Pós-fordismo: teoria estruturalista da administração

Resumo

No pós-fordismo, a tentativa de conciliação e integração dos conceitos clássicos e humanísticos, a visão crítica do modelo burocrático, a ampliação da abordagem das organizações envolvendo o contexto ambiental e as relações interorganizacionais ( variáveis externas ), além de u redimensionamento das variáveis organizacionais internas ( a múltipla abordagem estruturalista ) e o avanço rumo à abordagem sistêmica, são aspectos que marcaram a teoria administrativa. O estruturalismo representa uma trajetória à abordagem sistêmica. Aliás, os autores neoestruturalistas são os responsáveis pelo surgimento da teoria da contingência. A teoria estruturalista surgiu por volta da década de cinquenta, como desdobramento das análises dos autores voltados para a teoria da burocracia que tentaram conciliar as teses propostas pela teoria clássica e pela teoria das relações humanas. Os autores estruturalistas ( mais voltados para a sociologia organizacional ) procuram inter-relacionar as organizações com seu ambiente externo, que é a sociedade maior. Daí, a sociedade de organizações caracterizada pela interdependência entre as organizações. Surge um novo conceito de organização e um novo conceito de homem: o homem organizacional que desempenha papéis simultâneos em diversas organizações diferentes. A análise das organizações sob o ponto de vista estruturalista é feita dentro de uma abordagem múltipla e globalizante: tanto a organização formal como a informal devem ser compreendidas ( em uma alusão á teoria clássica e à teoria de relações humanas ), bem como as recompensas e sanções materiais e sociais devem ser consideradas no comportamento das pessoas; todos os diferentes tipos de organizações devem ser levados em conta ( empresas industrias, comerciais, de serviços, exércitos, igrejas, partidos políticos, universidades, hospitais, etc. ), os diferentes níveis hierárquicos devem ser abrangidos pela análise organizacional, bem como as relações externas da organização como outras organizações ( análise interorganizacional ). A análise organizacional, dentro desta abordagem múltipla e globalizante, é facilitada com a utilização de tipologias organizacionais, assunto em que os estruturalistas são mestres: Etzioni, Blau e Scott sugerem tipologias simples e unidimensionais para analisar e comparar as organizações.  Para avaliar a realização das organizações, os estruturalistas estudam os objetivos organizacionais que representam as intenções das organizações. Seu alcance mostra até que ponto as organizações são eficazes e bem-sucedidas. A teoria estruturalista inaugura os estudos a respeito do ambiente dentro do conceito de que as organizações são sistemas abertos em constante interação com os seu contexto externo. Até então, a teoria administrativa havia se confinado aos estudos dos aspectos internos da organização dentro de uma concepção de sistema fechado. Todavia, as organizações não funcionam dentro de um mar de rosas. Existem conflitos e dilemas organizacionais que provocam tensões e antagonismos envolvendo aspectos positivos, mas cuja resolução conduz a organização à inovação e à mudança.

Introdução

Ao final da década de cinquenta,a  teoria das relações humanas - experiência tipicamente democrática e americana - entrou em declínio. Esta primeira tentativa sistemática de introdução das ciências do comportamento na teoria administrativa, por meio de uma filosofia humanística a respeito da participação do homem na organização, gerou uma profunda  reviravolta na administração. Se, de um lado, combateu a teoria clássica, por outro lado não proporcionou bases adequadas de uma nova teoria que a pudesse substituir. a oposição entre a teoria clássica e a teoria das relações humanas criou um impasse na administração que a teoria da burocracia não teve condições de ultrapassar. A teoria estruturalista significa um desdobramento da teoria da burocracia e uma leve aproximação à teoria das relações humanas. Representa uma visão crítica da organização formal.

Origens da teoria estruturalista

1) A oposição surgida entre a teoria tradicional e a teoria das relações humanas - incompatíveis entre si - tornou necessária uma posição mais ampla e compreensiva que integrasse os aspectos que eram considerados por uma e omitidos pela outra e vice-versa. A teoria estruturalista pretende ser uma síntese da teoria clássica ( formal ) e da teoria das relações humanas ( informal ), inspirando-se na abordagem de Max Weber e, até certo ponto, nos trabalhos de Karl Marx.

