A maior vantagem da administração por objetivos talvez seja possibilitar que os gestores controlem o próprio desempenho. Autocontrole significa motivação mais forte: o desejo de fazer o melhor, em vez de apenas o suficiente para ir levando. Também acarreta objetivos de desempenho mais ousados e visão mais ampla. Mesmo que a administração por objetivos não fosse necessária para proporcionar à empresa a unidade de direção e de esforço de uma equipe gerencial, ela seria indispensável para viabilizar a administração por autocontrole.
Até agora, neste assunto, Peter F. Drucker não se referiu a controle; mencionou apenas indicadores. Segundo ele, foi intencional. Controle é uma palavra ambigua. Denota a capacidade de orientar a si mesmo e ao próprio trabalho. Mas também pode significar denominação de uma pessoa por outra. Os objetivos são o fundamento do controle na primeira acepção; mas nunca devem tornar-se a base do controle no segundo sentido, pois isso destruiria seu propósito. Na verdade, uma das maiores contribuições da administração por objetivos é possibilitar a substituição da administração por denominação pela administração por autocontrole.
Hoje, nos Estados Unidos e nas empresas americanas, pouco se questiona que a administração por autocontrole seja altamente desejável. Sua aceitação é a base de todas as conversas sobre empurrar as decisões para o nível mais baixo possível, ou pagar às pessoas por resultados. Mas converter a administração por autocontrole em realidade exige mais que a aceitação do conceito como certo e desejável. Requer novas ferramentas e exige mudanças de longo alcance no pensamento e nas práticas tradicionais.
Para controlarem o próprio desempenho, os gestores devem saber mais sobre seus objetivos. Precisam se capazes de avaliar seu desempenho e resultados em comparação com seus objetivos. Com efeito, deveria ser prática consagrada fornecer aos gestores medidas claras e comuns do desempenho em todas as áreas do negócio. Esses indicadores não precisam ser rigorosamente quantitativos; nem precisam se absolutamente exatos. Mas devem ser claros, simples e racionais. Também é importante que sejam relevantes e que orientem a atenção e os esforços na direção certa. Precisam ser confiáveis - ao menos a ponto de sua margem de erro ser reconhecida e compreendida. E devem ser, assim dizendo, autoexplicativos, ou seja, compreensíveis, sem interpretações complexas ou discussões filosóficas.
Cada gestor deve ter as informações necessárias para avaliar o próprio desempenho, recebendo-as tão cedo quanto possível para promover as mudanças necessárias à obtenção dos resultados almejados. E essas informações devem ser fornecidas ao gestor, não a seu superior hierárquico imediato. Deve ser meio de autocontrole, não de dominação de cima para baixo.
Esse ponto merece ênfase especial hoje, quando a capacidade de obtenção dessas informações está crescendo rapidamente, em consequência do progresso tecnológico na coleta e síntese de informações. Até agora, as informações sobre fatos importantes ou não estavam disponíveis ou só eram divulgadas tarde demais para terem alguma importância, a não ser como fato histórico. Essa dificuldade em conseguir informações relevantes não era só maldição, pois, embora dificultasse o autocontrole pelo superior hierárquico. Na falta de informação que possibilitasse o controle deles, os gestores se sentiam mais à vontade para trabalhar como quisessem.
A nova capacidade de obtenção de informações permitirá o autocontrole eficaz, o que, por seu turno, acarretará grande avanço na eficácia e no desempenho da administração. No entanto, caso se abuse dessa nova capacidade, para intensificar o controle de cima para baixo sobre os gestores, as novas tecnologias infligirão danos incalculáveis, ao desmoralizar a administração e ao comprometer seriamente a eficácia dos gestores. E também é preciso tomar cuidado para manter os controles sob uma perspectiva geral adequada, sob pena de os gestores passarem a dirigir suas unidades não para produzir o melhor desempenho, mas, sim, para gerar as melhores informações que servem de base para o controle pelo superior hierárquico.
Essa advertência não deve ser interpretada como defesa de baixos padrões de desempenho nem de ausência de controles. Ao contrário, a administração por objetivos e autocontrole é um meio básico para a adoção de padrões mais altos que os encontrados na maioria das empresas hoje. E todo gestor deve ser responsabilizado com rigor pelos resultados de seu desempenho.
Porém, o que os gestores precisam fazer para alcançar esses resultados, eles - e apenas eles - devem controlar. É preciso definir com clareza quaisquer comportamentos e métodos que a empresa vede como antiético, não profissional ou impróprio. Mas dentro desses limites, os gestores devem ser livres para decidir o que e quando fazer. E apenas se dispuserem de todas as informações referentes às suas operações poderão ser totalmente responsabilizados pelos resultados. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.
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