Gestão do conhecimento: estratégias e técnicas

Resumo

Dado que a gestão do conhecimento ( GC ) tem se tornado uma das tendências na administração que mais rapidamente cresceu na década, diversas estratégias e técnicas foram desenvolvidas para fomentar o processo. Não há uma distinção rígida entre estratégias e técnicas e GC e condições que a favorecem. Os blocos de construção ( tijolos ) de uma organização de aprendizagem também estão intimamente relacionados às técnicas e estratégias que serão descritas a seguir.

Introdução

Empregar as pessoas certas

Se a intenção é atingir uma importante meta organizacional, a ideia é empregar as pessoas certas. a contratação de pessoas com habilidades para aprender e ensinar faz uma diferença substancial na eficácia da GC. O consultor de recursos humanos, Tom O. Davenport explica: "Poucas empresas incluíram em seus modelos de competência quão bem as pessoas aprendem e transmitem o conhecimento informalmente dentro da organização. Contar com pessoas ávidas por aprender e pessoas hábeis em transferir o conhecimento, tornará a organização muito mais viva.".

As pessoas com o perfil certo para a GC são provavelmente aquelas que no passado demonstraram inteligência, acúmulo de conhecimento, curiosidade intelectual. Entrevistas e referências são úteis para a identificação destas pessoas. Duas importantes questões de entrevistas seriam "a descrição de como a pessoa tem compartilhado conhecimento no trabalho e na escola até o presente momento" e "que novo desenvolvimento na área de atuação a pessoa aprendeu recentemente?". A realização de testes de habilidade cognitiva e abertura a novas experiências também seria apropriada.

Criar conhecimento

A criação do conhecimento é um primeiro passo importante para a GC. A estratégia é facilmente formulada, mas não tão fácil de implementar. Em primeiro é necessária inteligência para criar o conhecimento, e também das condições que favorecem a criatividade e a inovação.

O conhecimento é a matéria-prima que permite às pessoas inovar produtos, serviços, processos e métodos de gerenciamento. O modelo de aprendizagem organizacional fornece uma explicação parcial sobre o modo como o conhecimento é criado. Para entender a necessidade de criação de conhecimento novo, é útil enxergar cada produto, serviço e processo de trabalho como um pacote de conhecimento. Por exemplo, o Chrysler PT Cruiser é o resultado da inteligência envolvida pela habilidade em ajustar um projeto de sessenta e três anos para atender ao gosto moderno pela aparência antiga, realizar o trabalho de engenharia e produção apropriado, divulgar e distribuir o produto aos clientes.

A ideia da criação do conhecimento não é nova; por muito tempo ela tem sido a base de empresas bem-sucedidas. Entretanto, a AC ressalta o valor da existência de um grande número de pessoas criando conhecimento.

Gestão competitiva do conhecimento

Uma abordagem agressiva à GC se faz por meio do desenvolvimento de mecanismos para capacitar os trabalhadores a buscar conhecimento e habilidade fora da organização. Tal abordagem é tradicionalmente chamada inteligência competitiva. Com a internet e os bancos de dados desenvolvidos por organizações agora também acessíveis ao público, os funcionários de uma organização podem encontrar informações úteis sobre os concorrentes - informações estas que são de conhecimento geral. No entanto, se esta abordagem for levada muito adiante, ela pode chegar a constituir apropriação indébita de segredos comerciais.

Michael Dell, da Dell Computer, fez busca pela internet sobre as tendências do parte de sua rotina de trabalho. Ele acredita que uma quantidade considerável de informações úteis sobre tendências do setor está disponível em vários sites. Uma pessoa precisa ter um alto nível de habilidade para pesquisar na internet - precisa saber onde procurar - para gerar informações úteis.

Codificação versus personalização do conhecimento

Para melhor entender as diferentes abordagens à GC, uma equipe de pesquisadores estudou práticas de GC em empresas de consultoria de administração, administradoras de planos de saúde e fabricantes de computadores. Os pesquisadores classificaram as diversas atividades de GC em duas estratégias diferentes. Uma importante descoberta revelou que empresas que lidam com produtos e serviços padronizados adotam uma abordagem diferente das companhias que fornecem soluções altamente personalizadas.

Nas organizações que fabricam e vendem produtos relativamente padronizados que atendem às necessidades de muitos clientes, o conhecimento é cuidadosamente codificado e armazenado em bancos de dados. Deste modo, a informação pode ser acessada prontamente e utilizada várias vezes por qualquer pessoa da organização. Os autores do estudo denominam este processo de estratégia de codificação.