2) A necessidade de visualizar a organização como uma unidade social grande e complexa, onde interagem grupos sociais que compartilham alguns dos objetivos da organização ( como a viabilidade econômica da organização ), mas que podem incompatibilizar com outros ( como a maneira de distribuir os lucros da organização ). Neste sentido, o diálogo maior da teoria estruturalista foi a teoria das relações humanas.

3) A influência do estruturalismo nas ciências sociais e sua repercussão no estudo das organizações. O estruturalismo teve forte influência na filosofia, na psicologia ( com a Gestalt ), na antropologia ( com Claude Lévy-Strauss ), na matemática ( com N. Bourbaki ), na linguística, chegando até a teoria das organizações com Thompson, Etzioni e Blau. Nas ciências sociais, as ideias de Lévy-Strauss ( estruturalismo abstrato : a estrutura é uma construção abstrata de modelos para representar a realidade empírica ), de Gurwitch e Radcliff-Brown ( estruturalismo concreto: a estrutura é o conjunto de relações sociais em um dado momento ) de Karl Marx ( estruturalismo dialético: a estrutura é constituída de partes que, ao longo do desenvolvimento do todo, se descobrem, se diferenciam e, de uma forma dialética, ganham autonomia umas sobre as outras, mantendo a integração e a totalidade sem fazer soma ou reunião entre si, mas pela reciprocidade instituída entre elas ) e de Max Weber ( estruturalismo fenomenológico: a estrutura é um conjunto que se constitui, se organiza e se altera e seus elementos têm uma certa função sob uma certa relação, o que impede o tipo ideal de estrutura de retratar fiel e integralmente a diversidade e a variação do fenômeno real ) trouxeram novas concepções a respeito do estudo das organizações sociais. Na teoria administrativa, os estruturalistas se concentram nas organizações sociais, variando entre o estruturalismo fenomenológico e o dialético.

4) Novo conceito de estrutura. Os conceitos de estrutura é bastante antigo. Heráclito, no primórdios da história da filosofia, concebia o logos como uma unidade estrutural que domina o fluxo ininterrupto do devir e o torna inteligível. É a estrutura que permite reconhecer o mesmo rio, embora suas águas jamais sejam as mesmas devido à contínua mudança das coisas. Estrutura é o conjunto formal de dois ou mais elementos e que permanece inalterado, seja na mudança, seja na diversidade de conteúdos, isto é, a estrutura mantém-se mesmo com a alteração de um dos seus elementos ou relações. A mesma estrutura pode se apontada em diferentes áreas, e a compreensão das estruturas fundamentais em alguns campos de atividade permite o reconhecimento das mesmas estruturas em outros campos.

O estruturalismo está voltado para o todo e para o relacionamento das partes na constituição do todo. A totalidade, a interdependência das partes e o fato de que o todo é maior do que a simples soma das partes são as características básicas do estruturalismo.

A teoria estruturalista é representada por grandes figuras da administração.

A sociedade de organizações

Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada é uma sociedade de organizações das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer. Estas organizações são diferenciadas e requerem dos seus participantes determinadas características de personalidade. Estas características permitem a participação simultânea das pessoas em várias organizações, nas quais os papéis desempenhados variam. O estruturalismo ampliou o estudo das interações entre os grupos sociais - iniciado pela teoria das relações humanas - para o das interações entre as organizações sociais. Da mesma forma como os grupos sociais interagem entre si também interagem entre si as organizações.

As organizações passaram por um processo de desenvolvimento ao longo de quatro etapas, a saber:

1) Etapa da natureza. É a etapa inicial, na qual os fatores naturais, ou seja, os elementos da natureza, constituíam a base única de subsistência da humanidade. O papel do capital e do trabalho é irrelevante nesta etapa da história da civilização.

2) Etapa do trabalho. A partir da natureza, surge um fator perturbador que inicia verdadeira revolução no desenvolvimento da humanidade: O trabalho. Os elementos da natureza passam a ser transformados por meio do trabalho, que conquista rapidamente o primeiro plano entre os elementos que concorrem para a vida da humanidade. O trabalho passa a condicionar as formas de organização da sociedade.

