Pós-modernidade e cibercultura: a era da informação

Resumo

A teoria administrativa percorreu três eras no decorrer do século vinte. A primeira foi a modorrenta estabilidade e previsibilidade da era clássica ( com a administração científica, teoria clássica, teoria da burocracia e teoria das relações humanas ). A segunda foi o início da mudança, com a era neoclássica ( com as teorias neoclássicas, estruturalista e comportamental redimensionando as teorias anteriores, além da teoria de sistemas e da contingência ). A terceira, a era da informação, está trazendo novos desafios para a teoria geral da administração. Nos portais da era da informação, surgem soluções emergentes no intuito de reduzir o diferencial entre as práticas administrativas e as exigências de um ambiente turbulento e instável. A melhoria contínua, baseada no kaizen japonês, constitui um esforço lento e gradativo de mudança organizacional, vindo de baixo para cima. A qualidade total é outro esforço incremental, mas envolvendo a totalidade da organizacional e não apenas a sua base operacional. A reengenharia constitui uma metodologia radical e revolucionária de mudança organizacional baseada na ênfase colocada nas equipes de processos. O benchmarking é um esforço extrovertido para a pesquisa ambiental e análise de organizações bem-sucedidas como técnica pedagógica. As equipes de alto desempenho constituem um esforço no sentido de descentralizar o processo decisorial e incentivar a iniciativa e a responsabilidade das pessoas por meio do trabalho coletivo. por fim, as novas dimensões das organizações mostram a adequação aos novos tempos. A teoria administrativa está sendo profundamente influenciada pelo progresso científico. A teoria da complexidade e a teoria do caos estão revolucionando tanto a ciência moderna, como a administração. Além do mais, na era da informação está surgindo a sociedade do conhecimento e a economia do conhecimento. Isto faz com que as organizações focalizem a gestão do conhecimento e do capital intelectual, como seu mais importante patrimônio: os ativos intangíveis. Daí, a abordagem voltada para a aprendizagem organizacional. Em suma, a administração esta´sendo considerada como o principal fator de desenvolvimento. A sociedade moderna está centrada nas organizações administradas. A administração constitui a ferramenta básica que torna capacitadas as organizações a gerar resultados e produzir o desenvolvimento econômico e social.

Introdução

A teoria administrativa tem pouco mais de cem anos. Esta jovem senhora é um produto típico do século vinte. No decorrer do século, ela passou por grandes transformações. Agora, está enfrentando a forte turbulência da era da informação.

A era da informação: mudança e incerteza

O começo da década de noventa marca o surgimento da era da informação, graças ao tremendo impacto provocado pelo desenvolvimento tecnológico e pela tecnologia da informação. Na era dia informação, o capital financeiro cede o trono para o capital intelectual. A nova riqueza passa a ser o conhecimento, o recurso organizacional mais valioso e importante.

A influência da tecnologia da informação

A era da informação surgiu graças ao impacto provocado pelo desenvolvimento tecnológico e pela tecnologia da informação. A tecnologia da informação - o casamento do computador com a televisão e as telecomunicações - invade a vida das organizações e das pessoas provocando profundas transformações. Em primeiro lugar, ela permite a compressão do espaço. A era da informação trouxe o conceito de escritório virtual ou não territorial. Prédios e escritório sofreram uma brutal redução em tamanho. A compactuação fez com que arquivos eletrônicos acabassem com o papelório e com a necessidade de móveis, liberando o espaço para outras finalidades. A fábrica enxuta foi decorrência da mesma ideia aplicada aos materiais em processamento e à inclusão dos fornecedores como parceiros no processo produtivo. Os centros de processamento de dados foram enxugados ( downsizing ) e descentralizados por meio de redes integradas de microcomputadores nas organizações. Surgiram as empresas virtuais conectadas eletronicamente, dispensando prédios e reduzindo despesas fixas que se tornaram desnecessárias. A miniaturização, a portabilidade e a virtualidade passaram a ser a nova dimensão espacial fornecida pela tecnologia da informação. O just-in-time foi o resultado da convergência de tempos reduzidos no processo produtivo. A informação em tempo real e on-line permite a integração de vários processos diferentes nas organizações e passou a ser nova dimensão temporal fornecida pela tecnologia da informação. Em terceiro lugar, a tecnologia da informação permite a conectividade. Com o notebook, netbook, celular, multimídia, redes sociais, surge o teletrabalho em que as pessoas podem trabalhar juntas embora fisicamente distantes. A teleconforência e a telereunião permitem maior contato entre as pessoas sem necessidade de deslocamento físico ou viagens para reuniões ou contatos pessoais.

A tecnologia da informação modifica profundamente o trabalho dentro das organizações e fora delas. A ligação com a internet e a adoção da intranet e redes internas de comunicação intensificam a globalização da economia por meio da globalização da informação. A internet - com suas avenidas digitais ou infovias e a democratização do acesso à informação - é um sinal disto. Nesta nova era, quanto mais poderosa a tecnologia da informação, tanto mais informado e poderoso se torna o seu usuário, seja ele uma pessoa, organização ou país. A informação torna-se a principal fonte de energia da organização: seu principal combustível e o mais importante recurso ou insumo. A informação direciona todos os esforços e aponta os rumos a seguir.

Os desafios da era da informação

Na era da informação existem onze temas básicos que diferenciam a nova economia em relação à velha economia:

1) Conhecimento. A nova economia é uma economia do conhecimento, graças à tecnologia da informação. Mas, o conhecimento é criado por por pessoas, apesar da inteligência artificial e de outras tecnologias da informação. O conteúdo de conhecimento integrado em produtos e serviços está crescendo significativamente: edifícios inteligentes, casas inteligentes, carros inteligentes, rodovias inteligentes, ( smart cards ) etc.

2) Digitalização. A nova economia é uma economia digital. A nova mídia é a internet. A informação está em formato digital em bits. A tecnologia da informação permite trabalhar um incrível volume de informação comprimidas e transmitidas na velocidade da luz. A infoestrutura está substituindo a estrutura tradicional.

3) Virtualização. Na transformação da informação analógica para digital, as coisas físicas podem tornar-se virtuais, como a empresa virtual, escritório virtual, emprego virtual, congresso virtual, realidade virtual, loja virtual etc.

4) Molecularização. A nova economia é uma economia molecular. A antiga corporação foi desagregada e substituída por moléculas dinâmicas e grupos de indivíduos e entidades que foram a base da atividade econômica.

5) Integração / rede interligadas. A nova economia é uma economia interligada em rede, integrando moléculas em grupos que são conectados a outros para criar riqueza. As novas estruturas organizacionais em rede são horizontalizadas e conectadas via internet. redes de redes, rompendo as fronteiras entre empresas, fornecedores, clientes e concorrentes.

6) Desintermediação. As funções de intermediário entre produtores e consumidores estão sendo eliminadas devido às redes digitais e ao comércio eletrônico. As informações são on-line e proprietários e compradores se conectam entre si dispensando os intermediários.

7) Convergência. Na nova economia, o setor econômico predominante deixou de ser a indústria automobilística para ser a nova mídia, para a qual convergem as indústrias de computação, comunicação e conteúdo baseado em computador e telecomunicações digitais.

8) Produ-consumo. Na nova economia a distinção entre consumidores e produtores é pouco nítida. Na internet, todo consumidor torna-se produtor de mensagens, contribui para discussões, faz test-drives em carros ou visualiza o cérebro de um paciente no outro lado do mundo.

9) Imediatismo. Em uma economia baseada em bits, o imediatismo torna-se o elemento propulsor da atividade econômica e do sucesso empresarial. A nova empresa é uma empresa em tempo real. O intercâmbio eletrônico de dados ( eletronic data interchanging ) interliga sistemas de computadores entre fornecedores e clientes proporcionando concomitância de decisões e ações.

10) Globalização. A nova economia é uma economia global. Mundial e planetária. As organizações globais e as empresas internacionais estão na pauta. negócios e conhecimento não conhecem fronteiras.

11) Discordância. Questões sociais sem precedentes estão emergindo provocando traumas e conflitos que precisam ser administrados.

A era da informação trouxe um novo contexto e uma avalanche de problemas para as organizações. Pegou a maior parte das organizações totalmente despreparadas para a nova realidade. A velocidade e a intensidade das mudanças foram além do que se esperava. O diferencial entre o que as organizações estão fazendo o que elas deveriam fazer tornou-se enorme e inultrapassável. A solução? Recorrer a medidas extremas e rápidas para a busca da sobrevivência. E da excelência. Foi assim que começaram a surgir modismos na administração.

Inovação

A mudança traz transformações que levam à inovação. A inovação ( do latim innovatio = ideia, método ou objeto que se diferencia totalmente dos padrões atuais ) é uma invenção transformada em consumo, uma solução diferente e melhor ou algo valioso e que não tem algo a ver com aquilo que já existe. A inovação tem a ver com ideias novas, novos conceitos, novidades, invenções, maior utilidade, vantagens agregadas, melhor proveito, economias e coisas assim. Assim, a inovação pode assumir diferentes significados, tais como:

1) Um novo produto ou um serviço diferente.

2) Um novo método ou processo de trabalho.

3) Um novo modelo de negócio.

4) Uma nova solução.

5) Uma cultura empreendedora e criadora.

6) Um novo modelo de administração.

Schumpeter ( que viveu entre mil oitocentos e oitenta e três e mil novecentos e cinquenta ) desenvolveu a teoria do ciclo econômico: a inovação provoca uma destruição criativa ao introduzir mudanças que provocam um processo de expansão e que altera o estado de equilíbrio do ponto de vista econômico. A inovação cria o novo ao destruir o atual tornando-o obsoleto e ultrapassado. Destruir o velho para criar o novo. A introdução de uma inovação no sistema econômico é chamada por ele de ato empreendedor que visa à obtenção de lucro.

Quando bem aproveitada, a inovação produz riqueza e gera competitividade para a organização. Em geral, costuma-se admirar as novas tecnologias - celulares, computadores, TV, tocadores de música, carros, etc. - como símbolos da inovação. Contudo, esquece-se de que estes artefatos são a consequência e não a causa da inovação. A origem da inovação está nas organizações que criam, inventam, projetam, produzem e lançam estes artefatos no mercado. E o que leva as organizações a inovar? É a maneira como são administradas. Quase sempre é a administração que leva a organização a ser inovadora em seus produtos / serviços, métodos e processos, tecnologias adotadas e, principalmente, na sua cultura de excelência e de inovação. Para isto é indispensável que a organização saiba investir nas pessoas. São elas que têm imaginação, engenhosidade, ideias, criatividade: as matérias-primas da inovação. O segredo está em fazê-las florescer e dar frutos.

