre a estrutura organizacional e concebeu a primeira abordagem racional à organização de empreendimentos: o princípio funcional. Na Alemanha, Walther Rathenau (que viveu entre mil oitocentos e sessenta e sete e mil novecentos e vinte e dois), cujo treinamento começara uma grande empresa (o equivalente alemão à General Eletric Company - GE, a AEG, fundada por seu pai, Emil - que viveu entre mil oitocentos e trinta e oito e mil novecentos e quinze - , mas desenvolvida, em grande parte, por Georg Siemens), perguntou: "Qual é o lugar do grande empreendimento na sociedade moderna e na nação moderna? Que impacto terá sobre ambas? E quais serão suas contribuições fundamentais e atribuições elementares?". Quase todas as principais questões sobre a responsabilidade social das empresas foram suscitadas e analisadas pela primeira vez por Rathenau, nos anos anteriores à Primeira Guerra Mundial. Também na Alemanha, ao mesmo tempo, a nova disciplina Betriebswissenschaft, literalmente "ciência do empreendimento", foi desenvolvida por homens como Eugen Schmalembach (que viveu entre mil oitocentos e setenta e três e mil novecentos e cinquenta e cinco). As ciências da administração, desenvolvidas desde então - contabilidade gerencial, pesquisa operacional, teoria decisiva e assim por diante - , são, em grande parte extensões, ainda que inconscientes, da Betriebswissenschaft daqueles anos anteriores à Primeira Guerra Mundial. E, nos Estados Unidos, Hugo Muensterberg, alemão de nascimento (que viveu entre mil oitocentos e sessenta e três e mil novecentos e dezesseis), tentou aplicar pela primeira vez as ciências sociais e comportamentais, mormente a psicologia, à moderna organização e administração. Outras informações podem ser obtidas no livro Pessoas e desepenhos, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/administracao-a-gestao-da-escalabilidade/108551/

Administração: o motor do desenvolvimento econômico e social

Alguns autores parecem acreditar que o surto da administração do pós-Segunda Guerra Mundial inventou, ou ao menos descobriu, a administração. A administração, como prática e como campo de reflexão e estudo, tem uma longa história. Suas raízes têm quase duzentos anos.

A administração, seria possível afirmar, foi descoberta antes de haver qualquer administração de que se falar. Os grandes economistas ingleses, de Adam Smith (que viveu entre mil setecentos e vinte e três e mil setecentos e noventa), passando por David Ricardo (que viveu entre mil setecentos e setenta e dois e mil oitocentos e vinte e três), até John Stuart Mill (que viveu entre mil oitocentos e seis e mil oitocentos e setenta e três), inclusive seu sucessor e antagonista, Karl Marx (que viveu entre mil oitocentos e dezoito e mil oitocentos e oitenta e três), não conheciam a administração. Para eles, a economia era impessoal e objetiva. Como disse o expoente moderno da tradição clássica, o anglo-americano Kenneth Boulding (nascido em mil novecentos e dez), "a economia trata do comportamento das mercadorias, não do comportamento dos homens.". Ou, segundo Marx, as leis impessoais da história eram consideradas dominantes. Aos seres humanos, restava apenas adaptar-se. As pessoas, na melhor das hipóteses, otimizam o que a economia torna possível; na pior das hipóteses, inibem as forças da economia. O último dos grandes economistas clássicos ingleses, Alfred Marshall (que viveu entre mil oitocentos e quarenta e dois e mil novecentos e vinte e quatro), efetivamente acrescentou a administração aos fatores de produção, terra, trabalho e capital. Mas essa foi uma concessão não muito convicta. A administração ainda era, mesmo para Marshall, um fator periférico, em vez de central.

Desde o começo, houve uma abordagem diferente, que pôs o gestor no centro da economia e que enfatizou a tarefa gerencial de tornar os recursos produtivos. J. B. Say (que viveu entre mil setecentos e sessenta e sete e mil oitocentos e trinta e dois), talvez o mais brilhante economista da França - ou, possivelmente, de toda a Europa Continental - , foi um dos primeiros seguidores de Smith e propagandista de A riqueza das nações, na França. Porém, em suas próprias palavras, o fundamental não são os fatores de produção. É o empreendedor - termo cunhado por Say - que direciona recursos de investimentos menos produtivos para investimentos mais produtivos e, assim, cria riqueza. Say foi acompanhado peloso socialistas utópicos da tradição francesa, especialmente François Fourier (que viveu entre mil setecentos e setenta e dois e mil oitocentos e trinta e sete), e por um gênio excêntrico, o conde de Saint-Simon (que viveu entre mil setecentos e sessenta e mil oitocentos e vinte e cinco). Naquela época, não havia grandes organizações nem gestores, mas Fourier e Saint-Simon se anteciparam aos acontecimentos e descobriram a administração, antes de ela efetivamente vir à luz. Saint-Simon, em especial, anteviu o surgimento da organização. E também previu a tarefa de tornar os recursos produtivos e de construir estruturas sociais. Ele profetizou o trabalho gerencial.

Foi por causa dessa ênfase na administração, como força separada e distinta, capaz de atuar independentemente dos fatores de produção, assim como as leis da história, que Marx denunciou com veemência os socialistas franceses e deu-lhes o epíteto depreciativo de utópicos. Mas foram os franceses - e, principalmente Saint-Simon - que, com efeito, lançaram as abordagens básicas e os conceitos fundamentais sobre os quais se desenvolveu toda a economia socialista. Por mais que hoje os russos invoquem o nome de Marx, o ancestral espiritual deles é Saint-Simon.

Também nos Estados Unidos, a administração desde cedo foi considerada central. O famoso "Report no Manufactures", de Alexander Hamilton (que viveu entre mil setecentos e cinquenta e sete e mil oitocentos e quatro), começa com Smith, mas em seguida, desloca a ênfase para o papel construtivo, intencional e sistemático da administração. Para ele, o motor do desenvolvimento econômico e social era a administração, não as forças econômicas; e o indutor do avanço econômico era a organização. Acompanhando-o, Henry Clay (que viveu entre mil setecentos e setenta e sete e mil oitocentos e cinquenta e dois), com seu famoso "sistema americano", produziu o que pode ser considerado o primeiro projeto para o desenvolvimento econômico sistemático.

Pouco depois, Robert Owen (que viveu entre mil setecentos e setenta e um e mil oitocentos e cinquenta e oito), industrial escocês, realmente se tornou o primeiro gestor. Em sua manufatura de produtos têxteis, em Lanark, Owen, na década de mil oitocentos e vinte, primeiro tratou do problema da produtividade e da motivação, do relacionamento dos trabalhadores com a gerência - até hoje questões fundamentais em administração. Com Owen, o gestor surge como pessoa real, em vez de mera abstração, como na tradição de Say, Fourier, Saint-Simon, Hamilton e Clay. Mas demorou muito para que surgissem os sucessores de Owen. Outras informações podem ser obtidas no livro Pessoas e desempenhos, de autoria de Peter F. Drucker.