3) Etapa do capital. É a terceira etapa na qual o capital prepondera sobre a natureza e o trabalho, tornando-se um dos fatores básicos da vida social.

4) Etapa da organização. A natureza, o trabalho e o capital se submetem à organização. A organização, sob uma forma rudimentar, já existia desde o primórdios da evolução humana do mesmo modo que o capital existira antes da fase capitalista, pois, desde quando surgiram os instrumentos de trabalho, o capital ali estava presente. o predomínio da organização revelou o seu caráter independente em relação à natureza, trabalho e capital utilizando-se deles para alcançar seus objetivos.

Para atingir um alto grau de industrialização, a sociedade passou por várias fases dentro da etapa da organização, a saber:

1) O universalismo da idade média, caracterizado pela predominância do espírito religioso.

2) O liberalismo econômico e social dos séculos dezoito e dezenove, caracterizado pelo abrandamento da influência estatal e pelo desenvolvimento do capitalismo.

3) O capitalismo do tipo socialista, com o advento do século vinte, obrigando o capitalismo do tipo liberal a enveredar pelo caminho do máximo desenvolvimento possível.

4) A atualidade, que se caracteriza por uma sociedade de organizações.

Cada uma destas quatro fases revela características políticas e filosóficas marcantes. Etzioni visualiza uma revolução da organização com novas formas sociais que emergem, enquanto as antigas modificam suas formas e alteram suas funções adquirindo novos significados. Esta revolução traz uma variedade de organizações, das quais a sociedade passa a depender mais intensamente. O aparecimento de empresas de serviços, associações comerciais, instituições educacionais, hospitais, sindicatos, etc., resultou da necessidade de integração cada vez maior das atividades humanas em formas organizacionais mais envolventes. As organizações não são satélites da sociedade, mas fazem parte integrante e fundamental dela. O aparecimento de organizações complexas em todos os campos da atividade humana não é separado de outras mudanças sociais: elas fazem parte integrante e fundamental da sociedade moderna.

1) As organizações

As organizações constituem a forma dominante de instituição da moderna sociedade: são a manifestação de uma sociedade altamente especializada e interdependente que se caracteriza por um crescente padrão de vida. As organizações permeiam todos os aspectos da vida moderna e envolvem a participação de numerosas pessoas. Cada organização é limitada por recursos escassos e por isto não pode tirar vantagens de todas as oportunidades que surgem; daí o problema de determinar a melhor alocação de recursos. A eficiência é obtida quando a organização aplica seus recursos naquela alternativa que produz o melhor resultado.

As burocracias constituem um tipo específico de organização: as chamadas organizações formais. As organizações formais constituem um forma de agrupamento social estabelecida de maneira deliberada ou proposital para alcançar um objetivo específico. A organização formal é caracterizada por regras, regulamentos e estrutura hierárquica para ordenar as relações entre seus membros. A organização formal permite reduzir as incertezas decorrentes da variabilidade humana ( diferenças individuais entre as pessoas ), tirar vantagens dos benefícios da especialização, facilitar o processo decisório e assegurar a implementação das decisões tomadas. Este esquema formal que tenta regular o comportamento humano para o alcance eficiente de objetivos explícitos torna a organização formal única entre as instituições da sociedade moderna e digna de estudo especial. A organização formal é criada para atingir objetivos explícitos e constitui um sistema preestabelecido de relações estruturais impessoais que resulta em um relacionamento formal entre pessoas, o que permite reduzir a ambiguidade e a espontaneidade e aumentar a previsibilidade do comportamento.

Dentre as organizações formais avultam as chamadas organizações complexas. Elas são caracterizadas pelo alto gram de complexidade na estrutura e processos devido ao grande tamanho ( proporções maiores ) ou à natureza complicada das operações ( como hospitais e universidades ). Nas organizações complexas, a convergência dos esforços entre as partes componentes ( departamentos, seções, etc ) é mais difícil pela existência de inúmeras variáveis ( como o tamanho, a estrutura organizacional, as diferentes características pessoais dos participantes ) que complicam o seu funcionamento. Os estruturalistas focalizam as organizações complexas por causa dos desafios que estas impõem à análise organizacional.