Embora possa também surgir por mero acaso, a inovação depende de uma constelação de aspectos organizacionais - como arquitetura organizacional flexível, cultura organizacional agradável e estilo de liderança especial e envolvente de lidar com as pessoas - que precisa ser tratada de maneira sistêmica e integrada para que possa produzir um poderoso efeito sinergístico. A inovação depende da maneira pela qual a organização é administrada e de como as pessoas estão engajadas no processo de gerar ideias novas que trazem dinheiro.

Exitem três tipos de inovação:

1) Inovação evolucionária: melhora e aperfeiçoa gradativamente a tecnologia ou produtos de maneira incremental e contínua.

2) Inovação revolucionária: traz rápidas e profundas mudanças nas tecnologias ou produtos atuais, rompe o status quo e torna rapidamente velho aquilo que é novo, abre novas fronteiras, traz novas soluções e novos negócios. É a inovação que rompe paradigmas e cria novas e diferentes expectativas.

3) Inovação disruptiva: começa com uma tecnologia ou produto mais barato e com desempenho inferior para preencher um espaço de mercado que as organizações líderes atuais não estão dispostas a ocupar ou que não atendem para então gradativamente melhorar e aperfeiçoar e deslocar aquelas líderes. Em geral, as líderes de mercado não têm interesse em baixar seus atuais níveis de qualidade ( e suas atuais margens de lucro ) para produzir tecnologias ou produtos mais baratos. Estas organizações perdem a liderança por que não conseguem entender as tendências do mercado. Isto abre espaço para novos e iniciantes concorrentes que depois passarão a ameaçá-la.

A inovação conduz o mundo a novos rumos e a um futuro diferente. Mas a inovação mais importante é a inovação na administração. Não basta a inovação operacional nos métodos e processos para alcançar a excelência operacional, não basta a inovação em estratégia para chegar a modelos arrojados de negócios. É preciso inovar a administração das organizações para alcançar vantagens competitivas sustentáveis. E isto significa transformar o administrador em um verdadeiro inventor. Pode?

As soluções emergentes

Como a mudança chegou para valer, as organizações tatearam várias para acompanhá-la ou, pelo menos, não ficar muito longe dela. A sobrevivência delas estava em jogo. no final da era neoclássica, surgiram várias técnicas de intervenção e abordagens inovadoras de mudança organizacional. Algumas lentas e incrementais vindas da experiência japonesa ( como a melhoria contínua e a qualidade total ), outras pedagógicas e baseadas no mercado ( como o benchmarking ) e outras rápidas e revolucionárias como reação tipicamente americana ( como a reengenharia ). O filão está em oferecer soluções práticas e que atendam às emergências impostas pelas mudanças e transformações.

Melhoria contínua

A melhoria contínua teve seu início com autores vinculados com a teoria matemática. Ela começou com os primeiros trabalhos de implantação do controle estatístico de qualidade. Nenhum programa de melhoria organizacional decretado de cima para baixo ( top down )é bem-sucedido. Todos os processos de mudança desenvolvidos com sucesso começaram pequenos. Na maioria dos casos, começaram apenas com uma equipe e de baixo para cima ( botton up ), ou seja, da base para a cúpula. A melhoria contínua é uma técnica de mudança organizacional suave e contínua centrada nas atividades em grupo das pessoas. Visa á qualidade dos produtos e serviços dentro de programas a longo prazo, que privilegiam a melhoria gradual e o passo a passo por meio da intensiva colaboração e participação das pessoas.

A filosofia da melhoria contínua deriva do kaizen ( do japonês kai, que significa mudança e zen, que significa bom ). Kaizen é uma palavra que significa um processo de gestão e uma cultura de negócios e que passou a significar aprimoramento contínuo e gradual, implementado por meio do envolvimento ativo e comprometido de todos os membros da organização no que ela faz e na maneira como as coisas são feitas. O kaizen é uma filosofia de contínuo melhoramento de todos os colaboradores da organização, de maneira que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia. Fazer sempre melhor. É uma jornada sem fim que se baseia no conceito de começar de um modo diferente a cada dia e que os métodos de trabalho podem ser sempre melhorados. Mas, a abordagem kaisen não significa somente fazer melhor as coisas, mas conquistar resultados específicos ( como eliminação do desperdício - de tempo, material, esforço e dinheiro - e elevação da qualidade  - de produtos , serviços, relacionamentos interpessoais e competências pessoais ) para reduzir custos de fabricação, projetos, estoques e distribuição a fim de tornar os clientes mais satisfeitos.

Para o kaizen, nada é estático e nem há manutenção do status quo, pois tudo deve ser revisto continuamente. As melhorias não precisam ser grandes, mas devem ser contínuas e constantes. A mudança é endêmica. Na realidade, o kaizen é uma maneira de pensar e agir baseada nos seguintes princípios:

1) Promover aprimoramentos contínuos.

2) Enfatizar os clientes.

3) Reconhecer os problemas abertamente.

4) Promover a discussão aberta e franca.

5) Criar e incentivar equipes de trabalho.

6) gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais.

7) Incentivar o relacionamento entre as pessoas.

8) Desenvolver a autodisciplina.

9) Comunicar e informar a todas as pessoas.

10) Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.

O kaizen foi o primeiro movimento holístico que pregou a importância das pessoas e das equipes com sua participação e conhecimentos. O kaizen não se baseia em equipes de especialistas, como ocorre com a administração da qualidade total, mas com a participação de todos os colaboradores. O trabalho em equipe é peça essencial, pois todos os assuntos não são exclusividade ou responsabilidade pessoais de alguém, mas de todas as pessoas. O kaizen requer pessoas incentivadas a pensar e treinadas para pensar crítica e construtivamente.

Qualidade total

A qualidade total é uma decorrência da aplicação da melhoria contínua. A palavra qualidade tem vários significados. qualidade é o atendimento das exigências do cliente. Para Deming, a qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usuário, presentes e futuras. Para Juran, representa a adequação à finalidade ou ao uso. Para Crosby, é a conformidade com as exigências. Feigenbaun diz que ela é o total das características de um produto ou serviço referentes a marketing, engenharia, manufatura e manutenção, pelas quais o produto ou serviço, quando em uso, atenderá às exigências do cliente. No fundo, os vários conceitos de qualidade falam o esmo idioma por meio de vários dialetos. Por trás dos conceitos de qualidade está a figura do cliente. Que pode ser interno ou externo. Na organização existe uma infinidade de cadeias de fornecedores e clientes: cada empregado é um cliente do anterior ( do qual recebe suas entradas ) e um fornecedor para o seguinte ( para o qual entrega suas saídas ). A ideia de fornecedores / clientes internos e externos constitui o núcleo da qualidade total.

Enquanto a melhoria contínua da qualidade é aplicável no nível operacional, a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organização, abrangendo todos os níveis organizacionais, desde o pessoal de escritório e do chão da fábrica até a cúpula em um envolvimento total. A melhoria contínua e qualidade total são abordagens incrementais para obter excelência em qualidade dos produtos e processos. o objetivo é fazer acréscimos de valor continuamente. Ambas seguem um processo composto das seguintes etapas:

1) Escolha de uma área de melhoria, como redução da percentagem de defeitos; redução no tempo de ciclo de produção; redução no tempo de parada de máquinas ou redução do absenteísmo do pessoal.

2) Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria. A melhoria contínua e a qualidade total põem forte ênfase no trabalho em equipe. São técnicas participativas para mobilizar as pessoas na derrubada de barreiras à qualidade.

3) identificação dos benchmarks. Benchmark significa um padrão de excelência que deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado. O benchmark pode ser interno ( de outro departamento, por exemplo ) ou externo ( uma organização concorrente ou excelente ). O benchmark serve como guia de referência.

4) Análise do método atual. A equipe de melhoria analisa o método atual de trabalho para comparar e verificar como ele pode ser melhorado para alcançar ou ultrapassar o benchmark focalizado. Equipamento, materiais, métodos de trabalho, pessoas, habilidades devem ser considerados nesta análise.

5) Estudo piloto da melhoria. A equipe desenvolve um esquema piloto para solucionar o problema e melhorar a qualidade e testa a sua relação de custo de benefício.

6) Implementação das melhorias. A equipe propõe a melhoria e cabe à direção assegurar sua implementação. A melhoria fortalece a competitividade da organização e aumenta a motivação das pessoas envolvidas no processo incremental.

O gerenciamento da qualidade total ( Total Quality Management - TQM ) é um conceito de controle que atribui às pessoas, e não somente aos gerentes e dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade. O tema central da qualidade total é bastante simples: a obrigação de alcançar qualidade está nas pessoas que a produzem. Os funcionários e não os gerentes são os responsáveis pelo alcance de elevados padrões de qualidade. Com isto, o controle burocrático - rígido, unitário e centralizador - cede lugar para o controle pelas pessoas envolvidas - solto, coletivo e descentralizado.

A qualidade total está baseada no empoderamento ( empowerment ) das pessoas. Empowerment significa proporcionar aos funcionários as habilidades e a autoridade para tomar decisões que tradicionalmente eram dadas aos gerentes. Significa também a habilitação dos colaboradores para resolverem os problemas do cliente sem consumir tempo para aprovação do gerente. O empowerment traz uma diferença significativa na melhoria dos produtos e serviços, na satisfação do cliente, na redução de custos e de tempo, trazendo economia para a organização e satisfação das pessoas envolvidas.

A qualidade total se aplica a todas as áreas e níveis da organização e deve começar no topo da organização. o comprometimento da alta administração é indispensável para garantir uma profunda mudança na cultura da organização. O gerenciamento da qualidade total trouxe técnicas conhecidas, tais como:

1) Enxugamento ( downsizing ). A qualidade total representa uma revolução na gestão da qualidade, por que os antigos departamentos de controle de qualidade ( DCQ ) e os sistemas formais de controle é que detinham e centralizavam totalmente esta responsabilidade. A qualidade total provocou o enxugamento ( downsizing ) dos DCQs e sua descentralização para o nível operacional. O downsizing promove redução dos níveis hierárquicos e enxugamento organizacional para reduzir as operações ao essencial ( core business ) do negócio e transferir o acidental para terceiros que saibam fazê-lo melhor e mais barato ( terceirização ). O enxugamento substitui a antiga cultura baseada na desconfiança - que alimentava um contingente excessivo de comandos e de controles - para uma nova cultura que incentiva a iniciativa das pessoas. O policiamento externo é substituído pelo comprometimento e autonomia das pessoas, além do investimento em treinamento para melhorar a produtividade.