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Gestão empresarial: a base teórica e prática da administração

A administração de empresas precisa ser o foco por uma razão histórica. O empreendimento de negócios foi a primeira das instituições modernas a entrar em cena. Desde o começo, ou seja, desde o surgimento das ferrovias como grandes empresas, em fins do século dezenove, os empreendimentos de negócios foram, sem dúvida, uma instituição nova e diferente, em vez de ramificação ou desdobramento de outras já existentes, como foi o caso de negócios públicos, universidades, hospitais e forças armadas. Também houve, evidentemente, quem expressasse preocupação com a administração dessas outras instituições. Mas, até há pouco tempo, essas manifestações eram esporádicas, quase sempre relacionadas e circunscritas a problemas agudos específicos. Porém, o interesse pela administração de empresas, desde seus primórdios, se mostrou genérico e contínuo.

Outra razão pela qual o estudo da administração, até hoje, tem sido basicamente o estudo da gestão de negócios é porque, até agora, só a esfera econômica dispõe de critérios de avaliação tanto da alocação de recursos quando tos resultados dessas decisões. A lucratividade não é indicador perfeito; ninguém nem mesmo já definiu com exatidão. No entanto, é um indicador, apesar de todas as imperfeições. Até agora, nenhuma das outras instituições dispõe de indicadores. O que todas têm são opiniões - o que, de modo algum, é fundamento adequado para uma disciplina.

A razão mais importante para concentrar-se na administração de empresas é que ela é uma história de sucesso. Ela tem atuado em sua própria esfera. Ela tem fornecido bens e serviços econômicos em extensão que teria sido considerada inimaginável pela geração da década de mil e novecentos. E ela tem cumprido sua função, apesar das guerras mundiais, das depressões e das ditaduras.

Hoje, as realizações da administração de empresas criam condições pra que se espere - talvez de maneira um tanto prematura (e, decerto, com alguma ousadia) - a eliminação da pobreza acachapante que é o flagelo da humanidade há tantos séculos. Pelo menos na visão de Peter F. Drucker. Graças em grande parte `s realizações da administração de empresas é que as sociedades avançadas de hoje podem usufruir de educação superior em massa. As empresas não só produzem os meios econômicos para promover esse empreendimento dispendioso, mas também oferecem os empregos em que o conhecimento se torna produtivo e pode ser remunerado. O fato de hoje considerar-se falha social e imperfeição da sociedade que as oportunidades e os empregos sejam predeterminados pela classe e pelo berço - quando apenas ontem essa era a condição natural e inescapável da humanidade - é resultado do desempenho econômico - ou seja, do desempenho da administração de empresas. Em um mundo que, sob o ponto de vista político, se mostra cada vez mais fragmentado e obcecado pelo nacionalismo, a administração de empresas é uma das poucas instituições capazes de transcender as fronteiras nacionais.

As empresas multinacionais reúnem na gestão de um empreendimento comum pessoas de numerosos países, com diferentes línguas, culturas, tradições e valores, unindo-as sob um mesmo propósito. É uma das poucas instituições do planeta que não é nacionalista em sua visão de mundo, em seus valores e em suas decisões, destacando-se como um órgão comum de uma economia mundial que, por enquanto, carece de governança mundial, ou seja, de uma comunidade política transnacional ou de instituições políticas transnacionais.

Também é à administração de empresas que a sociedade recorre cada vez mais em busca de liderança a respeito da qualidade de vida. Com efeito, o que parece crítica acerba à administração de empresas tende, muitas vezes, a ser resultado de altas expectativas, talvez irrealistas, com base no desempenho passado da administração de empresas. "Se já se conseguiu tanto, por que não conseguir mais?", é a observação subjacente.

Este texto discute o desempenho em instituições de serviços não empresariais e salienta reiteradamente que as instituições de serviços provavelmente serão a fronteira da administração no século vinte e um. Mas os fundamentos de qualquer trabalho sobre administração deve ser a administração de empresas.

A emergência da administração talvez seja o evento crucial dos tempos atuais, muito mais importante que os acontecimentos que fazem a manchetes dos jornais. Raramente, se é que há algum precedente, uma nova instituição básica, um novo grupo de liderança, uma nova função central, emergiu com tanta rapidez quanto a administração, desde a virada do século dezenove. Raramente na história da humanidade uma nova instituição se mostrou tão indispensável, com tanta rapidez. Com frequência ainda menor, uma nova instituição chegou com tão pouca oposição, tão pouca inquietação, tão pouca controvérsia. E nunca antes uma nova instituição envolveu o planeta como a administração, transpondo fronteiras de raça e credo, de língua e tradições, dentro de uma mesma geração que ainda vive e trabalha.

A sociedade desenvolvida de hoje, sem aristocracia, sem grandes proprietários de terra e mesmo sem capitalistas e magnatas, depende, no exercício da liderança, dos gestores de suas grandes instituições. Depende do conhecimento, da visão e do trabalho deles. Nessa sociedade, a administração - suas tarefas, atribuições e práticas - é fator central: como necessidade, como contribuição essencial e como tema de estudo e de conhecimento. Outras informações podem ser obtidas no livro Pessoas e desempenhos, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em:

http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/gestao-empresarial-a-base-teorica-e-pratica-da-administracao/108534/  e

http://www.aloshop.com.br/noticias/gestao-empresarial-a-base-teorica-e-pratica-da-administracao/ .

Primeiro setor: imprimindo centralidade à administração

É sabido que a administração ou gestão independe de propriedade, hierarquia ou poder. É uma função objetiva que deve fundamentar-se na responsabilidade pelo desempenho. É uma atividade profissional - a administração ou gestão é uma função, uma disciplina, uma tarefa a ser executada; e os gestores são os profissionais que praticam a disciplina, que executam as funções, que se desincumbem de suas tarefas. Já não importa que o gestor também seja proprietário; a propriedade é mero incidente em relação à função principal, que é gerenciar.

A sociedade no mundo ocidental era uma sociedade empresarial, ou de negócios - há noventa e cinco anos. Naquela época, as empresas eram, sem dúvida, as mais poderosas de todas as instituições - mais poderosas até que alguns governos. Desde a virada para o século vinte, contudo, a importância das empresas decresceu precipitosamente - não porque as empresas tenham ficado menores ou mais fracas, mas porque outras instituições cresceram com muito mais rapidez. As empresas já não são a instituição em si mais importante da sociedade; outras instituições também cresceram, para tornar-se tão ou mais importantes. A sociedade tornou-se pluralista.

