Sociedade do conhecimento: pessoas, tecnologia, serviços e resultados

Resumo

A administração de recursos humanos ( arh ) é uma das áreas mais afetadas pelas mudanças que ocorrem no mundo moderno. O século vinte proporcionou o aparecimento de três eras distintas. A era da industrialização clássica, de relativa estabilidade, trouxe o modelo hierárquico, funcional e departamentalização de estrutura organizacional. Foi a época das relações industriais. A era da industrialização neoclássica, de relativa mudança e transformação, trouxe o modelo híbrido, duplo e matricial de estrutura organizacional. Foi a época da administração de recursos humanos ( arh ). A era da informação, de forte mudança e instabilidade, esta trazendo o modelo orgânico e flexível de estrutura organizacional, no qual prevalecem as equipes multifuncionais de trabalho. É a época da gestão de pessoas e com pessoas. No mundo de hoje, as preocupações das organizações se voltam para a globalização, pessoas, cliente, produtos / serviços, conhecimento, resultados, e tecnologia. As mudanças e transformações na área de rh são intensas e predomina a importância do capital humano e intelectual. Os novos papéis da função de rh ,infra-estrutura, contribuição dos colaboradores e mudança organizacional.

Introdução 

A Administração de Recursos Humanos é uma das áreas mais afetadas pelas recentes mudanças que estão acontecendo no mundo moderno. As organizações perceberam que as pessoas constituem o elemento do seu sistema nervoso que introduz a inteligência nos negócios e a racionalidade nas decisões. tratar as pessoas como recursos organizacionais é um desperdício de talentos e de massa encefálica produtiva. Assim, hoje se fala em gestão de pessoas e não mais em recursos humanos, exatamente para proporcionar esta nova visão das pessoas - não mais como meros funcionários remunerados em função do tempo disponibilizado para a organização - mas como parceiros e colaboradores do negócio da empresa.

As mudanças e transformações no cenário mundial

Desde que o velho ancestral bíblico Adão resolveu atropelar as recomendações do Criador, o trabalho tem sido uma constante na existência do ser humano. Ao longo de toda a história da humanidade sucedem-se os desdobramentos da atividade laboral do ser humano. Quem trabalha para quem, quem faz a guerra para quem, quem é o escravo de quem, quem é o dominador, quem é o chefe e coisas do gênero mostram que o trabalho vem sendo desempenhado sob múltiplas formas e diferentes tipos e usos. Todavia, é a partir da Revolução Industrial que surge o conceito atual de trabalho. E é no decorrer do século vente que o trabalho recebeu a configuração que hoje está assumindo.

O século vinte trouxe grandes mudanças e transformações que influenciaram poderosamente as organizações, sua administração e seu comportamento. É um século que ainda pode ser definido como o século das burocracias e das fábricas, apesar da mudança que se acelerou nas últimas décadas. E, sem dúvida alguma, as mudanças e transformações que nele aconteceram marcaram indelevelmente a maneira de administrar as pessoas. Neste sentido é possível visualizar ao longo do século vinte quatro eras organizacionais distintas: 

a) a era industrial, 

b) a era industrial clássica, 

c) a era industrial neoclássica e

d) a era da informação.

A visão das características de cada uma delas permite compreender melhor as filosofias e as práticas de lidar com as pessoas que participam das organizações.

Era da industrialização clássica

É o período logo após a Revolução Industrial e que se estendeu até meados de mil novecentos e cinquenta envolvendo a primeira metade do século vinte. Sua maior característica foi a intensificação do fenômeno da industrialização em amplitude mundial e o surgimento dos países desenvolvidos ou industrializados. Neste longo período de crises e de prosperidade, as organizações passaram a adotar a estrutura organizacional burocrática, caracterizada pelo formato piramidal e centralizador, com ênfase na departamentalização funcional, na centralização das decisões no topo da hierarquia e no estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas. A teoria clássica da administração e o modelo burocrático surgiram como a medida exata para as organizações desta época. O mundo se caracterizava por mudanças vagarosas, progressivas e previsíveis que aconteciam da forma gradativa, lenta e inexorável. O ambiente que envolvia as organizações era conservador e voltado para a manutenção do status quo. O ambiente não oferecia desafios devido ao relativo grau de certeza quanto às mudanças externas, o que permitia que as organizações se introvertessem e se preocupassem com os seus problemas internos de produção. A eficiência era a preocupação básica e para alcançá-la eram necessárias medidas de padronização e simplificação, vem como especialização da mão de obra para permitir escalas de produção maiores e a custos menores. O modelo organizacional baseava-se em um desenho mecanístico típico da lógica do sistema fechado.

