Um dos grupos de tarefas trata dos problemas internos básicos do empreendimento e da administração. Um destes problemas é o problema da administrabilidade ou da gerencialidade.
Há, com toda a probabilidade, limites além dos quais a empresa torna-se grande demais e, em especial, complexa demais para ser gerenciada. Esses limites podem muito bem ser ampliados ou estendidos por novos desenvolvimentos, como sistemas organizados de informação e decisão, pesquisas sistemáticas sobre negócios e organização sistemática de negócios autogovernáveis dentro da grande empresa. Mas, com toda a probabilidade, também essa ampliação ou extensão está sujeita a limites.
Além disso, há a questão de saber se todo tipo de atividade e todo tipo de empresa realmente se enquadram na categoria de grande empreendimento de negócios.
O empreendimento de negócios é apenas um dos grandes centros de poder que se desenvolveram na sociedade moderna. Os governos e os sindicatos trabalhistas modernos se tonaram grandes centros de poder. Porém, as empresas são diferentes, uma vez que unidades grandes e pequenas, gigantescas e minúsculas, existem, trabalham e competem lado a lado.
Trata-se, evidentemente, de um ponto forte singular - talvez tão importante para a manutenção da sociedade livre quanto a constatação de que a sociedade não precisa explodir numa guerra de classes inevitável entre os muitíssimos despossuídos e os pouquíssimos ricos. Mas também pressupõe alguma compreensão do tipo de atividade que é mais bem executado por grandes empresas e o que é feito com mais eficácia por pequenas empresas. Também isso é um problema de administrabilidade. Também nessa área, até agora, só é possível fazer perguntas, sem ainda ser possível conseguir nem mesmo uma definição com exatidão, muito menos respostas.
Outra grande área é a da tomada de decisões. Durante os últimos cinquenta anos, o processo decisório se tornou foco de pesquisa e de reflexão. Pela primeira vez, foi possível acreditar na possibilidade de racionalizar a tomada de decisões, ao menos até um certo ponto.
Um problema que ainda se situa diante de todos - algo que não pode ser tratado sob nenhuma das abordagens tradicionais da administração - é o da diferenciação entre alguma decisão e a melhor decisão. Não se trata à decisão de que dois mais dois são quatro; denominada de reposta certa. Em grande parte da moderna teoria da decisão, sobretudo quando se trata de decisões gerenciais, fala-se de melhor decisão quando só há efetivamente, uma única resposta certa. Essa situação se aplica a todos os problemas em que o trabalho consiste em restaurar ou preservar as operações em níveis predeterminados. São as decisões rotineiras - que são compreensíveis. Mas são compreensíveis exatamente porque não são, necessariamente as melhores decisões.
Em seguida, há um grupo de decisões que poderiam ser chamadas de decisões gerenciais, no sentido de que tratam da alocação dos recursos existentes, em especial de pessoas. Aqui não há uma única resposta certa. Em outras palavras, já há risco. Porém, nesse caso, ainda há um especto de soluções ótimas, cada qual com um risco definível ou com um equilíbrio de riscos. Aqui, obviamente, se incluem todas as decisões sobre níveis de estoque e sobre localização dos estoques, que são os exercícios favoritos dos cientistas da administração quantitativa. Mais uma vez, também nessa área não há realmente decisões que façam diferença entre vida e morte de um empreendimento.
Porém, numa terceira categoria, a das decisões empreendedoras, é sabido muito pouco. Aqui, flagrantemente, não há respostas certas. Nem mesmo existe uma faixa de otimização. Há apenas a capacidade de assumir o risco certo - a capacidade, em outras palavras, de inovar e de mudar a tendência, em vez de segui-la ou de se antecipar a ela. Também aqui se necessita de disciplina mental estrita e rigorosa. Mas é um tipo muito diferente de decisão, que exige espécies muito diferentes de fatos e que exerce impacto muito diferente do resultante das decisões rotineiras ou das decisões gerenciais. Acima de tudo, nesse caso, que realmente envolve decisões críticas, o objetivo não é eliminar o risco, na verdade, nem mesmo minimizá-lo; mas, sim, tornar a empresa capaz de assumir maiores riscos - e de assumir os riscos certos.