Nos Estados Unidos, na década de setenta, nenhum empresário se compara em poder ou visibilidade com os magnatas da década de mil e novecentos, como J. P. Morgan, John D. Rockefeller ou - um pouco mais tarde - Henry Ford. Poucas pessoas hoje sabem o nome dos CEOs (Chief Executive Oficcer, ou Chefe Executivo de Ofício) das maiores empresas americanas. No entanto, os nomes os magnatas eram termos familiares. Nem mesmo as maiores empresas da atualidade se comparam em poder e até em riqueza relativa com aqueles magnatas, que eram capazes de manter o governo americano como refém.

As empresas perderam o poder. Nenhuma empresa hoje - tem uma fração do poder das grandes universidades de hoje. A conceber ou denegar acesso a empregos e padrões de vida. Nenhuma empresa e, de resto, nenhuma outra instituição jamais exerceu tanta influência na história americana. Com efeito, jamais se permitiu que nenhuma outra instituição fosse tão poderosa e influente.

Nos Estados Unidos da década de mil e novecentos, praticamente a única oportunidade de carreira que se abria para pessoas jovens e ambiciosas era em empresas. Hoje, há muitas outras, cada uma prometendo tanto (ou mais) renda e progresso quanto uma carreira em negócios.

Por volta do começo do século vinte, a parcela do produto nacional bruto (PNB) que não se destinasse à agricultura se concentrava na economia das empresas privadas. As instituições de serviços não empresariais, começando como o governo, respondiam, provavelmente, por mais que dez por cento do PNB não agrícola dos Estados Unidos, até a Primeira Guerra Mundial. Hoje, embora a agricultura também seja, em grande parte, atividade empresarial, mais da metade do PNB dos Estados Unidos é gerado ou envolve instituições de serviços, que não são empresas e não são responsáveis pelo desempenho econômico.

Atualmente, mais de um terço do PNB dos Estados Unidos vai diretamente para os governos federal, estadual e local. Outros três a cinco por cento vão para escolas não governamentais, ou seja, instituições privadas e religiosas, inclusive faculdades e universidades não governamentais. Outros cinco por cento do PNB, ou seja, dois terços de toda a conta referente a assistência médica, também são não governamentais, assim como não empresariais. Além disso, há uma grande variedade de instituições sem fins lucrativos, que respondem por outros dois a cinco por cento do PNB. Isso se adiciona aos cinquenta por cento ou talvez nada menos que sessenta por cento do PNB americano que não vai para o setor de negócios, mas que se destina a ou envolve instituições de serviços públicos.

Com efeito, ainda que a atual safra de radicais fale em sociedades de grandes empresas, as ações deles demonstram a consciência aguda de que as empresas já não são as instituições dominantes. Todos os períodos de inquietação pública desde o final das Guerras Napoleônicas, começaram com levantes contra as empresas. Mas a revolta contra a autoridade, que varreu os países desenvolvidos na década de sessenta, centrou-se nas instituições - em especial nas universidades - , que eram as mais estimadas pelos radicais de ontem e que se destacavam, assim dizendo, como entidades do bem há cinquenta ou sessenta anos.

As instituições não empresariais de serviços públicos não precisam de menos administração que as empresas. Talvez necessitem de mais administração.

Constata-se preocupação crescente com a administração de instituições não empresariais.

Entre os melhores clientes das grandes empresas de consultoria americanas nos últimos trinta ou trinta e cinco anos destacam-se órgãos públicos como o Departamento de Defesa, a prefeitura da cidade de Nova Iorque ou o Banco da Inglaterra. Quando o Canadá, em fins da década de sessenta, criou um serviço militar unificado, com exército, marinha e aeronáutica combinadas, a primeira conferência dos generais e almirantes canadenses não foi sobre estratégia; foi sobre administração. As ordens veneráveis da Igreja Católica estão envolvidas com estudos organizacionais e com desenvolvimento gerencial, com os jesuítas na liderança.

Um número crescente de alunos de cursos de gestão avançada não são executivos de empresas, mas sim, executivos de hospitais, das forças armadas, de governos municipais e estaduais e de escolas. A Harvard Business School até oferece um curso de gestão avançada para reitores de universidades.

A administração de instituições não empresariais será, de fato, objeto de preocupações crescentes. A gestão dessas entidades talvez se transforme no principal problema da administração, de um modo geral - talvez pelo simples fato de as deficiências da gestão das instituições de serviço público serem uma debilidade tão clamorosa, tanto nos departamentos de água municipais quanto nas instituições de ensino superior.

No entanto, a administração de empresas é sempre o exemplo típico. E qualquer texto sobre administração, como por exemplo este, precisa imprimir centralidade à administração. Outras informações podem ser obtidas no livro Pessoas e desempenhos, de autoria de Peter F. Drucker.

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Simbiose: sem administração não há instituição e vice-versa

Os cidadãos de hoje, em todos os países desenvolvidos, são tipicamente empregados. Em geral, trabalham para uma dessas instituições. Nelas, procuram fonte de sustento. A elas, acorrem em busca de oportunidades. Nelas se integram para exercer uma função na sociedade e para alcançar status social, assim como para suas realizações pessoais.

Os cidadãos do ano de mil e novecentos, quando eram empregados, trabalhavam para pequenas organizações familiares, na aconchegante loja da esquina, do papai e da mamãe, ao lado de mais um ou dois ajudantes; ou então em residências, como empregados domésticos. E, evidentemente, a grande maioria das pessoas naqueles dias, exceto nos países mais industrializados - como Inglaterra ou Bélgica - , trabalhavam nas fazendas.

A sociedade se transformou em sociedade de empregados. No começo da década do ano de mil e novecentos, perguntava-se: "O que você faz?". Hoje, tende-se a perguntar: "Onde você trabalha?".

E a administração é o órgão específico da nova instituição, seja empreendimento de negócios, universidade, hospital, forças armadas, laboratório de pesquisa ou órgão público. Para que as instituições funcionem, as administrações devem ser eficazes.

O termo "management", em inglês (administração, gestão, gerência), é sobremodo peculiar e difícil. Para começar, é tipicamente americano, sendo difícil traduzi-lo para qualquer outro idioma, até para o inglês da Inglaterra. Denota uma função, mas também significa as pessoas que a exercem. Denota uma posição social e uma posição hierárquica, mas também se refere a uma disciplina e a um campo de estudo.

Porém, mesmo no inglês americano, "management" não é um termo adequado, pois outras instituições, além das empresas, no sentido estrito, não falam em "management" nem em "managers" (gestores, gerentes). As universidades ou órgãos públicos têm "administrators" (administradores), assim como os hospitais. As forças armadas têm "commanders" (comandantes). Outras instituições referem a "executives" (executivos), e assim por diante.

