Clientes: os alicerces da empresa e sua razão de ser

Para saber o que é uma empresa é preciso começar com o seu propósito. Esse propósito deve situar-se fora da organização em si. Com efeito, deve residir na sociedade, uma vez que as organizações de negócios são órgãos da sociedade. Há apenas uma definição válida do propósito de uma empresa: criar clientes.

Os mercados não são criados por alguma divindade, nem pela natureza, nem pelas forças econômicas, mas pelas pessoas que gerenciam as empresas. As necessidades satisfeitas pelas empresas talvez tenham sido sentidas pelos clientes antes de disporem dos meios para satisfazê-las. Como a carência de alimentos para saciar a fome, é até possível que tenham dominado a vida dos clientes, ocupando todos os momentos em que estivessem acordados, mas também é possível que tenham permanecido em estado potencial até que as iniciativas de empresários as convertam em demanda efetiva. Só então surgem clientes e mercados. As necessidades também podem não ter sido percebidas pelos clientes potenciais; as pessoas - os clientes potenciais - não sabiam que queriam copiadoras nem computadores, até que os recursos se tornaram disponíveis. É até possível que mesmo houvesse a necessidade, até ter sido gerada pela ação empresarial - pela inovação, pelo crédito e pela propaganda ou pela capacidade de vender. Em todos os casos, é a ação empresarial que cria o cliente.

É o cliente que determina o que é uma empresa. É o cliente sozinho que, com a disposição de pagar por um bem ou serviço, converte recursos econômicos em riqueza e transforma coisas em bens. O que a empresa pensa que produz não é de importância primordial - mormente para o futuro e para o sucesso do negócio. O que os clientes pensam que estão comprando, o que consideram valor, é decisivo - é o que define o negócio, o que ele produz e se prosperará. E o que o cliente compra e considera valor nunca é um produto. É sempre uma utilidade, ou seja, o que o produto ou serviço lhe proporciona. E o que é valor para os clientes não é, como será visto, de modo algum óbvio.

Os clientes são os alicerces da empresa e sua razão de ser. Só os clientes geram empregos. Para atender aos desejos e às necessidades dos consumidores, a sociedade confia recursos produtores de riqueza aos empreendimentos de negócios. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em: https://www.administradores.com.br/artigos/marketing/clientes-os-alicerces-da-empresa-e-sua-razao-de-ser/109480/

Gestão empresarial: a lucratividade como condição de contribuição à sociedade

As organizações de negócios são criadas e gerenciadas por pessoas, não por forças. As forças econômicas estabelecem limites para o que a administração pode fazer. Elas criam oportunidades para a ação gerencial. Mas elas, em si, não determinam o que uma empresa é ou faz. Nada poderia ser mais tolo que a afirmação repetida a toda hora de que a administração apenas adapta a empresa às forças do mercado. A administração precisa não só encontrar essas forças, mas também criá-las.

Outra conclusão é que as empresas não podem ser definidas ou explicadas em termos de lucro. Quando lhe perguntam o que e uma empresa, a pessoa de negócios típica tende a dar a mesma resposta: "Uma organização com fins lucrativos.". O economista típico também costuma responder da mesma maneira. Essa resposta não só é falsa, mas também irrelevante.

A teoria econômica predominante sobre os empreendimentos de negócios e seu comportamento, a maximização do lucro - que é simplesmente uma maneira complicada de reformular o velho dito de comprar barato e vender caro - , talvez explique de maneira adequada como atua determinado empreendedor. Mas não elucida como opera ou deve operar qualquer empreendimento de negócios, nem como deve ser operado. O conceito de maximização do lucro é, de fato, sem sentido.

Os economistas contemporâneos se dão conta disso, mas tentam salvar o teorema. Joel Dean, um dos mais brilhantes e fecundos economistas empresariais da atualidade, ainda mantém o teorema como tal. Mas eis como ele o explica.

A teoria econômica parte da premissa básica de que a maximização do lucro é o objetivo básico de todas as empresas. Porém, nos anos recentes, a maximização do lucro tem sido qualificada por muitos teóricos como requisito referente ao longo prazo; como imposição pertinente à renda da administração, não do proprietário; como conceito que inclui retornos não financeiros, do tipo aumento do lazer para executivos estressados e relações mai amistosas entre os níveis executivos dentro da organização. Nessas condições, deve considerar aspectos especiais como contenção da concorrência, garantia o controle gerencial, rejeição de demandas salariais e prevenção de cominações antitruste. O conceito se tornou tão genérico e nebuloso que agora parece abranger grande parte dos objetivos das pessoas na vida.

Essa tendência reflete a constatação cada vez mais difusa entre os teóricos de que muitas empresas, em especial as grandes, não operam com base no princípio da maximização do lucro, em termos em termos de custos e receitas marginais.

Um conceito que se "tornou tão geral e tão nebuloso a ponto de parecer abranger a maioria das ambições das pessoas na vida" não é o conceito. É outra maneira de dizer "Eu não sei e não compreendo.". Um teorema que se sustenta apenas quando se declara que quase todo é exceção decerto deixou de ser significativo e útil.

O perigo do conceito de maximização do lucro é fazer a lucratividade parecer mito. qualquer pessoa que observe a discrepância entre a teoria da maximização do lucro e a realidade dos empreendimentos de negócios, conforme retratada por Joel Dean, teria razão em concluir que a lucratividade não importa - conclusão a que efetivamente chegou John Kenneth Galbraith em "O novo estado industrial", disponível na "Economia gerencial" (Editora Prentice-Hall, ano de mil novecentos e cinquenta e um, página vinte e oito).

No entanto, lucro e lucratividade são essenciais - para a sociedade mais ainda que para as empresas em si.  No entanto, a lucratividade não é o propósito dos empreendimentos de negócios e das atividades empresariais, mas, sim o fator limitante. O lucro não é a explicação, nem a causa, nem a razão do comportamento empresarial, tampouco das decisões empresariais, mas o teste de sua validade. Se arcanjos, em vez de humanos, se sentassem à mesa de reuniões dos conselhos de administração, mesmo estes seres celestiais se preocupariam com a lucratividade, apesar de sua total falta de interesse pessoal em gerar lucro. A mesma conclusão se aplicaria com igual força a indivíduos em nada angelicais, aos comissários que dirigiam as organizações de negócios da Rússia Soviética, que se veem obrigados a conduzir seus negócios com margens de lucro mais elevadas que as obtidas pelos perversos capitalistas ocidentais.

O primeiro teste de qualquer empresa não é a maximização do lucro, mas a geração de lucro suficiente para cobrir os riscos da atividade econômica e, em consequência, evitar prejuízos.

A raiz da confusão é a crença errônea de que a motivação dos empresários - a chamada motivação do lucro - explica seus comportamentos e os orienta para a ação certa. É muito questionável se existe algo como motivação do lucro. O termo foi cunhado pelos economistas clássicos, para explicar a realidade econômica que a teoria do equilíbrio estático não elucidava. Nunca se encontraram provas da existência da motivação do lucro. Há muito tempo já descobriu-se a verdadeira explicação para o fenômeno da mudança e do crescimento econômico, para cuja compreensão primeiro se desenvolveu o conceito de motivação do lucro.

A existência ou inexistência da motivação do lucro é irrelevante para a compreensão do comportamento empresarial, do lucro e da lucratividade. Que Jim Smith desenvolva atividades de negócios para gerar lucro diz respeito apenas a ele e ao Anjo Registrador. A resposta não nos diz nada sobre o que Jim Smith faz e como faz. Não foi aprendido nada sobre o trabalho de prospectores em busca de urânio no deserto de Nevada, se for dito que eles estão tentando fazer fortuna. Não foi esclarecido nada sobre o trabalho dos cardiologistas, se foi descoberto que o objetivo deles é ganhar dinheiro ou beneficiar a humanidade. A motivação do lucro e sua derivação, a maximização do lucro, são simplesmente irrelevantes para as funções e os propósitos de uma empresa, assim cmo para o trabalho de administrar uma empresa.

Com efeito, o conceito é pior que irrelevante: ele é nocivo, pois se destaca como uma das principais causas dos mal-entendidos sobre a natureza do lucro na atual sociedade, dos quais resulta a hostilidade profundamente arraigada em relação ao lucro, que é uma das doenças mais perigosas de uma sociedade industrial. Também é em grande parte responsável pelos piores erros das políticas públicas, decorrentes diretamente da incompreensão da natureza, da função e do propósito do empreendimento de negócios. Na verdade, as empresas só podem contribuir para a sociedade se forem altamente lucrativas. Em termos crus, uma empresa falida dificilmente é um bom lugar para trabalhar, como é improvável que seja boa vizinha e membro desejável de uma comunidade - não importa que alguns sociólogos pareçam acreditar no contrário. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em

https://www.administradores.com.br/artigos/negocios/gestao-empresarial-a-lucratividade-como-condicao-de-contribuicao-a-sociedade/109461/ e

http://www.insightsolutions.com.br/noticia/gestao-empresarial-a-lucratividade-como-condicao-de-contribuicao-a-sociedade.html

Gestão de pessoas: gerenciar o próprio chefe com base nos seus pontos fortes

Peter F. Drucker dizia ainda precisar encontrar um gestor, em empresas, no governo ou em qualquer outra instituição, que nunca havia dito: "Não tenho grandes problemas para gerenciar meus subordinados. Mas como gerenciar meu chefe?". É, na verdade, muito fácil: basta tornar produtivos os pontos fortes do chefe.

E não se faz isso bajulando o chefe. O executivo eficaz aceita que o chefe é humano (algo com que jovens inteligentes às vezes têm dificuldade). O chefe é humano e, portanto, tem pontos fortes e pontos fracos. Enfatizar os pontos fracos do chefe será tão frustrante e imbecilizante quanto salientar os pontos fracos dos subordinados. Portanto, o executivo eficaz pergunta: "O que meu chefe realmente é capaz de fazer benfeito?"; "Em quê realmente se sobressai?"; "O que meu chefe precisa de mim para melhorar seu desempenho?"; "O que ele deve saber para usar seus pontos fortes?". O executivo eficaz não se preocupa muito com o que o chefe não pode fazer.