As organizações formais por excelência são as burocracias. Daí o fato de a teoria estruturalista ter como expoentes figuras que se iniciaram com a teoria da burocracia.

2) O homem organizacional

Enquanto a teoria clássica caracteriza o homo economicus e a teoria das relações humanas o homem social, a teoria estruturalista focaliza o homem organizacional: o homem que desempenha diferentes papeis em várias organizações.

Na sociedade de organizações, moderna e industrializada,a vulta a figura do homem organizacional que participa simultaneamente de várias organizações. O homem moderno, ou seja, o homem organizacional, para ser bem-sucedido em todas as organizações, precisa ter as seguintes características de personalidade:

a) Flexibilidade. Em face das constantes mudanças que ocorrem na vida moderna, bem como da diversidade dos papéis desempenhados nas diversas organizações, que podem chegar á inversão, aos bruscos desligamentos das organizações e aos novos relacionamentos.

b) Tolerância às frustrações. Para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediação é feita por meio de normas racionais, escritas e exaustivas, que procuram envolver toda a organização.

c) Capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho rotineiro dentro da organização, em detrimento das preferências e vocações pessoais por outros tipos de atividade profissional.

d) Permanente desejo de realização, para garantir a conformidade e a cooperação com as normas que controlam e asseguram o acesso às posições de carreira dentro da organização, proporcionando recompensas e sanções sociais e materiais.

As organizações sociais são consequências da necessidade que as pessoas têm de relacionar-se e juntar-se com outras pessoas a fim de poder realizar seus objetivos. Dentro da organização social as pessoas ocupam certos papeis. Papel é o nome dado a um conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa. Papel é a expectativa de desempenho por parte do grupo social e a consequente internalização dos valores e normas que o grupo explícita ou implicitamente prescreve para o indivíduo. O papel prescrito para o indivíduo é reforçado pela sua própria motivação em desempenhá-lo eficazmente. Como cada pessoa pertence a vários grupos e organizações, ela desempenha diversos papéis, ocupa muitas posições e suporta grande número de normas e regras diferentes.

Análise das organizações

Para estudar as organizações, os estruturalistas utilizam uma análise organizacional mais ampla do que a de qualquer outra teoria anterior, pois pretendem conciliar a teoria clássica e a teoria das relações humanas, baseando-se também na teoria da burocracia. Assim, a análise das organizações do ponto de vista estruturalista é feita a partir de uma abordagem múltipla que leva em conta simultaneamente os fundamentos da teoria clássica, da teoria das relações humanas e da teoria da burocracia.

Esta abordagem múltipla pela teoria estruturalista envolve:

a) Tanto a organização formal como a organização informal.

b) Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e simbólicas.

c) Todos os diferentes níveis hierárquicos de uma organização.

d) Todos os diferentes tipos de organizações.

e) A análise intraorganizacional e a análise interorgnizacional.

Os vários tipos da abordagem múltipla

a) Abordagem múltipla: organização formal e informal. Enquanto a teoria clássica se concentrava na organização formal e a teoria das relações humanas somente na organização informal, os estruturalistas tentam estudar o relacionamento entre ambas as organizações: a formal e a informal, dentro de uma abordagem múltipla.

A teoria estruturalista focaliza os problemas das relações entre a organização formal e a informal. Neste sentido, o estruturalismo é uma síntese da teoria clássica ( formal ) e da teoria das relações humanas ( informal ): encontrar equilíbrio entre os elementos racionais e não racionais do comportamento humano constitui o ponto principal da vida, da sociedade e do pensamento modernos. Constitui o problema central da teoria das organizações.