No entanto, todas essas instituições têm em comum a função gerencial, a tarefa gerencial e o trabalho gerencial. Em todas elas há um grupo de pessoas cuja atribuição é "gerenciar", dotadas de poderes e incumbências de gestores. Em todas elas, há a mesma tarefa: promover o desempenho da instituição. E, em todas elas, isso exige a execução de um trabalho específico: definir objetivos, metas e prioridades; organizar; prover pessoal; medir os resultados; comunicar e tomar decisões; e assim por diante. Todas essas instituições exigem administração ou gestão. E, em todas elas, a administração ou gerência é o órgão ativo e efetivo.

A instituição em si, com efeito, é uma ficção. É uma realidade contábil, mas não uma realidade social. Quando este ou aquele órgão governamental emite determinada norma ou toma certa decisão, sabe-se perfeitamente que é alguém lá dentro que elabora a norma ou toma a decisão e que age em nome da entidade, como agente efetivo do órgão. Quando é dito que a General Eletric (GE) fechou uma fábrica, não foi, evidentemente, A GE que decidiu e agiu, foi um grupo de gestores dentro da empresa.

Georg Siemens que tornou o Deutsche Bank a principal instituição financeira do continente europeu, na década de mil oitocentos e setenta, certa vez disse: "Sem administração, um banco não passa de sucata, que só serve para ser liquidado.". Sem instituição não há administração. Mas sem administração também não há instituição. A administração é o órgão específico das instituições modernas. É o órgão cuja atuação determina o desempenho e até a sobrevivência da instituição. Outras informações podem ser obtidas no livro Pessoas e desempenhos, de autoria de Peter F. Drucker.

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Aceleração do crescimento: expansão ou inchaço?

Durante os últimos setenta anos, a sociedade em todos os países desenvolvidos se converteu em sociedade de instituições. Todas as principais tarefas sociais, seja desenvolvimento econômico ou assistência médica, educação ou proteção do meio ambiente, busca de conhecimentos ou defesa nacional, são hoje confiadas a grandes organizações, concebidas para a perpetuidade e administradas por seus próprios administradores. O Desempenho da sociedade moderna - se não a sobrevivência de cada indivíduo - depende, em proporções crescentes, da performance dessas instituições.

Há apenas noventa e cinco anos, essa sociedade era inconcebível. Na sociedade do ano de mil e novecentos, a família ainda atuava em todos os países como agente e órgão de execução da maioria das tarefas sociais. As instituições eram poucas e pequenas. A sociedade de mil e novecentos, mesmo no país mais institucionalizado, ainda parecia uma pradaria do estado norte-americano do Kansas. Havia uma eminência, o governo central, que se destacava sobranceiro no horizonte, não porque fosse grande, mas porque nada havia ao seu redor. O resto da sociedade se espargia entre incontáveis moléculas: pequenas oficinas; pequenas escolas; profissionais individuais - médicos ou advogados - que exerciam a profissão como pessoas físicas, em consultórios ou escritórios; fazendeiros; artesãos; varejistas; e assim por diante. Já se viam os primórdios da grande empresa - mas apenas os primórdios. E o que, então, era considerado grande empresa impressionaria hoje pelas dimensões diminutas.

O polvo que tanto assustou os avós dos americanos de hoje, a gigantesca Standart Oil Trust, de Rockefeller, foi desmembrado em quatorze partes pela Suprema Corte dos Estados Unidos, em mil novecentos e onze. Trinta anos depois, às vésperas da entrada dos Estados Unidos na Segunda Guerra Mundial, cada uma das quatorze filhas da Standart Oil já se tornara pelo menos quatro vezes maior que o polvo, quando foi cindido - em número de empregados, em capital, em vendas e sob todos os outros aspectos. No entanto, entre essas quatorze, só havia três grandes empresas petrolíferas - Jersey Standart, Mobil e Standart of Califórnia. As outras onze eram empresas de pequeno ou médio porte, que desempenhavam papel pouco significativo ou irrelevante na economia mundial e tinham importância limitada na economia americana.

Sim, as empresas cresceram nos últimos noventa anos, mas outras instituições se ampliaram com muito mais rapidez. Antes de mil novecentos e quatorze, não havia universidade no mundo com muito mais de seis mil alunos - e apenas um punhado tinha mais de cinco mil. Hoje, universidades desse porte são pigmeus; há até quem questione sua viabilidade. Os hospitais, do mesmo modo, evoluíram de instituições marginais, a que os pobres acorriam para morrer, para centros de assistência médica, de porte gigantesco, convertendo-se em umas das das mais complexas instituições sociais da atualidade. Sindicatos trabalhistas, institutos de pesquisa e muitas outras organizações atingiram tamanho e sofisticação inimagináveis em épocas nem tão remotas.

No começo da década de mil e novecentos, os cidadãos de Zurique construíram instalações esplêndidas para abrigar a prefeitura da cidade, que acreditavam, cheios de confiança, atenderiam às necessidades da cidade de uma vez por todas. Com efeito, a iniciativa foi atacada intensamente como extravagância desmedida, se não pura megalomania. Hoje, o governo da Suíça é muito menos obeso que o de qualquer outro país do mundo. No entanto, o prédio da Prefeitura de Zurique há muito se tornou insuficiente para abrigar toda a administração municipal. Atualmente, suas instalações se estendem por mais de dez vezes o espaço que, há noventa e cinco anos, parecia tão grandioso - e até acintoso. Outras informações podem ser obtidas no livro Pessoas e desempenhos, de autoria de Peter F. Drucker.

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Reestruturação: o momento em que os proprietários devem se afastar da administração

A mudança de um negócio dirigido pelo chefe com ajudantes para um empreendimento que exige uma administração é o que os físicos denominam mudança de fase, como a mudança de líquido para sólido. É um salto de um estado da matéria, de uma estrutura fundamental para outra. O exemplo de Alfred P. Sloan Júnior, que liderou a separação entre proprietários e administradores na General Motors Company (GM), mostra que a mudança pode ocorrer dentro de uma e da mesma organização. Mas a reestruturação da GM por Sloan também mostra que o trabalho só é viável se os conceitos básicos, os princípios fundamentais e as percepções individuais também mudarem radicalmente.