O executivo eficaz também sabe que o chefe, como ser humano, tem mais clareza do que eles veem a si mesmas. Portanto, tornar o chefe eficaz é, de fato, muito simples. Mas é preciso basear-se nos pontos fortes para tornar os pontos fracos irrelevantes. Poucas coisas contribuem mais para a eficácia dos executivos do que basear-se nos pontos fortes dos superiores hierárquicos. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em https://www.administradores.com.br/artigos/negocios/gestao-de-pessoas-gerenciar-o-proprio-chefe-com-base-nos-seus-pontos-fortes/109435/

Gestão de pessoas: o gerente ajudando o supervisionado a extrair o máximo de seus pontos fortes

Como será, então, que os executivos eficazes preenchem os cargos sem cair na armadilha oposta de ajustar os cargos às personalidades? De modo geral, seguem três regras:

1) Não partem da premissa de que os cargos são criados pela natureza ou por Deus. Eles sabem que os cargos foram concebidos por pessoas altamente falíveis, mantendo-se, portanto, sempre precavidos e atentos em relação aos cargos impossíveis.

Esses cargos são comuns. Eles, não raro, parecem extremamente lógicos no papel - mas não há como preenchê-los. Experimentam-se sucessivos candidatos qualificados. Ninguém se dá bem. Seis meses ou um ano depois, o cargo derruba o ocupante. Por que? Porque, provavelmente, ele foi feito sob medida para acomodar alguém diferente, ajustando-se exatamente às suas idiossincrasias. Em geral, ele requer uma compleição de temperamento raramente encontrada. O cargo se torna infactível.

Esta primeira regra é simples: qualquer cargo que derrotou dois ou três candidatos em seguida, que apresentaram bom desempenho em atribuições anteriores, deve ser considerado inóspito para seres humanos. Portanto, precisa ser reformulado.

Todo texto de marketing conclui, por exemplo, que administração de vendas se encaixa com propaganda e promoção, sob o mesmo executivo de marketing. No entanto, a experiência de grandes empresas industriais, fabricantes de bens de consumo com marca e comercializados em massa tem demonstrado que a combinação é impossível. Esse conjunto de atribuições requer alta eficácia tanto em vendas de campo, ou seja, movimentação de pessoas, atribuições que requerem deferentes personalidades, dificilmente encontradas em uma única pessoa.

Portanto, o executivo eficaz primeiro confirma que o cargo foi bem constituído. e, se a experiência sugerir o contrário, o executivo eficaz não procura um gênio para executar para executar a missão impossível, mas antes, reformula o cargo. Esse executivo sabe que o teste da organização não é acomodar o gênio, mas, sim, criar condições para que pessoas comuns se destaquem pelo desempenho incomum.

2) A segunda regra para alocar pessoal com base nos pontos fortes é tornar cada cargo desafiador e amplo. O cargo deve desafiar os ocupantes a explorar seus pontos fortes.

No entanto, essa não é a política da maioria das organizações. Ao contrário, as organizações, em geral, tendem a apequenar o cargo - o que faria sentido apenas se as pessoas fossem concebidas e formadas para determinada tarefa, em determinado momento. Entretanto, não basta preencher vagas com as pessoas disponíveis, nas condições em que se encontram. As especificações de qualquer cargo, acima do mais elementar, estão sujeitas a mudanças inevitáveis, não raro repentinas. O encaixe perfeito rapidamente se transforma em incompatibilidade absoluta. Mas se, para começar, o cargo for amplo e desafiador, ele induzirá o ocupante a erguer-se à altura das necessidades inéditas de uma situação inesperada.

Tal regra se aplica, em especial, ao primeiro cargo de alguém, pois essas são as condições em que seus pontos fortes têm a chance de se manifestar em plenitude. Para uma principiante como Jane Jones, por exemplo, os padrões de seu primeiro cargo a orientarão e a balizarão pelo restante da carreira. Até assumir seu primeiro cargo como pessoa adulta, ela nunca teve a chance de executar um conjunto regular de deveres e atribuições. Tudo o que se faz na escola é mostrar-se mais ou menos promissor. A execução só é possível no mundo real, em pequisas, ensino,negócios ou no serviço público. Tanto para um iniciante, como Jane, quanto para o resto da organização, seus colegas e seus superiores, o mais importante é descobrir o que ela realmente pode fazer.

Igualmente importante para ela é descobrir tão cedo quanto possível se está no lugar certo, ou mesmo no tipo certo de trabalho. Uma pessoa jovem que tenha os pontos fortes certos para um organização pode mostrar-se totalmente desajustada em outra, que para observadores externos, parece semelhante à anterior.

Essa constatação não se aplica apenas a diferentes espécies de organizações. Também é válida para organizações do mesmo tipo. Peter F. Drucker chegou a escrever que em décadas não chegou a ver duas grandes empresas que fomentem os mesmos valores e enfatizem as mesmas contribuições. Um professor feliz e produtivo numa universidade pode tornar-se perdido, infeliz e frustrado em outra.

Nos primeiros empregos, os jovens, em algum momento, devem perguntar-se: "Será que estou no trabalho certo?". Mas não poderão fazer esta pregunta, muito menos respondê-la, se o primeiro cargo for muito pequeno, for muito fácil e tiver sido constituído para compensar sua falta de experiência, e não para desafiar suas capacidades.

O jovem cujo cargo é pequeno demais para testar suas capacidades ou o abandona ou envelhece precocemente, tornando-se amargo, cético e improdutivo. Em todos os lugares e a toda hora, os executivos se queixam de que muitos jovens, de início cheios de entusiasmo, logo perdem o viço. Esses executivos são os únicos culpados ao apagarem o fogo da juventude com a falta de oxigênio de um cargo muito pequeno.

3) O executivo eficaz sabe que para explorar os pontos fortes é preciso enfrentar os pontos fracos.

Portanto, o executivo eficaz perguntará: "Será que esse candidato tem pontos fortes em alguma área específica?". "E será que esses pontos fortes são relevantes para a tarefa?". "Se essa pessoa for excelente nesta área, será que isso fará diferença significativa?". Se a reposta for "sim", o executivo nomeará o candidato.

Os executivos eficazes são acima de tudo intolerantes com o argumento: "Não posso perder Jack Jones; eu estaria em dificuldade sem ele.". Os executivos eficazes aprenderam que há três explicações para pessoas indispensáveis como Jack Jones. Elas são realmente incompetentes e só podem sobreviver se forem blindadas cuidadosamente contra as demandas; seus pontos fortes são mal usados para fortalecer um superior fraco; ou seus pontos fortes são mal usados para retardar o enfrentamento de um problema sério, se não para ocultá-lo.

Em cada uma dessas situações, a pessoa indispensável deve ser afastada - e logo. Do contrário, apenas se destroem os pontos fortes com que se conta, não importa quem.

Um CEO decidiu afastar automaticamente qualquer pessoa que fosse descrita como indispensável pelo chefe. "Isso significa, das duas, uma", disse o CEO. Que eu tenho um chefe fraco ou um subordinado fraco, ou ambos. Qualquer que seja o caso, quanto mais rápido descobrirmos, melhor.

Em geral, deve ser regra rigorosa promover a pessoa que, pelo teste do desempenho, seja a mais qualificada para o cargo a ser preenchido. Todos os argumentos em contrário - "Ela é indispensável"... "Ele não será bem recebido pelas pessoas de lá"... "Nunca colocamos ninguém lá sem experiência de campo" - devem ser desconsiderados. Além de o novo cargo merecer o melhor ocupante, a pessoa com desempenho comprovado conquistou a oportunidade. Alocar pessoal para as oportunidades, não para os problemas, além de tornar a organização mais eficaz, também promove entusiasmo e dedicação.

No sentido oposto, é dever do executivo afastar qualquer pessoa - sobretudo qualquer gestor - que, consistentemente, não execute com distinção. Admitir a permanência desse fracasso corrompe os outros. Além disso, é crueldade insana com o mau executor em questão. As pessoas em situações como esta - e, mais uma vez, mormente quando se trata de gestores - se dão conta de que são inadequadas, ainda que só o admitam para si mesmas.

Os superiores hierárquicos são responsáveis pelo trabalho dos outros. Também têm poder sobre carreiras alheias. Portanto, tornar produtivos os pontos fortes é muito mais que fundamental para a eficácia. É um mandamento moral, uma responsabilidade da autoridade e da posição. Os superiores hierárquicos têm o dever, perante suas organizações, de tornar os pontos fortes de todos os supervisionados tão produtivos quanto possível. Porém, mais que isto, também o devem aos supervisionados como seres humanos, competindo-lhe ajudá-los a extrair o máximo dos próprios pontos fortes. As organizações devem mobilizar as pessoas com base em seus pontos fortes, independentemente de suas limitações e de seus pontos fracos. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em https://www.administradores.com.br/artigos/negocios/gestao-de-pessoas-o-gerente-ajudando-o-supervisionado-a-extrair-o-maximo-de-seus-pontos-fortes/109427/ 

Gestão de pessoas: descrição de cargos visando à diversidade humana

O executivo que se preocupa com o que a pessoa não pode fazer, em vez de com o que a pessoa pode fazer, e, portanto, tenta evitar pontos fracos, em vez de aumentar a eficácia dos pontos fortes, é, provavelmente, um executivo fraco. Esse executivo jamais se deu mal porque seus subordinados eram fortes e eficazes.

Os executivos eficazes sabem que seus subordinados são pagos para produzir resultados, não para agradar a seus chefes. Não importam os acessos de mau humor de um soprano temperamental, se ele atrair grande público.

Os executivos eficazes nunca perguntam: "Como ele se relaciona comigo?". A pergunta deles é: "Quais são as suas atribuições?". É sempre: "O que ele sabe fazer melhor que qualquer outra pessoa?". Eles buscam excelência em áreas importantes, não o desempenho medíocre em todas as áreas. O executivo que não pergunta primeiro "O que essa pessoa é capaz de realizar?" tende a aceitar muito menos do que a verdadeira capacidade dos colaboradores. E, assim, conforma-se com o mau desempenho antecipadamente. O chefe de fato "exigente" - e todos os executivos eficazes são chefes exigentes, de uma ou de outra maneira - sempre começa com o que as pessoas devem ser capazes de fazer bem - e então exige que o colaborador o faça.

Basear-se em pontos fracos frustra o propósito da organização. Mas é possível estruturar a organização de modo a minimizar os pontos fracos, limitando-os à condição de defeitos pessoais que se manifestam fora da organização ou que, ao menos, não afetam a produtividade do trabalho e a capacidade de realização. Um bom contador fiscal, como por exemplo, John Jones, pode ser muito prejudicado no exercício privado da profissão pela incapacidade de se relacionar com pessoas. Mas, numa organização, ele pode ser segregado em sua própria sala e afastado do convívio social: é possível tornar eficazes seus pontos fortes e tornar irrelevantes seus pontos fracos. O executivo que reconhece como parte de suas atribuições criar condições para que John Jones execute da melhor maneira possível suas tarefas como contador fiscal não tem ilusões quanto à capacidade dele de se dar bem com as pessoas.

