Resumo:
O desenvolvimento organizacional ( DO ) significa uma tentativa sistemática de aumentar a eficácia organizacional através do uso de diagnósticos e intervenções planejadas. O processo de DO geralmente inclui alguma forma de coleta de dados e diagnóstico, um plano de ação ( programa de mudança ) para lidar com o ( s ) problema ( s ) encontrado ( s ) no diagnóstico e um esforço de acompanhamento para avaliar e manter o programa de mudança. O principal objetivo do DO é renovar a organização, capacitando os gerentes a aplicarem os conhecimentos das ciências comportamentais, à medida que influenciam a transição de sua organização, do presente para o futuro. Este texto procura esboçar rapidamente a história e os parâmetros do DO, bem como destacar algumas estratégias e intervenções utilizadas para se atingir seus objetivos.
Um dos principais campos em que a teoria da comportamento organizacional tem sido aplicada é o desenvolvimento organizacional ( DO ), um processo através do qual se dá atenção planejada e sistemática ao desenvolvimento de uma maior competência, de uma melhoria da eficácia e do funcionamento em geral da organização. As bases do DO nos Estados Unidos da América ( EUA ) em meados de mil novecentos e quarenta, a partir de duas fontes básicas:
1) o movimento de treinamento em laboratório e
2) o desenvolvimento da metodologia de pesquisa e feedback.
Uma influência importante em ambas as áreas foi o trabalho de Kurt Lewin no desenvolvimento de uma teoria de campo da psicologia social e seu interesse nas ciências comportamentais aplicadas.
Treinamento em laboratório
O treinamento em laboratório envolve atividades não-estruturadas em pequenos grupos, nas quais os participantes aprendem a partir de suas próprias interações e da dinâmica evolutiva de seu grupo, para facilitar as mudanças comportamentais quando voltarem à atividade normal. Inicialmente, Lewin e seus associados do Massachussets Institute of Technology ( MIT ), foram solicitados pela Comissão Inter-racial ( CIR ) do Estado de Connecticut e pelo Conselho Judaico de Inter-relações Comunitárias ( CJIRC ) do Conselho Judaico Americano ( CJA ) para ajudar em pesquisa e treinamento para líderes comunitários.
Foi desenvolvida uma série de workshops, na qual se reuniram diversos líderes comunitários para discutir seus problemas, enquanto pesquisadores observavam e discutiam as interações dos grupos. Com base nestas observações, foi formado o primeiro grupo de teste ( T-group ) para dar feedback destas informações aos participantes e para examinar como estes reagiam aos dados sobre seu próprio comportamento. Como resultado desta experiência, os pesquisadores tiraram duas conclusões principais sobre o processo:
1) o feedback de informações sobre a interação no grupo é uma experiência rica de aprendizado e
2) o processo de formação do espírito de grupo apresentava um potencial de aprendizado que poderia ser transferido para situações organizacionais.
Com base nesta experiência inicial, a Divisão de Pesquisa Naval ( DPN ) e a National Education Association ( NEA ) financiaram a continuidade do trabalho na área, criando o National Training Laboratories ( NTL ) em Berthel, Estado do Maine, EUA. Embora houvesse muitos problemas e frustrações na transferência das habilidades do grupo de teste a situações organizacionais reais, defende-se que o treinamento de equipes a partir da mesma organização que mergiu do NTL seja um elo importante ao enfoque organizacional de teóricos como Douglas Mcgregor, Herbert Shepard e Robert Blake, entre outros.
Durante a década de cinquenta, desenvolveram-se três tendências principais:
1) o surgimento de laboratórios de treinamento regionais, que começaram a conduzir sessões durante o ano todo;
2) a expansão do treinamento de grupos de teste à indústria e ao comércio e
3) a ênfase crescente nas relações intergrupais e interpessoais, à medida que o treinamento em laboratório foi ligado aos problemas e á dinâmica de segmentos mais amplos e mais complexos das organizações existentes.
Subsequentemente, os grupos de teste foram usados em muitas outras formas, sendo frequentemente chamados de grupos de desenvolvimento. Assim, com base nesta terminologia e em muitas das ideias que apareceram neste período, o conceito de desenvolvimento organizacional surgiu como um novo caminho à melhoria das organizações.