2) Terceirização ( outsourcing ). É uma decorrência da filosofia de qualidade total. A terceirização ocorre quando uma operação interna da organização é transferida para outra organização que consiga fazê-la melhor e mais barato. As organizações transferem para outras organizações atividades como malotes, limpeza e manutenção de escritórios e fábricas serviços de expedição, guarda e vigilância, refeitórios, etc. Por esta razão, organizações de consultoria em contabilidade, auditoria, advocacia, engenharia, relações públicas, propaganda, etc., representam antigos departamentos ou unidades organizacionais terceirizadas para reduzir a estrutura organizacional e dotar a organização de maior agilidade e flexibilidade. A terceirização representa uma transformação de custos fixos em custos variáveis. Na prática, uma simplificação da estrutura e do processo decisório das organizações e uma focalização maior no core business e nos aspectos essenciais do negócio.

3) Redução do tempo do ciclo de produção. O tempo de ciclo refere-se às etapas seguidas para completar um processo, como ensinar o programa a uma classe, fabricar um carro ou atender a um cliente. A simplificação de ciclos de trabalho e entre departamentos envolvidos e a remoção de etapas improdutivas no processo permite que a qualidade total seja bem-sucedida. O ciclo operacional da organização torna-se mais rápido e o giro do capital mais ainda. A redução do ciclo operacional permite e a competição pelo tempo, o atendimento mais rápido do cliente, etapas de produção mais encadeadas entre si, queda de barreiras e obstáculos intermediários. Os conceitos de fábrica enxuta e just-in-time ( JIT ) são baseados no ciclo de tempo reduzido. Afinal, tempo é dinheiro e precisa também ser economizado e bem aproveitado.

Reengenharia

A reengenharia foi uma reação ao colossal abismo existente entre as mudanças ambientais velozes e intensas e a total inabilidade das organizações em ajustar-se a estas mudanças. Para reduzir a enorme distância entre a velocidade das mudanças ambientais e a permanência das organizações tratou-se de aplicar um remédio forte e amargo. Reengenharia significa fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional. representa uma reconstrução e não simplesmente uma reforma total ou parcial da empresa. Não se trata de fazer reparos rápidos ou mudanças cosméticas na engenharia atual, mas de fazer um desenho organizacional nos processos empresariais e considera que eles é que devem fundamentar o formato organizacional. Não se pretende melhorar os processos já existentes, mas sua total substituição por processos inteiramente novos. Nem se pretende automatizar os processos já existentes. Isto seria o mesmo que sofisticar aquilo que é ineficiente ou buscar uma forma ineficiente de fazer as coisas erradas. Nada de pavimentar estradas tortuosas, que continuam tortas apesar de aparentemente novas mais construir novas estradas modernas e totalmente remodeladas. A reengenharia não se confunde com a melhoria contínua: pretende criar um processo inteiramente novo e baseado na tecnologia da informação e não o aperfeiçoamento gradativo e lento do processo atual.

Para alguns autores, a reengenharia é o reprojeto dos processos de trabalho e a implementação de novos projetos, enquanto para outros é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais visando a alcançar enormes melhorias no desempenho de custos, qualidade, atendimento e velocidade. A reengenharia se fundamenta em quatro palavras-chave:

1) Fundamental. Busca reduzir a organização ao essencial e fundamental. As questões: por que se faz o que está sendo feito? E por que é feito desta maneira?

2) Radical. Impõe uma renovação radical, desconsiderando as estruturas e os procedimentos atuais para inventar novas maneiras de fazer o trabalho.

3) Drástica. A reengenharia joga fora tudo o que existe atualmente na organização. Destrói o antigo e busca sua substituição por algo inteiramente novo. Não aproveita algo do que já existe.

4) Processos. A reengenharia reorienta o foco para os processos e não mais para as tarefas ou serviços, nem para pessoas ou para a estrutura organizacional. Busca entender o quê e o o porquê e não o como do processo.

A reengenharia está preocupada em fazer cada vez mais com cada vez menos. Seus três componentes são: pessoas, tecnologia da informação e processos. Na verdade, a reengenharia focaliza os processos organizacionais. Um processo é o conjunto de atividades com uma ou mais entradas e que cria uma saída de valor para o cliente. As organizações estão mais voltadas para tarefas, serviços, pessoas ou estruturas, mas não para os seus processos. Ninguém gerencia processos. Na realidade, as organizações são constituídas de vários processos fragmentados que atravessam os departamentos funcionais separados como se fossem diferentes feudos. Melhorar apenas tais processos não resolve. A solução é focalizar a organização nos seus processos e não nos seus órgãos. Daí, virar o velho e tradicional organograma de cabeça para baixo. Ou jogá-lo fora. A reengenharia trata de processos.

A reengenharia de processos direciona as características organizacionais para os processos. Suas consequências para a organização são:

1) Os departamentos tendem a desaparecer a ceder lugar a equipes orientadas para os processos e para os clientes. A tradicional departamentalização por funções é substituída por redes de equipes de processos. A orientação interna para funções especializadas dos órgãos cede lugar para uma orientação voltada para os processos e clientes.

2) A estrutura organizacional hierarquizada, alta e alongada passa a ser nivelada, achatada e horizontalizada. É o enxugamento ( downsizing ) da organização para transformá-la de centralizadora e rígida em flexível, maleável e descentralizadora.

3) A atividade também muda: as tarefas simples, repetitivas, rotineiras, fragmentadas e especializadas, com ênfase no isolamento individual passam a basear-se em equipes com trabalhos multidimensionais e com ênfase na responsabilidade grupal, solidária e coletiva.

4) Os papéis das pessoas deixam de ser moldados por regras e regulamentos internos para a plena autonomia, liberdade e responsabilidade.

5) A preparação e o desenvolvimento das pessoas deixa de ser feito por meio do treinamento específico, com ênfase na posição e no cargo ocupado, para se constituir em uma educação integral e com ênfase na formação da pessoa e nas suas habilidades pessoais.

6) As medidas de avaliação do desempenho humano deixam de se concentrar na atividade pesada e passam a avaliar os resultados alcançados,  contribuição efetiva e o valor criado à organização e ao cliente.

7) Os valores sociais, antes protetores e visando à subordinação das pessoas às suas chefias, agora passam a ser produtivos e visando à orientação das pessoas para o cliente, seja ele interno ou externo.

8) Os gerentes - antes controladores de resultados e distantes das operações cotidianas - tornam-se líderes e impulsionadores ficando mais próximos das operações e das pessoas.

9) Os gerentes deixam de ser supervisores dotados de habilidades técnicas e se tornam orientadores e educadores dotados de habilidades interpessoais.

A reengenharia nada tem a ver com a tradicional departamentalização por processos. Ela simplesmente elimina departamentos e os substitui por equipes. Apesar de estar ligada a demissões em massa devido ao consequente downsizing e à substituição de trabalho humano pelo computador, a reengenharia mostrou a importância dos processos horizontais das organizações e do seu tratamento racional.

Benchmarking

O benchmarking foi introduzido em mil novecentos e setenta e nove pela Xerox, como um processo contínuo de avaliar produtos, serviços e pra´ticas dos concorrentes mais fortes e daquelas organizações que são reconhecidas como líderes empresariais. Spendolini agrega que o benchmarking é um processo contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar produtos serviços, processos de trabalho de organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com o propósito de aprimoramento organizacional. isto permite comparações de processos e práticas administrativas entre empresas para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva. O benchmarking encoraja as organizações a pesquisar os fatores-chave que influenciam a produtividade e a qualidade. Esta visualização pode ser aplicada a qualquer função - como produção, vendas, recursos humanos, engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuição etc. - o que produz melhores resultados quando implementado na organização como um todo.

O benchmarking visa a desenvolver a habilidade dos administradores de visualizar no mercado as melhores práticas administrativas das organizações consideradas excelentes ( benchmarks ) em certos aspectos, comparar as mesmas práticas vigentes na organização focalizada, avaliar a situação e identificar as oportunidades de mudanças dentro da organização. A meta é definir objetivos de gestão e legitimá-los por meio de comparações externas. A comparação costuma ser um saudável método didático pois desperta para as ações que as organizações excelentes está desenvolvendo e que servem de lição e de exemplo, de guia e de orientação para as empresas menos inspiradas.

No benchmarking existe três objetivos que a organização precisa definir:

1) conhecer suas operações e avaliar seus pontos fortes e fracos. Para tanto, deve documentar os passos e práticas dos processos de trabalho, definir medidas de desempenho e diagnosticar suas fragilidades.

2) Localizar e conhecer os concorrentes ou organizações líderes do mercado, para poder diferenciar as habilidades, conhecendo seus pontos fortes e fracos.

3) Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes e, se possível, excedendo-os e ultrapassando-os.

O benchmarking é constituído de quinze estágios todos eles focalizados no objetivo de comparar competitividade.

A principal barreira à adoção do benchmarking reside em convencer os administradores de que seus desempenhos podem ser melhorados e excedidos. Isto requer uma paciente abordagem e apresentação de evidências de melhores métodos utilizados por outras organizações. O benchmarking requer consenso e comprometimento das pessoas. Seu principal benefício é a competitividade, pois ajuda a desenvolver um esquema de como a operação pode sofrer mudanças para atingir um desempenho superior e excelente.

Equipes de alto desempenho

Nunca se falou tanto em equipes como agora. As organizações estão migrando velozmente para o trabalho em equipe. O objetivo: obter a participação das pessoas e buscar respostas rápidas às mudanças no ambiente de negócios e que permitam atender ás crescentes demandas dos clientes.

A administração é uma ciência social e o administrador não é um mero executor: ele faz as coisas através das pessoas, ou melhor, através da equipe que lidera e conduz. A equipe é o meio através do qual o administrador trabalha, leva adiante as atividades, atende clientes, alcança metas e objetivos e produz resultados para a organização. A equipe de um presidente são os diretores, a equipe de cada diretor são os gerentes, a equipe de cada gerente são os colaboradores. Assim, a equipe é essencial para o trabalho do administrador em qualquer nível organizacional onde esteja situado. Destarte, o primeiro cuidado do administrador está em identificar os talentos necessários e construir sua equipe com todas as competências necessárias para o trabalho. Isto envolve selecionar e escolher pessoas, preparar, educar e capacitar continuamente, apontar rumos, definir desempenho e objetivos, negociar meios e recursos, acompanhar, liderar, comunicar, motivar, entusiasmar, reconhecer e recompensar. Sempre cuidando para que haja espírito de equipe, colaboração e cooperação, engajamento, comprometimento, camaradagem. Mas tudo isto não basta. É necessário levá-las a um desempenho excelente.