Se tudo isso é óbvio, por que cargas d'água não se age assim o tempo todo?

A principal razão é que a tarefa imediata do executivo não é aproveitar pessoas, mas preencher posições. A tendência, portanto, é partir da descrição do cargo e, então buscar alguém capaz de exercer a função. Só que, dessa maneira, é fácil demais perder o rumo e procurar o menos inapto - a pessoa que deixa menos a desejar. E a consequência daí advinda sempre é a mediocridade.

A cura muito alardeada para essa enfermidade é estruturar os cargos para acolher as personalidades. Mas a emenda pode ser pior que o soneto - exceto, talvez, em organizações muito pequenas e simples. Os cargos devem ser objetivos, definidos pelas tarefas impostas pela organização, não pela personalidade.

Uma das razões para esse cuidado é que toda mudança na definição, na estrutura e na posição de um cargo dentro da organização deflagra uma reação em cadeia. Os cargos numa organização são interdependentes e imbricados. Não se podem mudar as atribuições e responsabilidades de todos apenas por causa de uma pessoa em um único cargo: a consequência é desarraigar e remanejar numerosas pessoas para acomodar uma única pessoa.

Mas há outra razão mais sutil para a insistência em cargos mais impessoais e objetivos. Essa é a única maneira de dotar a organização da necessária diversidade humana. A estruturação de cargos para compatibilizá-los com as personalidades é maneira quase certa de semear o favoritismo e a conformidade. Nenhuma organização resiste a qualquer uma dessas pragas. Elas precisam de equidade e de imparcialidade em suas decisões sobre pessoal, sob pena de perder as melhores pessoas e destruir a motivação. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em https://www.administradores.com.br/artigos/negocios/gestao-de-pessoas-descricao-de-cargos-visando-a-diversidade-humana/109422/  

Gestão de pessoas: produção de resultados versus pontos fracos

Os gestores eficazes tornam os pontos fortes produtivos. Eles sabem que não podem basear-se nos pontos fracos. Para obter resultados, usam todos os pontos fortes disponíveis - dos colegas, dos superiores e os próprios. Tornar os pontos fortes produtivos é o único propósito das organizações.

O gestor se defronta pela primeira vez com o desafio dos pontos fortes no provimento de pessoal. O gestor eficaz preenche posições e promove pessoal considerando as capacidades individuais, decidindo não para minimizar os pontos fracos, mas para maximizar os pontos fortes. O presidente Lincoln, quando soube que o general Grant, seu novo comandante em chefe era amigo da garrafa, teria dito: Se eu soubesse qual era a marca, enviaria um ou mais barris para outros generais.". Depois de passar a infância na fronteira entre Kentucky e Ilinois, Lincoln decerto sabia tudo sobre a garrafa e seus perigos. Mas, de todos os generais da União, só Grant se mostrou capaz de vender sucessivas campanhas. A nomeação de Grant foi o ponto de virada da Guerra Civil. Ela foi eficaz porque Lincoln escolheu seu general pala capacidade de ganhar batalhas, não pela ausência de pontos fracos.

No entanto, Lincoln aprendeu essa lição da maneira difícil. Antes de escolher Grant, ele havia selecionado três ou quatro generais, cujas principais qualificações eram a falta de pontos fracos notórios.

Em forte contraste, Robert E. Lee constituíra o exército confederado com base nas forças. Cada um de seus generais era homem de pontos fracos óbvios e monumentais. Mas Lee, acertadamente, considerava essas deficiências irrelevantes. Cada um deles se destacava pelos pontos fortes óbvios em determinadas áreas. E foram só esses pontos fortes que Lee usou e tornou eficazes.

Um de seus generais, prossegue a história, desrespeitou ordens e atrapalhou completamente os planos de Lee - e não pela primeira vez. Lee, que normalmente controlava seu humor, estourou num acesso de raiva. Quando ele se acalmou, um de seus ajudantes perguntou, respeitosamente: "Por que o senhor não o dispensa do comando?". Lee, assim se relata, voltou-se perplexo para o interlocutor e disse: "Que pergunta absurda - ele produz resultados. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em:

https://www.administradores.com.br/artigos/negocios/gestao-de-pessoas-producao-de-resultados-versus-pontos-fracos/109402/ e

http://controller-rnc.com.br/gestao-de-pessoas-producao-de-resultados-versus-pontos-fracos/

Gerência intermediária: eficácia e realização dos novos detentores do conhecimento

Na organização do conhecimento, a alta administração não mais poderá assumir que o pessoal operacional faz o que lhes é dito. Ela deve aceitar que os níveis intermediários tomam decisões genuínas. Mas a organização operacional também já não deverá presumir que pode executar seu trabalho independentemente da alta administração. O pessoal operacional precisa compreender as decisões da alta administração. Com efeito, a gerência de nível médio na organização do conhecimento deve exercer a atribuição de educar a alta administração. A alta administração, por seu turno, também precisa compreender o que a organização do conhecimento tenta fazer, o que ela é capaz de fazer e onde identifica as principais oportunidades, as maiores necessidades e os mais perigosos desafios para a empresa. Finalmente, a gerência de nível médio deve insistir em que a alta administração defina qual é e qual deve ser o negócio da empresa, e quais são seus objetivos, estratégias e prioridades. Do contrário, os escalões intermediários não serão capazes de executar o próprio trabalho.

A alta administração precisa conhecer e compreender a organização do conhecimento. Também deve estabelecer e manter comunicação com ela. O pressuposto tradicional de que a alta administração conhece o trabalho da gerência de nível médio por já tê-lo executado não mais é válido. Mesmo as pessoas que ascenderam à alta administração pelos caminhos da gerência de nível médio já não podem supor ter vivenciado diretamente senão uma pequena amostra do trabalho funcional da organização do conhecimento. E algumas das áreas mais importantes da gerência de nível médio não mais prepararão e testarão as pessoas para posições de alta administração.

Com efeito, algumas das pessoas mais capazes nessas áreas nem mesmo quererão fazer o trabalho da alta administração, mas preferirão continuar em suas especialidades. O especialista em computação, em geral, preferirá continuar na especialidade e trabalhar com informações e tecnologia da informação. Igualmente, a maioria dos pesquisadores optará por continuar em pesquisa, não importa qual seja, física ou técnica, sobre pessoas ou sobre economia.

Os gerentes de nível médio nas organizações do conhecimento não mais poderão ser vistos como recurso sempre disponível nem ser tratados com condescendência, como pessoas que, afinal, fazem apenas trabalhos rotineiros e somente executam e implementam as decisões e ordens da alta administração. Portanto, como requisito para a própria eficácia, a alta administração precisa trabalhar em equipe e manter abertos os canais de comunicação com a organização do conhecimento.

O público mais importante da alta administração na organização do conhecimento - e o que mais precisa de relacionamento com a alta administração - são os trabalhadores do conhecimento mais jovens e altamente especializados. Eles são os que terão mais dificuldade em compreender os propósitos da alta administração, em considerar a empresa como um todo e em se concentrar nos objetivos e no desempenho da organização. No entanto, serão os que, em razão de seu conhecimento, terão mais chances de influenciar a organização, ainda no começo de suas carreiras. Em qualquer empresa, de qualquer tamanho ou complexidade, o grupo da alta administração precisa organizar seus relacionamentos com esses jovens profissionais do conhecimento.

Cada membro da equipe da alta administração deve sentar-se algumas vezes por ano com um grupo mais jovem de trabalhadores do conhecimento e dizer-lhes: "Estou aqui sem agenda. Não tenho nada a dizer. O que quero é ouvir. A tarefa de vocês neste momento é dizer-me o que nós, na alta administração, precisamos saber sobre o trabalho de vocês e como podemos torná-lo mais produtivo. é dizer-me de onde vocês veem problemas e oportunidades para esta empresa e o que nós, da alta administração, devemos fazer para ajudá-los no seu trabalho e o que devemos deixar de fazer para não atrapalhar o seu trabalho.  Insistirei em apenas uma coisa: Que vocês façam o seu dever de casa e que vocês levem a sério sua responsabilidade de informar-se e de educar-se.".

Mas na organização do conhecimento, também compete à alta administração mobilizar, organizar, distribuir e direcionar o conhecimento. Os trabalhadores do conhecimento - e aí se incluem os gestores e profissionais nas organizações de hoje, não podem ser vistos nem tratados como inferiores. Eles estão no nível médio em hierarquia, remuneração e autoridade, mas são colegas mais jovens, em vez de subordinados.

Administração, em última instância, significa substituir músculos e força física por cérebros e ideias; folclore e superstição por conhecimento; e imposição por cooperação. Também significa trocar obediência à hierarquia por responsabilidade e iniciativa; e autoridade do poder por autoridade do desempenho. A organização do conhecimento, portanto, é o que sempre foram a teoria da administração, o pensamento da administração e as aspirações da administração, desde o começo. Mas, agora,  organização do conhecimento é fato consumado. A tremenda expansão do emprego gerencial desde a Segunda Guerra Mundial transformou os escalões intermediários em profissionais do conhecimento - isto é, pessoas pagas para aplicar o conhecimento e para decidir com base no conhecimento, impactando a capacidade de desempenho, os resultados e as direções futuras de todo o empreendimento. A tarefa de tornar realmente eficazes e realizadores esses novos detentores de conhecimento dos escalões de nível médio mal começou. Trata-se de tarefa central da gestão de gestores. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em https://www.administradores.com.br/artigos/negocios/gerencia-intermediaria-eficacia-e-realizacao-dos-novos-detentores-do-conhecimento/109382/   

Planejamento: quem será responsável por mudanças nos planos?

A organização do conhecimento exige autoridade decisória clara. Também demanda definições nítidas sobre quais decisões cabem a quem. A organização do conhecimento é muito mais complexa que a simples organização de linha, que está substituindo. Caso não se defina com clareza a autoridade decisória, a organização do conhecimento tenderá a tornar-se confusa.

A organização do conhecimento também é concebida para assumir maiores riscos. As operações não mais são uma rotina, com normas bem definidas. É uma organização decisória, em vez de mera tocadora de máquinas, sob determinada configuração, com vistas a resultados conhecidos. As coisas, portanto, podem dar errado, com desfechos inesperados. E, se a autoridade para mudar a decisão não estiver prevista na própria decisão em si, as consequências serão disfuncionais.