Análise de feedback e pesquisa
O segundo grande impulso do DO, paralelamente ao treinamento em laboratório, foi o uso de pesquisa de atitude e sessões de feedback de dados. A aplicação da análise das pesquisas em organizações também evoluiu a partir do trabalho de Lewin e do Centro de Pesquisas de Dinâmica de Grupo ( CPDG ) que ele fundou no MIT em mil novecentos e quarenta e cinco. Depois de seu falecimento, em mil novecentos e quarenta e sete, sua equipe se mudou para Michigan, indo se juntar ao Centro de Estudos de Pesquisas ( CEP ) da Universidade de Michigan, e formando o Instituto de Pesquisas Sociais ( IPS ).
Um dos primeiros exemplos deste tipo de pesquisa foi o trabalho de Floyd Mann na Detroit Edison Company ( DEC ) durante o final da década de quarenta e o início da década de cinquenta. Mann e seus associados começaram um feedback sistemático dos dados de uma organização a partir de uma ampla pesquisa sobre as atitudes da gerência e dos funcionários. O processo decorrente, que foi chamado de uma cadeia entrelaçada de conferências, envolveu o relato das principais descobertas da pesquisa ao grupo que compunha a alta administração, e então aos demais grupos envolvidos, descendo pela hierarquia da organização. As sessões de feedback foram realizadas em grupos-tarefa, com cada supervisor e seus subordinados diretos discutindo os dados em conjunto. Com base nesta experiência, concluiu-se que as discussões intensivas em grupo das informações geradas por uma pesquisa entre os funcionários pode ser uma ferramenta bastante eficaz para a introdução de mudanças positivas em organizações, particularmente porque lida com o sistema de relações humanas como um todo.
Sistemas sociotécnicos
Embora a evolução do DO nos EUA tenha sido primariamente influenciada pelo treinamento em laboratório e análise de pesquisas, como foi exposto acima, o DO na Europa, particularmente nos países da Escandinávia, foi influenciado pea orientação sociotécnica do Instituto Tavistock de Relações Humanas ( ITRH ), em Londres. Ao invés de ver as organizações como sistemas técnicos fechados, aos quais as pessoas eram obrigadas a se adaptar, um conceito básico do ITRH era o do sistema sociotécnico aberto, que enfocava a interação e o inter-relacionamento das dimensões técnicas e humanas do trabalho. Esta pesquisa influenciou a reestruturação do trabalho reformulação de sistemas de trabalho a níveis de grupo e de organização ao longo das linhas de grupos de trabalho autônomos e autogeridos, ao invés de enfatizar o desenvolvimento individual ou gerencial como nos EUA.
Nos EUA, parecia haver uma crença implícita no determinismo técnico, a qual provavelmente desencorajou quais quer tendências a se mexer com a tecnologia da tarefa. Em contrapartida, a abordagem mais holística adotada pelo grupo ITRH poderia se desenvolver mais facilmente devido à aceitação cultural, na Europa, da influência mútua dos requisitos técnicos e sociais do trabalho. De fato, a preocupação com a organização como um todo e a constatação da importância do ambiente da organização surgiram muito mais tarde nos EUA do que na Europa Ocidental. Na década de sessenta, por exemplo, relativamente poucos pesquisadores de DO intervinham ao nível do operariado, ou se preocupavam com os problemas de estrutura organizacional. Durante o mesmo período, na Noruega, preocupações conjuntas a nível de gerência e sindicato se voltaram para as condições de trabalho na indústria, e criaram o conceito de democracia industrial. A experiência destas tentativas escandinavas foi alvo de relativamente pouca atenção nos EUA naquela época, e somente no fim da década de sessenta e no início da de setenta a abordagem sociotécnica ao DO ganhou impulso nos EUA.