Os principais atributos de equipes de alto desempenho são:

1) Participação. Todos os membros estão comprometidos com o empowerment e a autoajuda. Motivo: buscar sinergia de esforços.

2) Responsabilidade. Todos os membros se sentem responsáveis pelos resultados do desempenho. Motivo: alcançar solidariedade.

3) Clareza. Todos os membros compreendem e apoiam o propósito da equipe. Motivo: desenvolver o esforço conjunto.

4) Interação. Todos os membros comunicam-se em um clima aberto e confiante. Motivo: buscar maior comunicação.

5) Flexibilidade. Todos os membros desejam mudar para melhorar o desempenho. Motivo: tentar a adaptação rápida a novas circunstâncias.

6) Foco. Todos os membros estão dedicados a alcançar expectativas de trabalho. Motivo: buscar melhoria e aperfeiçoamento contínuos.

7) Criatividade. Todos os talentos e ideias dos membros são usados para beneficiar a equipe. Motivo: incentivar inovação e mudança.

8) Velocidade. Todos os membros agem prontamente sobre problemas e oportunidades. Motivo: buscar competitividade através do tempo.

Gestão de projetos

Todas as organizações desempenham algum tipo de trabalho. Este trabalho geralmente envolve operações ( trabalhos continuados e constantes ) e projetos ( trabalhos únicos e temporários ) que se superpõem e se entrelaçam. Na verdade, operações e projetos compartilham muitas características comuns, tais como:

1) São desempenhados por pessoas.

2) São limitados por recursos escassos e restritos.

3) São planejados, executados e controlados.

Contudo, operações e projetos se diferenciam por dois aspectos: temporariedade e unicidade. As operações são constantes e repetitivas, enquanto os projetos são temporários e únicos. o projeto é um desafio definido para criar um único produto ou serviço. É temporário porque cada projeto tem um começo e um final definidos. Único porque o produto ou serviço é diferente e distinto dos demais produtos ou serviços. A temporariedade do projeto não significa curta duração, pois muitos projetos se estendem por anos. Mas em todos os casos, sua duração é finita. Assim, os projetos são meios para responder aos requisitos que não podem ser atendidos dentro dos limites operacionais normais das organizações.

Os projetos são implementados em todos os níveis da organização: podem envolver uma única pessoa ou milhares de pessoas. Sua duração pode variar de poucas semanas e mais de cinco anos. Podem envolver uma só unidade da organização como podem cruzar as fronteiras organizacionais por meio de parcerias empreendimentos conjuntos. Os projetos podem envolver:

1) Criação e desenvolvimento de um novo produto.

2) Mudança na estrutura ou na cultura organizacionais.

3) Desenvolvimento ou aquisição de um novo sistema de informação.

4) Construção de um novo edifício.

5) Implementação de um novo procedimento ou processo de negócio.

O projeto significa fazer algo que ainda não foi feito antes e que é único e singular. Por isto, tem início e fim definidos. O fim é alcançado quando os objetivos são atingidos ou quando fica claro que seus objetivos não podem ser atingidos. Os objetivos dos projetos e das operações são fundamentalmente diferentes. O objetivo de um projeto é alcançar sua finalidade e finalizar o projeto. O objetivo de uma operação é normalmente sustentar o negócio indefinidamente. Uma importante característica do projeto é a sua elaboração progressiva. Cada projeto é único e as características que distinguem seu produto ou serviço são progressivamente elaborados por meio de etapas sucessivas que agregam continuamente as características que serão alcançadas.

A nova lógica das organizações

A velocidade da mudança e os desafios do mundo globalizado estão conduzindo a um sentido de emergência quanto ao ajustamento e à adaptabilidade das organizações, como condição para que sobrevivam no novo ambiente de negócios. Desde que o enfoque sistêmico substituiu os princípios universais clássicos e cartesianos em que se basearam as anteriores teorias administrativas, está havendo uma nova abordagem e uma nova visão do futuro das organizações.

As tendências organizacionais

As tendências organizacionais no mundo moderno se caracterizam por:

1) Cadeias de comando mais curtas. A velha cadeia escalar de comando está na berlinda. A tendência atual é de enxugar níveis hierárquicos na busca de organizações não hierárquicas, enxutas e flexíveis. Compressão ou eliminação da hierarquia para proporcionar estruturas horizontais ou achatadas, que representam uma enorme vantagem competitiva em termos de fluidez e flexibilidade.

2) Menos unidade de comando. O tradicional princípio de que uma pessoa só pode reportar-se a um único superior está sendo atualmente questionado. A ascendência vertical ( subordinação ao chefe ) está sendo substituído pelo relacionamento horizontal ( em direção ao cliente, seja ele interno ou externo ). A ênfase horizontal no processo está ocupando o lugar da hierarquia vertical. A tendência atual é de utilizar equipes funcionais cruzadas, forças-tarefas e estruturas horizontais para aproximar o funcionário do cliente.

3) Amplitudes de controle mais amplas. as organizações estão partindo para amplitudes administrativas mais amplas, que reduzem a supervisão direta e facilitam a delegação de responsabilidade e maior autonomia às pessoas.

4) Mais participação e empowerment. A participação é o processo de transferir responsabilidades e decisões às pessoas. Os gerentes estão delegando mais meios para fortalecer as pessoas em todos os níveis para que elas possam tomar todas as decisões que afetam o seu trabalho. Com o empowerment, proporciona-se maior responsabilidade e autonomia às pessoas, que passam a trabalhar mais livremente e com um mínimo de supervisão direta.

5) Staff como consultor e não com executor. O staff especializado executava serviços técnicos especializados ou assessoria na solução de problemas para a organização, assumindo muitas vezes, o papel da linha. A tendência atual é de transformar o staff de prestador e executor de serviços em consultor interno. Quem deve executar é a linha. A função do staff é orientar a linha para que ela faça todo o seu trabalho e não substituí-la em certas atividades.

6) Ênfase nas equipes de trabalho. Os antigos departamentos e divisões estão cedendo lugar a equipes de trabalho, definitivas ou transitórias. Esta aparente desorganização do trabalho significa uma orientação rumo à flexibilidade, à agilidade, à mudança e à inovação.

7) A organização como um sistema de unidades de negócios independentes. Cada vez mais, as organizações estão se estruturando sobre unidades autônomas e autossuficientes de negócios, cada qual atuando como um centro de lucro específico, com metas e resultados a alcançar. Para que isto aconteça, torna-se necessário um sistema de informação que proporcione a integração do todo organizacional.

8) Infoestrutura. A nova arquitetura organizacional está interligada por meio da tecnologia da informação. A infoestrutura permite uma organização integrada sem necessariamente estar concentrada em um local. As pessoas podem trabalhar em suas casas ou em qualquer lugar. Ela dispensa também a antiga hierarquia porque os níveis gerenciais não são mais necessários, pois a informação está instantanteamente disponível no formato eletrônico e é oferecida para toda a organização para tomada de decisões e ações competitivas. Cada equipe ou unidade de negócio funciona como cliente ou fornecedor ( ou servidor ) ligado em rede e trabalhando em uma estrutura molecular, ágil e flexível.

9) Abrandamento do controles às pessoas. Cada vez mais, as organizações estão preocupadas com os fins ( alcance de objetivos, resultados ou metas ) e não com o comportamento variado das pessoas. Isto significa que os antigos controles externos ( regras, regulamentos, procedimentos, horário de trabalho, etc. ) estão sendo substituídos por conceitos como valores organizacionais, missão da organização, foco no cliente e que permitem orientar ( e não fiscalizar ou bitolar ) o comportamento das pessoas.

10) Foco no negócio básico e essencial ( core business ) e consequente eliminação do acessório, supérfluo ou acidental. Programas de enxugamento e terceirização são realizados para eliminar as aparas e reorientar a organização para aquilo que realmente ela foi criada: seu negócio e seu cliente.

11) consolidação da economia do conhecimento. A economia do conhecimento representa uma porcentagem cada vez maior da força de trabalho. Significa a presença maior do trabalho mental e cerebral, na qual predomina a criatividade e a inovação na busca de soluções novas, produtos novos, processos novos para agregar valor à organização e oferecer soluções criativas às necessidades do cliente. Significa que as pessoas deixam de ser fornecedoras de mão de obra para serem fornecedoras de conhecimentos capazes de agregar valor ao negócio, à organização e ao cliente.

12) Construção de competências essenciais. Para alcançar vantagens competitivas as organizações estão focando suas competências no sentido de criá-las, desenvolvê-las e aplicá-las rentavelmente. Estas competências constituem ativos intangíveis e precisam ser desdobradas em competências funcionais ( nas diversas áreas da organização ), administrativas ( nos diversos níveis da organização ) e individuais.

13) Envolvimento de terceiros. Cada vez mais as organizações estão dando conta das expectativas e exigências - não somente dos stakeholders - dos stakeholders diretamente ou indiretamente relacionados com o negócio. Não se trata apenas de satisfazer os clientes e os acionistas.

14) Governabilidade. A governança corporativa está em ascensão. O administrador precisa prestar contas a uma entidade supraorganizacional: o conselho de administração que representa os proprietários e principais acionistas do negócio.

O que está acontecendo

A teoria administrativa está passando por uma profunda e intensa revisão. O mundo mudou e muita gente acha que ela também deve mudar. Certamente. Mas, para onde? em que direção? Algumas abordagens a seguir poderão mostrar os caminhos futuros da teoria administrativa.