Uma grande empresa farmacêutica decidiu lançar sete novos produtos em um ano - o dobro do que a empresa já introduzira antes, em um único ano. Elaborou-se uma complexa estratégia multifuncional, por meio de um processo que durou um ano, envolvendo forças-farefa compostas de membros de todas as funções, níveis e territórios. Alguns produtos seriam lançados primeiro nos mercados europeus; outros, no mercado americano; alguns, de início, com médicos clínicos; outros, com médicos especialistas, em hospitais. Quando, finalmente, se lançaram os produtos, os dois que eram considerados os mais fracos se transformaram, para surpresa geral, em grandes sucessos de venda; mas os dois que se supunham os mais fortes enfrentaram problemas inesperados, o que retardou substancialmente seu crescimento. Ao elaborarem a estratégia, ninguém perguntou: "Se as coisas não correrem conforme as expectativas, quem será responsável pela mudança dos planos?". Em consequência, sucederam-se relatórios infindáveis, estudos infindáveis e reuniões infindáveis - mas nenhuma ação. No fim das contas, a empresa perdeu boa parte dos benefícios de suas realizações. Os dois produtos que se revelaram sucessos inesperados não receberam o apoio necessário para explorar sua aceitação entre os médicos. Assim, os concorrentes que entraram no mercado com boas imitações colheram boa parte dos frutos. Os testes clínicos e os esforços de marketing referentes aos dois produtos que haviam enfrentado dificuldades inesperadas deveriam ter sido reduzidos ou aumentados substancialmente, mas jamais ficar num ponto intermediário. Todos viam a realidade, mas ninguém tinha autoridade para decidir.

Na organização do conhecimento da nova gerência de nível médio, será necessário perguntar e responder ao seguinte, em relação a qualquer programa, qualquer projeto e qualquer plano: "Quem tem autoridade para mudar o plano?". E essa pergunta resultará em maior delegação de autoridade para o pessoal de nível médio  jamais vista na tradição da gerência de nível médio nos Estados Unidos. Mesmo os gerentes de linha precisarão de mais autoridade na organização do conhecimento. Os gerentes de linha também deverão participar do processo decisório e compreender suas implicações. Também eles deverão ser investidos de autoridade proporcional às suas atribuições - e para a supervisão de seu pessoal - , será preciso definir com muita clareza, acima de tudo para os gerentes de linha. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em:

https://www.administradores.com.br/artigos/negocios/planejamento-quem-sera-responsavel-por-mudancas-nos-planos/109372/ e

http://controller-rnc.com.br/planejamento-quem-sera-responsavel-por-mudancas-nos-planos/

Gerência intermediária: deslocando a preocupação com a autoridade para a ênfase na responsabilidade

A gerência de nível médio não desapareceu, como previsto por muitos. Com efeito, nem mesmo a administração intermediária tradicional deixou de existir. Mas a gerência de nível médio do passado está sendo transformada na organização do conhecimento do futuro.

Esse processo exige só a reestruturação dos cargos individuais, mas também a reformulação da organização e de sua estrutura. Na organização do conhecimento, os cargos, até os mais baixos níveis profissionais ou gerenciais, devem concentrar-se nos objetivos da empresa, convergindo o foco para as contribuições, ou seja, é fundamental que tenham seus próprios objetivos. Também é necessário que sejam organizados de acordo com as atribuições, para o que devem ser concebidos e estruturados de acordo com o fluxo de informações de e para cada posição individual. E também é indispensável inseri-los na estrutura de decisões. Já não é possível concebê-los, como ocorria com os cargos de gerência de nível médio tradicional, apenas em termos de autoridade de cima para baixo. em vez disso, é preciso reconhecê-los como multidimensionais.

Tradicionalmente, os cargos de gerência de nível médio têm sido concebidos com estreiteza. A primeira preocupação é com os limites da autoridade do gerente de nível médio. Ao contrário, na organização do conhecimento, será necessário perguntar: "Qual será a maior contribuição possível deste cargo?". O foco deverá deslocar-se da preocupação com a autoridade para a ênfase na responsabilidade. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em https://www.administradores.com.br/artigos/negocios/gerencia-intermediaria-deslocando-a-preocupacao-com-a-autoridade-para-a-enfase-na-responsabilidade/109353/

Gerência intermediária: antes de tudo, um fornecedor de conhecimento

A gerência de nível médio de sessenta anos atrás não desapareceu. Na verdade, ela cresceu, e muito. Hoje há, proporcionalmente, mais gerentes de fábrica, mais gerentes distritais de vendas e mais gerentes de agências de bancos que antes da Segunda Guerra Mundial.

Porém, o verdadeiro aumento da quantidade de pessoas em posições gerenciais de nível médio ocorreu entre engenheiros de fabricação e especialistas em processos; entre contadores fiscais e analistas de mercado; entre gerentes de produtos e de mercados; entre especialistas em propaganda e promoção. A tendência de expansão concentrou-se em numerosas funções que mal eram conhecidas uma geração antes. Os novos gerentes de nível médio são profissionais do conhecimento.

O gerente de nível médio tradicional é, basicamente, um comandante de pessoas. O novo gestor de nível médio é, antes de tudo, um fornecedor de conhecimento. O gerente de nível médio tradicional exerce autoridade de baixo para cima, sobre subordinados. O novo gestor de nível médio basicamente tem atribuições para os lados e para cima, ou seja, envolvendo pessoas em relação às quais não exerce autoridade de comando.

Acima de tudo, o trabalho dos gerentes de nível médio tradicional era, em grande parte, rotineiro. Não tomavam decisões; apenas executavam decisões. No máximo, implementavam as decisões, adaptando-se às condições locais. A função deles era manter em funcionamento um sistema que não haviam desenvolvido e que não deveriam alterar.

Evidentemente, essa situação confirmava a definição de gerente como alguém responsável pelo trabalho de outras pessoas, e não pelo próprio trabalho. Também reforçava a estrutura social tradicional da administração fora dos Estados Unidos e do Japão, especialmente na Europa.

Nos Estados Unidos e no Japão, a alta administração era recrutada, tradicionalmente, entre gestores de nível médio, ou seja, entre pessoas que escalavam a hierarquia organizacional. Já nos países europeus, esse não era o padrão. Na Inglaterra havia - e, até certo ponto, ainda há - um tremendo abismo entre os gerentes e o conselho, ou seja, a alta administração. Mesmo em grandes empresas, o conselho, até recentemente, era composto de pessoas que nunca haviam exercido funções de administração operacional e, não raro, de pessoas que nunca haviam trabalhado em empresas, como ex-servidores públicos eméritos. Na Holanda, a alta administração, mesmo nas grandes empresas, sob gestão profissional, raramente é oriunda das operações. Nas grandes empresas francesas, todas as posições de alta administração são, quase sempre, exercidas por formados pelas grandes escolas. A maioria delas sobretudo as da alta administração, faz carreira no governo e depois passam diretamente para cargos de alta administração, mesmo que tenham formação universitária. Os alemães tendem a estabelecer uma linha nítida entre Führung, ou seja, alta administração, e Leitung, administração operacional. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em https://www.administradores.com.br/artigos/negocios/gerencia-intermediaria-antes-de-tudo-um-fornecedor-de-conhecimento/109329/

Gerência intermediária: uma expansão que deve ser controlada

O trabalho do conhecimento - ou seja, o trabalho específico de gerentes de nível médio - sempre deve ser exigente. Também deve ser enxuto e, em cado de erro, quando inevitável, é preferível que seja para menos. O excesso de gerentes de nível médio destroi a motivação. Também compromete os objetivos, as realizações e a satisfação. No fim das contas, aniquila o desempenho.

O surto da gerência de nível médio e o consequente excesso de pessoal mormente nas empresas de maior porte, efetivamente solaparam o moral e a motivação. O excesso de pessoal é uma das principais causas de insatisfação e desapontamento de grande parte do pessoal de nível médio, gestores ou profissionais, que as empresas, os órgãos públicos, as escolas e os hospitais recrutaram com tanto apetite durante as décadas de cinquenta e sessenta. Eles são bem remunerados e bem tratados, mas não têm muito o que fazer, carecem de desafios, pouco contribuem e pouco realizam, ocupando-se muito mais que realmente criando e produzindo. Há gente demais laboriosamente interagindo, em vez de contribuindo para algo. Quando se pergunta a jovens capazes, com boa escolaridade, como, por exemplo, os melhores recém-formados pelas principais escolas de negócios americanas, por que, cada vez mais, preferem trabalhar em pequenas empresas ou nas prefeituras de cidades de porte médio, a resposta é sempre: "Pelo menos terei o que fazer.".

A primeira lição é manter esbeltos os níveis intermediários. "O que realmente precisa ser feito?", é primeira pergunta. E a segunda, igualmente importante, é: "O que não mais precisa e deve ser reduzido ou eliminado?". A primeira lição é a necessidade de controle de peso.

Em especial, isso significa que qualquer nova atividade de gerência de nível médio deve ser sancionada apenas se outra for excluída ou, ao menos, podada. As despesas com a gerência de nível médio devem ser mantidas sob constante observação, para garantir que as pessoas mais capazes e com melhor desempenho sejam alocadas para a busca e o aproveitamento de oportunidades, para a produção de resultados e para a antecipação do futuro, em vez de serem desperdiçadas em problemas, em rotinas e em defesa do passado.

No entanto, o que exige ainda mais reflexão e atenção é o trabalho e a organização da gerência de nível médio: a expansão dos escalões intermediários não só gerou uma mudança qualitativa - também resultou de uma transformação na natureza da função da gerência de nível médio.

Não há dúvida de que a gerência de nível médio continuará a expandir-se. Mas o crescimento futuro deverá ser direcionado, controlado e gerenciado. Terá de basear-se na compreensão da natureza mutável da gerência de nível médio e da consequente necessidade de transformação de suas atribuições, de seus relacionamentos e de sua estrutura. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em https://www.administradores.com.br/artigos/negocios/gerencia-intermediaria-uma-expansao-que-deve-ser-controlada/109310/

Aceleração do crescimento: expansões de grande magnitude envolvem mudanças qualitativas

O crescimento acelerado quase sempre erra o alvo, tendendo a ser desnorteado e perdulário. O excesso de pessoal geralmente resulta no modismo de desenvolver essa ou aquela atividade, não importa que seja ou não necessária. Também é consequência dos tempos de bonança, quando é mais fácil ceder às demandas por mais gente que resistir às pressões. Além disso, nos períodos de crescimento explosivo, ninguém presta muita atenção à organização do trabalho. No entanto, expansões de grande magnitude envolvem sempre mudanças qualitativas, em vez de apenas aumento de quantidade. Quando não se estudam o trabalho e sua organização, as consequências são sempre duplicação de esforços e obesidade da organização.

