Objetivos organizacionais: todos os setores remando para o mesmo lado

Qualquer organização de negócios deve construir equipes eficazes e amalgamar os esforços individuais num esforço comum. Cada membro da empresa contribui com algo diferente, mas todos devem contribuir para o mesmo objetivo. Todos precisam puxar a corda na mesma direção de modo que suas contribuições se encaixem e formem um todo integrado - sem lacunas, sem fricção e sem duplicações desnecessárias de esforços.

Portanto, o desempenho da empresa exige que o trabalho de cada um seja orientado para os objetivos da empresa como empreendimento total. E, em especial, o trabalho de cada gestor deve concentrar-se no sucesso do conjunto. O desempenho que se espera do gestor deve decorrer do desempenho que se espera do negócio, e os resultados do gestor deve decorrer do desempenho que se espera do negócio, e os resultados do gestor devem ser avaliados com base em suas contribuições para o sucesso da empresa. Os gestores devem conhecer e compreender o que os objetivos da empresa requerem deles em termos de desempenho e seus superiores devem saber quais contribuições exigir e esperar deles - e devem julgá-los com base nesses critérios. Se assim não for, os gestores serão mal direcionados e seus esforços serão desperdiçados. Em vez de trabalho em equipe, haverá atrito, frustração e conflito.

A administração por objetivos exige grande esforço e instrumentos especiais, uma vez que, nos empreendimentos de negócios, os gestores não se orientam automaticamente para um objetivo comum. Ao contrário, as empresas, por sua própria natureza, envolvem três poderosos fatores de desorientação: no trabalho especializado da maioria dos gestores; na estrutura hierárquica da administração; e nas diferenças de visão e de trabalho, bem como no consequente isolamento dos vários níveis da administração.

Uma das histórias preferidas nas reuniões gerenciais é a dos três marmoristas aos quais perguntaram o que estavam fazendo. O primeiro respondeu: "Estou fazendo uma sala.". O segundo mal levantou a cabeça e disse: "Estou fazendo o melhor trabalho de marmoraria em todo o país.". O terceiro olhou para cima com um brilho visionário nos olhos e afirmou: "Estou construindo uma catedral.".

O terceiro é, evidentemente, o verdadeiro gestor. O primeiro sabe o que quer produzir e sabe alcançar o resultado almejado. É provável que ofereça "um dia de trabalho honesto por um dia de remuneração justa".

O segundo trabalhador é onde reside o problema. A qualidade do trabalho é fundamental. Sem esse requisito, nada dá certo. Com efeito, a organização se desmoralizará se não exigir de seus membros o trabalho escrupuloso que são capazes de produzir. Mas sempre há o perigo de que os verdadeiros trabalhadores, os verdadeiros profissionais, achem que estão realizando algo quando, na realidade, estão apenas polindo pedras ou somente coligindo notas de rodapé. A qualidade do trabalho deve ser encorajada no empreendimento de negócios. Mas deve relacionar-se com as necessidades do todo.

A maioria dos gestores, em qualquer organização, como o segundo trabalhador, se preocupa acima de tudo com o trabalho especializado. Na realidade, o número de gestores funcionais sempre deve ser limitado ao mínimo, substituindo-os, tanto quanto possível, por gerentes "gerais", que gerenciam um negócio integrado e são diretamente responsáveis por seu desempenho e resultados. No entanto, mesmo com a aplicação deliberada e consciente desse princípio, grande parte dos gestores continuará sendo representada por especialistas funcionais. A afirmação é ainda mais pertinente no caso de jovens profissionais.

Os hábitos de alguém, como gestor, e, portanto, sua visão e valores, são, em geral, fortemente influenciados por seu trabalho funcional e especializado. E é fundamental que os especialistas funcionais desenvolvam altos padrões de qualidade do trabalho, que se empenhem em ser, por exemplo, o melhor marmorista do país. Trabalhar sem altos padrões é desonesto. Corrompe os gestores. Corrompe os subordinados. A ênfase na busca da qualidade do trabalho produz inovações e promove avanços em todas as áreas da administração. Deve-se estimular os gestores a fazer uma administração de pessoal responsável, a dirigir a fabrica mais atualizada, a realizar pesquisas de mercado realmente científicas, a desenvolver o sistema de contabilidade mais moderno.