Gestão do conhecimento

Na era da informação, o recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro para ser o capital intelectual, baseado no conhecimento. Trocando em miúdos, isto significa que o recurso mais importante na atualidade não é mais o dinheiro, mas o conhecimento. O capital financeiro guarda sua importância relativa, mas ele depende totalmente do conhecimento sobre como aplicá-lo e rentabilizá-lo adequadamente. O conhecimento ficou na dianteira de todos os demais recursos organizacionais, pois todos eles passaram a depender do conhecimento. Conhecimento é a informação estruturada que tem valor para a organização. O conhecimento conduz a novas formas de trabalho e de comunicação, a novas estruturas e tecnologias e a novas formas de interação humana. E onde está o conhecimento? Na cabeça das pessoas. São as pessoas que aprendem, desenvolvem e aplicam o conhecimento na utilização adequada dos demais recursos organizacionais. Os recursos são estáticos, inertes e dependentes da inteligência humana que utiliza co conhecimento. O conhecimento é criado e modificado palas pessoas e é obtido por meio da interação social, estudo, trabalho e lazer. Assim, as organizações bem-sucedidas são aquelas que sabem conquistar e motivar as pessoas para que elas aprendam e apliquem seus conhecimentos na solução dos problemas e na busca da inovação rumo à excelência. A organização baseada no conhecimento depende, portanto, da gestão do conhecimento. E o que é a gestão do conhecimento? Um processo integrado destinado a criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhor o desempenho global da organização. Para tanto, não é qualquer conhecimento que interessa, mas se trata de decidir qual é o conhecimento crítico que importa realmente à organização. A organização bem-sucedida é aquela que consegue aplicar e rentabilizar seu conhecimento.

Capital intelectual

Contudo, o conhecimento é um recurso diferente. Ele não ocupa espaço físico. Ele é um ativo intangível. Em uma organização do conhecimento, os assuntos financeiros não representam necessariamente o verdadeiro valor do negócio. Existem ativos intangíveis - ainda não mensuráveis pelos tradicionais métodos da contabilidade - e que são identificados como nossas pessoas, nossos clientes e nossa organização. Sveiby propõe que o valor total dos negócios da organização seja calculado pelo valor dos clientes, valor da organização e valor de competências, respectivamente e não apenas pelos ativos tangíveis que formam o capital financeiro. Assim, o capital intelectual é constituído por três aspectos intangíveis:

1) Nossos clientes. Baseado no valor proporcionado pelo crescimento, força e lealdade dos clientes. refere-se à estrutura externa, isto é, ao relacionamento com os clientes e seu impacto nos retornos e imagem e como esta estrutura pode ser expandida para incluir novas relações externas.

2) Nossa organização. Baseado no valor derivado de nossos sistemas, processos, criação de novos produtos e estilo administrativo. refere-se à estrutura interna que inclui sistemas e processos, ferramentas de negócios, marcas registradas e cultura organizacional.

3) Nossas pessoas. Baseado no valor da organização proporcionado pelo crescimento e desenvolvimento das competências das pessoas e como estas competências são aplicadas às necessidades dos clientes. Refere-se às competências e habilidades dos colaboradores para agirem eficazmente em uma ampla variedade de situações.

As organizações bem-sucedidas utilizam indicadores ( como influência, renovação, crescimento e estabilidade ) para gerir e monitorar seus ativos intangíveis, pois o valor deles supera muitas vezes o valor de seus ativos tangíveis. Mais ainda: percebeu-se que administrar pessoas vem antes, durante e depois da administração de qualquer recurso organizacional, seja capital, máquinas, instalações etc. Por esta razão, o investimento maior está sendo feito - não em máquinas e ferramentas - mas no conhecimento das pessoas. Muitas organizações desenvolvem esquemas de educação corporativa e universidades corporativas e virtuais para melhorar a gestão do seu capital intelectual.

Educação corporativa

Para garantir condições de acompanhar as mudanças no ambiente e viabilizar a inovação, as organizações precisam rápida e permanentemente atualizar o conhecimento corporativo, isto é, o conhecimento absorvido pelas pessoas que delas participam. Para tanto, as organizações precisam incentivar a aprendizagem dos seus participantes. No nível individual, aprendizagem significa mudança de comportamento em função de novos conhecimentos, habilidades e experiências pessoais no sentido de melhorar o desempenho e de se adaptar melhor ao meio ambiente. A aprendizagem individual conduz à aprendizagem organizacional: a maneira como a organização como um todo aprende, adapta-se às circunstâncias externas, melhora seu comportamento e garante seu desempenho e sucesso. Isto requer uma abordagem dinâmica e integrada de educação corporativa. Pessoas e redes sociais são indispensáveis para a aprendizagem e principalmente para o sucesso organizacional sustentado. Geus lembra que as companhias mais longevas são aquelas que se veem mais como comunidades humanas do que como máquinas de gerar lucros. O lucro é necessário em qualquer negócio. Mas sem a colaboração das pessoas as organizações não alcançam a longevidade.

Muitas organizações adotam o conceito de universidade corporativa que difere da universidade acadêmica pelo seu foco nos objetivos e estratégias organizacionais. Sua missão não é salvar o dinheiro, mas cultivar a aprendizagem individual e organizacional, divulgar o conhecimento, proporcionar maior consistência na linguagem comum, na cultura, nos valores internos e nos sistemas e estratégias da organização. Para tanto, utiliza a tecnologia da informação cada vez mais poderosa. As melhores organizações são baseadas em redes sociais de colaboração e de aprendizagem.

Os objetivos da educação corporativa são:

1) A universidade corporativa é um processo de aprendizagem e não necessariamente um local físico.

2) Oferecer oportunidades de aprendizagem que deem sustentação aos assuntos empresariais mais importantes.

3) Oferecer um currículo fundamentado em três Cs: cidadania corporativa, contexto situacional e competências básicas.

4) Treinar toda a cadeia de valor envolvendo todos os parceiros: clientes, distribuidores, fornecedores, terceiros, instituições de ensino superior, etc.

5) Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários e diferentes formatos de apresentação da aprendizagem.

6) Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado.

7) Assumir foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem. 

8) Obter vantagens competitivas para possibilitar que a organização possa entrar em novos mercados.

Organizações de aprendizagem

O conhecimento não pode ficar ao sabor do acaso. Nem das oportunidades. Na verdade, o aprendizado  e o desenvolvimento devem ser feitos nas atividades do dia a dia para associar o que se aprende ao que se faz na prática e não podem ficar restritos a algumas semanas por ano durante cursos específicos de treinamento. O aprendizado deve ser organizado e contínuo, afetando e envolvendo todos os membros da organização e não apenas alguns deles. As organizações bem-sucedidas estão se transformando em verdadeiros centros de aprendizagem. Por esta razão, recebem o nome de organizações que aprendem por meio de seus membros.

Um dos pioneiros da aprendizagem organizacional foi Argyris. Para ele, a aprendizagem organizacional ocorre um duas condições básicas. Primeiro, quando uma organização alcança o que pretende, isto é, quando passa a existir uma correspondência entre seu plano de ação e o resultado real. segundo, quando uma defasagem entre o objetivo real. Segundo, quando uma defasagem entre o objetivo pretendido e o resultado alcançado é identificada e corrigida, isto é, a defasagem é transformada em correspondência. O aprendizado ocorre quando são criadas as correspondências ou quando as defasagens são corrigidas, primeiro por meio da análise e da mudança das variáveis, e em seguida, por intermédio das ações. Argyris salienta que a tecnologia da informação tem um papel crucial no sentido de ampliar a aceitação e a prática do aprendizado nas organizações. No passado, a abordagem de cima para baixo ( top down ) ganhou força com base no fato de que boa parte do comportamento não é transparente. A tecnologia da informação torna as transações transparentes. Portanto, a comportamento não é mais velado e nem oculto. A tecnologia da informação cria verdades fundamentais onde estas verdades não existiam antes. Em outras palavras, a tecnologia da informação está estimulando e incrementando a ética e o aprendizado nas organizações.

As cinco disciplinas

O conhecimento depende da aprendizagem. Peter Senge propõe cinco disciplinas de aprendizagem como um conjunto de práticas para construir a capacidade de aprendizagem nas organizações. A aprendizagem organizacional é feita a partir destas cinco disciplinas capazes de fazer com que pessoas e grupos possam conduzir as organizações para a mudança e a renovação contínuas. As cinco disciplinas para a organização de aprendizagem são:

1) Domínio pessoal. É uma disciplina de aspiração. Envolve a formulação de um conjunto coerente de resultados que as pessoas desejam alcançar como indivíduos ( sua visão pessoal ) em um alinhamento realístico com o estado atual de suas vidas ( sua realidade atual ) Aprender a cultivar a tensão entre a visão pessoal e a realidade externa aumenta a capacidade de fazer melhores escolhas e alcançar melhor os resultados escolhidos.

2) Modelos mentais. é uma disciplina de reflexão e habilidades de questionamento. Focalizam ao desenvolvimento de atitudes e percepções que influenciam o pensamento e a interação entre as pessoas. Ao refletirem continuamente, falando a respeito e reconsiderando aspectos internos do mundo, as pessoas ganham mais capacidade de governar suas ações e decisões.

3) Visão compartilhada. É uma disciplina coletiva. Estabelece um foco sobre propósitos mútuos. As pessoas aprendem a nutrir um senso de compromisso em um grupo ou organização desenvolvendo imagens do futuro que pretendem criar e os princípios e as práticas orientadoras os quais elas esperam alcançar.

4) Aprendizagem de equipes. É uma disciplina de interação grupal. A aprendizagem é feita por meio de equipes e utiliza técnicas como diálogo para desenvolver o pensamento coletivo, aprender a mobilizar energias e ações para alcançar objetivos comuns e desenvolver uma inteligência e capacidade maior do que a soma dos talentos individuais.

5) Pensamento sistêmico. é uma disciplina de aprendizagem. Por meio dela, as pessoas aprendem melhor compreendendo a interdependência e a mudança para lidar eficazmente com as forças que produzem efeitos em suas ações. Pensamento sistêmico é baseado na retroação e na complexidade. trata-se de mudar sistemas na sua totalidade e não mudar apenas os detalhes.

A aprendizagem organizacional é feita a partir destas cinco disciplinas capazes de fazer com que as pessoas e grupos possam conduzir as organizações para a mudança e a renovação contínuas.

A aprendizagem é a principal vantagem competitiva de uma organização. Ela conduz à criatividade e à inovação. Embora pareça um produto, a aprendizagem organizacional é um processo. E os processos não se revelam facilmente para que todos os vejam. Assim, é necessário desenvolver nas organizações uma mentalidade de aprendizagem contínua, como a sua principal vantagem competitiva.

Toda organização precisa inovar e aprender para enfrentar os desafios que bloqueiam o seu progresso. A vantagem competitiva de uma organização somente é sustentável por meio do que ela sabe, como ela consegue utilizar aquilo que sabe e a rapidez com que aprende algo novo. A aprendizagem organizacional requer uma cadeia integrada de líderes e de todas as pessoas que possuem o conhecimento adequado às necessidades da organização para que se construa uma organização maior do que a soma de suas partes e que ultrapasse os resultados esperados. O conceito tradicional de ensinar é diferente do conceito de aprender: ensina-se transmitindo informações e aprende-se com as vivências. No primeiro, usa-se somente o pensamento. No segundo, usam-se os sentimentos e pensamentos. Aprendizagem humana é o resultado dinâmico de relações entre as informações e os relacionamentos interpessoais.