Portanto, o surto de crescimento da gerência de nível médio, como qualquer outra bonança, teria de desembocar na depressão da gerência de nível médio. Na primeira queda significativa da atividade econômica, teria de ocorrer uma forte correção. Nos Estados Unidos, isso aconteceu na recessão entre mil novecentos e setenta e mil novecentos e setenta e um, embora a reação tenha sido branda: consistiu em acentuada redução, durante dois anos, no recrutamento pelas empresas nas universidades para posições gerenciais e profissionais, com muito poucas demissões de pessoas já empregadas em cargos de gerência de nível médio, exceto nos setores afetados com mais intensidade, como o aeroespacial e o de defesa.

Essa reação, embora dolorosa, é efetivamente saudável. Evidentemente, ela sempre vai longe demais. Porém, ao menos, força a administração a refletir sobre o trabalho em si e sobre as necessidades. Em poucas outras áreas o excesso de pessoal é tão danoso quanto no grupo de gerência de nível médio. Vai muito além dos desembolsos. Custa desempenho e motivação. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em https://www.administradores.com.br/artigos/negocios/aceleracao-do-crescimento-expansoes-de-grande-magnitude-envolvem-mudancas-qualitativas/109298/

Aceleração do crescimento: o foco nos objetivos e nas mudanças necessárias

No começo dos anos cinquenta, quando computador e automação faziam manchetes, previa-se a extinção iminente da gerência de nível médio. Numerosos especialistas afirmavam que, por volta de mil novecentos e oitenta, a gerência de nível médio já teria desaparecido. Todas as decisões seriam tomadas pelo computador ou pela alta administração, com base em um sistema de informação total.

Muito poucas previsões foram desmentidas em tão pouco tempo e tão completamente. Na mesma época em que se disseminavam amplamente esses vaticínios, iniciou-se o surto da gerência de nível médio, que se prolongou durante cerca de vinte anos. De fato, os anos cinquenta e sessenta poderiam ter sido denominados a era da gerência de nível médio. Nenhum outro grupo da força de trabalho se expandiu com tanta rapidez nos países desenvolvidos.

Eis alguns exemplos do setor de manufatura, ou seja, daquele em que a automação se aplicou de maneira mais difusa e onde os computadores se tornaram lugar-comum, ao menos em grandes empresas, tanto quanto as chaminés algumas gerações antes. Uma das maiores empresas automobilísticas americanas construiu recentemente uma grande unidade de fabricação em que se concentraria toda a produção semelhante. O número de empregados de linha de frente, tanto operários de fábrica quanto funcionários de escritório, é quase um terço inferior ao da fábrica de mil novecentos e quarenta e nove - consequência, contudo, de aumentos normais na produtividade, não de mudanças no processo de automação. O grupo da alta administração na nova unidade produtiva tem mais ou menos as mesmas dimensões. Mas o grupo da gerência de nível médio, ou seja, o grupo cuja remuneração é superior à de um supervisor geral, mas inferior à de um gerente geral, é quase cinco vezes do tamanho de seu homônimo na planta de mil novecentos e quarenta e nove.

Outra empresa industrial - produtora de ampla variedade de componentes - aumentou as vendas de mil novecentos e cinquenta para mil novecentos e setenta, de dez milhões de dólares para cem milhões de dólares. Em termos de unidades, o crescimento foi de cinco vezes. Durante esse período de alta expansão, o grupo da alta administração aumentou de três para cinco pessoas. O efetivo de pessoal de primeira linha cresceu de mil para quatro mil. Já as fileiras da administração intermediária, novamente definida pelo salário, aumentou de quatorze para duzentos e trinta e cinco - ou seja, quase setenta vezes - e aí não se inclui pessoal de vendas.

Esses exemplos, na verdade, subestimam a taxa de crescimento da gerência de nível médio. Durante o período em que se supunha que a gerência de nível médio desapareceria, o centro de gravidade e de crescimento da economia se deslocou para setores com proporção muito mais alta de gerentes de nível médio no efetivo de pessoal que a das indústrias que dominaram o ambiente de negócios durante a década de cinquenta. O símbolo do dinamismo econômico dos Estados Unidos, na década de setenta, já não era a General Motors Company (GM). Era a IMB. E na IBM, como em qualquer outro fabricante de computadores, o grupo intermediário é muito maior que nas empresas manufatureiras tradicionais, como as dos setores automobilístico e siderúrgico. A mesma afirmação se aplica a empresas farmacêuticas, que cresceram em ritmo acelerado nos vinte anos entre mil novecentos e cinquenta e mil novecentos e setenta.

Fora do setor industrial, o crescimento foi ainda mais rápido, principalmente nas instituições de serviços não empresariais. O protótipo é o hospital.

A alta administração dos hospitais - não importa como se defina essa instituição - na verdade não cresceu. Ainda há o administrador do hospital, talvez com um assistente, nos de maior porte. Nos hospitais comunitários, há agentes fiduciários e um diretor médico. O efetivo de pessoal de primeira linha, em termos de empregados por paciente, diminuiu, em vez de aumentar. Foi na cozinha, na manutenção e em outras áreas de primeira linha que os hospitais se tornaram menos intensivos em trabalho. Mas no nível intermediário - técnicos, engenheiros, contadores, psicólogos e assistentes sociais - a quantidade de pessoal explodiu. O aumento foi de pelo menos quatro vezes - em alguns grandes hospitais acadêmicos, o crescimento foi ainda mais acentuado. 

Ficou claro que haveria de acontecer uma necessária correção. Esta correção ocorreu na revisão de objetivos, no combate à desordem perdulária, no combate ao excesso de pessoal, na resistência a desenvolver atividades por puro modismo, na manutenção dos objetivos necessários, na resistência a seguir o caminho fácil da demanda por mais gente, na resistência às pressões, na organização do trabalho, nas mudanças qualitativas, no combate ao retrabalho e à obesidade da organização. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em: https://www.administradores.com.br/artigos/negocios/aceleracao-do-crescimento-o-foco-nos-objetivos-e-nas-mudancas-necessarias/109274/ 

Filosofia na administração: garantindo o desempenho

O que a organização de negócios precisa é de um princípio de administração que possibilite a plena realização dos pontos fortes dos indivíduos e que lhes permita a execução de suas atribuições, mas que, ao mesmo tempo, ofereça diretrizes comuns em termos de visão e esforço, promova o trabalho em equipe e harmonize os objetivos dos indivíduos com o bem-estar comum.

O único princípio capaz de produzir esses resultados é a administração por objetivos e autocontrole. Ela transforma o bem-estar comum em propósito de todos os gestores. Ela substitui o controle externo pelo autocontrole, mais rigoroso, mais exigente e mais eficaz. Ela motiva os gestores para a ação, não porque alguém lhes diz para fazer alguma coisa, mas porque as necessidades objetivas de suas tarefas o exigem. Os gestores agem não porque alguém quer, mas, sim porque eles resolvem que é preciso agir - eles agem, em outras palavras, com liberdade.

Hoje, a palavra filosofia paira por aí, em feliz abandono, nos círculos gerenciais. Peter F. Drucker disse até ter visto uma dissertação, assinada por um vice-presidente, sobre a filosofia de manusear requisições de compra. (Tanto quanto compreendeu, filosofia aqui significa que as requisições de compra deviam ser emitidas em três vias.) Mas a administração por objetivos e autocontrole pode ser denominada, legitimamente, filosofia da administração. Ela se fundamenta em um conceito do trabalho da administração. Ela se baseia numa análise das necessidades específicas do grupo gerencial e dos obstáculos com que ele se defronta. Ela se alicerça em ideias sobre a ação humana, comportamento humano e motivação humana. Finalmente, aplica-se a todos os gestores, independentemente de seu nível e função, e a qualquer organização de negócios, grande ou pequena. Ela garante o desempenho, ao converter necessidades objetivas em objetivos pessoais. E isso é liberdade autêntica, liberdade com garantia legal. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em: https://www.administradores.com.br/artigos/negocios/filosofia-na-administracao-garantindo-o-desempenho/109252/

Controles internos: relatórios e procedimentos devem concentrar-se apenas no desempenho necessário

A administração por autocontrole exige completa reconsideração dos usos de relatórios, procedimentos e formulários.

Os relatórios e procedimentos são ferramentas necessárias. Mas poucas ferramentas estão sujeitas a tantos abusos e podem ser tão danosas, pois os relatórios e procedimentos, quando usados de maneira imprópria, não raro se tornam malignos.

Três são os usos indevidos mais comuns de relatórios e procedimentos. O primeiro é a crença muito difundida de que os procedimentos são instrumentos de moralidade. Não são, pois se baseiam exclusivamente em princípios econômicos. Eles nunca decidem o que deve ser feito, apenas como pode ser feito de maneira mais expedita. Questões de conduta certa nunca podem ser rotinizadas (decerto uma das palavras mais horríveis do jargão dos burocratas). No sentido oposto, a conduta certa nunca pode ser definida por procedimentos.

O segundo uso indevido é imaginar que os procedimentos substituem os julgamentos. Os procedimentos só funcionam quando não mais se precisa de julgamentos. Os procedimentos só funcionam quando não mais se precisa de julgamentos, ou seja, nas situações repetitivas cujo tratamento já se testou e sobre o qual já se firmou julgamento. A civilização padece de crença supersticiosa nos efeitos mágicos dos formulários impressos. E a superstição é ainda mais perigosa quando leva à tentativa de manejamento de situações excepcionais, não rotineiras, com base em procedimentos. Com efeito, o teste do bom procedimento é a capacidade de identificar rapidamente as situações que, mesmo no mais rotineiro dos processos, não se encaixa no padrão e exige tratamento especial e decisões judicantes.

Porém, o uso indevido mais comum dos relatórios e procedimentos é como instrumento de controle de cima para baixo. A afirmação é ainda mais adequada no caso de mecanismos cujo objetivo é fornecer informações para a alta administração - os formulários do dia a dia da vida empresarial. Como apenas um de milhares de exemplos, veja-se mais uma vez o caso de Bob Michalak, o gerente da usina siderúrgica. Ele é obrigado a preencher vinte formulários, para fornecer informações de que ele mesmo não precisa a contadores, engenheiros ou pessoal de apoio no escritório central. Em consequência, a atenção do homem é desviada de suas próprias tarefas. O que lhe é perguntado e o que ele é obrigado a fazer para fins de controle parecem-lhe reflexo do que a empresa quer dele e se convertem na essência de seu trabalho. Embora a contragosto, ele tende a concentrar esforços nessas coisas, em vez de no próprio trabalho. No fim das contas, também o chefe dele é desorientado, se não hipnotizado, pelo procedimento.