Durante a década de oitenta, a abordagem dos sistemas sociotécnicos foi progressivamente mais enfatizada nos EUA, devido a esforços de otimizar conjuntamente as estruturas técnicas e sociais das organizações. Os valores tradicionais do desenvolvimento organizacional , centralizados na importância das pessoas e seus papeis na organização, embora ainda bastante influente, começou a ceder lugar à constatação de que a chave para as melhorias organizacionais era se concentrar tanto nos fatores humanos como nos de desempenho. De fato, um número crescente de acadêmicos influentes do DO começou a argumentar que as questões de desempenho deveriam ser o centro principal das atenções, sendo a preocupação com as pessoas parte de uma visão estratégica a longo prazo, mas não explicitamente parte do componente operacional dos esforços de DO. Este enfoque trouxe um maior apoio à abordagem dos sistemas sociotécnicos, devido à sua integração incorporada das variáveis de tarefa e processo.
A natureza do DO
Embora o termo DO tenha assumido um significado razoavelmente específico em questões sobre o desenvolvimento da competência organizacional, ao aumento da eficácia organizacional e à melhoria do funcionamento da organização em geral, os limites ainda não estão muito claros, visto que as percepções dos diversos teóricos e profissionais da área variam, e ela ainda se encontra em evolução. Huse, por exemplo, descreveu o DO como a aplicação dos conhecimentos das ciências comportamentais num esforço a longo prazo para melhorar a capacidade de solução de problemas. Bekhard vê o DO como um esforço:
1) planejado,
2) de âmbito organizacional e
3) gerenciado pelo topo, para
4) aumentar a eficácia e a saúde organizacional através de
5) intervenções planejadas nos processos da organização, usando os conhecimentos das ciências comportamentais.
Frenc e Bell são um pouco mais elaborados e veem do DO como um esforço a longo prazo para melhorar os processos de solução de problemas e renovação de uma organização, particularmente através de um gerenciamento mais eficaz e colaborativo da cultura organizacional com ênfase específica na cultura dos grupos de trabalho formais, mediante o auxílio de um agente de mudança ou catalisador e o uso da teoria e da tecnologia das ciências comportamentais aplicadas, inclusive a presença ativa.
A lista poderia, evidentemente, continuar; contudo, ao invés de serem apresentadas definições de DO, uma opção mais produtiva é exatamente as características das intervenções de desenvolvimento organizacional que diferenciam o DO das intervenções tradicionais nas organizações:
1) Embora isto não seja uma exclusividade do DO, há uma ênfase nos processos do grupo e da organização, em lugar do conteúdo substantivo. Estas intervenções são reflexivas, auto-analíticas e autocapacitantes por natureza.
2) Uma ênfase em equipes relacionadas ao trabalho como unidades-chave para o aprendizado de modos mais eficazes de comportamento organizacional, e como pontos de apoio importantes para a mudança.
3) Uma ênfase no gerenciamento colaborativo da cultura destas equipes relacionadas ao trabalho.
4) Uma ênfase na gerência da cultura da organização ( como um todo ) como um ponto de apoio estratégico para a mudança.
5) Atenção ao gerenciamento de ramificações de intervenções no sistema.
6) A aplicação do modelo de pesquisa ativa como parte da estratégia básica para o desenvolvimento e mudança.
7) O uso de m agente de mudança, um cientista comportamental ás vezes chamado de catalisador ou facilitador, que procura manter um relacionamento colaborativo de igualdade entre os membros da organização.
8) A visão da mudança como um processo contínuo, a longo prazo, planejado e sustentado por natureza.
9) Uma conscientização crescente do ambiente da organização e do efeito deste ambiente e de outros sistemas organizacionais no funcionamento interno de uma certa organização.
10) Finalmente, embora não seja exclusividade do DO, uma ênfase primária nos relacionamentos humanos e sociais como metas de intervenções específicas.
A prática do DO, portanto, enfoca:
1) um método de consulta ( as diversas técnicas e habilidades empregadas para facilitar a mudança ),
2) a relação entre o agente de mudança e os membros da organização e, acima de tudo,
3) os valores humanísticos que refletem uma preocupação com a saúde e o bem-estar do indivíduo num sistema social amplo.
Seus dois objetivos primários são voltados para melhorias no desempenho organizacional e na condição humana geral dentro das organizações. Com o desenvolvimento e a evolução desta área ao longo dos anos, houve uma integração sistemática crescente da abordagem tradicional de processo para a solução de problemas organizacionais com um enfoque mais específico na tarefa, a nível geral de sistemas. Como mostra a figura 10-1, a integração das variáveis e intervenções de estrutura e processo caracterizou cada vez mais a área na década de oitenta. Finalmente, como o DO se tornou progressivamente entrelaçado com os esforços de DO, tem havido um interesse crescente na cultura organizacional e na mudança cultural, como parte das intervenções relacionadas ao DO.