Finalmente, ainda nessa área, de tarefas internas básicas, dentro da empresa, é preciso, agora, conjugar ciência da administração que lida com coisas, e ciência da administração que trata de pessoas. Se não for possível integrar em um único processo de análise, em um único conceito mental, em um único ato de decisão, a compreensão de fenômenos objetivos e impessoais, ou seja, a compreensão de fenômenos físicos ou econômicos, e a compreensão das pessoas, e a preocupação com as pessoas, abrangendo seu desenvolvimento, suas necessidades e seus desejos, sua dignidade e personalidade, não haverá disciplina da administração. Não mais será possível segregar essas duas áreas, já não é possível desenvolver sistemas de processamento de dados em computadores sem considerar quem fará que uso do quê e por quê. No sentido oposto, não é possível raciocinar sobre o papel, a função e a posição de um indivíduo na organização sem referência a contribuições e realizações objetivas, econômicas e impessoais. Até agora não foi possível agir assim - até agora, essas duas abordagens ainda estão segregadas, se ainda não estiverem sendo consideradas incompatíveis.
Há necessidade de uma abordagem unificada para novas tarefas importantes. referentes aos problemas sociais e políticos da empresa e da administração.
Durante os últimos cinquenta anos, o insight profundo de Towne de quase um século atrás - de o conhecimento é um recurso que cria riqueza - produziu frutos. Em todos os lugares, as pessoas com treinamento profissional estão compondo a verdadeira força de trabalho - em custo, assim como em quantidade, para não falar em contribuição. O operário de ontem, com quem Owen se preocupava em primeiro lugar e cujo trabalho Taylor analisou pela primeira vez, rapidamente está virando coisa do passado na indústria moderna. O trabalho, cada vez mais, está sendo executado por pessoas com alta educação que oferecem conhecimento e trabalho com suas mentes.
Ainda há a tendência a considerar duas classes na sociedade industrial; ou seja, gestores e trabalhadores. Essa ideia não só é perigosa, como também rapidamente se torna completamente falaciosa. A maioria das modernas sociedades industriais é composta basicamente de profissionais que atuam como não gerentes, mas também como não operários; que são classe média, embora sejam empregados; e que se veem como parte da administração, sem serem gestores, e como trabalhadores, sem de modo algum, se considerarem proletários e, muito menos, explorados.
Essa foi a realidade social do século vinte - e seu problema social. economicamente, essas pessoas não são problema. Nesse sentido, é possível afirmar que foi superada a questão social do século vinte. é sabido, pelo menos, que ela não pode ser resolvida por meio de qualquer prescrição do século dezenove. Mas é possível solucioná-lo por meio da prescrição inédita de desenvolvimento econômico do século vinte, baseada em altos investimentos em conhecimento e nas pessoas que levam conhecimento para o trabalho.
No entanto, ainda não é plenamente compreensível a posição dessas pessoas. Nem é sabido como ser faz o gerenciamento, ou seja, como tornar eficazes os conhecimentos, os esforços e as contribuições de cada uma delas para o desempenho do todo. Esse é um problema que poucos ou nenhum dos pais fundadores da administração poderiam ter previsto; é um problema que só surgiu por eles terem alcançado tamanho sucesso. No entanto, como geralmente ocorre com os problemas decorrentes do sucesso, ele exige soluções mais difíceis, ou ao menos mais sutis, que qualquer outro com que já deparou-se.
Há outra consequência, igualmente importante, dessa tremenda mudança na estrutura social da sociedade industrial. Produtividade está começando a ter significado diferente e a exigir conceitos e abordagens totalmente diferentes. Houve, principalmente nos últimos trinta e cinco anos, muitos centros de produtividade em todo o mundo. Daqui em diante, será preciso, cada vez mais, de centros de eficácia, ou seja, de esforços organizados para tornar plenamente eficazes e produtivos os novos trabalhadores, os trabalhadores do conhecimento, os profissionais de classe média que atuam como empregados.
Também essa é uma tarefa que exige análise e estudo cuidadoso do trabalho. Mas o trabalho em questão é diferente. E tanto a abordagem quanto as ferramentas serão diferentes. Pois, no caso dos trabalhadores manuais, a melhoria da produtividade consistia em aumentar a produção por hora ou por dólar, organizando suas atividades e seus movimentos. Para o trabalhador do conhecimento, a questão é menos o quanto produzem e mais até que ponto direcionam seus esforços para o produto certo. É a eficácia, não a eficiência, que caracteriza a contribuição econômica. E, para o trabalhador do conhecimento, eficiência em si é muito menos uma questão de o indivíduo fazer mais que uma questão de o grupo fazer melhor. Tudo isso é novidade. Por enquanto, ninguém, sejam americanos, russos, europeus ou japoneses, sabe como conseguir esses resultados.