Uma grande empresa de seguros, há anos, começou um grande programa para a melhoria da administração. Para tanto, desenvolveu uma forte organização de escritório central, para lidar com situações como renovação de apólices, liquidação de sinistros, custos de vendas, métodos de vendas, etc. A organização fez excelente trabalho - a alta administração aprendeu muito sobre a administração de uma seguradora. Mas o desempenho em si vem caindo desde então, uma vez que os gestores de campo passam cada vez mais tempo preenchendo formulários e cada vez menos tempo fazendo seu trabalho. Pior ainda, eles logo aprenderam a subordinar o desempenho aos bons indicadores. Não só o desempenho se despedaçou - a motivação sofreu mais ainda. A alta administração e seus especialistas de apoio começaram a ser vistos pelos gestores de campo como inimigos a serem ludibriados ou, ao menos, mantidos o mais longe possível.

Histórias semelhantes existem aos montes - em todos os setores e em empresas de todos os tamanhos. Relatórios e procedimentos devem ser mantidos no nível mínimo e usados apenas quando economizam tempo e trabalho. Também é importante que sejam tão simples quanto possível.

O presidente de uma das principais empresas conta a seguinte história sobre ele mesmo. Há meio século, ele comprou para a empresa uma pequena fábrica independente em Los Angeles. a empresa vinha gerando lucro de duzentos e cinquenta mil dólares por ano e foi adquirida por este motivo. Ao percorrer a fábrica com o antigo dono - que continuou como gerente da fábrica - , o presidente perguntou: "Como você estabelece o preço de venda?". "Isso é fácil.", respondeu o ex-proprietário. "Simplesmente pegamos os preços de sua empresa e os reduzimos em dez centavos para cada mil dólares." - explica. "E como você controla seus custos?", foi a pergunta seguinte. "Isso também é fácil.", foi a resposta. "Sabemos o que pagamos pela matéria-prima, pelo trabalho e que produção devemos obter pelo valor." - pontua. "E como você controla suas despesas indiretas?", foi a última pergunta. "Não nos preocupamos com isso." - argumenta.

Bem, pensou o presidente, sem dúvida é possível economizar muito dinheiro aqui com a implantação de controles. Mas, um ano depois, o lucro da fábrica caiu para cento e vinte cinco mil dólares (a metade). As vendas e os preços continuaram no mesmo nível, mas a adoção de procedimentos complexos comeu metade do lucro.

Todas as empresas precisam verificar com regularidade se realmente precisam de todos os relatórios e procedimentos. Ao menos uma vez a cada cinco anos, todos os formulários devem ser submetidos a um teste de sobrevivência. Certa vez, Peter F. Drucker teve de recomendar uma medida ainda mais drástica para salvar uma empresa em que relatórios e formulários, luxuriantes como a floresta amazônica, ameaçavam sufocar uma tradicional concessionária de serviços públicos. Sugeriu que suspendessem ao mesmo tempo, durante dois meses, todos os relatórios e formulários e que só se restabelecessem aqueles que ainda fossem solicitados expressamente pelos gerentes, depois de viverem sem eles. a medida reduziu em três quartos os relatórios e formulários.

Os relatórios e procedimentos devem concentrar-se apenas no desempenho necessário para alcançar os resultados em áreas-chave. Controlar tudo é controlar nada. E tentar controlar o irrelevante sempre resulta em desorientação.

Finalmente, os relatórios e procedimentos devem ser ferramentas das pessoas que os preenchem. Eles nunca devem tornar-se indicador do desempenho de quem os preenche. Se Jane Smith preenche um formulário, ela nunca deve ser julgada pela qualidade dos formulários de produção que preenche - a não ser que ela seja funcionária encarregada desses formulários. Ela sempre deve ser julgada pelo desempenho de sua produção. E, se, para tanto, ela precisar preencher formulários, não crie outros relatórios, além dos que ela própria necessitar para alcançar o desempenho almejado. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em https://www.administradores.com.br/artigos/negocios/controle-interno-relatorios-e-procedimentos-devem-concentrar-se-apenas-no-desempenho-necessario/109241/ 

Controle interno: vedando o que é antiético, antiprofissional ou impróprio

A maior vantagem da administração por objetivos talvez seja possibilitar que os gestores controlem o próprio desempenho. Autocontrole significa motivação mais forte: o desejo de fazer o melhor, em vez de apenas o suficiente para ir levando. Também acarreta objetivos de desempenho mais ousados e visão mais ampla. Mesmo que a administração por objetivos não fosse necessária para proporcionar à empresa a unidade de direção e de esforço de uma equipe gerencial, ela seria indispensável para viabilizar a administração por autocontrole.

Até agora, neste assunto, Peter F. Drucker não se referiu a controle; mencionou apenas indicadores. Segundo ele, foi intencional. Controle é uma palavra ambigua. Denota a capacidade de orientar a si mesmo e ao próprio trabalho. Mas também pode significar denominação de uma pessoa por outra. Os objetivos são o fundamento do controle na primeira acepção; mas nunca devem tornar-se a base do controle no segundo sentido, pois isso destruiria seu propósito. Na verdade, uma das maiores contribuições da administração por objetivos é possibilitar a substituição da administração por denominação pela administração por autocontrole.

Hoje, nos Estados Unidos e nas empresas americanas, pouco se questiona que a administração por autocontrole seja altamente desejável. Sua aceitação é a base de todas as conversas sobre empurrar as decisões para o nível mais baixo possível, ou pagar às pessoas por resultados. Mas converter a administração por autocontrole em realidade exige mais que a aceitação do conceito como certo e desejável. Requer novas ferramentas e exige mudanças de longo alcance no pensamento e nas práticas tradicionais.

Para controlarem o próprio desempenho, os gestores devem saber mais sobre seus objetivos. Precisam se capazes de avaliar seu desempenho e resultados em comparação com seus objetivos. Com efeito, deveria ser prática consagrada fornecer aos gestores medidas claras e comuns do desempenho em todas as áreas do negócio. Esses indicadores não precisam ser rigorosamente quantitativos; nem precisam se absolutamente exatos. Mas devem ser claros, simples e racionais. Também é importante que sejam relevantes e que orientem a atenção e os esforços na direção certa. Precisam ser confiáveis - ao menos a ponto de sua margem de erro ser reconhecida e compreendida. E devem ser, assim dizendo, autoexplicativos, ou seja, compreensíveis, sem interpretações complexas ou discussões filosóficas.

Cada gestor deve ter as informações necessárias para avaliar o próprio desempenho, recebendo-as tão cedo quanto possível para promover as mudanças necessárias à obtenção dos resultados almejados. E essas informações devem ser fornecidas ao gestor, não a seu superior hierárquico imediato. Deve ser meio de autocontrole, não de dominação de cima para baixo.

Esse ponto merece ênfase especial hoje, quando a capacidade de obtenção dessas informações está crescendo rapidamente, em consequência do progresso tecnológico na coleta e síntese de informações. Até agora, as informações sobre fatos importantes ou não estavam disponíveis ou só eram divulgadas tarde demais para terem alguma importância, a não ser como fato histórico. Essa dificuldade em conseguir informações relevantes não era só maldição, pois, embora dificultasse o autocontrole pelo superior hierárquico. Na falta de informação que possibilitasse o controle deles, os gestores se sentiam mais à vontade para trabalhar como quisessem.

A nova capacidade de obtenção de informações permitirá o autocontrole eficaz, o que, por seu turno, acarretará grande avanço na eficácia e no desempenho da administração. No entanto, caso se abuse dessa nova capacidade, para intensificar o controle de cima para baixo sobre os gestores, as novas tecnologias infligirão danos incalculáveis, ao desmoralizar a administração e ao comprometer seriamente a eficácia dos gestores. E também é preciso tomar cuidado para manter os controles sob uma perspectiva geral adequada, sob pena de os gestores passarem a dirigir suas unidades não para produzir o melhor desempenho, mas, sim, para gerar as melhores informações que servem de base para o controle pelo superior hierárquico.

Essa advertência não deve ser interpretada como defesa de baixos padrões de desempenho nem de ausência de controles. Ao contrário, a administração por objetivos e autocontrole é um meio básico para a adoção de padrões mais altos que os encontrados na maioria das empresas hoje. E todo gestor deve ser responsabilizado com rigor pelos resultados de seu desempenho.

Porém, o que os gestores precisam fazer para alcançar esses resultados, eles - e apenas eles - devem controlar. É preciso definir com clareza quaisquer comportamentos e métodos que a empresa vede como antiético, não profissional ou impróprio. Mas dentro desses limites, os gestores devem ser livres para decidir o que e quando fazer. E apenas se dispuserem de todas as informações referentes às suas operações poderão ser totalmente responsabilizados pelos resultados. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em https://www.administradores.com.br/artigos/negocios/controle-interno-vedando-o-que-e-antietico-antiprofissional-ou-improprio/109224/

Administração: gerenciar gestores exige esforços especiais

Por definição, os gestores são responsáveis pela contribuição que sua área de supervisão e os membros de sua equipe dão para a unidade organizacional mais ampla em que se enquadram e, em última instância, para toda a organização. O desempenho dos gestores deve ser mais voltado para cima que para baixo. Isso significa que os objetivos dos gestores devem ser definidos por sua contribuição para o sucesso da unidade organizacional mais ampla de que são parte. Os objetivos de um gerente de vendas distrital devem ser definidos pelas contribuições dele e de sua força de vendas para o departamento de vendas. Os objetivos de um gerente geral de vendas de uma divisão descentralizada devem ser definidos pelas contribuições dele e de sua divisão para os objetivos da matriz.

Isso exige que todos os gestores desenvolvam e definam objetivos para si próprios e para as respectivas unidades organizacionais. Evidentemente, os gestores de nível mais alto se reservam o poder de aprovar ou de desaprovar esses objetivos. Mas a definição dos próprios objetivos é parte das atribuições de cada gestor; com efeito, é sua primeira atribuição. Também significa que todo gestor deve participar de maneira responsável do desenvolvimento dos objetivos da unidade organizacional mais ampla em que se enquadra sua área de supervisão. "Dar aos gestores senso de participação" (usando um dos chavões preferidos do jargão das relações humanas) não é suficiente. Ser gestor exige que se assuma responsabilidade autêntica. Exatamente porque seus objetivos devem refletir as necessidades inequívocas da empresa, em vez de meramente os desejos de cada um, os gestores devem comprometer-se com seus objetivos derradeiros da empresa, o que se espera deles e por que, com base em que critérios serão avaliados, e como. É preciso haver um encontro de mentes dentro de toda a organização de cada unidade, o que só pode ser alcançado quando se espera que cada um dos gestores reflita sobre os objetivos da unidade organizacional ou, em outras palavras, participe de maneira ativa e responsável do trabalho de defini-los. E apenas se os gestores de nível mais baixo participarem com espontaneidade e sinceridade, os gestores de nível mais alto saberão o que esperar deles e formularão demandas adequadas.