Neste contexto, a cultura organizacional predominante era voltada para o passado e passado e para a conservação das tradições e valores tradicionais. As pessoas eram consideradas recursos de produção, juntamente com outros recursos organizacionais como máquinas, equipamentos e capital, na conjunção típica dos três fatores tradicionais de produção: natureza, capital e trabalho.

Era da industrialização neoclássica

É o período que se estende entre as décadas de mil novecentos e cinquenta a mil novecentos e noventa. Teve seu início logo após a segunda guerra mundial, quando o mundo começou a mudar mais rápida e intensamente. A velocidade da mudança aumentou progressivamente. As transações comerciais passaram da amplitude local para regional, e de regional para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsíveis, acentuando a competição entre as organizações.

A teoria clássica foi substituída pela teoria neoclássica da administração e o modelo burocrático foi redimensionado pela teoria estruturalista. A teoria das relações humanas foi substituída pela teoria comportamental. Ao longo do período, surge a teoria de sistemas e no seu final, a teoria da contingência. A visão sistêmica e multidisciplinar ( holística ) e o relativismo tomam conta da teoria administrativa. o velho modelo burocrático e funcional, centralizados e piramidal utilizado para formatar as estruturas organizacionais tornou-se rígido e vagaroso demais para acompanhar as mudanças e transformações do ambiente. As organizações tentaram novos modelos estruturais para incentivar a inovação e o ajustamento às mutáveis condições externas. A estrutura matricial, uma espécie de quebra-galhos para reconfigurar e reavivar a velha e tradicional organização funcional, foi a resposta das organizações. a abordagem matricial visava a conjugar a departamentalização funcional com um esquema lateral de estrutura por produtos / serviços, a fim de proporcionar características adicionais de inovação e dinamismo e alcançar maior competitividade. Era como se tentasse colocar um turbo em motor velho e desgastado. De fato, a organização matricial promoveu uma melhoria na arquitetura organizacional das grandes organizações, mas não o suficiente, pois não conseguia remover a rigidez da velha estrutura funcional e burocrática sobre a qual se assentava. Entretanto, as suas vantagens foram aproveitadas através da posterior fragmentação e decomposição das grandes organizações em unidades estratégicas de negócios para torná-las mais bem administradas, mais ágeis e mais próximas do mercado e do cliente.

Era da informação

É o período que começou no início da década de noventa. É a época em que se está vivendo atualmente. A principal característica desta nova era são as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A tecnologia da informação - integrando a televisão, o telefone e o computador - trouxe desdobramentos imprevisíveis e transformou o mundo em uma verdadeira aldeia global. Um impacto comparável ao da revolução industrial em sua época. A informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A tecnologia da informação forneceu as condições básicas para o surgimento da globalização da economia: a economia internacional transformou-se em economia mundial e global. A competitividade tornou-se intensa e complexa as organizações. o volátil mercado de capitais passou a migrar de um continente para o outro em segundos à procura de novas oportunidades de investimentos, ainda que transitórias. Em uma época em que todos dispõem da informação em tempo real, são mais bem-sucedidas as organizações capazes de tomar a informação e transformá-la rapidamente em uma oportunidade de novo produto ou serviço, antes que outras o façam. O capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante, cedendo lugar para o conhecimento. Mais importante do que o dinheiro é o conhecimento, como usá-lo e aplicá-lo de maneira rentável. Nestas circunstâncias, os fatores tradicionais de produção - terra, mão de obra e capital - produzem retornos cada vez menores em uma escala de rendimentos decrescentes. É a vez do conhecimento, da capital humano e do capital intelectual. O conhecimento torna-se básico, e o maior desafio passa a ser a produtividade do conhecimento. Tornar o conhecimento útil e produtivo tornou-se a maior responsabilidade gerencial. Na era da informação, o emprego passou a migrar do setor industrial para o setor de serviços, o trabalho manual substituído pelo trabalho mental, indicando o caminho para uma era da pós-industrialização baseada no conhecimento e no setor terciário.

Kiernan lembra que as organizações entraram em um período de permanente volatilidade e turbulência devido ao impacto das seguintes megatendências globais que estão quebrando velhos paradigmas, a saber:

1) A influência das tecnologias de informação e comunicações - que recebem o nome de revolução digital, revolução da multimídia ou superestrada da informação - estão eliminando fronteiras políticas e organizacionais.

2) A globalização dos mercados, da concorrência, das associações, do capital financeiro e da inovação gerencial trazendo uma nova visão cosmopolita do mercado global.

3) A substituição de uma economia baseada na manufatura e na exploração de recursos naturais para a economia baseada no valor do conhecimento, na informação e na inovação.