Quanto ao trabalho típico e característico de uma sociedade industrial, que produz riqueza, a situação é exatamente a mesma em relação ao trabalho manual, antes de Taylor. É preciso um novo Taylor - embora muito diferente, não é um engenheiro, que observa os seres humanos sob a perspectiva de um dispositivo mecânico bem projetado, mas de um pensador sistêmico, que considera os seres humanos em grupos, com partes móveis, vivas e orgânicas, de um todo que deve ser eficaz - eficácia que, acima de tudo, consiste em executar as tarefas realmente importantes, em vez de desperdiçar tempo e energia com coisas que, por mais benfeitas e por mais eficientes que sejam, não contribuem basicamente para o desempenho e para os resultados. Essa ainda é uma das principais fronteiras a ser transposta. Outras informações podem ser obtidas no livro Pessoas e desempenhos, de autoria de Peter F. Drucker.
Mais em: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/sociedade-do-conhecimento-eficiencia-versus-resultados/108593/
Outra grande área é a da tomada de decisões. Durante os últimos cinquenta anos, o processo decisório se tornou foco de pesquisa e de reflexão. Pela primeira vez, foi possível acreditar na possibilidade de racionalizar a tomada de decisões, ao menos até um certo ponto.
Um problema que ainda se situa diante de todos - algo que não pode ser tratado sob nenhuma das abordagens tradicionais da administração - é o da diferenciação entre alguma decisão e a melhor decisão. Não se trata à decisão de que dois mais dois são quatro; denominada de reposta certa. Em grande parte da moderna teoria da decisão, sobretudo quando se trata de decisões gerenciais, fala-se de melhor decisão quando só há efetivamente, uma única resposta certa. Essa situação se aplica a todos os problemas em que o trabalho consiste em restaurar ou preservar as operações em níveis predeterminados. São as decisões rotineiras - que são compreensíveis. Mas são compreensíveis exatamente porque não são, necessariamente as melhores decisões.
Em seguida, há um grupo de decisões que poderiam ser chamadas de decisões gerenciais, no sentido de que tratam da alocação dos recursos existentes, em especial de pessoas. Aqui não há uma única resposta certa. Em outras palavras, já há risco. Porém, nesse caso, ainda há um especto de soluções ótimas, cada qual com um risco definível ou com um equilíbrio de riscos. Aqui, obviamente, se incluem todas as decisões sobre níveis de estoque e sobre localização dos estoques, que são os exercícios favoritos dos cientistas da administração quantitativa. Mais uma vez, também nessa área não há realmente decisões que façam diferença entre vida e morte de um empreendimento.
Porém, numa terceira categoria, a das decisões empreendedoras, é sabido muito pouco. Aqui, flagrantemente, não há respostas certas. Nem mesmo existe uma faixa de otimização. Há apenas a capacidade de assumir o risco certo - a capacidade, em outras palavras, de inovar e de mudar a tendência, em vez de segui-la ou de se antecipar a ela. Também aqui se necessita de disciplina mental estrita e rigorosa. Mas é um tipo muito diferente de decisão, que exige espécies muito diferentes de fatos e que exerce impacto muito diferente do resultante das decisões rotineiras ou das decisões gerenciais. Acima de tudo, nesse caso, que realmente envolve decisões críticas, o objetivo não é eliminar o risco, na verdade, nem mesmo minimizá-lo; mas, sim, tornar a empresa capaz de assumir maiores riscos - e de assumir os riscos certos.
Finalmente, ainda nessa área, de tarefas internas básicas, dentro da empresa, é preciso, agora, conjugar ciência da administração que lida com coisas, e ciência da administração que trata de pessoas. Se não for possível integrar em um único processo de análise, em um único conceito mental, em um único ato de decisão, a compreensão de fenômenos objetivos e impessoais, ou seja, a compreensão de fenômenos físicos ou econômicos, e a compreensão das pessoas, e a preocupação com as pessoas, abrangendo seu desenvolvimento, suas necessidades e seus desejos, sua dignidade e personalidade, não haverá disciplina da administração. Não mais será possível segregar essas duas áreas, já não é possível desenvolver sistemas de processamento de dados em computadores sem considerar quem fará que uso do quê e por quê. No sentido oposto, não é possível raciocinar sobre o papel, a função e a posição de um indivíduo na organização sem referência a contribuições e realizações objetivas, econômicas e impessoais. Até agora não foi possível agir assim - até agora, essas duas abordagens ainda estão segregadas, se ainda não estiverem sendo consideradas incompatíveis.
Há necessidade de uma abordagem unificada para novas tarefas importantes. referentes aos problemas sociais e políticos da empresa e da administração.