Isso é tão importante que alguns dos gestores mais eficazes que Peter F. Drucker conheceu dão carta do gerente duas vezes por ano. Nessa carta para o respectivo superior hierárquico, cada gerente primeiro define os objetivos do cargo do chefe e do próprio cargo, tal como os vê. Por exemplo, a gerente Jane Smith descreve os padrões de desempenho que ela acredita lhe serem aplicados. Em seguida, relaciona o que ela própria deve fazer para atingir esses objetivos - e as características de sua própria unidade organizacional que ela vê como os principais obstáculos à realização desses objetivos. Depois, relaciona  o que seu superior hierárquico e a empresa fazem para ajudá-la, bem como o que a atrapalha no exercício de suas atribuições. Finalmente, descreve o que se propõe a fazer no ano seguinte para alcançar seus objetivos. Se o superior hierárquico aceitar a descrição, a carta do gerente se torna o estatuto de cada gestor no período de vigência, até ser substituída por outra.

Esse recurso, como nenhum outro que Drucker conheceu, mostra como as observações irrefletidas e espontâneas até do melhor chefe podem confundir e desnortear. Uma grande empresa usou a carta do gerente durante dez anos. No entanto, quase todos esses documentos ainda incluem coisas que surpreendem totalmente o superior hierárquico a quem a carta é destinada. E sempre que este pergunta "O que e isso?", a resposta sempre é: "Você não se lembra do que me disse no começo do ano, descendo comigo no elevador?"

A carta do gerente também destaca as inconsistências das demandas feitas a um gestor pelo superior hierárquico e pela empresa. será que o superior hierárquico exige velocidade e alta qualidade, quando apenas um desses dois atributos de cada vez é viável? E quais concessões são necessárias no interesse da empresa? será que o superior hierárquico exige iniciativa e julgamento de seus gestores, mas também requer que lhe peçam aprovação prévia antes de fazer qualquer coisa? Será que o superior hierárquico lhes solicita ideias e sugestões, mas nunca as discute com eles nem as aplica na prática? Será que a empresa espera que uma pequena equipe de engenharia sempre esteja prontamente disponível quando ocorre algum problema na fábrica, mas também exerce forte pressão para a conclusão dos novos projetos? Ou espera altos níveis de desempenho de um gestor, mas o proíbe de demitir seus operadores com mau desempenho? Será que ela cria um ambiente em que as pessoas afirmam: "Consigo fazer o trabalho desde que o chefe não atrapalhe"?

Essas são situações comuns. Elas solapam o espírito e o desempenho. A carta do gerente talvez não as evite, mas ao menos as revela, mostra onde fazer concessões, indica os objetivos sobre os quais refletir, as prioridades a serem definidas e os comportamentos que devem ser mudados.

Como mostra esse recurso, gerenciar gestores exige esforços especiais não só para estabelecer uma orientação comum, mas também para eliminar as desorientações. A compreensão mútua nunca será promovida pela comunicação de cima para baixo, nunca sera desenvolvida por meio de discursos. Ela só pode resultar da comunicação de baixo para cima. Ela requer tanto a disposição do superior hierárquico de ouvir quanto uma ferramenta desenvolvida especialmente para fazer com que os gestores de nível mais baixo sejam ouvidos. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em https://www.administradores.com.br/artigos/negocios/administracao-gerenciar-gestores-exige-esforcos-especiais/109217/ 

Planejamento: administração versus desadministração

Uma boa administração exige atenção equilibrada aos objetivos, principalmente da parte da alta administração. Nela não há lugar para a corriqueira prática de desadministração: a administração por crises e por impulsos.

Talvez haja empresas onde seu pessoal administrativo não diga: "A única maneira de conseguirmos fazer qualquer coisa por aqui é quando dá a louca em alguém.". E, no entanto, a administração impetuosa, por impulsos é a regra, não a exceção. O fato de que tudo volta ao status quo ante após o embalo é bastante conhecido e esperado por todos. O único resultado de uma campanha de economia provavelmente será a demissão de datilógrafas e office-boys enquanto executivos que recebem trinta e cinco mil dólares por ano se verão obrigados a fazer um trabalho de cento e cinquenta dólares semanais datilografando suas próprias cartas. E, não obstante, inúmeras administrações ainda não chegaram à óbvia conclusão que os ímpetos não são a maneira certa de fazer as coisas.

Além da sua ineficácia, a administração por impulsos desorienta, pois põe toda a ênfase num estágio do trabalho em inevitável detrimento de todo o resto.

"Durante quatro semanas nós reduzimos nossos estoques", disse certa vez um calejado veterano de administração por impulsos. "Depois, quatro semanas de redução de custos seguidas de quatro semanas de relações humanas. Mal temos um mês par anos dedicarmos aos clientes, e o estoque já voltou ao que era no princípio. Nós nem tentamos faze o nosso trabalho. A administração não fala noutra coisa, não pensa noutra coisa, não prega outra coisa senão no estoque da semana passada ou no volume de reclamações de clientes desta semana. Quanto a saber como executamos o resto do serviço, eles não estão nem um pouco interessados."

Numa organização onde se administra por impulsos as pessoas ou negligenciam seus trabalhos para acompanhar o embalo do momento, ou silenciosamente organizam uma sabotagem coletiva da campanha para conseguir executar suas tarefas. Em qualquer um dos casos, tornam-se surdas ao uivo do lobo. E quando surge uma verdadeira crise, quando todos devem largar tudo que estiverem fazendo e colocar mãos à obra, tratam-na como apenas um outro caso de histeria da administração.

A administração por impulsos é indício evidente de confusão. É um reconhecimento de incompetência. É sinal que a administração não sabe planejar. Mas, acima de tudo, é prova que a empresa não sabe o que exigir de seus administradores - por não saber como dirigi-los, consegue apenas desorientá-los. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em https://www.administradores.com.br/artigos/negocios/planejamento-administracao-versus-desadministracao/109159/ 

Objetivos organizacionais: clareza e definição de prazos

Todo administrador, desde o chefão até o supervisor de produção ou o chefe de escritório, precisa de objetivos bem definidos. estes objetivos devem esclarecer qual deve ser a atuação da unidade de cada administrador. Devem esclarecer qual a contribuição que o administrador e sua unidade devem prestar a fim de ajudar as outras unidades a atingir seus objetivos. Finalmente, devem esclarecer o que cada administrador pode esperar em termos das contribuições das outras unidades que o auxiliem a atingir os seus objetivos. Em outras palavras, a ênfase deve ser, desde o princípio, no trabalho de equipe e nos resultados da equipe.

Esses objetivos devem sempre advir das metas da empresa. Houve uma companhia onde Peter F. Drucker julgou prático e eficaz que até mesmo o supervisor tivesse acesso, não só a seus objetivos, mas também aos da empresa toda e do departamento de fabricação. Embora a companhia seja tão grande que a distância entre a produção de um supervisor e a produção global é astronômica, o resultado daquela medida foi um significativo aumento da produção. e, de fato, é exatamente isso que deve ocorrer quando o supervisor é realmente parte da administração. Pois a definição de administrador afirma que em tudo que faz está assumindo responsabilidade pelo todo - que, ao entalhar uma pedra, ele está construindo uma catedral.

Os objetivos de todos os administradores devem estipular qual deve ser sua contribuição à consecução das metas da empresa em todos os seus negócios. Evidentemente, nem todo administrador presta uma contribuição direta em todos os setores. A contribuição do departamento de marketing à produtividade, por exemplo, pode ser bastante pequena. Caso não se espere do administrador e da sua unidade uma contribuição às áreas que afetam significativamente a prosperidade e a sobrevivência da empresa, isso deve ser destacado de modo bem claro. Pois o administrador precisa compreender que os resultados empresariais dependem de um equilíbrio de esforços e resultados numa série de setores. Isso é necessário, primeiro para ampliar ao máximo a perícia de cada função e especialidade, e segundo para impedir que se formem impérios e brigas de clãs entre elas. e é necessário também para evitar um destaque excessivo a uma dada área-chave.

A fim de obter um empenho equilibrado, os objetivos de todos os administradores de todos os níveis e em todas as áreas devem ser assestados a curto e a longo prazos. E, é claro, todos eles devem conter não apenas os objetivos empresariais tangíveis, mas também os objetivos intangíveis de organização e desenvolvimento administrativo, desempenho e atitude dos trabalhadores, e responsabilidade pública. Tudo o mais é imprevidente e impraticável. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em

https://www.administradores.com.br/artigos/negocios/objetivos-organizacionais-clareza-e-definicao-de-prazos/109123/ e

https://www.facopi.com.br/single-post/2018/02/05/Objetivos-organizacionais-clareza-e-definição-de-prazos

Objetivos organizacionais: todos os setores remando para o mesmo lado

Qualquer organização de negócios deve construir equipes eficazes e amalgamar os esforços individuais num esforço comum. Cada membro da empresa contribui com algo diferente, mas todos devem contribuir para o mesmo objetivo. Todos precisam puxar a corda na mesma direção de modo que suas contribuições se encaixem e formem um todo integrado - sem lacunas, sem fricção e sem duplicações desnecessárias de esforços.

Portanto, o desempenho da empresa exige que o trabalho de cada um seja orientado para os objetivos da empresa como empreendimento total. E, em especial, o trabalho de cada gestor deve concentrar-se no sucesso do conjunto. O desempenho que se espera do gestor deve decorrer do desempenho que se espera do negócio, e os resultados do gestor deve decorrer do desempenho que se espera do negócio, e os resultados do gestor devem ser avaliados com base em suas contribuições para o sucesso da empresa. Os gestores devem conhecer e compreender o que os objetivos da empresa requerem deles em termos de desempenho e seus superiores devem saber quais contribuições exigir e esperar deles - e devem julgá-los com base nesses critérios. Se assim não for, os gestores serão mal direcionados e seus esforços serão desperdiçados. Em vez de trabalho em equipe, haverá atrito, frustração e conflito.

A administração por objetivos exige grande esforço e instrumentos especiais, uma vez que, nos empreendimentos de negócios, os gestores não se orientam automaticamente para um objetivo comum. Ao contrário, as empresas, por sua própria natureza, envolvem três poderosos fatores de desorientação: no trabalho especializado da maioria dos gestores; na estrutura hierárquica da administração; e nas diferenças de visão e de trabalho, bem como no consequente isolamento dos vários níveis da administração.