Nas organizações que fornecem soluções altamente personalizadas para clientes únicos ou para problemas de clientes, o conhecimento é compartilhado principalmente mediante contatos interpessoais. ( a mesma estratégia pode ser descrita como aprendizagem informal ). O principal propósito dos computadores, incluindo e-mails, é ajudar as pessoas a se comunicar. Esta estratégia é denominada estratégia de personalização.

Os pesquisadores observaram que a escolha, por parte de uma empresa de GC não é arbitrária; ela deve ser orientada pela estratégia competitiva de padronização versus personalização. Enfatizar a abordagem errada ou tentar usar ambas simultaneamente pode interferir na produtividade e na lucratividade. Para ajudar a identificar qual a melhor abordagem a ser adotada, a alta gerência deveria encontrar respostas precisas para as seguintes questões:

 1) A organização oferece produtos padronizados ou personalizados? ( Se os produtos são padronizados, é melhor codificar o conhecimento. Para produtos personalizados, é melhor usar modelo de personalização, porque o conhecimento codificado será geralmente de pouca valia. ).

2) A organização tem um produto ou um produto inovativo? ( Melhor será usar conhecimento codificado para produtos maduros e personalizados para produtos inovadores. ).

3) As pessoas que trabalham na organização se apoiam mais no conhecimento explícito ou tácito para resolver os problemas? ( O conhecimento explícito aplica-se melhor a uma estratégia codificada. Para o conhecimento tácito, uma abordagem pessoa a pessoa produz melhores resultados. ).

Estas orientações são, provavelmente, menos precisas do que pensam os autores do estudo. Um problema está no fato de que os produtos, algumas vezes, combinam a padronização e a personalização, como, por exemplo, calçados fabricados para tamanhos incomuns. Além disto, o conhecimento nem sempre é prontamente passível de ser classificado em explícito ( bem estruturado ) versus tácito ( intuitivo ).

Indicação de um Chief Knowledge Officer ( Oficial de "apropriação indébita" de conhecimento )

Para melhor promover a GC, aproximadamente cem grandes organizações criaram um cargo denominado chief knowledge officer, chief learnig officer ( oficial de "apropriação indébita" de aprendizagem ), chief information officer ( oficial de "apropriação indébita" de informação ). Ao contrário do que se acredita, esta pessoa não é o responsável por treinamento e desenvolvimento. Um CKO é responsável por reunir informações sistematicamente e ligar as pessoas que precisam da informação com aquelas que a têm. As atividades específicas do cargo ou papel incluem:

1) organizar conferências nas quais os trabalhadores compartilham informações;

2) assimilar bancos de dados do conhecimento da empresa;

3) ensinar como as pessoas aprenderem em um nível mais profundo;

4) fazer com que as pessoas reflitam sobre suas experiências e tirem proveito de seus erros;

5) "vender" aos funcionários a ideia de que a capacidade intelectual é a verdadeira fonte da vantagem competitiva da organização.

Como o conhecimento é o principal produto das organizações que prestam serviços profissionais, tais organizações foram as primeiras a criar o cargo de CKO. John Peetz, CKO da Ernest & Young, descreve sua função: "Para nós, a GC é algo crítico. É um dos nossos quatro processos essenciais - vender trabalho, fazer trabalho, gerenciar pessoas e fazer a GC.".

Eliminação do hiato entre conhecer e fazer

Jeffrey Pfeffer e Robert I. Sutton investigaram as razões pelas quais as empresas não realizam mais, já que têm tanto conhecimento e especialização. ( Esta pergunta e uma versão da Stanford University Business School - Faculdade de Administração da Universidade de Stanford - da antiga questão "se você é tão inteligente, por que não é rico?" ).

Pfeffer e Sutton acreditam que as organizações caíram no hiato conhecer-fazer porque a realização de alguma coisa requer o trabalho árduo de fazer com que algo aconteça. Fazer a GC não é suficiente; o conhecimento deve ser convertido em ação. Com frequência, isto significa a prática de ações decisivas que resultam na continuidade dos negócios, como, por exemplo, uma companhia aérea com um alto percentual de voos pontuais que oferece comissões para representantes de vendas de lojas varejistas.