Durante os últimos cinquenta anos, o insight profundo de Towne de quase um século atrás - de o conhecimento é um recurso que cria riqueza - produziu frutos. Em todos os lugares, as pessoas com treinamento profissional estão compondo a verdadeira força de trabalho - em custo, assim como em quantidade, para não falar em contribuição. O operário de ontem, com quem Owen se preocupava em primeiro lugar e cujo trabalho Taylor analisou pela primeira vez, rapidamente está virando coisa do passado na indústria moderna. O trabalho, cada vez mais, está sendo executado por pessoas com alta educação que oferecem conhecimento e trabalho com suas mentes.
Ainda há a tendência a considerar duas classes na sociedade industrial; ou seja, gestores e trabalhadores. Essa ideia não só é perigosa, como também rapidamente se torna completamente falaciosa. A maioria das modernas sociedades industriais é composta basicamente de profissionais que atuam como não gerentes, mas também como não operários; que são classe média, embora sejam empregados; e que se veem como parte da administração, sem serem gestores, e como trabalhadores, sem de modo algum, se considerarem proletários e, muito menos, explorados.
Essa foi a realidade social do século vinte - e seu problema social. economicamente, essas pessoas não são problema. Nesse sentido, é possível afirmar que foi superada a questão social do século vinte. é sabido, pelo menos, que ela não pode ser resolvida por meio de qualquer prescrição do século dezenove. Mas é possível solucioná-lo por meio da prescrição inédita de desenvolvimento econômico do século vinte, baseada em altos investimentos em conhecimento e nas pessoas que levam conhecimento para o trabalho.
No entanto, ainda não é plenamente compreensível a posição dessas pessoas. Nem é sabido como ser faz o gerenciamento, ou seja, como tornar eficazes os conhecimentos, os esforços e as contribuições de cada uma delas para o desempenho do todo. Esse é um problema que poucos ou nenhum dos pais fundadores da administração poderiam ter previsto; é um problema que só surgiu por eles terem alcançado tamanho sucesso. No entanto, como geralmente ocorre com os problemas decorrentes do sucesso, ele exige soluções mais difíceis, ou ao menos mais sutis, que qualquer outro com que já deparou-se.
Há outra consequência, igualmente importante, dessa tremenda mudança na estrutura social da sociedade industrial. Produtividade está começando a ter significado diferente e a exigir conceitos e abordagens totalmente diferentes. Houve, principalmente nos últimos trinta e cinco anos, muitos centros de produtividade em todo o mundo. Daqui em diante, será preciso, cada vez mais, de centros de eficácia, ou seja, de esforços organizados para tornar plenamente eficazes e produtivos os novos trabalhadores, os trabalhadores do conhecimento, os profissionais de classe média que atuam como empregados.
Também essa é uma tarefa que exige análise e estudo cuidadoso do trabalho. Mas o trabalho em questão é diferente. E tanto a abordagem quanto as ferramentas serão diferentes. Pois, no caso dos trabalhadores manuais, a melhoria da produtividade consistia em aumentar a produção por hora ou por dólar, organizando suas atividades e seus movimentos. Para o trabalhador do conhecimento, a questão é menos o quanto produzem e mais até que ponto direcionam seus esforços para o produto certo. É a eficácia, não a eficiência, que caracteriza a contribuição econômica. E, para o trabalhador do conhecimento, eficiência em si é muito menos uma questão de o indivíduo fazer mais que uma questão de o grupo fazer melhor. Tudo isso é novidade. Por enquanto, ninguém, sejam americanos, russos, europeus ou japoneses, sabe como conseguir esses resultados.
Quanto ao trabalho típico e característico de uma sociedade industrial, que produz riqueza, a situação é exatamente a mesma em relação ao trabalho manual, antes de Taylor. É preciso um novo Taylor - embora muito diferente, não é um engenheiro, que observa os seres humanos sob a perspectiva de um dispositivo mecânico bem projetado, mas de um pensador sistêmico, que considera os seres humanos em grupos, com partes móveis, vivas e orgânicas, de um todo que deve ser eficaz - eficácia que, acima de tudo, consiste em executar as tarefas realmente importantes, em vez de desperdiçar tempo e energia com coisas que, por mais benfeitas e por mais eficientes que sejam, não contribuem basicamente para o desempenho e para os resultados. Essa ainda é uma das principais fronteiras a ser transposta. Outras informações podem ser obtidas no livro Pessoas e desempenhos, de autoria de Peter F. Drucker.
Mais em: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/sociedade-do-conhecimento-eficiencia-versus-resultados/108593/
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