Assim, a aprendizagem organizacional busca desenvolver o conhecimento e as habilidades que capacitem as pessoas a compreender e a agir eficazmente dentro das organizações. Uma organização de aprendizagem constrói relações colaborativas no sentido de dar força aos conhecimentos, experiências, capacidades e maneiras de fazer as coisas que as pessoas devem utilizar. trata-se de repensar e revitalizar as organizações em direção ao sucesso e em sua identidade futura. Melhorar os processos de comunicação que levam as pessoas a articular e refinar suas aspirações e objetivos para melhor alcançá-los.

Em resumo, as organizações bem-sucedidas serão organizações que aprendem eficazmente. Em uma economia na qual a única certeza é a incerteza, a única fonte certa de vantagem competitiva duradoura é o conhecimento. Quando os mercados mudam, as tecnologias se proliferam, os concorrentes se multiplicam e os produtos se tornam obsoletos virtualmente da noite para o dia, organizações bem-sucedidas são aquelas que criam o novo conhecimento de modo consistente, disseminam-no amplamente pela organização e rapidamente o incorporam às novas tecnologias e aos produtos. Mas a aprendizagem organizacional é algo mais do que simplesmente adquirir novos conhecimentos e percepções. É também crucial e mais difícil desaprender os antigos que perderam relevância.

Estratégia organizacional

Nos últimos tempos, os conceitos de estratégia organizacional estão se tornando voláteis. A estratégia é o padrão ou plano que integra os objetivos globais de uma organização e as políticas e ações em um todo coerente. Uma estratégia bem formulada permite alocar e integrar os recursos organizacionais em uma postura única e viável baseada em suas competências internas para antecipar-se às mudanças ambientais e mover-se de maneira contingencial frente aos oponentes inteligentes. Quanto mais o ambiente se torna dinâmico e mutável, mais necessária se torna a estratégia, principalmente quando os demais atores inteligentes disputam os mesmos clientes e fornecedores afetando os objetivos organizacionais desejados. Dentro desta nova abordagem, a estratégia se apresenta em três orientações - escola empreendedora, escola de aprendizado e escola de configuração - que passaram a predominar no campo da estratégia organizacional. Veja-se cada uma delas.

1) Escola empreendedora

A escola empreendedora coloca o processo de formação de estratégia no líder máximo da organização  - o presidente. E, de lambuja, enfatiza aspectos subjetivos como intuição, julgamento, experiência e critérios. O processo de formação da estratégia não é coletivo e nem cultural: ele é obra do presidente. A figura do presidente como empreendedor tem papel fundamental no processo. O espírito empreendedor é cultuado pois focaliza oportunidades, enquanto os problemas são secundários. Como lembra Drucker, cada um dos grandes construtores de organizações que se conhece - desde os Médici e os fundadores do Banco da Inglaterra até thomas Watson da IBM - tinha uma ideia definida, uma clara teoria do negócio, a qual a instruía todas as suas decisões e ações. Para Drucker, a própria empresa é uma instituição empreendedora.

A escola empreendedora conceitua a estratégia como um processo visionário. O conceito fundamental é a visão: uma representação mental de estratégia que existe na cabeça do líder principal. A visão serve como inspiração e também como senso ou ideia-guia daquilo que precisa ser feito. A visão costuma ser mais uma imagem mental do que um plano articulado em palavras e em números.

As premissas básicas da escola empreendedora são:

a) A estratégia existe na mente do líder como perspectiva, um senso de direção no  longo prazo, uma visão do futuro da organização.

b) O processo de formação da estratégia é semiconsciente, enraizado na experiência e na intuição do líder, quer ele conceba a estratégia ou a adote de outros e a interiorize em seu próprio comportamento.

c) O líder promove a visão de forma decidida e até obcessiva, mantendo controle pessoal da sua implementação para poder reformular aspectos específicos quando necessário.

d) Assim, a visão estratégica é maleável e tende a ser deliberada ( na visão geral ) e emergente ( na maneira pela qual os detalhes se desdobram ).

e) A organização é igualmente maleável, uma estrutura simples e sensível às diretivas do líder.

f) A estratégia tende a assumir a forma de um nicho, com um ou mais bolsões de posição no mercado protegidos contra as forças da concorrência direta.

2) Escola do aprendizado

De acordo com esta escola, as organizações aprendem ao longo do tempo a se comportar frente a um ambiente que as circunda. A formação da estratégia é um processo emergente e incremental de aprendizagem, tanto individual como coletivo. O aprendizado é visualizado sob o ponto de vista de processo, com seu foco principal no gerenciamento de mudanças e não da estratégia. Weick salienta que a administração está ligada aos processos de compreensão da experiência passada. O comportamento de aprendizado funciona assim: agir primeiro - fazer algo - depois descobrir e selecionar o que funciona - compreender em retrospecto estas ações; finalmente, reter apenas aqueles comportamentos que parecem desejáveis. Toda compreensão se origina na reflexão e no exame do passado. Assim, a realidade emerge da interpretação e da atualização constantes das experiências passadas. Aprender não é possível sem agir. e em suma, o mundo é decretado pela cognição da pessoa.

As premissas fundamentais da escola de aprendizado são:

a) A formação da estratégia é um processo de aprendizado da organização ao longo do tempo. A natureza complexa e imprevisível do ambiente e o conhecimento necessário à estratégia impedem um controle prévio.

b) Embora o líder deve aprender por ser o principal aprendiz, em geral é o sistema coletivo que aprende.

c) O aprendizado ocorre de forma emergente por meio do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que compreenda a ação.

d) O papel da liderança é o de gerenciar o processo de aprendizado estratégico pelo qual as estratégias podem emergir e não de preconceber estratégias deliberadas.

e) Assim, as estratégias aparecem primeiro como padrões do passado, depois como planos para o futuro e, finalmente, como perspectiva para guiar o comportamento geral.

Na verdade, a escola de aprendizado representa uma força de contrapeso à tradicional cautela racional que por tanto tempo dominou a literatura e a prática da administração estratégica.

3) Escola de configuração

A abordagem de configuração pode ser encontrada em todas as ciências sociais: ela parte do pressuposto de que cada organização tem a sua época e o seu lugar para explicar a dinâmica do comportamento. A escola de configuração salienta que as organizações passam continuamente por estados de estabilidade seguidos por estados de ruptura, ou seja, configuração e transformação, a saber:

a) Configuração. É o estado de ser que caracteriza a organização e o contexto que a cerca. Cada organização adquire uma configuração estável na qual diferentes dimensões se agrupam sob determinadas condições para definir modelos ou tipos ideais.

b) Transformação. É o processo de geração de estratégia para saltar de um estado para outro. É a ruptura. Quando submetida a pressões internas ou externas, a organização rompe seus padrões atuais e parte para a mudança para alcançar um patamar diferente para atual.

As premissas fundamentais da escola de configuração são:

a) A organização possui um tipo de configuração estável de suas características por um certo período de tempo. Ela adota uma forma de estrutura adequada a um determinado tipo de ambiente e utiliza certos comportamentos que compõem um conjunto de estratégias.

b) Estes períodos de estabilidade são interrompidos por algum processo de transformação - um salto quântico para outra configuração. A mudança de muitos elementos ao mesmo tempo. Esta mudança pode ser rápida e revolucionária ou pode ocorrer de forma gradual e incremental.

c) Estes estados sucessivos de configuração e períodos de transformação pode se ordenar ao longo do tempo em sequências que descrevem os ciclos de vida das organizações.

d) A chave para a administração estratégica é sustentar a estabilidade ou as mudanças estratégicas adaptáveis a maior parte do tempo, mas reconhecer periodicamente a necessidade de transformação e ser capaz de gerenciar estes processos de ruptura sem destruir a configuração da organização.

e) O processo de geração de estratégia pode ser de vários tipos - concepção conceitual, planejamento formal, visão estratégica, aprendizado coletivo, análise sistemática e outros - mas cada tipo dever ser encarado em seu próprio e contexto ambiental.

f) As estratégias resultante adquirem a forma de planos ou padrões, posições ou perspectivas, cada qual ao seu tempo e adequadas à situação.

Miles e Snow classificam os comportamentos corporativos para se relacionar com o ambiente em quatro categorias amplas, a saber:

a) Estratégia defensiva. Preocupa-se com a defesa e a estabilidade, ou seja, como isolar uma parcela do mercado para criar um domínio estável, um conjunto limitado de produtos é destinado a um conjunto limitado de produtos é destinado a um segmento do mercado total. Para se defender dos concorrente, a organização pratica preços competitivos ou se concentra na qualidade. A eficiência tecnológica é importante, assim como o rigoroso controle da organização.

b) Estratégia ofensiva. É uma estratégia exploradora e agressiva que busca ativamente novas e inovadoras oportunidades de produtos e mercados, mesmo que isto possa afetar a lucratividade. Isto implica em mudanças e é importante a flexibilidade, tanto em tecnologia como em arranjos organizacionais.

c) Estratégia analítica. é uma estratégia dual e híbrida. A organização utiliza a estratégia defensiva e a ofensiva, procurado minimizar o risco e, ao mesmo tempo, maximizar a oportunidade de lucro, de maneira equilibrada.

d) Estratégia reativa. Ao contrário das outras três alternativas, a organização reage intempestivamente ao ambiente. É um comportamento inconsistente e instável, residual que surge quando uma das outras três estratégias é seguida de maneira inadequada. Constitui um sinal de fracasso.

A escola da configuração traz uma certa arrumação no confuso mundo da formação da estratégia e explica melhor como as organizações vivem e sobrevivem em um mundo de negócios caracterizado pela contínua mudança e transformação. Ela explica que as organizações precisam produzir resultados e, para tanto, necessitam partir para todas as direções por algum tempo para sustentar sua criatividade, para depois se acomodarem por um período para encorajar em alguma ordem no caos resultante.

Ética e responsabilidade social

A ética constitui o conjunto de valores ou princípios morais que definem o que é certo ou errado para uma pessoa, grupo ou organização. O comportamento ético acontece quando a organização incentiva seus membros a comportarem eticamente de maneira que os membros aceitem e sigam tais valores e princípios. Em termos amplos, a ética é uma preocupação com o bom comportamento: é uma obrigação de considerar não apenas o bem-estar social pessoal mas o das outras pessoas.