Estratégias de intervenção
Uma estratégia de intervenção e um esforço planejado envolvendo um conjunto de atividades ou técnicas estruturadas para trazer uma melhoria ( mudança ) ao funcionamento de um indivíduo, grupo ou organização. Estas estratégias de intervenção foram desenvolvidas, em sua maioria, segundo o esquema de três fases de Lewin:
1) descongelamento,
2) mudança e
3) recongelamento.
1) O descongelamento consiste de uma diminuição da força dos antigos valores, atitudes ou comportamentos, que resultam de experiências ou dados novos, os quais desafiam as percepções individuais de si mesmo, de outras percepções individuais de si mesmo, de outras pessoas e / ou de eventos. Os agentes de mudança podem adotar diversas técnicas ( por exemplo, reuniões de confronto, questionários de pesquisa ) para aumentar esta conscientização e estimular um questionamento dos comportamentos e atitudes atuais que possam levar a uma maior disposição para mudar. Tão logo as pessoas tenham ficado satisfeitas com o status quo ( descongelamento ), o potencial para uma mudança satisfatória será maior.
2) A mudança ocorre depois que as pessoas descongelam ou estão prontas para assumir novos valores, atitudes e / ou comportamentos dirigidos para o grupo, a unidade ou a organização como um todo. Estes valores, atitudes ou comportamentos de algum modelo de papel e, seja através de identificação com ele ou com a internalização do mesmo, eles são aceitos pelo grupo e seus integrantes. Este processo frequentemente requer alguma facilitação ( ajudar as pessoas a entenderem por que é necessária uma mudança ) e treinamento ( mostrar às pessoas como serão afetadas pela mudança, o que delas será esperado ) para minimizar a resistência.
3) Finalmente, o recongelamento é a estabilização é a estabilização do esforço de mudança. As mudanças são, então, integradas aos processos e procedimentos operacionais normais do grupo ou da organização. É importante reforçar estas mudanças, para assegurar que elas se tornem uma parte aceita e permanente do funcionamento da organização. Isto, evidentemente, não significa que o recongelamento vá impor rigidez à nova situação após a mudança; deve-se desenvolver estruturas que permitam à organização integrar e internalizar as mudanças desejadas.
Assim, com base no modelo de Lewin, antes que qualquer mudança organizacional duradoura possa ocorrer, é preciso preparar a base para a mudança e acompanhar cuidadosamente o processo. Esta estratégia básica para o planejamento da mudança foi desenvolvida e modificada para compor um processo de sete passos, frequentemente chamado de mudança planejada:
1) Exploração;
Uma investigação conjunta sobre um certo problema ou situação organizacional, pelo agente de mudança e pela gerência.
2) Ingresso;
Desenvolvimento recíproco de um contrato e das expectativas inerentes, pelo agente de mudança e pelos membros da organização, estabelecendo a relação entre estes indivíduos em termo de como as etapas seguintes serão executadas.
3) Diagnóstico;
Identificação de metas específicas para melhorar, começando pelos problemas percebidos pelo cliente.
4) Planejamento;
Desenvolvimento conjunto de um plano de ação e de maneiras de se lidar com resistência potencial às mudanças planejadas.
5) Ação;
A implementação do plano formulado no estágio 4.
6) Avaliação;
Avaliação do sucesso do programa de mudança e determinação da necessidade de novas ações futuras para a finalização.
7) Término;
O final de um programa de mudança específico; o agente de mudança deixa a organização ou passa para um outro projeto.
Assim, a base para a mudança planejada é voltada para um esforço consciente e deliberado de melhorar um certo sistema organizacional. De modo semelhante ao processo dinâmico por trás da mudança planejada, uma outra estratégia de intervenção, conhecida como pesquisa ativa, se refere ao ciclo de solução de problemas baseada em dados, que copia o processo de investigação científica. Esta abordagem envolve uma interação em desenvolvimento contínuo, solução, resultados, rediagnóstico e novas soluções para a problemas organizacionais.