Mas essa busca da qualidade do trabalho nas áreas funcionais e especializadas também é um perigo. Tende a afastar a visão e os esforços do gestor dos objetivos da empresa. O trabalho funcional se transforma em fim em si mesmo. Em muitos casos, o gestor funcional deixa de medir seu desempenho com base em suas contribuições para o empreendimento, adotando como critério de autoavaliação apenas seus paradigmas de qualidade do trabalho. O gestor funcional tende a julgar o trabalho dos subordinados, recompensando-os e promovendo-os também com base nos mesmos padrões. Esses gestores encaram as demandas que lhes são feitas para melhorar o desempenho da empresa como interferências indevidas na boa engenharia, na produção regular ou na quebra de recordes de vendas. O desejo legítimo dos gestores funcionais de demonstrar qualidade no trabalho, se não for contrabalançado, é uma força centrífuga que rompe o empreendimento e o converte em confederação incoesa de feudos funcionais, cada um preocupado com o próprio ofício, cada um guardando ciumentamente os próprios segredos, cada um empenhado em ampliar os próprios domínios, em vez de desenvolver o negócio.

Esse perigo será muito intensificado pelas mudanças tecnológicas hoje em andamento. O número de especialistas altamente qualificados trabalhando na empresa tende a aumentar enormemente, assim como o nível de qualidade do trabalho exigido desses especialistas. A tendência de tornar o ofício ou a função um fim em si mesmo será, portanto, ainda mais intensa que hoje. Ao mesmo tempo, contudo, as novas tecnologias exigirão coordenação muito mais estreita entre os especialistas, o que por seu turno, demandará que os gestores funcionais, mesmo nos níveis administrativos muito mais baixos, vejam o negócio como um todo e compreendam qual deve ser sua contribuição para o empreendimento. As novas tecnologias requererão não só o impulso para a excelência na qualidade do trabalho, mas também a orientação consistente dos gestores de todos os níveis para o objetivo comum.

A estrutura hierárquica da administração agrava o perigo. O que o chefe faz e diz - mesmo as observações, os hábitos e os maneirismos mais espontâneos - tenderá a parecer calculado, planejado e significativo para os subordinados.

"Tudo o que se ouve no local de trabalho é papo furado sobre relações humanas; mas quando o chefe o chama no tapetão é sempre porque os custos estão altos demais; e quando chega a hora de promover alguém, o escolhido é sempre quem faz o melhor trabalho no preenchimento dos formulários do departamento de contabilidade.". Essa é uma das canções preferidas, entoadas com infinitas variações, em todos os níveis da administração. Ela resulta em mau desempenho, mesmo quando se trata de cortar custos. Também expressa a perda de confiança na empresa e a falta de respeito por ela e pela administração.

No entanto, o gestor que desorienta seus subordinados age assim de maneira inconsciente, embora esse seja um problema universal. Por exemplo, o caso de Bob Michalak, gestor de alto nível numa usina siderúrgica. Ele, autenticamente, considera as relações humanas a tarefa mais importante de seus gerentes de fábrica. Mas ele fala sobre controle de custos por sentir que deve mostrar-se a seus subordinados diretos como pessoa prática ou por achar que demonstra familiaridade com os problemas deles ao conversar sobre os detalhes do chão de fábrica. Ele enfatiza os formulários do departamento de contabilidade apenas porque eles o aborrecem tanto quanto a seu pessoal - ou simplesmente porque não quer enfrentar mais problemas com o gerente de controladoria. Mas, para os subordinados, essas razões não transparecem, estão ocultas; o que todos veem e escutam são as questões sobre custos, a insistência nos formulários.

A solução para esse problema requer uma estrutura de gestão que concentre os olhos dos gestores e dos chefe no que no trabalho - não o chefe - exige. Salientar o comportamento e as atitudes - como faz hoje boa parte da atual literatura sobre administração - não resolve o problema. Ao contrário, é provável que o agrave, tornando os gestores autoconscientes de seus relacionamentos. Com efeito, qualquer pessoa familiarizada com o ambiente das empresas hoje já viu situações em que a tentativa de um gestor evitar consequências negativas, mudando seu comportamento, converteu relacionamentos bastante satisfatórios em pesadelos de embaraços e de mal-entendidos. O gestor se tornou tão autoconsciente que perdeu toda a espontaneidade com os subordinados e estes, por seu turno, apresentam reações do tipo: "Socorro! O chefe leu um livro! Nós sabíamos o que ele queria. Agora precisamos adivinhar.".

