Por definição, os gestores são responsáveis pela contribuição que sua área de supervisão e os membros de sua equipe dão para a unidade organizacional mais ampla em que se enquadram e, em última instância, para toda a organização. O desempenho dos gestores deve ser mais voltado para cima que para baixo. Isso significa que os objetivos dos gestores devem ser definidos por sua contribuição para o sucesso da unidade organizacional mais ampla de que são parte. Os objetivos de um gerente de vendas distrital devem ser definidos pelas contribuições dele e de sua força de vendas para o departamento de vendas. Os objetivos de um gerente geral de vendas de uma divisão descentralizada devem ser definidos pelas contribuições dele e de sua divisão para os objetivos da matriz.
Isso exige que todos os gestores desenvolvam e definam objetivos para si próprios e para as respectivas unidades organizacionais. Evidentemente, os gestores de nível mais alto se reservam o poder de aprovar ou de desaprovar esses objetivos. Mas a definição dos próprios objetivos é parte das atribuições de cada gestor; com efeito, é sua primeira atribuição. Também significa que todo gestor deve participar de maneira responsável do desenvolvimento dos objetivos da unidade organizacional mais ampla em que se enquadra sua área de supervisão. "Dar aos gestores senso de participação" (usando um dos chavões preferidos do jargão das relações humanas) não é suficiente. Ser gestor exige que se assuma responsabilidade autêntica. Exatamente porque seus objetivos devem refletir as necessidades inequívocas da empresa, em vez de meramente os desejos de cada um, os gestores devem comprometer-se com seus objetivos derradeiros da empresa, o que se espera deles e por que, com base em que critérios serão avaliados, e como. É preciso haver um encontro de mentes dentro de toda a organização de cada unidade, o que só pode ser alcançado quando se espera que cada um dos gestores reflita sobre os objetivos da unidade organizacional ou, em outras palavras, participe de maneira ativa e responsável do trabalho de defini-los. E apenas se os gestores de nível mais baixo participarem com espontaneidade e sinceridade, os gestores de nível mais alto saberão o que esperar deles e formularão demandas adequadas.
Isso é tão importante que alguns dos gestores mais eficazes que Peter F. Drucker conheceu dão carta do gerente duas vezes por ano. Nessa carta para o respectivo superior hierárquico, cada gerente primeiro define os objetivos do cargo do chefe e do próprio cargo, tal como os vê. Por exemplo, a gerente Jane Smith descreve os padrões de desempenho que ela acredita lhe serem aplicados. Em seguida, relaciona o que ela própria deve fazer para atingir esses objetivos - e as características de sua própria unidade organizacional que ela vê como os principais obstáculos à realização desses objetivos. Depois, relaciona o que seu superior hierárquico e a empresa fazem para ajudá-la, bem como o que a atrapalha no exercício de suas atribuições. Finalmente, descreve o que se propõe a fazer no ano seguinte para alcançar seus objetivos. Se o superior hierárquico aceitar a descrição, a carta do gerente se torna o estatuto de cada gestor no período de vigência, até ser substituída por outra.
Esse recurso, como nenhum outro que Drucker conheceu, mostra como as observações irrefletidas e espontâneas até do melhor chefe podem confundir e desnortear. Uma grande empresa usou a carta do gerente durante dez anos. No entanto, quase todos esses documentos ainda incluem coisas que surpreendem totalmente o superior hierárquico a quem a carta é destinada. E sempre que este pergunta "O que e isso?", a resposta sempre é: "Você não se lembra do que me disse no começo do ano, descendo comigo no elevador?"
A carta do gerente também destaca as inconsistências das demandas feitas a um gestor pelo superior hierárquico e pela empresa. será que o superior hierárquico exige velocidade e alta qualidade, quando apenas um desses dois atributos de cada vez é viável? E quais concessões são necessárias no interesse da empresa? será que o superior hierárquico exige iniciativa e julgamento de seus gestores, mas também requer que lhe peçam aprovação prévia antes de fazer qualquer coisa? Será que o superior hierárquico lhes solicita ideias e sugestões, mas nunca as discute com eles nem as aplica na prática? Será que a empresa espera que uma pequena equipe de engenharia sempre esteja prontamente disponível quando ocorre algum problema na fábrica, mas também exerce forte pressão para a conclusão dos novos projetos? Ou espera altos níveis de desempenho de um gestor, mas o proíbe de demitir seus operadores com mau desempenho? Será que ela cria um ambiente em que as pessoas afirmam: "Consigo fazer o trabalho desde que o chefe não atrapalhe"?
Essas são situações comuns. Elas solapam o espírito e o desempenho. A carta do gerente talvez não as evite, mas ao menos as revela, mostra onde fazer concessões, indica os objetivos sobre os quais refletir, as prioridades a serem definidas e os comportamentos que devem ser mudados.
Como mostra esse recurso, gerenciar gestores exige esforços especiais não só para estabelecer uma orientação comum, mas também para eliminar as desorientações. A compreensão mútua nunca será promovida pela comunicação de cima para baixo, nunca sera desenvolvida por meio de discursos. Ela só pode resultar da comunicação de baixo para cima. Ela requer tanto a disposição do superior hierárquico de ouvir quanto uma ferramenta desenvolvida especialmente para fazer com que os gestores de nível mais baixo sejam ouvidos. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.
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