Pode-se comparar o negócio que o velho Henry Ford tentou dirigir (sem a separação entre propriedade e administração) e o negócio que Sloan concebe com dois tipos diferentes de organismos - o inseto, que se mantém coeso dentro de um exoesqueleto rígido, e os vertebrados, que sustentam em torno de um endoesqueleto. O biólogo D'Arcy Thompson demonstrou que os animais cujo organismo é contido por um casco rígido podem alcançar apenas um determinado tamanho e complexidade. Além desse ponto, os animais terrestres precisam de um esqueleto interno. No entanto, o esqueleto não evoluiu geneticamente do casco rígido do inseto; é um órgão diferente, com antecedentes diferentes. Do mesmo modo, a administração se torna necessária quando a organização alcança determinado tamanho e complexidade. Mas a administração, embora substitua a estrutura de casco rígido do proprietário, não é sua sucessora. É, ao contrário, sua substituta.

Quando uma empresa atinge o ponto em que deve mudar do casco rígido para o esqueleto interno? A linha se situa em algum ponto entre trezentos e mil empregados; quando várias tarefas precisam ser desempenhadas em cooperação, sincronização e comunicação, a a empresa precisa de administradores e administração, pelo menos segundo Peter F. Drucker. Do contrário, as coisas fogem ao controle; os planos não se convertem em ação; ou, pior ainda, diferentes partes dos planos são executadas em velocidades diferentes, em épocas diversas e com objetivos e metas distintos, e as boas graças do chefe se tornam mais importantes que o desempenho. A essa altura, o produto pode ser excelente; as pessoas capazes e dedicadas. O chefe pode ser - e, em geral, é - alguém de grande capacidade e poder pessoal. Mas a empresa começará a estagnar, a afundar e, em breve, naufragará, se não mudar para o esqueleto interno dos administradores e da administração.

Henry Ford não queria gestores. Mas a consequência daí advinda foi malversar, desorientar e desorganizar a sua empresa, inibindo ou eliminando pretensos gestores. A única escolha de uma instituição é entre administração e malversação. Mas os administradores são inevitáveis. E não há como contornar a necessidade de administração. Sua boa ou má condução determinará em grande parte a sobrevivência e a prosperidade ou a decadência e a extinção do empreendimento. Outras informações podem ser obtidas no livro Pessoas e desempenhos, de autoria de Peter F. Drucker.

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Adm. Cláudio Márcio participa de videoconferência de balanço do dia D de combate à dengue

O Administrador Cláudio Márcio Araújo da Gama (CRA-SC nro. 24.673) participou no último dia vinte de dezembro de dois mil e dezessete (quarta-feira) de videoconferência sobre o balanço do dia D de combate à dengue - evento ocorrido em oito de dezembro em todo o Brasil. Gama representa a Secretaria de Estado da Casa Civil (SCC) na Sala Estadual de Coordenação e Controle do Aedes aegypti. 

A Diretoria de Vigilância Epidemiológica de Santa Catarina (DIVE/SC) divulga o boletim n° vinte e cinco do ano de dois mil e dezessete sobre a situação da vigilância entomológica do Aedes aegypti e a situação epidemiológica da dengue, febre de chikungunya e zika vírus, com dados até a Semana Epidemiológica (SE) número cinquenta (primeiro de janeiro a dezesseis de dezembro de dois mil e dezessete). No referido período, foram identificados onze mil e noventa e cinco focos do mosquito Aedes aegypti, em cento e quarenta e quatro municípios. Neste mesmo período, em dois mil e dezesseis, haviam sido identificados seis mil oitocentos e cinquenta e três focos em cento e trinta e sete municípios. O número de focos de dois mil e dezessete é sessenta e um vírgula nove por cento maior quando comparado ao mesmo período do ano de dois mil e dezesseis. Em relação à situação entomológica, até a SE número cinquenta do ano de dois mil e dezessete já são sessenta e três municípios considerados infestados, o que representa um incremento de vinte e seis por cento em relação ao mesmo período de dois mil e dezesseis, que registrou cinquenta municípios nessa condição. Em comparação ao último boletim, houve a inclusão do município de Porto Belo. A definição de infestação é realizada de acordo com a disseminação e manutenção dos focos.

Dengue

No período de primeiro de janeiro a dezesseis de dezembro de dois mil e dezessete, foram notificados dois mil quatrocentos e vinte casos de dengue em Santa Catarina. Desses, quinze (um por cento) foram confirmados (todos pelo critério laboratorial), cento e cinquenta e cinco (seis por cento) estão inconclusivos (classificação utilizada no SINAN nos casos em que após sessenta dias da data de notificação, ainda estiverem sem encerramento da investigação), dois mil cento e sessenta e nove (noventa por cento) foram descartados por apresentarem resultado negativo para dengue e oitenta e um (três por cento) casos suspeitos estão em investigação pelos municípios. Do total de casos confirmados (quinze) até o momento, dois são autóctones, com transmissão dentro de Santa Catarina, oito são importados (transmissão fora do estado), dois são indeterminados, por não ser possível determinar o Local Provável de Infecção (LPI) e três permanecem em investigação de LPI. Em comparação ao último boletim, houve o aumento de um caso, que está em investigação de LPI, com residência em São Miguel do Oeste.

Na comparação com o mesmo período de dois mil e dezesseis, quando foram notificados treze mil oitocentos e quarenta e nove casos, observa-se uma redução de oitenta e três por cento na notificação de casos em dois mil e dezessete (dois mil quatrocentos e vinte casos notificados). Já em relação aos casos confirmados, enquanto em dois mil e dezessete, até o momento, somente quinze casos de dengue foram confirmados no estado; no mesmo período, em dois mil e dezesseis, haviam sido confirmados quatro mil trezentos e setenta e nove casos .

Febre de chikungunya

No período de primeiro de janeiro a dezesseis de dezembro de dois mil e dezessete, foram notificados trezentos e cinquenta e dois casos de febre de chikungunya em Santa Catarina. Desses, duzentos e oitenta e cinco (oitenta e um por cento) foram descartados e trinta e quatro (dez por cento) permanecem como suspeitos. Até o momento, trinta e dois casos confirmados são importados (transmissão fora do estado) e um caso permanece em investigação de LPI .

Zika vírus

No período de primeiro de janeiro a dezesseis de dezembro de dois mil e dezessete, foram notificados oitenta e um casos de febre do zika vírus em Santa Catarina, sendo que sessenta e cinco casos (oitenta por cento) foram descartados, quatro (cinco por cento) permanecem em investigação e onze (quatorze por cento) estão inconclusivos. Até o momento, um caso importado foi confirmado (transmissão fora do estado), com residência no município de Florianópolis . Fonte: SINAN NET (com informações até o dia dezesseis de dezembro de dois mil e dezessete).