Métodos para compartilhamento de informações

Uma importante meta da organização que favorece a aprendizagem e a GC é fazer com que os membros compartilhem informações relevantes. Muitas das estratégias e técnicas já descritas, contribuem direta ou indiretamente com o ato de compartilhar informações. Além disto, o quadro caso "comportamento organizacional em ação" ( que será apresentado ainda neste texto ) descreve como uma pequena empresa desenvolveu um método eficaz de compartilhamento de informações. A seguir, serão descritos resumidamente cinco métodos focados para compartilhamento de informações:

1) Páginas amarelas internas. A ideia básica das páginas amarelas da empresa é compilar uma lista de habilidades, talentos e conhecimento especial dos empregado por toda a empresa. Para que sejam úteis, as páginas amarelas devem incluir mais do que informações básicas e experiência de trabalho. A lista deve indicar o conhecimento especializado e o grau de especialização das pessoas nela incluídas. Quando os empregado enfrentarem um problema cuja solução requer uma habilidade específica, eles podem consultar a lista e encontrar a pessoa para ajudá-los.

2) Sistemas de comunicação intranet. Um número crescente de organizações usa intranets e fóruns on-line para divulgar e compartilhar conhecimento. Os Laboratórios Buckman têm um sistema de compartilhamento de conhecimento conhecido como K'Netics e que é utilizado por mil e duzentos funcionários em oitenta países, incluindo o CEO Bob Buckman. empregados que trabalham em casa ou no escritório de um cliente podem receber instantaneamente informações completas sobre as mais diversas áreas, desde práticas de recursos humanos até os métodos para aperfeiçoar um novo processo químico.

3) Explicações pessoais dos fatores de sucesso. Um avançado método de compartilhamento de informações requer que os membros-chave da organização ensinem aos outros o que eles sabem, com explicações dos fatores de sucesso. Noel Tichy refere-se a estas histórias como pontos de vista que podem ser ensinados porque eles ajudam os líderes a se tornar professores. O ponto de vista que pode ser ensinado é uma explicação escrita sobre o que a pessoa conhece e acredita ser verdade no tocante aos elementos necessários para obter sucesso em seu próprio negócio, bem como nos negócios em geral. Com aproximadamente duas páginas, o documento foca fatores fundamentais de sucesso tais como "o que seria necessário para vencer a competição?". Tichy afirma que este método de compartilhamento de informações é utilizado em centenas de organizações.

4) Incentivar o diálogo entre os membros da organização. Para divulgar a importância do compartilhamento de informações, os líderes da organização deveriam manter conversações sobre a relevância do capital intelectual e do desenvolvimento de competências essenciais. Ao mesmo tempo, os trabalhadores por toda a organização devem ser encorajados a compartilhar sugestões, parcelas de conhecimento e histórias de sucesso sobre soluções de problemas. Este modo de compartilhamento de informações podem ocorrer face a face; contudo, a troca de informações via e-mail também desempenha um papel vital.

5) Compartilhar instalações físicas e aprendizagem informal. Compartilhar as instalações físicas do local de trabalho é um importante método usado no incentivo ao diálogo. Uma considerável troca de informações tende a ocorrer no espaço reservado para o café ou no centro de recursos de informação da organização. Ao mesmo tempo, ocorre a aprendizagem informal, que é praticamente um sinônimo do compartilhamento de informações.

Implicações para a prática gerencial

1) O aspecto mais importante e prático para a organização de aprendizagem e da GC é a troca de informações úteis entre os trabalhadores. Em sua função como gerente, este deveria, portanto, fazer um esforço sistemático para garantir que a informação seja compartilhada em sua unidade organizacional. O estabelecimento de fases formais ( por exemplo, intranet ) e métodos informais ( tais como simplesmente encorajar os funcionários a trocar boas ideias ), para realizar o compartilhamento de informações é uma sugestão.

2) Vários teóricos afirmam que a verdadeira vantagem competitiva de uma organização deriva de seu capital intelectual. Se esta observação é válida, uma das mais importantes prioridades de uma empresa é recrutar e manter trabalhadores inteligentes e esclarecidos. Ainda durante um downsizing, deve-se realizar o máximo esforço para manter na empresa os melhores pensadores e as pessoas com maior conhecimento.

Estudo de casos ( 2 )

1) Comportamento organizacional em ação. Funcionários de estação de esqui compartilham conhecimento

Swan Moutain Ski Center enfrentou problemas com seu sistema de emissão de bilhetes.

O equipamento usado para o sistema era velho e ultrapassado, o que fazia com que os clientes tivessem de esperar em fila por um longo tempo para obter os seus bilhetes. Outro problema foi que o mesmo tipo de fotografia e laminado era usado todos os anos. Como consequência, um número cada vez maior de pessoas começou a falsificar os bilhetes. A gerência da organização sabia que era necessária a implementação de mudanças. A organização precisava de um novo sistema de emissão que fosse mais rápido e que dessem uma nova imagem aos bilhetes.