A ética influencia o processo corporativo de tomada de decisões para determinar quais são os valores que afetam seus parceiros e definir como os administradores podem usar tais valores no cotidiano da organização. Assim, a ética constitui um elemento catalisador de ações socialmente responsáveis da organização por meio de seus administradores e parceiros. Administradores éticos alcançam sucesso a partir de práticas administrativas caracterizadas por equidade e justiça. Sem ética, as organizações não podem ser competitivas. Ética e competitividade são inseparáveis. Nenhuma organização pode competir com sucesso quando as pessoas procuram enganar as outras, tentam aproveitar-se das outras, as ações requerem confirmação de cartório poque não se acredita nas pessoas, cada disputa acaba em litígio em tribunais, e os negócios não são honestos. Todo sistema de competição presume valores de confiança e justiça.

As práticas éticas nos negócios beneficiam a organização em três aspectos:

a) Aumento da produtividade. Quando a administração enfatiza a ética em suas ações frente aos seus parceiros, os colaboradores são afetados direta e positivamente. Quando a organização procura assegurar a saúde e o bem-estar dos colaboradores ou define programas para ajudá-los, estes programas constituem uma fonte de produtividade melhorada.

b) Melhoria da saúde organizacional. Práticas administrativas éticas melhoram a saúde organizacional e afetam positivamente os parceiros externos, como fornecedores ou clientes. Uma imagem pública positiva atrai consumidores que visualizam a imagem da organização como favorável ou desejável.

c) Minimização da regulamentação governamental. Quais as organizações são confiáveis quanto á ação ética, a sociedade deixa de pressionar por uma legislação que regule mais intensamente os negócios.

Código de ética

A ética influencia todas as decisões dentro da organização. Muitas organizações têm o seu código de ética como uma declaração formal para orientar e guiar o comportamento de seus parceiros. Para que o código de ética estimule decisões e comportamentos ético das pessoas são necessárias duas providências:

a) As organizações devem comunicar o seu código de ética a todos os seus parceiros, isto é, às pessoas dentro e fora da organização.

b) As organizações devem cobrar continuamente comportamentos éticos de seus parceiros, pelo respeito a seus valores básicos ou adotando práticas transparentes de negócios.

Stakeholders

É o nome dado aos grupos de interesses - ou partes interessadas - que afetam ou são afetados de alguma maneira pela organização. São também denominados públicos estratégicos, pois de modo direto ou indireto, influenciam poderosamente os resultados da organização e, por esta razão, merecem um cuidado muito especial, pois podem oferecer vantagens ou exigir reparações. Seu relacionamento com a organização pode ser direto ou indireto, sem envolver necessariamente transações comerciais.

O administrador não pode ficar concentrado apenas no âmago de sua organização. Ele precisa também ter a visão periférica, ou seja, olhar também para fora dela. E é lá que estão os stakeholders que também precisam receber incentivos e retribuições da organização. Os stakeholders podem constituir um grupo mais direto ( como acionistas, clientes, colaboradores, instituições financeiras, fornecedores, agências reguladoras ) e outro mais indireto ( como comunidades, associações de defesa de interesses e a própria sociedade ).

A importância ou relevância do stakeholder depende da conjugação de três fatores:

a) Poder: é a força ou poder coercitivo, utilitário ou regulatório que lhe permite se impor no seu relacionamento com a organização.

b) Urgência: quando seu relacionamento é importante ou crítico para a organização e exige atenção imediata e relevante por possuir uma natureza sensível ao tempo.

c) Legitimidade: quando seu relacionamento com a organização é protegido por um sistema de normas, leis, crenças e definições sendo percebido ou assumido de maneira legítima.

Um stakeholder inativo possui apenas um dos três fatores acima enquanto um stakeholder ativo reúne os três fatores, pois tem poder, urgência e legitimidade. É o caso do Ministério Público ( MP ) que pode mandar interromper ( poder ) imediatamente ( urgência ) o funcionamento de uma fábrica quando recebe queixas sobre violação de leis ambientais ( legitimidade ).

Responsabilidade social das organizações

Até há algum tempo, as organizações estavam orientadas gradativamente deixou de ser interna par ase projetar externamente em direção ao ambiente de negócios.

A responsabilidade social significa o grau de obrigações que uma organização assume por meio de ações que protejam e melhorem o bem-estar da sociedade à medida que procura atingir seus próprios interesses. Em geral, ela representa a obrigação da organização de adotar políticas e assumir decisões e ações que beneficiem a sociedade. A responsabilidade social significa a obrigação gerencial de tomar ações que protegem e melhoram o bem-estar de toda a sociedade e os interesses organizacionais especificamente. Os administradores devem buscar alcançar objetivos organizacionais e objetivos societários.

Uma organização socialmente responsável desempenha as seguintes obrigações:

a) Incorpora objetivos sociais no seu planejamento.

b) Utiliza normas comparativas de outras organizações em seus programas sociais.

c) Apresenta relatórios aos membros organizacionais e aos parceiros sobre os progressos na sua responsabilidade social.

d) Experimenta diferentes abordagens sociais e o retorno dos investimentos em programas sociais.

O modelo de responsabilidade social emerge do poder social corporativa sugerido por Davis parte de cinco proposições, a saber:

a) A responsabilidade social emerge do poder social. Toda organização tem influência sobre a sociedade, que deve exigir condições que resultam do exercício desta influência.

b) As organizações devem operar em um sistema aberto de duas vias, com recepção aberta de insumos da sociedade e expedição aberta de suas operações para o público. As organizações devem ser ouvidas pelos representantes da sociedade quanto ao que devem manter ou melhorar em termos de bem-estar geral. Por outro lado, a sociedade dever ouvir os relatórios das organizações em relação ao atendimento das responsabilidade sociais. As comunicações entre representantes das organizações e da sociedade devem ser abertas e honestas.

c) Os custos e benefícios sociais de uma ação, produto ou serviço devem ser calculados e considerados nas decisões a respeito deles. a viabilidade técnica e lucratividade econômica não são os únicos fatores que pesam nas decisões da organização. Ela também deve considerar consequências de curto ou longo prazo sobre suas ações.

d) Os custos sociais relacionados devem ser envolvidas na responsabilidade em certos problemas sociais que estão fora de duas áreas normais de operação. A organização que possui expertise de resolver um problema social com o qual não está diretamente associada deve sr responsável por ajudar a sociedade a resolver este problema.

Os argumentos para desempenho de atividades de responsabilidade social são:

a) O interesse maior dos negócios é promover e melhorar as comundadades onde a organização faz negócios.

b) As ações sociais e as ações éticas podem ser lucrativas.

c) A responsabilidade social melhora a imagem pública da organização.

d) A responsabilidade social aumenta a viabilidade dos negócios. Os negócios existem porque proporcionam benefícios sociais.

e) É necessário evitar ou se antecipar à regulação governamental ou intervenções externas para sanar a omissão das organizações.

f) As leis não podem ser definidas para todas as circunstâncias. As organizações devem assumir responsabilidade para manter uma sociedade ordeira, justa e legal.

g) As normas socioculturais exigem responsabilidade social.

h) A responsabilidade social é do interesse de todos os parceiros da organização e não de apenas alguns deles.

i) A sociedade deve oferecer às organizações a oportunidade de resolver problemas sociais que o governo não tem condições de resolver.

j) Como as organizações são dotadas de recursos financeiros e humanos, elas são as instituições mais adequadas para resolver problemas sociais.

k) Prevenir problemas é melhor do que curá-los posteriormente. Muitas organizações se antecipam se antecipam a certos problemas antes que se tornem maiores.

Abordagem quanto à responsabilidade social

Há diferentes abordagens quanto à responsabilidade social. Afinal, toda organização produz alguma influência no seu ambiente. Esta influência pode ser positiva - quando a organização beneficia o ambiente com suas decisões e ações - ou negativa - quando traz problemas ou prejuízos ao ambiente.

Somente há pouco tempo, as organizações começaram a se preocupar com suas obrigações sociais. Esta preocupação crescente não foi espontânea, mas provocada por movimentos ecológicos e de defesa do consumidor que põem em foco o relacionamento entre organização e sociedade. Duas posições antagônicas surgem desta preocupação:

a) Modelo de shareholder. É a posição contrária à responsabilidade social das organizações. Cada organização deve se preocupar em maximizar lucros, ou seja, satisfazer os seus proprietários ou acionistas. Ao maximizar lucros, a organização maximiza a riqueza e satisfação dos proprietários e acionistas, que são pessoas ou grupos com legítimos interesses na organização. À medida que os lucros crescem, as ações da organização aumentam de valor, aumentando também a riqueza dos proprietários e acionistas. Assim, a organização não deve assumir responsabilidade social direta, mas apenas buscar a otimização do lucro dentro das regras da sociedade. A organização lucrativa beneficia a sociedade ao criar novos empregos, pagar salários justos que melhoram a vida dos colaboradores e melhorar as condições de trabalho, além de contribuir para o bem-estar público pagando impostos e oferecendo produtos e serviços aos clientes. A organização que concentra seus recursos em suas próprias atividades e não em ações sociais usa seus recursos com mais eficiência e eficácia e aumenta sua competitividade.

b) Modelo stakeholder. É a posição favorável à responsabilidade social das organizações, que salienta que a maior responsabilidade está na sobrevivência a longo prazo ( e não apenas maximizando lucros ), atendendo aos interesses dos diversos parceiros ( e não apenas dos proprietários e acionistas ). A organização é a maior potência no mundo contemporâneo e tem a obrigação de assumir uma responsabilidade social correspondente. A sociedade deu este poder às organizações e deve chamá-las para prestar contas pelo uso deste poder. Ser socialmente responsável tem o seu preço, mas as organizações podem repassar com legitimidade este custo aos consumidores na forma de aumento nos preços. Esta obrigação visa ao bem comum, porque quando a sociedade melhora, a organização se beneficia.

