Gestão de pessoas: o gerente ajudando o supervisionado a extrair o máximo de seus pontos fortes

Como será, então, que os executivos eficazes preenchem os cargos sem cair na armadilha oposta de ajustar os cargos às personalidades? De modo geral, seguem três regras:

1) Não partem da premissa de que os cargos são criados pela natureza ou por Deus. Eles sabem que os cargos foram concebidos por pessoas altamente falíveis, mantendo-se, portanto, sempre precavidos e atentos em relação aos cargos impossíveis.

Esses cargos são comuns. Eles, não raro, parecem extremamente lógicos no papel - mas não há como preenchê-los. Experimentam-se sucessivos candidatos qualificados. Ninguém se dá bem. Seis meses ou um ano depois, o cargo derruba o ocupante. Por que? Porque, provavelmente, ele foi feito sob medida para acomodar alguém diferente, ajustando-se exatamente às suas idiossincrasias. Em geral, ele requer uma compleição de temperamento raramente encontrada. O cargo se torna infactível.

Esta primeira regra é simples: qualquer cargo que derrotou dois ou três candidatos em seguida, que apresentaram bom desempenho em atribuições anteriores, deve ser considerado inóspito para seres humanos. Portanto, precisa ser reformulado.

Todo texto de marketing conclui, por exemplo, que administração de vendas se encaixa com propaganda e promoção, sob o mesmo executivo de marketing. No entanto, a experiência de grandes empresas industriais, fabricantes de bens de consumo com marca e comercializados em massa tem demonstrado que a combinação é impossível. Esse conjunto de atribuições requer alta eficácia tanto em vendas de campo, ou seja, movimentação de pessoas, atribuições que requerem deferentes personalidades, dificilmente encontradas em uma única pessoa.

Portanto, o executivo eficaz primeiro confirma que o cargo foi bem constituído. e, se a experiência sugerir o contrário, o executivo eficaz não procura um gênio para executar para executar a missão impossível, mas antes, reformula o cargo. Esse executivo sabe que o teste da organização não é acomodar o gênio, mas, sim, criar condições para que pessoas comuns se destaquem pelo desempenho incomum.

2) A segunda regra para alocar pessoal com base nos pontos fortes é tornar cada cargo desafiador e amplo. O cargo deve desafiar os ocupantes a explorar seus pontos fortes.

No entanto, essa não é a política da maioria das organizações. Ao contrário, as organizações, em geral, tendem a apequenar o cargo - o que faria sentido apenas se as pessoas fossem concebidas e formadas para determinada tarefa, em determinado momento. Entretanto, não basta preencher vagas com as pessoas disponíveis, nas condições em que se encontram. As especificações de qualquer cargo, acima do mais elementar, estão sujeitas a mudanças inevitáveis, não raro repentinas. O encaixe perfeito rapidamente se transforma em incompatibilidade absoluta. Mas se, para começar, o cargo for amplo e desafiador, ele induzirá o ocupante a erguer-se à altura das necessidades inéditas de uma situação inesperada.

Tal regra se aplica, em especial, ao primeiro cargo de alguém, pois essas são as condições em que seus pontos fortes têm a chance de se manifestar em plenitude. Para uma principiante como Jane Jones, por exemplo, os padrões de seu primeiro cargo a orientarão e a balizarão pelo restante da carreira. Até assumir seu primeiro cargo como pessoa adulta, ela nunca teve a chance de executar um conjunto regular de deveres e atribuições. Tudo o que se faz na escola é mostrar-se mais ou menos promissor. A execução só é possível no mundo real, em pequisas, ensino,negócios ou no serviço público. Tanto para um iniciante, como Jane, quanto para o resto da organização, seus colegas e seus superiores, o mais importante é descobrir o que ela realmente pode fazer.

Igualmente importante para ela é descobrir tão cedo quanto possível se está no lugar certo, ou mesmo no tipo certo de trabalho. Uma pessoa jovem que tenha os pontos fortes certos para um organização pode mostrar-se totalmente desajustada em outra, que para observadores externos, parece semelhante à anterior.