Situação das Salas Municipais para o combate ao Aedes aegypti/SC A Sala Estadual para o combate ao Aedes aegypti/SC informa que mantém a orientação para que todos os municípios infestados mantenham suas salas de situação em funcionamento. Os municípios considerados infestados no ano de dois mil e dezessete estão sendo orientados para a implantação de suas Salas. No ano de dois mil e dezessete, a Sala Estadual tem participado de videoconferências quinzenais com a Sala Nacional, discutindo os seguintes assuntos: apoio das forças armadas, ações de mobilização da ação social e educação e realização do Levantamento Rápido de Índice (LIRAa) pelos municípios infestados. Ainda, a Sala Estadual esteve presente na mobilização que ocorreu no município de Chapecó, no início de fevereiro, discutindo com prefeitos e secretários municipais de saúde as ações que devem ser realizadas no intuito de evitar transmissão de dengue, febre de chikungunya e zika vírus em Santa Catarina.

Uma importante ação foi a publicação do decreto número mil e setenta e nove de primeiro de março de dois mil e dezessete, pelo Governo do Estado de Santa Catarina, instituindo comissões de articulação e monitoramento das ações de prevenção e eliminação de focos do Aedes aegypti no âmbito dos órgãos e das entidades da Administração Pública Estadual Direta e Indireta. Com isso, todos os órgãos estaduais devem criar suas comissões, no intuito de inspecionar esses locais, eliminando condições para a proliferação do mosquito. Nos meses de abril e maio, os municípios infestados realizaram o Levantamento de Índice Rápido para Aedes aegypti (LIRAa), com o objetivo de levantar o índice de infestação bem como os recipientes prevalentes encontrados no ambiente, com o objetivo de direcionar as ações para as áreas de maior risco. Entre os cinquenta e cinco que realizaram a atividade, dezenove foram considerados com baixo risco para transmissão, vinte e seis com médio risco para transmissão e dez com alto risco para transmissão. No mês de outubro, a Sala Nacional propôs uma mobilização na semana de vinte e três a vinte e sete, em pareceria com a Secretaria de Estado da Educação (SED) e Secretaria de Estado de Assistência Social, Trabalho e Habitação (SST) na qual a Sala Estadual participou, mobilizando os integrantes da Sala, assim como municípios e Gerências Regionais de Saúde. No total, cento e noventa e oito municípios catarinenses informaram que realizaram atividades nessa semana. Em novembro, no dia dezoito de novembro, houve uma segunda mobilização no estado, tendo em vista a Lei Federal número doze mil duzentos e trinta e cinco do ano de dois mil e dez que determina o penúltimo sábado do mês de novembro como dia nacional de mobilização para o combate da dengue. 

Seguindo a Estratégia Operacional para o controle da dengue, febre de chikungunya e zika vírus no estado de Santa Catarina, os sessenta e um municípios considerados infestados no início de novembro foram orientados a realizar o segundo LIRAa/LIA do ano. Desses, cinquenta e oito informaram a realização da atividade sendo que: vinte e três foram considerados com baixo risco para transmissão, trinta e quatro com médio risco para transmissão e um com alto risco para transmissão. Foram inspecionados quarenta mil seiscentos e cinquenta e três recipientes que continham água, sendo que os principais foram lixo, sucata e recipientes móveis (pratinhos de plantas, baldes, entre outros). Essa informação aponta para a necessidade de intensificação das ações, tendo em vista a presença de locais para a reprodução do mosquito, e a proximidade com o período de maior risco para a transmissão dessas doenças. Importante destacar que a Sala Estadual esteve envolvida também na mobilização nacional realizada no dia oito de dezembro, avaliando com Gerências de Saúde e municípios infestados o resultado do LIRa/LIA e a importância das atividades nesse período.

O que é Dengue?

A dengue é uma doença infecciosa febril causada por um arbovírus, sendo um dos principais problemas de saúde pública no mundo. Ela é transmitida pela picada da fêmea do mosquito Aedes aegypti infectado. A infecção pelo vírus dengue pode ser assintomática ou sintomática. Quando sintomática, causa uma doença sistêmica e dinâmica de amplo espectro clínico, variando desde formas mais leves (oligossintomáticas) até quadros graves, podendo evoluir para o óbito. Todos os quatro sorotipos de vírus da dengue circulantes no mundo (um, dois, três e quatro) causam os mesmos sintomas, não sendo possível distingui-los somente pelo quadro clínico. O termo “dengue hemorrágica” deixou de ser empregado em dois mil e quatorze, quando o Brasil passou a utilizar a nova classificação da doença, que leva em consideração que a dengue é uma doença única, dinâmica dez e sistêmica. Para efeitos clínicos e epidemiológicos, considera-se a seguinte classificação: dengue, dengue com sinais de alarme e dengue grave.

Sinais e sintomas

Normalmente, a primeira manifestação da dengue é a febre alta (trinta e nove a quarenta graus Célcius) de início abrupto, que tem duração de dois a sete dias, associada à dor de cabeça, fraqueza, dores no corpo, nas articulações e no fundo dos olhos. Manchas pelo corpo estão presentes em cinquenta por cento dos casos, podendo atingir face, tronco, braços e pernas. Perda de apetite, náuseas e vômitos também podem estar presentes. Com a diminuição da febre, entre o terceiro e o sétimo dia do início da doença, grande parte dos pacientes recupera-se gradativamente, com melhora do estado geral e retorno do apetite. No entanto, alguns pacientes podem evoluir para a forma grave da doença, caracterizada pelo aparecimento de sinais de alarme, que podem indicar o deterioramento clínico do paciente. 

Quadros graves 

Sangramentos de mucosas (nariz, gengivas), dor abdominal intensa e contínua, vômitos persistentes, letargia, sonolência ou irritabilidade, hipotensão e tontura são considerados sinais de alarme. Alguns pacientes podem,ainda, apresentar manifestações neurológicas, como convulsões e irritabilidade.

O choque ocorre quando um volume crítico de plasma (parte líquida do sangue) é perdido através do extravasamento nos vasos sanguíneos, e caracteriza-se por pulso rápido e fraco, diminuição da pressão de pulso, extremidades frias, demora no enchimento capilar, pele pegajosa e agitação. O choque é de curta duração e pode levar à recuperação rápida, após terapia apropriada, ou ao óbito, de doze a vinte e quatro horas. Qualquer pessoa pode desenvolver formas graves de dengue, já na primeira infecção, apesar da maior frequência ser entre a segunda ou terceira infecção devido à resposta imune individual. No entanto, crianças, gestantes e idosos, além daqueles em situações especiais (portadores de hipertensão arterial, diabetes melitus, asma brônquica, alergias, doenças hematológicas ou renais crônicas, doença grave do sistema cardiovascular, doença ácido-péptica ou doença autoimune), têm maior risco de apresentarem quadros graves de dengue. Atenção: Na presença de sinais de alarme, o paciente deve retornar imediatamente ao serviço de saúde. Pessoas que estiveram nos últimos quatorze dias numa cidade com presença do Aedes aegypti ou com transmissão da dengue e apresentar os sintomas citados devem procurar uma unidade de saúde para diagnóstico e tratamento adequado. 