A gerência da organização decidiu instalar um sistema computadorizado. O sistema de banco de dados Access foi, então utilizado para captar informações, armazenar e transmitir todas as informações necessárias. A empresa adquiriu uma câmera digital para tirar a fotos a serem inseridas nos bilhetes. a gerência acreditou que, com a utilização de tecnologia de primeira linha, havia resolvido os problemas com o sistema.

Este otimismo não durou muito, entretanto. Uma nova série de problemas apareceu. A maioria dos funcionários que trabalhava na empresa havia muitos anos não sabia como operar o equipamento ou possuía limitadas habilidades e lidar com computadores. Alguns empregados ficaram com tanto medo de trabalhar com um novo sistema de computador que consideraram se desligar da organização. A organização precisava encontrar um modo barato e relativamente rápido de treinar os empregados para usar o novo sistema.

Elizabeth Simon, a gerente do escritório, decidiu resolver o problema do treinamento em etapas. Primeiramente, ela tranquilizou os dez funcionários do escritório dizendo que não se preocupassem com o uso do novo equipamento. Ela garantiu aos funcionários que todos seriam treinados a operar o sistema, de acordo com seus próprios ritmos. Depois, Elizabeth entrevistou os funcionários a respeito de seus conhecimentos sobre os computadores. Descobriu que três pessoas tinham conhecimento e experiência suficientes. Elas foram as primeiras a serem treinadas a utilizar o Access e a câmera digital. O treinamento começou por estes três funcionários porque Elizabeth sabia que eles seriam de grande ajuda para os outros que necessitavam de assistência para operar o novo sistema. O treinamento continuou da mesma forma com mais dois grupos de funcionários. Entretanto, quando necessário, ela introduzia noções básicas àqueles que não tinham conhecimento de como operar os computadores.

Quando todos os empregados receberam o treinamento inicial, eles voltaram ao escritório para um treinamento simulado no trabalho. Os funcionários revezaram-se na operação do sistema e da câmera e depois simulavam ser clientes. Os três empregados com mais conhecimento ajudaram os outros. Esta simulação deu aos funcionários da organização a oportunidade de pôr em prática o conhecimento adquirido sem que fossem muito pressionados.

Este método de treinar empregados e dar-lhes a oportunidade de compartilhar conhecimento provou ser eficaz. Nenhum dos trabalhadores se desligou da organização e, atualmente, todos trabalham confortavelmente com o novo sistema emitindo bilhetes. O caso foi pesquisado por Theresa Whitman, do Rochester Institute of Technology ( RIT ) em mil novecentos e noventa e oito.         

2) A relutância em compartilhar informações

A empresa Flagstaff Marketing Group ( FMG ) é especializada em oferecer assistência de marketing a organizações comerciais. A maior parte de seus clientes é formada por organizações  de pequeno e médio porte que não têm grandes equipes internas de marketing. A organização não frequentemente auxilia o cliente a divulgar um produto prestando assistência em questões ligadas à procura de consumidores em potencial e desenvolvimento de slogans de marketing. Um de seus clientes, uma organização fabricante de patinetes sem motor, consultou o grupo sobre a abertura de um novo mercado. A organização ajudou a divulgar o produto entre os moradores da cidade como um veículo para ir ao trabalho. O tema da campanha foi "Deslize para o sucesso". As vendas do produto quadruplicaram.

O grupo também tem grandes organizações entre seus clientes. Para estes clientes, a organização oferece um serviço especializado que o cliente pode não ter. Por exemplo, o grupo desenvolve logos e nomes para firmas, ajudando-as a ter uma identidade distinta, como no caso de encontrar um novo nome para uma empresa após uma fusão ou cisão. Embora não tenha sido criado pela organização, um exemplo é o nome "Lucent Technologies" para a antiga divisão de produção de equipamentos da AT&T.

Peter Flagstaff, o fundador da empresa, tem-se preocupado ultimamente com o fato de que sua firma não desenvolve as ideias eficientemente. Ele disse a Lindsay Gibson, a vice-presidente executiva:

- Eu continuo a ouvir repetidamente as mesmas discussões a respeito da solução de um problema de um determinado cliente. Os executivos responsáveis pelas contas continuam a buscar alternativas já criadas por outros. As pessoas não capitalizam o bom trabalho de solução de problemas realizado no passado. Passamos pelo mesmo processo angustiante de lidar com problemas similares.

Lindsay perguntou:

- Peter, você está sugerindo que deveríamos oferecer soluções prontas aos clientes para economizar tempo?