4) A diferenciação da verdadeira economia global da economia virtual nas transações mundiais e nos instrumentos financeiros sintéticos.

5) O reequilíbrio geopolítico decorrente da nova ordem econômica mundial: a hegemonia dos países da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico ( OCDE ) chegou ao fim, enquanto a do Sudeste da Ásia parece apenas ter começado.

6) A gradativa incapacidade dos governos nacionais em controlarem seus próprios destinos político-econômicos.

7) A convergência setorial e industrial: o crescente terceiro setor formado pela sociedade civil e por ampla variedade de cidadãos baseada na cooperação e nas fusões torna difícil uma distinção entre os setores público e privado.

8) O surgimento de formas inéditas de organização empresarial dentro de e entre as organizações, com equipes interdisciplinares não hierárquicas, proliferação de alianças estratégicas, organizações virtuais e megaconcorrência entre alianças rivais em indústrias como a automobilística, aeroespacial e a de chips de computadores.

9) A substituição no centro de gravidade econômico do mundo empresarial: de organizações multinacionais de grande porte para organizações menores, mais ágeis e mais empreendedoras. O tamanho e massa corporativa para se tornar uma desvantagem.

10) O aumento geométrico na importância comercial, política e social do ambiente e a crescente preocupação ecológica.

Para Kiernan, estas megatendências criaram a transformação mais drástica e intensa de todas: a elevação exponencial na velocidade, na complexidade e na imprevisibilidade da mudança.

As mudanças e transformações na função de rh

As três eras ao longo do século vinte - industrialização clássica, a industrialização neoclássica e a era da informação - trouxeram diferentes abordagens sobre como lidar com as pessoas dentro das organizações sobre como lidar com as pessoas dentro das organizações. Ao longo das três eras, a área de administração de recursos humanos passou por três etapas distintas:

1) Relações industriais,

2) Recursos humanos e

3) Gestão de pessoas.

Cada abordagem está ajustada aos padrões de sua época, à mentalidade predominante e às necessidades das organizações.

Relações industriais

Na industrialização clássica surgem os antigos departamentos de pessoal e, posteriormente, os departamentos de relações industriais. Os departamentos de pessoal eram órgãos destinados a fazer cumprir as exigências legais a respeito do emprego como: 

a) admissão através de contrato individual, 

b) anotação em carteira de trabalho, 

c) contagem das horas trabalhadas para efeito de pagamento, 

d) aplicação de advertências e medidas disciplinares pelo não cumprimento do contrato, 

e) contagem de férias, etc. 

Mais adiante, os departamentos de relações industriais assumem o mesmo papel acrescentando outras tarefas como o relacionamento outras tarefas como:

a) o relacionamento da organização com os sindicatos e

b) a coordenação interna com os demais departamentos par enfrentar problemas sindicais de conteúdo reivindicatório.

Os departamentos de relações industriais se restringem a atividades operacionais e burocráticas, recebendo instruções da cúpula sobre como proceder. As pessoas são consideradas apêndice das máquinas e meras fornecedoras de esforço físico e muscular, predominando o conceito de mão de obra.

Recursos humanos

Na industrialização neoclássica surgem os departamentos de recursos humanos que substituem os antigos departamentos de relações industriais. Além de tarefas operacionais e burocráticas, os chamados drh desenvolvem funções operacionais táticas, como órgãos prestadores de serviços especializados. Cuidam de:

a) recrutamento,

b) seleção,

c) treinamento,

d) avaliação,

e) remuneração,

f) higiene no trabalho,

g) segurança no trabalho,

h) relações trabalhistas e

i) relações sindicais.

Tudo com variadas doses de centralização e monopólio destas atividades.

Gestão de pessoas

Na era da informação, surgem as equipes de gestão com pessoas, que substituem os departamentos de recursos humanos, as práticas de rh são delegadas aos gerentes de linha com toda a organização, os quais passam a ser os gestores de pessoas, enquanto as tarefas operacionais e burocráticas não essenciais são transferidas para terceiros através da terceirização ( outsourcing ). As equipes de rh livram-se de atividades operacionais para proporcionar consultoria interna, para que a área possa assumir atividades  estratégicas de orientação global, visando ao futuro e ao destino da organização e seus membros. As pessoas - de agentes passivos que são administrados - passam a constituir agentes ativos e inteligentes que ajudam a administrar os demais recursos organizacionais. A virada é fenomenal. As pessoas passam a ser consideradas parceiros da organização que tomam decisões a respeito de suas atividades, cumprem metas e alcançam resultados previamente negociados e que servem o cliente no sentido de satisfazer suas necessidades e expectativas.

