Controles internos: relatórios e procedimentos devem concentrar-se apenas no desempenho necessário

A administração por autocontrole exige completa reconsideração dos usos de relatórios, procedimentos e formulários.

Os relatórios e procedimentos são ferramentas necessárias. Mas poucas ferramentas estão sujeitas a tantos abusos e podem ser tão danosas, pois os relatórios e procedimentos, quando usados de maneira imprópria, não raro se tornam malignos.

Três são os usos indevidos mais comuns de relatórios e procedimentos. O primeiro é a crença muito difundida de que os procedimentos são instrumentos de moralidade. Não são, pois se baseiam exclusivamente em princípios econômicos. Eles nunca decidem o que deve ser feito, apenas como pode ser feito de maneira mais expedita. Questões de conduta certa nunca podem ser rotinizadas (decerto uma das palavras mais horríveis do jargão dos burocratas). No sentido oposto, a conduta certa nunca pode ser definida por procedimentos.

O segundo uso indevido é imaginar que os procedimentos substituem os julgamentos. Os procedimentos só funcionam quando não mais se precisa de julgamentos. Os procedimentos só funcionam quando não mais se precisa de julgamentos, ou seja, nas situações repetitivas cujo tratamento já se testou e sobre o qual já se firmou julgamento. A civilização padece de crença supersticiosa nos efeitos mágicos dos formulários impressos. E a superstição é ainda mais perigosa quando leva à tentativa de manejamento de situações excepcionais, não rotineiras, com base em procedimentos. Com efeito, o teste do bom procedimento é a capacidade de identificar rapidamente as situações que, mesmo no mais rotineiro dos processos, não se encaixa no padrão e exige tratamento especial e decisões judicantes.

Porém, o uso indevido mais comum dos relatórios e procedimentos é como instrumento de controle de cima para baixo. A afirmação é ainda mais adequada no caso de mecanismos cujo objetivo é fornecer informações para a alta administração - os formulários do dia a dia da vida empresarial. Como apenas um de milhares de exemplos, veja-se mais uma vez o caso de Bob Michalak, o gerente da usina siderúrgica. Ele é obrigado a preencher vinte formulários, para fornecer informações de que ele mesmo não precisa a contadores, engenheiros ou pessoal de apoio no escritório central. Em consequência, a atenção do homem é desviada de suas próprias tarefas. O que lhe é perguntado e o que ele é obrigado a fazer para fins de controle parecem-lhe reflexo do que a empresa quer dele e se convertem na essência de seu trabalho. Embora a contragosto, ele tende a concentrar esforços nessas coisas, em vez de no próprio trabalho. No fim das contas, também o chefe dele é desorientado, se não hipnotizado, pelo procedimento.

Uma grande empresa de seguros, há anos, começou um grande programa para a melhoria da administração. Para tanto, desenvolveu uma forte organização de escritório central, para lidar com situações como renovação de apólices, liquidação de sinistros, custos de vendas, métodos de vendas, etc. A organização fez excelente trabalho - a alta administração aprendeu muito sobre a administração de uma seguradora. Mas o desempenho em si vem caindo desde então, uma vez que os gestores de campo passam cada vez mais tempo preenchendo formulários e cada vez menos tempo fazendo seu trabalho. Pior ainda, eles logo aprenderam a subordinar o desempenho aos bons indicadores. Não só o desempenho se despedaçou - a motivação sofreu mais ainda. A alta administração e seus especialistas de apoio começaram a ser vistos pelos gestores de campo como inimigos a serem ludibriados ou, ao menos, mantidos o mais longe possível.

Histórias semelhantes existem aos montes - em todos os setores e em empresas de todos os tamanhos. Relatórios e procedimentos devem ser mantidos no nível mínimo e usados apenas quando economizam tempo e trabalho. Também é importante que sejam tão simples quanto possível.

O presidente de uma das principais empresas conta a seguinte história sobre ele mesmo. Há meio século, ele comprou para a empresa uma pequena fábrica independente em Los Angeles. a empresa vinha gerando lucro de duzentos e cinquenta mil dólares por ano e foi adquirida por este motivo. Ao percorrer a fábrica com o antigo dono - que continuou como gerente da fábrica - , o presidente perguntou: "Como você estabelece o preço de venda?". "Isso é fácil.", respondeu o ex-proprietário. "Simplesmente pegamos os preços de sua empresa e os reduzimos em dez centavos para cada mil dólares." - explica. "E como você controla seus custos?", foi a pergunta seguinte. "Isso também é fácil.", foi a resposta. "Sabemos o que pagamos pela matéria-prima, pelo trabalho e que produção devemos obter pelo valor." - pontua. "E como você controla suas despesas indiretas?", foi a última pergunta. "Não nos preocupamos com isso." - argumenta.

Bem, pensou o presidente, sem dúvida é possível economizar muito dinheiro aqui com a implantação de controles. Mas, um ano depois, o lucro da fábrica caiu para cento e vinte cinco mil dólares (a metade). As vendas e os preços continuaram no mesmo nível, mas a adoção de procedimentos complexos comeu metade do lucro.

Todas as empresas precisam verificar com regularidade se realmente precisam de todos os relatórios e procedimentos. Ao menos uma vez a cada cinco anos, todos os formulários devem ser submetidos a um teste de sobrevivência. Certa vez, Peter F. Drucker teve de recomendar uma medida ainda mais drástica para salvar uma empresa em que relatórios e formulários, luxuriantes como a floresta amazônica, ameaçavam sufocar uma tradicional concessionária de serviços públicos. Sugeriu que suspendessem ao mesmo tempo, durante dois meses, todos os relatórios e formulários e que só se restabelecessem aqueles que ainda fossem solicitados expressamente pelos gerentes, depois de viverem sem eles. a medida reduziu em três quartos os relatórios e formulários.

Os relatórios e procedimentos devem concentrar-se apenas no desempenho necessário para alcançar os resultados em áreas-chave. Controlar tudo é controlar nada. E tentar controlar o irrelevante sempre resulta em desorientação.

Finalmente, os relatórios e procedimentos devem ser ferramentas das pessoas que os preenchem. Eles nunca devem tornar-se indicador do desempenho de quem os preenche. Se Jane Smith preenche um formulário, ela nunca deve ser julgada pela qualidade dos formulários de produção que preenche - a não ser que ela seja funcionária encarregada desses formulários. Ela sempre deve ser julgada pelo desempenho de sua produção. E, se, para tanto, ela precisar preencher formulários, não crie outros relatórios, além dos que ela própria necessitar para alcançar o desempenho almejado. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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