- Não, de modo algum. - explicou Peter.  - Poderíamos, pelo menos, economizar um pouco de tempo e oferecer aos clientes tipos de assistência semelhantes aos que oferecemos a outros clientes no passado. darei um bom exemplo. Há pouco tempo, Regie Whitson atendeu uma firma fabricante de roupas  para animais de estimação. O cliente queria expandir o mercado incluindo itens como capas de chuva para cães, sapatos para cães usarem em dias frios e uma linha de suéteres de luxo para cães usarem em ocasiões especiais. Reggie passou uma semana pesquisando sobre roupas para cães antes de apresentar alguma sugestão para o cliente.

Se Reggie tivesse trocado ideias com outros colegas, poderia ter obtido algumas sugestões em um período de tempo bem menor. Além disto, se ele tivesse gastado menos tempo, o cliente não ficaria tão surpreso com o valor cobrado pelo serviço.

Perplexa, Lindsay disse:

- Mas como Reggie poderia saber quem lidara com um problema semelhante no passado?

Peter aproveitou a chance:

- Você pontou o problema. Nós não temos feito um bom trabalho em sistematicamente concentrar todas estas excelentes informações em nosso cérebro. Não estamos apenas reinventando a roda. Estamos reinventando a ideia de que uma roda seria um objeto útil. Proponho que encontremos um modo de compartilhar conhecimento que trará altos dividendos para a organização. Nos últimos anos, as mais importante firmas de consultoria desenvolveram sistemas muito eficientes para compartilhar conhecimento e fazer a GC.

Não estou dizendo que devemos contratar alguém para ser nosso CKO, ou que devamos investir quinhentos mil dólares em um software sofisticado. Só quero que compartilhemos as ideias de maneira mais eficiente.

- Tenho uma ideia! - disse Lindsay - Vamos marcar um jantar de combinação e um grupo de foco para a equipe. Discutiremos a razão pela qual não somos mais eficientes em trocar informações.

Entre os comentários apresentados no jantar / grupo de foco, estavam os seguintes:

Garry:

- Eu gostaria de ter mais oportunidades de compartilhar minhas experiências com meus colegas. Entretanto, estou preocupado com o bem-estar da organização. Suponham que eu apresente algumas de minhas melhores ideias a um colega e ele se desligue da organização. Minhas boas ideias serão levadas de imediato a um concorrente.

Brenda:

- Diferentemente de Garry, eu não tenho a menor hesitação em compartilhar minhas ideias. O problema é o tempo despendido neste processo. Em certa ocasião, fomos encorajados a escrever um relatório detalhando o modo como resolveríamos problemas pouco comuns. Não foi fácil realizar a tarefa. Tivemos de seguir uma formatação complicada. Talvez devêssemos utilizar um método mais rápido de registrar as boas ideias.

Sharon:

- Não sou contra compartilhar ideias, mas fico um pouco preocupada. Pedir ideias a outras pessoas sugere que eu não sou muito criativa. Tomemos como exemplo a conta do fabricante de roupas para cães. Se eu tivesse pedido opiniões de outras pessoas, pareceria que eu não sou capaz de ter boas ideias de ter boas ideias para divulgar roupas para cães.

Os membros do grupo riram.

Jason:

- Já que estamos sendo totalmente honestos, deixe-me atacar o cerne da questão. Somos pessoas criativas. Nossas carreiras dependem de apresentarmos boas ideias. Depois que você compartilhou uma ideia com um colega, ela se torna de conhecimento público. Ela perde a originalidade. Portanto, se usar aquela ideia novamente, você não será mais criativo, porque outros profissionais também a estão usando.

Anne:

- Jason tem razão. Trabalhar em grupo é bom, mas você ainda tem de procurar pelo número um. é claro que eu tenho sentimento de coleguismo e simpatia pela gerência executiva e pelos outros profissionais. Porém, continuo sendo avaliada pela organização quanto á minha originalidade.

Peter dirigiu-se ao grupo:

- Lindsay e eu agradecemos por terem sido tão sinceros. eu consigo ter alguma esperança no que diz respeito a compartilhar conhecimento em nossa organização. Mas isto é apenas o começo de um diálogo prolongado. Ainda temos um longo caminho a percorrer para bem administrar o conhecimento dentro da organização.

Referência:

Dubrin, Andrew J. Fundamentos de comportamento organizacional. 2a. edição. São Paulo: Thompson, 2003 ( pp. 397-409 ).

Mais em:

https://administradores.com.br/artigos/gest%C3%A3o-do-conhecimento-estrat%C3%A9gias-e-t%C3%A9cnicas .