Embora haja uma semelhança aparente entre os modelos de pesquisa ativa e mudança planejada, a pesquisa ativa coloca maior ênfase no diagnóstico das preocupações organizacionais e no desenvolvimento de ações específicas para lidar com estes problemas, ao passo que a mudança planejada ( embora ainda baseada em dados ) geralmente enfatiza o uso de técnicas planejadas antecipadamente. A natureza cíclica do modelo de pesquisa ativa é ilustrada no diagrama de French, apresentado na figura 10-2.
De um modo geral, são envolvidos os sete passos a seguir:
1) Identificação do problema.
No estágio inicial, um indivíduo da organização, geralmente um executivo do escalão superior, percebe que a organização tem certos problemas que precisam ser melhorados com a assistência de um agente de mudança, um cientista comportamental.
2) Consulta.
A segunda fase costuma envolver uma discussão e colaboração conjuntas, entre o executivo e o agente de mudança, sobre os problemas percebidos na organização. Durante a discussão, as duas partes avaliam o grau de ajuste entre as necessidades da organização e a capacidade do agente de mudança.
3) Coleta de dados e diagnóstico preliminar.
Esta fase normalmente é executada pelo agente de mudança, embora em muitas organizações ele seja assistido por um elemento interno capacitado. Particularmente nos casos em que for usado um agente de mudança externo, esta assistência facilita o seu acesso à organização. Com base nestas informações, ele se dedica a uma análise e diagnóstico preliminar da situação.
4) Feedback à gerência.
A análise resultante do diagnóstico preliminar é então submetida à alta direção. Embora estas informações sejam apresentadas de modo confidencial e anônimo, as sessões de feedback e compartilhamento de dados são valiosas para facilitar o processo colaborativo de solução de problemas.
5) Diagnóstico e planejamento conjuntos.
Tão logo os dados tenham sido passados aos executivos envolvidos, o agente de mudança e o grupo gerencial discutem o significado dos dados, suas implicações no funcionamento da organização e a necessidade de se coletar mais dados e fazer diagnósticos. Um dos aspectos principais do modelo de pesquisa ativa é que os agentes de mudança não impõem suas próprias soluções aos problemas organizacionais; aos invés disto, a partir desta deliberação conjunta, o grupo desenvolve os possíveis planos e ação capazes de atingir as metas desejadas.
6. Ação.
Durante esta fase do processo, o grupo gerencial e o agente de mudança concordam quanto às medidas que serão tomadas. Estas medidas podem ser coletar mais dados, analisar mais a fundo aspectos específicos de uma situação ou propostas reais de mudança. Evidentemente, a linha de ação escolhida neste ponto dependerá muito da natureza do problema envolvido, e pode incluir alguma repetição dos passo 3, 4 e 5 antes que quaisquer propostas específicas possam ser postas em prática.
7. Coleta de dados e avaliação posteriores à ação.
Como a pesquisa ativa é um processo cíclico, também é preciso coletar dados após a tomada de qualquer medida, para acompanhar e avaliar o impacto do programa. Com base neste processo de avaliação, as informações são retornadas ( feedback ) ao grupo gerencial que, por sua vez, conclama disgnósticos e discussões adicionais da situação, nova análise do problema ( ou de novos problemas ) e novas medidas a tomar ( soluções ).
Apesar de a maioria dos teóricos do DO defender que o modelo de pesquisa ativa deveria ser a abordagem principal às atividades de DO, este é o tipo mais raro de intervenção. Como a abordagem de pesquisa ativa enfatiza plenamente diagnóstico e avaliação contínuos dos problemas e soluções da organização, este é frequentemente um processo caro e que consome tempo. Embora o desenvolvimento de modelos conceituais como parte deste processo possa acrescentar diversas vantagens a uma organização ( por exemplo, posicionando a relevância de certas variáveis naquela organização em particular, oferecendo ao agente de mudança uma estrutura que lhe permita ver melhor o que pode e o que não pode ser realizado ), muitas organizações simplesmente não estão dispostas a investir os recursos necessários a uma intervenção tão completa.
Referência
Bowditch, James L. Elementos de comportamento organizacional, pp. 199-206. - São Paulo : Pioneira, 1992.
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