O que é febre de chikungunya?

É uma infecção viral causada pelo vírus chikungunya, que pode se apresentar sob forma aguda (com sintomas abruptos de febre alta, dor articular intensa, dor de cabeça e dor muscular, podendo ocorrer erupções  cutâneas) e evoluir para as fases: subaguda (com persistência de dor articular) e crônica (com persistência de dor articular por meses ou anos). O nome da doença deriva de uma expressão usada na Tanzânia que significa "aquele que se curva". Pessoas que estiveram nos últimos quatorze dias em cidade com presença do Aedes aegypti ou com transmissão da febre de chikungunya e apresentar os sintomas citados devem procurar uma unidade de saúde para diagnóstico e tratamento adequado.

Mais em: http://portalses.saude.sc.gov.br/index.php?option=com_content&view=article&id=6004%3Aboletim-epidemiologico-nd-252017-vigilancia-entomologica-do-aedes-aegypti-e-situacao-epidemiologica-da-dengue-febre-de-chikungunya-e-zika-virus-em-santa-catarina-atualizado-em-16122017-se-502017&catid=1417%3Aascom-assessoria-de-comunicacao-2017&Itemid=28 .

Administração: antes invisível, hoje afetando pessoas e suas vidas

Este texto trata de mudanças que já ocorreram. Portanto, de mudanças a cujo respeito os executivos podem e devem agir, segundo Peter F. Drucker. E daquilo que eles podem e devem criar – o futuro. Não é difícil prever o futuro – só que não é importante, pois as mudanças mais significativas são aquelas que acontecem sem que ninguém as preveja. Em mil novecentos e e oitenta e cinco, ninguém previu – nem poderia ter previsto – que a Europa unificada de mil novecentos e noventa e cinco estaria mais fraca que a Europa dividida de mil novecentos e oitenta e cinco, nem o crescimento econômico explosivo da China, ocorrido não devido à sua política governamental, mas apesar dela. Outro fato importante é que não se pode tomar decisões para o futuro, pois elas são compromissos com ações e estas sempre se dão no presente. Por outro lado, as ações no presente também são a única maneira de se criar o futuro. Os executivos são pagos para executar, isto é, agir com eficácia. Mas somente podem fazê-lo tendo em vista o presente e explorando as mundanças que já ocorreram. O texto aborda o trabalho do executivo – a administração – e as mudanças que colocam em questão as hipóteses e práticas que até agora eram dadas como certas. A seguir, o texto analisa as implicações e como suporte da organização. No meio, é examinada a economia mundial, onde existem novos centros de poder, novos mercados e novas indústrias em crescimento. No final, o texto analisa as mudanças ocorridas na sociedade e no governo, nas quais este tem tido, ao mesmo tempo, grandes sucessos e supremos fracassos. Combina uma compreensão aguda das forças sócioeconômicas com critérios referenciados em Drucker a respeito de como os líderes podem transformar turbulências em oportunidades. Ao longo dos últimos setenta anos estas referências se tornaram obrigatórias e prazerosas para os líderes em todas as grandes culturas.

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Governança corporativa: separação entre proprietários e administradores

A lição do caso da Ford Motor Company é que a administração e os administradores constituem a necessidade específica de uma empresa e constituem seu órgão específico e sua estrutura básica. É possível afirmar categoricamente que nenhuma em,presa pode prescindir de administradores. Não se pode alegar que a administração realiza o trabalho do proprietário por delegação. A administração é necesária, não só porque o encargo é grande demais para um só indivíduo, como também administrar uma empresa é algo essencialmente distinto de administrar uma propriedade própria.

Henry Ford não percebeu a necessidade de introduzir administradores e uma administração porque acreditava que um empreendimento grande e complexo evolui organicamente a partir da loja ou oficina dirigida por uma só pessoa. Evidentemente, Ford começou com coisas pequenas. Porém, o crescimento acarretou mais do que uma mera alteração de tamanho. A certa altura, quantidade transformou-se em qualidade. Num determinado instante, Ford já não dirigia mais o seu próprios negócio. A Ford Motor Company havia se tornado um empreendimento empresarial, isto é uma organização que exigia estrutura e princípios diferentes – uma organização que exigia administradores e uma administração.

Em termos legais, a administração ainda é tida como uma delegação dos poderes de proprietário. Mas a verdadeira doutrina que pouco a pouco vai tomando forma é que a administração precede, e inclusive excede o direito de propriedade, pelo menos nas grandes empresas. Mesmo a posse absoluta de tal empreendimento depende de uma administração profícua. Se o dono não se sujeitar á necessidade de administração de sua empresa, seu direito de propriedade – embora legalmente irrestrito – será na realidade restringido, ou mesmo tirado de suas mãos.

Esta ideia provavelmente foi estabelecida pela primeira vez como uma doutrina legal incipiente no início da década de cinquenta pela força aérea americana (USAF) ao lidar com Howard Hughes e a Hughes Aircraft Company. Hughes era dono absoluto da empresa. Recusava-se a permitir que administradores profissionais a dirigissem, insistindo em dirigi-la, como Ford, trinta anos antes, fizera na Ford Motor Company. Diante disso, a força aérea, a maior cliente da empresa, deu a Hughes ultimato: ou entrega suas ações a um curador e deixa que uma administração profissional assuma o controle, ou então a USAF forçaria sua empresa à falência e o obrigaria a desistir de tudo. Hughes manteve o título de proprietário através de uma de suas fundações, mas abdicou totalmente do controle.

O próximo caso também envolve Howard Hughes. Como dono absoluto de uma das principais empresas aéreas americanas, a Transworld Airways (TWA), diz-se que sujeitava os interesses dessa firma aos das suas outras empresas. Para um proprietário, esta é uma atitude perfeitamente logal; ele pode fazer o que quiser como o que é seu. Mas as administração da TWA acionou Hughes em cento e cinquenta milhões de dólares por danos. Perdeu a questão, mas somente em mil novecentos e setenta e três e na Suprema Corte – tendo ganho em duas instâncias inferiores – devido a um detalhe jurídico: a Suprema Corte decidiu que isso era da alçada da Comissão da Aeronáutica civil sobre a qual os foros comuns não tinham jurisdição. Mas o princípio de que mesmo o proprietário deve agir como administrador, ao menos numa grande empresa, não foi contestado. A administração não evoluiu geneticamente, por assim dizer,m de uma pequena firma administrada pelo dono, sendo uma consequência do seu crescimento. Foi ab initio, idealizada para empresas grandes e complexas.