A desorientação que pode resultar das diferenças de preocupação e de atribuição entre os vários níveis da administração é ilustrada pela seguinte história, que Peter F. Drucker denomina "o mistério da porte de banheiro quebrada".

O novo controlador de uma empresa ferroviária no Noroeste dos Estados Unidos observou, ao analisar as contas, as quantias extremamente altas que eram gastas todos os anos com a substituição de portas quebradas nas estações de passageiros. E descobriu que as portas dos banheiros nas estações pequenas ficavam trancadas e que as chaves eram guardadas no guichê de venda de tíquetes. Por motivo de economia, só se fazia uma chave de cada vez sem cópia - um presidente já falecido havia muito tempo decretara essa medida e se gabava de ter conseguido uma economia anual de duzentos dólares de uma só tacada. Assim, quando um cliente ia embora sem devolver a chave - como acontecia a toda hora - , o chefe da estação se deparava com uma porta trancada, sem meios para abri-la. No entanto, fazer uma nova chave - ao custo na época de vinte centavos de dólar - era considerado despesa de capital com a aprovação prévia do superintendente de serviços a passageiros, na sede da empresa, o que demorava seis meses. Já "reparos de emergência", contudo, os chefes de estação podiam fazer sem aprovação prévia, pagando por eles com seu caixinha do setor. E não havia uma emergência mais notória do que uma porta de banheiro quebrada - e toda estação pequena tem um machado.

Essa situação talvez pareça o cúmulo do absurdo, mas toda empresa tem sua "porta de banheiro quebrada", suas desorientações, ou seja, suas políticas, procedimentos e métodos que enfatizam e recompensam comportamentos certos. Na maioria dos casos, os resultados são mais sérios que uma conta anual de vinte mil dólares para o conserto ou substituição de portas de banheiro quebradas.

Também esse problema não pode ser resolvido por meio de atitudes e comportamentos, pois suas raízes se encontram na estrutura do empreendimento. Tampouco há como solucioná-lo mediante melhores comunicações, uma vez que comunicações pressupõem compreensão comum e linguagem comum; e isso é exatamente o que em geral está faltando.

Não é à toa que a velha história do cego que depara com um elefante na estrada é tão popular entre as pessoas em nível gerencial. Pois cada nível da administração examina o mesmo "elefante" - a empresa - sob uma perspectiva diferente. O mestre de produção, como o cego que tateou a perna do elefante e concluiu que era uma árvore, tende a considerar apenas problemas de produção imediatos. a alta administração - o cego que sente a tromba e conclui que uma cobra está bloqueando seu caminho - costuma tratar a empresa apenas como um todo, pensando quase exclusivamente nos acionistas, nos problemas financeiros e num conjunto de números altamente abstratos. A administração operacional - o cego que apalpava a barriga do elefante e se julga diante de uma avalanche - tende a encarar as coisas de maneira funcional. Cada nível adora uma abordagem particular, não tendo como realizar esse trabalho sem essa perspectiva própria. No entanto, essas diferenças de abordagem entre pessoas em diferentes níveis, conversando aparentemente sobre as mesmas coisas, raramente são percebidas pelos interlocutores, o que os leva a acreditar que o tema é o mesmo, quando, na realidade, são totalmente diferentes.

A administração eficaz deve direcionar as perspectivas e os esforços de todos os gestores para um objetivo comum. Precisa garantir que cada gestor compreenda o que os superiores hierárquicos esperam dele e o que ele próprio esperava de seus subordinados. E ainda tem de motivar cada gestor a empenhar o máximo de esforço na direção certa. Por fim, embora estimulando altos padrões de competência profissional, compete-lhe enfatizar a excelência funcional como meio para a consecução dos objetivos da empresa, em vez de um fim em si mesma. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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