Uma das histórias preferidas nas reuniões gerenciais é a dos três marmoristas aos quais perguntaram o que estavam fazendo. O primeiro respondeu: "Estou fazendo uma sala.". O segundo mal levantou a cabeça e disse: "Estou fazendo o melhor trabalho de marmoraria em todo o país.". O terceiro olhou para cima com um brilho visionário nos olhos e afirmou: "Estou construindo uma catedral.".

O terceiro é, evidentemente, o verdadeiro gestor. O primeiro sabe o que quer produzir e sabe alcançar o resultado almejado. É provável que ofereça "um dia de trabalho honesto por um dia de remuneração justa".

O segundo trabalhador é onde reside o problema. A qualidade do trabalho é fundamental. Sem esse requisito, nada dá certo. Com efeito, a organização se desmoralizará se não exigir de seus membros o trabalho escrupuloso que são capazes de produzir. Mas sempre há o perigo de que os verdadeiros trabalhadores, os verdadeiros profissionais, achem que estão realizando algo quando, na realidade, estão apenas polindo pedras ou somente coligindo notas de rodapé. A qualidade do trabalho deve ser encorajada no empreendimento de negócios. Mas deve relacionar-se com as necessidades do todo.

A maioria dos gestores, em qualquer organização, como o segundo trabalhador, se preocupa acima de tudo com o trabalho especializado. Na realidade, o número de gestores funcionais sempre deve ser limitado ao mínimo, substituindo-os, tanto quanto possível, por gerentes "gerais", que gerenciam um negócio integrado e são diretamente responsáveis por seu desempenho e resultados. No entanto, mesmo com a aplicação deliberada e consciente desse princípio, grande parte dos gestores continuará sendo representada por especialistas funcionais. A afirmação é ainda mais pertinente no caso de jovens profissionais.

Os hábitos de alguém, como gestor, e, portanto, sua visão e valores, são, em geral, fortemente influenciados por seu trabalho funcional e especializado. E é fundamental que os especialistas funcionais desenvolvam altos padrões de qualidade do trabalho, que se empenhem em ser, por exemplo, o melhor marmorista do país. Trabalhar sem altos padrões é desonesto. Corrompe os gestores. Corrompe os subordinados. A ênfase na busca da qualidade do trabalho produz inovações e promove avanços em todas as áreas da administração. Deve-se estimular os gestores a fazer uma administração de pessoal responsável, a dirigir a fabrica mais atualizada, a realizar pesquisas de mercado realmente científicas, a desenvolver o sistema de contabilidade mais moderno.

Mas essa busca da qualidade do trabalho nas áreas funcionais e especializadas também é um perigo. Tende a afastar a visão e os esforços do gestor dos objetivos da empresa. O trabalho funcional se transforma em fim em si mesmo. Em muitos casos, o gestor funcional deixa de medir seu desempenho com base em suas contribuições para o empreendimento, adotando como critério de autoavaliação apenas seus paradigmas de qualidade do trabalho. O gestor funcional tende a julgar o trabalho dos subordinados, recompensando-os e promovendo-os também com base nos mesmos padrões. Esses gestores encaram as demandas que lhes são feitas para melhorar o desempenho da empresa como interferências indevidas na boa engenharia, na produção regular ou na quebra de recordes de vendas. O desejo legítimo dos gestores funcionais de demonstrar qualidade no trabalho, se não for contrabalançado, é uma força centrífuga que rompe o empreendimento e o converte em confederação incoesa de feudos funcionais, cada um preocupado com o próprio ofício, cada um guardando ciumentamente os próprios segredos, cada um empenhado em ampliar os próprios domínios, em vez de desenvolver o negócio.

Esse perigo será muito intensificado pelas mudanças tecnológicas hoje em andamento. O número de especialistas altamente qualificados trabalhando na empresa tende a aumentar enormemente, assim como o nível de qualidade do trabalho exigido desses especialistas. A tendência de tornar o ofício ou a função um fim em si mesmo será, portanto, ainda mais intensa que hoje. Ao mesmo tempo, contudo, as novas tecnologias exigirão coordenação muito mais estreita entre os especialistas, o que por seu turno, demandará que os gestores funcionais, mesmo nos níveis administrativos muito mais baixos, vejam o negócio como um todo e compreendam qual deve ser sua contribuição para o empreendimento. As novas tecnologias requererão não só o impulso para a excelência na qualidade do trabalho, mas também a orientação consistente dos gestores de todos os níveis para o objetivo comum.

A estrutura hierárquica da administração agrava o perigo. O que o chefe faz e diz - mesmo as observações, os hábitos e os maneirismos mais espontâneos - tenderá a parecer calculado, planejado e significativo para os subordinados.

"Tudo o que se ouve no local de trabalho é papo furado sobre relações humanas; mas quando o chefe o chama no tapetão é sempre porque os custos estão altos demais; e quando chega a hora de promover alguém, o escolhido é sempre quem faz o melhor trabalho no preenchimento dos formulários do departamento de contabilidade.". Essa é uma das canções preferidas, entoadas com infinitas variações, em todos os níveis da administração. Ela resulta em mau desempenho, mesmo quando se trata de cortar custos. Também expressa a perda de confiança na empresa e a falta de respeito por ela e pela administração.

No entanto, o gestor que desorienta seus subordinados age assim de maneira inconsciente, embora esse seja um problema universal. Por exemplo, o caso de Bob Michalak, gestor de alto nível numa usina siderúrgica. Ele, autenticamente, considera as relações humanas a tarefa mais importante de seus gerentes de fábrica. Mas ele fala sobre controle de custos por sentir que deve mostrar-se a seus subordinados diretos como pessoa prática ou por achar que demonstra familiaridade com os problemas deles ao conversar sobre os detalhes do chão de fábrica. Ele enfatiza os formulários do departamento de contabilidade apenas porque eles o aborrecem tanto quanto a seu pessoal - ou simplesmente porque não quer enfrentar mais problemas com o gerente de controladoria. Mas, para os subordinados, essas razões não transparecem, estão ocultas; o que todos veem e escutam são as questões sobre custos, a insistência nos formulários.

A solução para esse problema requer uma estrutura de gestão que concentre os olhos dos gestores e dos chefe no que no trabalho - não o chefe - exige. Salientar o comportamento e as atitudes - como faz hoje boa parte da atual literatura sobre administração - não resolve o problema. Ao contrário, é provável que o agrave, tornando os gestores autoconscientes de seus relacionamentos. Com efeito, qualquer pessoa familiarizada com o ambiente das empresas hoje já viu situações em que a tentativa de um gestor evitar consequências negativas, mudando seu comportamento, converteu relacionamentos bastante satisfatórios em pesadelos de embaraços e de mal-entendidos. O gestor se tornou tão autoconsciente que perdeu toda a espontaneidade com os subordinados e estes, por seu turno, apresentam reações do tipo: "Socorro! O chefe leu um livro! Nós sabíamos o que ele queria. Agora precisamos adivinhar.".

A desorientação que pode resultar das diferenças de preocupação e de atribuição entre os vários níveis da administração é ilustrada pela seguinte história, que Peter F. Drucker denomina "o mistério da porte de banheiro quebrada".

O novo controlador de uma empresa ferroviária no Noroeste dos Estados Unidos observou, ao analisar as contas, as quantias extremamente altas que eram gastas todos os anos com a substituição de portas quebradas nas estações de passageiros. E descobriu que as portas dos banheiros nas estações pequenas ficavam trancadas e que as chaves eram guardadas no guichê de venda de tíquetes. Por motivo de economia, só se fazia uma chave de cada vez sem cópia - um presidente já falecido havia muito tempo decretara essa medida e se gabava de ter conseguido uma economia anual de duzentos dólares de uma só tacada. Assim, quando um cliente ia embora sem devolver a chave - como acontecia a toda hora - , o chefe da estação se deparava com uma porta trancada, sem meios para abri-la. No entanto, fazer uma nova chave - ao custo na época de vinte centavos de dólar - era considerado despesa de capital com a aprovação prévia do superintendente de serviços a passageiros, na sede da empresa, o que demorava seis meses. Já "reparos de emergência", contudo, os chefes de estação podiam fazer sem aprovação prévia, pagando por eles com seu caixinha do setor. E não havia uma emergência mais notória do que uma porta de banheiro quebrada - e toda estação pequena tem um machado.

Essa situação talvez pareça o cúmulo do absurdo, mas toda empresa tem sua "porta de banheiro quebrada", suas desorientações, ou seja, suas políticas, procedimentos e métodos que enfatizam e recompensam comportamentos certos. Na maioria dos casos, os resultados são mais sérios que uma conta anual de vinte mil dólares para o conserto ou substituição de portas de banheiro quebradas.

Também esse problema não pode ser resolvido por meio de atitudes e comportamentos, pois suas raízes se encontram na estrutura do empreendimento. Tampouco há como solucioná-lo mediante melhores comunicações, uma vez que comunicações pressupõem compreensão comum e linguagem comum; e isso é exatamente o que em geral está faltando.

Não é à toa que a velha história do cego que depara com um elefante na estrada é tão popular entre as pessoas em nível gerencial. Pois cada nível da administração examina o mesmo "elefante" - a empresa - sob uma perspectiva diferente. O mestre de produção, como o cego que tateou a perna do elefante e concluiu que era uma árvore, tende a considerar apenas problemas de produção imediatos. a alta administração - o cego que sente a tromba e conclui que uma cobra está bloqueando seu caminho - costuma tratar a empresa apenas como um todo, pensando quase exclusivamente nos acionistas, nos problemas financeiros e num conjunto de números altamente abstratos. A administração operacional - o cego que apalpava a barriga do elefante e se julga diante de uma avalanche - tende a encarar as coisas de maneira funcional. Cada nível adora uma abordagem particular, não tendo como realizar esse trabalho sem essa perspectiva própria. No entanto, essas diferenças de abordagem entre pessoas em diferentes níveis, conversando aparentemente sobre as mesmas coisas, raramente são percebidas pelos interlocutores, o que os leva a acreditar que o tema é o mesmo, quando, na realidade, são totalmente diferentes.

A administração eficaz deve direcionar as perspectivas e os esforços de todos os gestores para um objetivo comum. Precisa garantir que cada gestor compreenda o que os superiores hierárquicos esperam dele e o que ele próprio esperava de seus subordinados. E ainda tem de motivar cada gestor a empenhar o máximo de esforço na direção certa. Por fim, embora estimulando altos padrões de competência profissional, compete-lhe enfatizar a excelência funcional como meio para a consecução dos objetivos da empresa, em vez de um fim em si mesma. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em: https://www.administradores.com.br/artigos/negocios/objetivos-organizacionais-todos-os-setores-remando-para-o-mesmo-lado/109086/