Na era da informação, lidar com as pessoas deixou de ser um problema e passou a ser a solução para as organizações. Deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem competitiva para as organizações bem-sucedidas.

Mas o que está acontecendo com a arh? Na verdade, a arh está se ajustando rapidamente aos novos tempos. Como? De uma maneira ampla e irreversível. Ela está deixando de ser arh para se transformar em gestão de pessoas. De uma área fechada, hermética, monopolística e centralizadora que a caracterizavam no passado, a moderna arh está se tornando uma área aberta, amigável, compartilhadora, transparente e descentralizadora.

Os desafios do terceiro milênio

o terceiro milênio aponta para mudanças cada vez mais velozes e intensas no ambiente, nas organizações e nas pessoas. o mundo moderno se caracteriza por tendências que envolvem:

a) globalização, 

b) tecnologia, 

c) informação, 

d) conhecimento, 

e) serviços, 

f) ênfase no cliente ( ou usuário final ), 

g) qualidade, 

h) produtividade e 

i) competitividade.

Todas estas tendências estão afetando e continuarão a afetar a maneira pela qual as organizações utilizam as pessoas.

Todas estas fortes tendências influenciam poderosamente as organizações e o seu estilo de administrar com as pessoas. O mundo dos negócios ficou completamente:

a) diferente,

b) exigente,

c) dinâmico,

d) mutável e

e) incerto.

E as pessoas sentem o impacto destas influências e necessitam de um apoio e suporte por parte dos seus líderes e gerentes. E eles requerem, por seu lado, o apoio e suporte de arh.

Os novos papéis da gestão de pessoas

Com todas estas mudanças e transformações no mundo todo, a área de rh está passando por profundas mudanças. E nem poderia ser diferente. Nos últimos tempos, a área passou por uma forte transição.

Na verdade, os papéis, os papéis hoje assumidos pelo profissionais de rh são múltiplos: eles devem desempenhar papíes operacionais e ao mesmo tempo estratégicos. precisam ser polícia e parceiros simultaneamente. Em outros termos, para que a área de rh possa adicionar e criar vantagens competitivas ela precisa desempenhar papéis cada vez mais múltiplos e complexos.

Os quatro papéis da gestão de pessoas:

1) Administração de estratégias de recursos humanos. Como rh pode ajudar a impulsionar a estratégia organizacional.

2) Administração da infra-estrutura da organização. Como rh pode oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficaz e eficiente.

3) Administração da contribuição dos colaboradores. Como rh pode ajudar no envolvimento e comprometimento dos colaboradores, transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização e

4) Administração e da transformação e da mudança. Como rh pode ajudar na criação de uma organização criativa, renovadora e inovadora.

Os quatro papéis exigem um novo posicionamento e uma nova mentalidade do profissional de rh.

Administração de talentos e do capital intelectual

Na era da informação - em que já se está vivendo e / ou aprendendo a viver - as mudanças que ocorrem nas organizações não são apenas estruturais. São acima de tudo mudanças culturais e comportamentais transformando o papel das pessoas que delas participam. E estas mudanças não podem passar despercebidas pela gestão de pessoas. Aliás, elas estão ocorrendo também na área da gestão de pessoas e provocando uma profunda transformação nas características da área.

Para que esta transformação serja plenamente possível e para que a gestão de pessoas possa se situar na dianteira e não simplesmente acompanhar de longe na rabeira e com significativo atraso o que ocorre nas demais áreas da organização, torna-se mister que ela assuma uma nova estrutura e desenvolva novas posturas, a fim de dinamizar intensamente as suas suas potencialidades e contribuir para o sucesso da empresa.

Disto tudo resulta uma completa reorientação da área de rh - nos aspectos organizacionais e culturais - para adequar-se às novas exigências da era da informação tanto nos aspectos organizacionais e estruturais como nos aspectos culturais e comportamentos.

Dentro deste novo contexto estrutural e cultural, os gerentes de linha passam a assumir novas responsabilidades. E para cumpri-las, devem apresentar novas habilidades conceituais e técnicas. Ao lado delas, os gerentes de linha precisam desenvolver também habilidades humanas para lidar com suas equipes de trabalho. Não se trata de mudar apenas o órgão de arh, mas principalmente o papel dos gerentes de linha para que o processo de descentralização de delegação possa ser bem-sucedido.

O importante é que não é preciso ser grande para ser valiosa. O valor de uma organização não depende mais do seu tamanho.