A grande estrada de ferro americana que cobria enormes distâncias – e que precisava lutar com as complexas interações entre o trabalho de engenharia em construir uma via permanente, a tarefa financeira de levantar somas muito grandes de capital e as funções de relações políticas para obter alvarás, concessões de terras e subsídios – foi a primeira empresa que se pode dizer “administrada”. E realmente, a estrutura administrativa idealizada pouco após a Guerra da Secessão permanece praticamente inalterada até os dias de hoje. Na europa continental, mais ou menos na mesma época, criou-se uma administração para os primeiros bancos fundados expressamente para serem bancos nacionais, e não locais. E no longínquo Japão, os construtores da chamada Zaibatsu (grandes grupos empresariais) do Período Meiji – Mitsui, Sumimoto e os sucessores de Iwasaki na Mitsubishi – criaram, usando métodos tradicionais japoneses de uma nova forma, um sistema administrativo para o grande e complexo empreendimento.

Foi somente trinta ou quarenta anos depois, por volta do início do século, que o conceito de administração foi transferido da empresa que começou grande para a empresa que havia crescido até se tornar grande. Mas ou menos na mesma época, Andrew Carnegie e John D. Rockfeller Júnior introduziram a administração nas indústrias siderúrgicas e petrolíferas, respectivamente. Pouco depois, Pierre S. Du Pont reestruturou a empresa da sua família (E.I. du Pont de Nemours & Co.), dando-lhe uma administração, não só para favorecer seu crescimento mas também par ajudar a preservar o controle pela família. A estrutura administrativa criada por Pierre du Pont para a empresa da sua família entre mil novecentos e quinze e mil novecentos e vinte tornou-se, alguns anos depois, o ponto de partida da estrutura da administração profissional da General Motors Company após os du Ponts terem adquirido o controle do conglomerado automotivo trôpego e quase falido e posto Alfred P. Sloan Júnior como seu presidente. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/governanca-corporativa-separacao-entre-proprietarios-e-administradores/108458 .

http://www.boardplace.com.br/artigos/governanca-corporativa-separacao-entre-proprietarios-e-administradores/

Benchmarking: idealismo versus melhores práticas

No início da década de vinte, quando Henry Ford resolveu provar que os administradores não eram necessários, Alfred P. Sloan Júnior, o recém-nomeado presidente da General Motors Company (GM), testa a tese oposta. A GM estava naquela época quase esmagada pelo colosso industrial da Ford Motor Company, tendo dificuldades até para sobreviver no seu segundo posto. Sendo pouco mais que uma especulação financeira, ma reunião de pequenas empresas automobilísticas que estavam à venda por não aguentar competir com a Ford, a GM não tinha um único carro bem aceito na sua linha, faltava-lhe uma rede de revendedores e seu potencial financeiro era minguado. Cada um dos antigos proprietários tinha autonomia de ação, o que na prática significava que tinham permissão para administrar mal suas antigas empresas da maneira que quisessem. Mas Sloan cogitou qual deveria ser o negócio e a estrutura da GM e conseguiu transformar seus barões indisciplinados numa equipe administrativa. Em cinco anos, a GM havia se tornado a líder da indústria automobilística americana, mantendo-se nessa posição por longas décadas.

Vinte anos após o sucesso de Sloan, o neto de Henry Ford pôs novamente à prova a sua tese. A Ford Motor Company estava então praticamente falida: todo o bilhão de dólares de reserva que possuía no início dos anos vinte havia sido gasto na amortização de seus déficits. Assim que o jovem Henry Ford II (neto do primeiro) assumiu em mil novecentos e quarenta e seis, ele partiu para fazer em sua empresa o que Sloan havia realizado na GM duas décadas antes. Criou uma estrutura e uma equipe administrativa. Em cinco anos, a Ford havia recuperado seu potencial de crescimento e lucratividade tanto nos Estados Unidos como fora. Tornou-se a maior concorrente da GM e chegou a superá-la no mercado automobilístico europeu, em grande expansão. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/benchmarking-idealismo-versus-melhores-praticas/108441/

Empreendedorismo: fundadores versus administradores profissionais

A história de Henry Ford, sua ascensão e declínio, e a restauração da sua companhia sob os cuidados de seu neto Henry Ford II, já foi contada tantas vezes que passou a fazer parte do folclore. Ei-la:

Henri Ford, partindo do nada em mil novecentos e cinco, construiu em quinze anos a maior e mais rentável indústria do mundo. A Ford Motor Company, no início do década de vinte, dominou e quase monopolizou o mercado automobilístico americano e manteve uma posição de liderança na maioria dos mais importantes mercados automobilísticos do resto do mundo. Além disso, havia acumulado dos seus lucros, reservas em dinheiro de carca de um bilhão de dólares. Alguns poucos anos depois, em mil novecentos e vinte e sete, este império empresarial aparentemente inexpugnável estava em ruína. Tendo perdido sua posição de liderança e quase incapaz de se menter num mero terceiro lugar no mercado, a Ford sofreu prejuízos praticamente todos os anos durante uns vinte anos e não conseguiu mais competir vigorosamente até o final da Segunda Guerra Mundial. Em mil novecentos e quarenta e quatro, o neto do fundador, Henry Ford II, então com apenas vinte e seis anos de idade e sem qualquer treinamento ou experiência, assumiu o controle, despediu os companheiros de seu avô num golpe palaciano, contratou uma equipe administrativa inteiramente nova e salvou a companhia.

Mas nem sempre se destaca que esta história dramática é muito mais do que um caso de sucesso ou fracasso pessoal. Ela é, acima de tudo, o que seria possível chamar de uma experiência controlada em má administração.

O velho Ford fracassou por causa da sua firme convicção que uma empresa não necessitava de adminsitradores nem de uma administração. Tudo que precisava, seguno ele, era de um dono e seus ajudantes. A única diferença entre Ford e a maioria dos seus contemporâneos no mundo dos negócios, tanto nos Estados Uidos como no exterior, foi o fato de ele ser iorredutível em suas convicções. O modo como ele as punha em prática - , despedindo ou alienando qualquer um de seus ajudantes, independentemente da sua capacidade, que ousasse agir como um administrador ou que agisse sem receber ordens expressas de Ford – só pode ser descrito como o teste de uma hipótese que acabou por provar sua falsidade.

Na realidade, o que faz da história da Ford um caso único – além de importantíssimo – é Henry Ford ter conseguido testar sua hipótese, em parte porque viveu tanto tempo, e em parte porque tinha um bilhão de dólares com os quais apoiar suas convicções. Seu fracasso não foi consequência de sua personalidade ou temperamento, mas principalmente de sua recusa em aceitar como necessários os administradores e a administração, fundamentados sobre a tarefa e as funções, e não sobre delegações diretas do patrão. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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