Graus de envolvimento organizacional na responsabilidade social

O modelo stakeholder favorável ao envolvimento organizacional em atividades e obras sociais apresenta três diferentes graus de envolvimento.

a) Abordagem da obrigação social e legal. As principais metas da organização são de natureza econômica e focadas na otimização dos lucros e do patrimônio líquido dos acionistas. Portanto, a organização deve apenas satisfazer as obrigações mínimas impostas pela lei sem assumir algum esforço adicional voluntário.

b) Abordagem da responsabilidade social. A organização não tem apenas metas econômicas, mas também responsabilidades sociais. As decisões organizacionais são tomadas não apenas em função de ganhos econômicos e na conformidade legal, mas também no critério do benefício social. Alguns recursos organizacionais são usados para projetos de bem-estar social que não causem dano econômico para a organização e com a preocupação de otimizar os lucros e o patrimônio líquido dos acionistas e para programas de ação e envolvimento social. a organização deseja conquistar uma imagem de politicamente correta com grande esforço na área de relações públicas. Em geral, são organizações que praticam uma adaptação reativa, pois agem para providenciar uma solução de problemas já existentes.

c) Abordagem da sensibilidade social. A organização não tem apenas metas econômicas e sociais, mas se antecipa aos problemas sociais do futuro e age agora em resposta a eles. Esta abordagem impõe que as organizações devem se antecipar aos problemas sociais lidando com eles antes que se tornem críticos. A utilização de recursos organizacionais no presente cria um impacto negativo na otimização dos lucros atuais. Trata-se de uma abordagem típica de cidadania corporativa e representa um papel proativo na sociedade. Os programas educativos sobre drogas financiados por organizações nas escolas públicas são um exemplo. O ganho futuro significa uma força de trabalho saudável, mesmo que, no momento, a organização não tenha algum problema relacionado com drogas no local de trabalho. Organizações com sensibilidade social buscam envolvimento na comunidade e incentivam seus membros a fazerem o mesmo a partir de esforços de conscientização social, voluntariamente espontâneo e programas comunitários em áreas carentes.

Cada nível de sensibilização social provoca diferentes comportamentos nas organizações em relação a atividades e obras sociais. Cada organização define uma filosofia de responsabilização social que pode ser de simples reação às carências e necessidades da comunidade, acomodação, adoção de mecanismos de defesa ou comportamento proativo e antecipatório.

No fundo, a responsabilidade social deixa de se limitar aos velhos conceitos de proteção passiva e paternalista ou de fiel cumprimento de regras legais para avançar na direção da proteção ativa e da promoção humana, em função de um sistema definido e explicitado de valores éticos. Existem seis razões para isto:

a) A afirmação do conceito de cidadania.

b) As condições atuais de distribuição da riqueza gerada.

c) A forte ampliação das aspirações sociais.

d) A fragilização orçamentária do governo e consequente convergência das esferas pública e privada para a adoção e de ações de interesse social.

e) A postura socialmente responsável como atributo estratégico para a sobrevivência, crescimento e perpetuação das organizações.

f) A busca por referências éticos como pontos de sustentação de políticas, processos e ações organizacionais.

A responsabilidade social deve ser ressaltada, cobrada e avaliada na organização. Além dos balanços contábeis convencionais, a organização precisa de balanços socais e ambientais de alcance externo. Assim, relações transparentes com a sociedade, responsabilidade diante de gerações futuras, autorregulação da conduta, compreensão das dimensões sociais dos atos econômicos ( produção, geração de renda, consumo e acumulação ), escolha de agentes e parceiros inseridos em cadeias produtivas e gerenciamento dos impactos internos e externos de suas atividades são alguns dos novos atributos a que as empresas devem corresponder. Atributos como estes não são modismos e deverão resistir indefinidamente ao tempo.

Sustentabilidade

Sustentabilidade significa fazer o hoje sem prejudicar o amanhã, ou melhor, fazer o hoje para melhorar cada vez mais o amanhã. Em outras palavras, sustentabilidade ( do latim sustinere = manter vivo, defender, sustentar ) é um conceito sistêmico relacionado com a continuidade e preservação dos aspectos econômicos, sociais e ambientais da sociedade.

A administração focada na sustentabilidade baseia as suas ações em três aspectos: a prosperidade da organização, a equidade social das comunidades onde ela atua e a qualidade ambiental. Em outras palavras, uma organização é sustentável quando olha para si mesma, para a comunidade e para o meio ambiente com o fito de ter longevidade e lucratividade, além de contribuir eficazmente para a melhor utilização e conservação dos recursos naturais e o bem-estar de seus colaboradores e consumidores. Investir em sustentabilidade é bom para o negócio, para a comunidade e para o planeta, pois promove resultados como redução de custos, melhoria da imagem corporativa e da reputação, identificação e geração de novas oportunidades de negócios.

A sustentabilidade é uma atitude organizacional e envolve:

a) Sustentabilidade econômica através de:

i) Busca de eficiência para gerar resultados para proprietários, acionistas, dirigentes, funcionários, clientes, fornecedores e para a sociedade.

b) Sustentabilidade social através de:

i) Incentivos para a atitude consciente das pessoas que nela trabalham.

ii) Melhorias na comunidade onde está localizada e ações comunitárias no sentido de melhorar a qualidade de vida das pessoas.

iii) Adequação da remuneração e das condições de trabalho dos seus colaboradores.

iv) Busca de alternativas para a organização se inserir em outras cadeias produtivas.

c) Sustentabilidade ambiental através de:

i) preservação do ecossistema e da biodiversidade.

ii) Redução de perdas no processo produtivo através de medidas simples como organização, limpeza, higiene, ordem e técnicas de produção mais limpas a fim de incrementar ganho em eficiência, qualidade e redução de custos.

iii) redução na emissão de resíduos e de seu descartamento correto.

iv) Redução do consumo de água e energia através do uso consciente destes recursos.

Tudo isto exite uma ação permanente de buscar novas oportunidades de crescimento e expansão nos negócios e aperfeiçoar de maneira contínua os processos de trabalho, passos indispensáveis para tornar as organizações cada vez mais viáveis, sustentáveis e competitivas.

Sustentabilidade no seu contexto mais amplo é um assunto que domina a agenda do administrador moderno.

Governança corporativa

A sociedade moderna está cada vez mais exigindo mecanismos e procedimentos de transparência na prestação de contas dos resultados das ações administrativas das organizações. Proprietários, acionistas, investidores e demais públicos estratégicos ( stakeholders ) querem saber como os administradores de organizações estão agindo em função de seus variados interesses e como avaliar seu desempenho e resultados. Assim, a governabilidade é a capacidade de um público estratégico ou grupo de interesse poder monitorar e avaliar como as suas organizações estão sendo administradas e como os seus interesses e expectativas são sendo levados em conta. A governança corporativa é a resposta para esta questão. trata-se de um exercício de poder e de autoridade pelas partes interessadas. Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa ( IBGC ), governança corporativa é o conjunto de práticas e relacionamentos entre os acionistas ou cotistas, conselho de Administração, diretoria, auditoria independente e Conselho Fiscal com a finalidade de otimizar o desempenho da organização e facilitar o acesso ao capital. governança é o conjunto de meios que os proprietários da organização ou seus representantes utilizam para direcionar ou monitorar sua administração e garantir que ela alcance os objetivos definidos para o negócio. negócio é a atividade que a organização oferece ao ambiente que a circunda.

A Governança Corporativa surgiu para superar o chamado conflito de agência decorrente da separação entre a propriedade e a administração empresarial. Aliás, a Governança Corporativa está ganhando força em função dos seguintes aspectos:

a) Separação entre propriedade e administração: os antigos proprietários se afastaram do negócio delegando sua condução a administradores profissionais. Assim, surgiu a profissionalização na administração.

b) Pulverização e dispersão do capital: os proprietários começaram a dispersar seus investimentos em outros negócios. A propriedade se tornou dispersa.

c) Surgimento das sociedades anônimas: com um incrível volume de acionistas ( shareholders ) e investidores envolvidos no negócio.

d) Necessidade de transparência: a administração tem a responsabilidade de prestar contas ( accountability ) aos proprietários ou acionistas e também aos demais stakeholders envolvidos direta ou indiretamente no negócio da organização.

e) Monitoramento da atividade administrativa e avaliação dos resultados: os proprietários ou acionistas precisam monitorar e avaliar os resultados oferecidos pela administração para avaliar o retorno de seus investimentos.

f) Influência dos stakeholders: a administração da organização precisa também atender às demandas e expectativas de outros públicos externos direta ou indiretamente realcionados com o negócio a fim de preservar sua imagem, reputação e sustentabilidade.

Assim, a Governança Corporativa constitui um componente supraorganizacional situado acima da estrutura organizacional tradicional. Ela envolve uma estrutura de governo geralmente composta de um Conselho de Administração ( dotado de um presidente que costuma ser o principal acionista e de vários conselheiros que representam os demais acionistas ), um Conselho Fiscal ( que avalia a administração dos riscos e dos resultados do negócio ) e Auditoria Externa. O presidente da organização deve prestar contas ao Conselho de Administração.

A Governança Corporativa das relações entre a administração da organização, o Conselho de Administração, os acionistas e outras partes interessadas para definir como ajustar os interesses dos acionistas e dos dirigentes de cúpula. Para tanto, a Governança Corporativa trata dos direitos e obrigações dos acionistas e define os meios pelos quais os provedores de capital da organização possam estar assegurados do retorno de seu investimento. Ela define os objetivos da organização e a maneira de atingir estes objetivos para monitorar seu desempenho de maneira a maximizar a relação entre o retorno dos acionistas e os benefícios auferidos pelos seus executivos. Assim, a Governança Corporativa define os rumos da estratégia do negócio, operações, geração de valor e destinação dos resultados.

O presidente e a diretoria executiva da organização seguem as diretrizes e decisões tomadas pelo conselho de Administração cujos conselheiros se reúnem periodicamente para definir rumos, analisar os resultados organizacionais e definir as decisões globais a serem tomadas pela presidência e diretoria da organização. No fundo, o Conselho de Administração fornece o balizamento necessário para que os administradores da organização possam trabalhar da maneira estratégica e global.

Graus da maturidade da Governança Corporativa

Dependendo da maturidade da organização existem diferentes graus de Governança Corporativa, indo desde uma visão limitada exclusivamente aos interesses mais imediatos dos maiores acionistas até uma visão fortemente ampliada para todo o variado universo externo de shareholders e stakeholders.

A Governança Corporativa está se tornando um complexo processo de tomada de decisão que antecipa de ultrapassa a tradicional estrutura administrativa da organização. No fundo, o processo de governar a organização se torna cada vez mais amplo e interativo e envolve todos os atores envolvidos no negócio, pois nenhum deles detém sozinho o conhecimento e a capacidade de recursos para tomar todas as decisões unilateralmente.

Referência

Chiavenato, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração - 8ª edição - Rio de janeiro : Elsevier, 2011. ( pp. 531 - 603 ).

Mais em:

https://administradores.com.br/artigos/p%C3%B3s-modernidade-e-cibercultura-a-era-da-informa%C3%A7%C3%A3o .