Talento humano

Gerir talento humano está se tornado indispensável para o sucesso das organizações. Ter pessoas não significa necessariamente ter talentos. E qual a diferença entre pessoas e talentos? Um talento é sempre um tipo especial de pessoa. E nem sempre toda pessoa é um talento. E nem sempre toda pessoa é um talento. Para ser talento, a pessoa precisa possuir algum diferencial competitivo que a valorize. Hoje o talento envolve quatro aspectos essenciais para a competência individual:

1) Conhecimento. É o saber. Constitui o resultado de aprender a aprender, aprender continuamente e o conhecimento é a moeda mais valiosa do século vinte e um.

2) Habilidade. É o saber fazer. Significa utilizar e aplicar o conhecimento, seja para resolver problemas ou situações ou criar e inovar. Em outras palavras, habilidade é a transformação do conhecimento em resultado.

3) Julgamento. É o saber analisar a situação e o contexto. Significa saber obter dados e informação, ter espírito crítico, julgar os fatos, ponderar com equilíbrio e definir prioridades.

4) Atitude. É o saber fazer acontecer. A atitude empreendedora permite alcançar e superar metas, assumir riscos, agir como agente de mudança, agregar valor, obter excelência e focar resultados. É o que leva a pessoa a alcançar auto-realização do seu potencial.

Talento era o nome dado a uma moeda valiosa na antiguidade. Hoje, é preciso saber atrair, aplicar, desenvolver, recompensar, reter e monitorar este ativo precioso para as organizações. E quem deve fazê-lo? Este é um desafio para toda a organização e não apenas para a área de gestão de pessoas. Trata-se de um ativo importante demais para ficar restrito a uma única e exclusiva área da organização.

Capital humano

O conceito de talento humano conduz necessariamente ao conceito de capital humano - o patrimônio inestimável que uma organização pode reunir para alcançar competitividade e sucesso. O capital humano é composto de dois aspectos principais:

1) Talentos. Dotados de conhecimentos, habilidades e competências que são constantemente reforçados, atualizados e recompensados. Contudo, não se pode abordar o talento isoladamente como um sistema fechado. Sozinho, ele não vai longe, pois precisa existir e coexistir dentro de um contexto que lhe permita liberdade, autonomia e retaguarda para poder se expandir.

2) Contexto. É o ambiente interno adequado para que os talentos floresçam e cresçam. Sem este contexto, os talentos murcham ou fenecem. O contexto é determinado por aspectos como:

a) Arquitetura organizacional com um desenho flexível, integrador e com uma divisão do trabalho que coordene as pessoas e o fluxo dos processos e das atividades de maneira integrada. A organização do trabalho deve facilitar o contrato e a comunicação com as pessoas.

b) Cultura organizacional democrática e participativa que inspire confiança, comprometimento, satisfação, espírito de equipe. Uma cultura baseada em solidariedade e camaradagem entre as pessoas.

c) Estilo de gestão baseado na liderança renovadora e no coaching, com descentralização de poder, delegação e empowerment.

Assim, não basta ter talentos para possuir capital humano. é preciso ter talentos que sejam integrados em um contexto acolhedor. Se o contexto é favorável e incentivador, os talentos podem se desenvolver e crescer. Se o contexto não é adequado, os talentos fogem ou ficam amarrados e isolados. O conjunto de ambos - continente e conteúdo - proporciona o conceito de capital humano.

Isto tem significado importante para a gestão de pessoas: não se trata mais de lidar com pessoas e transformá-las em talentos apenas mas também do contexto onde elas trabalham. Este é o novo papel da gestão de pessoas: lidar com pessoas, com a organização do trabalho delas, com a cultura organizacional que as envolve e com o estilo de gestão utilizado pelos gerentes como gestores de pessoas. E principalmente o fato de que o conceito de capital humano conduz ao conceito de capital intelectual. Aliás, o capital humano é a parte mais importante do capital intelectual.

Capital intelectual

É um dos conceitos mais discutidos recentemente. Ao contrário do capital financeiro - que é basicamente quantitativo, numérico e baseado em ativos tangíveis e contábeis - , o capital intelectual é totalmente invisível e intangível. Daí a dificuldade em geri-lo e quantificá-lo idealmente. O capital intelectual é composto de capital interno, capital externo, e capital humano.

A gestão de pessoas - mais do que nunca - está agora focada no capital humano e nas suas consequências sobre o capital intelectual da organização. Assim, o campo de influência da gestão de pessoas, como também à organização e aos clientes.

Referência:

Chiavenato, Idalberto. Gestão de pessoas : o novo papel dos recursos humanos nas organizações  - 3ª edição - Rio de Janeiro : Elsevier, 2010 - 6ª reimpressão. ( pp. 33 - 60 ).

Mais em: 

https://administradores.com.br/artigos/sociedade-do-conhecimento-1 .