Essa constatação não se aplica apenas a diferentes espécies de organizações. Também é válida para organizações do mesmo tipo. Peter F. Drucker chegou a escrever que em décadas não chegou a ver duas grandes empresas que fomentem os mesmos valores e enfatizem as mesmas contribuições. Um professor feliz e produtivo numa universidade pode tornar-se perdido, infeliz e frustrado em outra.

Nos primeiros empregos, os jovens, em algum momento, devem perguntar-se: "Será que estou no trabalho certo?". Mas não poderão fazer esta pregunta, muito menos respondê-la, se o primeiro cargo for muito pequeno, for muito fácil e tiver sido constituído para compensar sua falta de experiência, e não para desafiar suas capacidades.

O jovem cujo cargo é pequeno demais para testar suas capacidades ou o abandona ou envelhece precocemente, tornando-se amargo, cético e improdutivo. Em todos os lugares e a toda hora, os executivos se queixam de que muitos jovens, de início cheios de entusiasmo, logo perdem o viço. Esses executivos são os únicos culpados ao apagarem o fogo da juventude com a falta de oxigênio de um cargo muito pequeno.

3) O executivo eficaz sabe que para explorar os pontos fortes é preciso enfrentar os pontos fracos.

Portanto, o executivo eficaz perguntará: "Será que esse candidato tem pontos fortes em alguma área específica?". "E será que esses pontos fortes são relevantes para a tarefa?". "Se essa pessoa for excelente nesta área, será que isso fará diferença significativa?". Se a reposta for "sim", o executivo nomeará o candidato.

Os executivos eficazes são acima de tudo intolerantes com o argumento: "Não posso perder Jack Jones; eu estaria em dificuldade sem ele.". Os executivos eficazes aprenderam que há três explicações para pessoas indispensáveis como Jack Jones. Elas são realmente incompetentes e só podem sobreviver se forem blindadas cuidadosamente contra as demandas; seus pontos fortes são mal usados para fortalecer um superior fraco; ou seus pontos fortes são mal usados para retardar o enfrentamento de um problema sério, se não para ocultá-lo.

Em cada uma dessas situações, a pessoa indispensável deve ser afastada - e logo. Do contrário, apenas se destroem os pontos fortes com que se conta, não importa quem.

Um CEO decidiu afastar automaticamente qualquer pessoa que fosse descrita como indispensável pelo chefe. "Isso significa, das duas, uma", disse o CEO. Que eu tenho um chefe fraco ou um subordinado fraco, ou ambos. Qualquer que seja o caso, quanto mais rápido descobrirmos, melhor.

Em geral, deve ser regra rigorosa promover a pessoa que, pelo teste do desempenho, seja a mais qualificada para o cargo a ser preenchido. Todos os argumentos em contrário - "Ela é indispensável"... "Ele não será bem recebido pelas pessoas de lá"... "Nunca colocamos ninguém lá sem experiência de campo" - devem ser desconsiderados. Além de o novo cargo merecer o melhor ocupante, a pessoa com desempenho comprovado conquistou a oportunidade. Alocar pessoal para as oportunidades, não para os problemas, além de tornar a organização mais eficaz, também promove entusiasmo e dedicação.

No sentido oposto, é dever do executivo afastar qualquer pessoa - sobretudo qualquer gestor - que, consistentemente, não execute com distinção. Admitir a permanência desse fracasso corrompe os outros. Além disso, é crueldade insana com o mau executor em questão. As pessoas em situações como esta - e, mais uma vez, mormente quando se trata de gestores - se dão conta de que são inadequadas, ainda que só o admitam para si mesmas.

Os superiores hierárquicos são responsáveis pelo trabalho dos outros. Também têm poder sobre carreiras alheias. Portanto, tornar produtivos os pontos fortes é muito mais que fundamental para a eficácia. É um mandamento moral, uma responsabilidade da autoridade e da posição. Os superiores hierárquicos têm o dever, perante suas organizações, de tornar os pontos fortes de todos os supervisionados tão produtivos quanto possível. Porém, mais que isto, também o devem aos supervisionados como seres humanos, competindo-lhe ajudá-los a extrair o máximo dos próprios pontos fortes. As organizações devem mobilizar as pessoas com base em seus pontos fortes, independentemente de suas limitações e de seus pontos fracos. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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