Esta perspectiva ampla e equilibrada que inclui a organização formal e a organização informal conjuntamente encoraja o desenvolvimento de um estudo não valorativo - nem a favor da administração nem a favor do operário - e amplia o seu campo a fim de incluir todos os elementos da organização.

b) Abordagem múltipla: recompensas materiais e sociais. Quanto às recompensas utilizadas pela organização para motivar as pessoas, os estruturalistas combinam os estudos da teoria clássica e das relações humanas. Tanto a abordagem da teoria clássica como a da teoria das relações humanas são fragamentárias e parciais. O significado das recompensas salariais e sociais e tudo o que se inclui nos símbolos de posição ( tamanho da mesa ou do escritório, carros da companhia, etc. ) é importante na vida de qualquer organização.

c) Abordagem múltipla: os diferentes enfoques da organização. Para os estruturalistas, as organizações podem ser concebidas segundo duas diferentes concepções: modelo racional e modelo do sistema natural.

i) Modelo racional da organização. Concebe a organização como um meio deliberado e racional de alcançar metas conhecidas. Os objetivos organizacionais são explicitados - como maximizar os lucros e todos os aspectos e componentes da organização são deliberadamente escolhidos em função de sua contribuição ao objetivo, e as estruturas organizacionais são deliberadamente cuidadas para atingir a mais alta eficiência, os recursos são adequados e alocados de acordo com um plano diretor, todas as ações são apropriadas e iniciadas por planos e seus resultados devem coincidir com os planos. Daí a ênfase no planejamento e no controle. Tudo na organização está sujeito a controle e este é exercido de acordo com um plano diretor que relaciona as causas e os efeitos do modo mais econômico. As partes da organização são submissas a uma rede monolítica de controle. Nestas condições, a organização funciona como um sistema fechado de lógica que exclui a incerteza. O modelo racional de organização inclui a abordagem da administração científica na qual a única incógnita na equação era o operador humano, razão pela qual a administração se concentrava no controle sobre ele. Inclui também o modelo burocrático de Weber no qual toda contingência é prevista e manipulada por especialistas orientados por regras, enquanto as influências ambientais sob a forma de clientes são controladas pelo tratamento impessoal da clientela por meio de regras padronizadas.

ii) Modelo natural de organização. Concebe a organização como um conjunto de partes interdependentes que constituem o todo: cada parte contribui com algo e recebe algo do todo, o qual, por sua vez, é interdependente com um ambiente mais amplo. O objetivo básico é a sobrevivência do sistema: as partes e os modos como elas se vinculam mutuamente em interdependência são determinados por meio de processos evolutivos. O modelo de sistema natural procura tornar tudo funcional e equilibrado, podendo ocorrer disfunções. A autorregulação é o mecanismo fundamental que espontânea ou naturalmente governa as relações entre as partes e suas atividades, mantendo o sistema equilibrado e estável ante as perturbações provindas do ambiente externo. O modelo de sistema natural presume uma interdependência com um ambiente incerto, flutuante e imprevisível, havendo um delicado equilíbrio das complicadas interdependências dentro do sistema ou entre o sistema e o meio ambiente. Nestes termos, o conceito de sistema fechado torna-se inadequado e as tentativas planejadas de controlar ou regular o sistema natural levam a consequências indesejadas e não planejadas porque perturbam o delicado equilíbrio. O sistema natural é aberto às influências ambientais e não pode ser abordado sob o aspecto de completa certeza e pelo controle. Seu comportamento não é governado por uma rede de controle, pois é determinado pela ação do meio ambiente. Obedece a uma lógica de sistema aberto. O modelo de sistema natural traz, como consequência, o inevitável aparecimento da organização informal nas organizações. Não existe alguma organização que esteja fechada ao ambiente ou inteiramente de acordo com os planos, ou ainda, que consiga completo poder sobre todos os seus membros.

Em toda organização podem ser vistos elementos de ambos os sistemas, que são opostos entre si.

d) Abordagem múltipla: os níveis da organização. As organizações caracterizam-se por uma hierarquia de autoridade, isto é, pela diferenciação de poder, como se viu no modelo burocrático de Weber. Para Parsons, as organizações se defrontam com uma multiplicidade de problemas que são classificados e categorizados para que a responsabilidade por sua solução seja atribuída a diferentes níveis hierárquicos da organização. Assim, as organizações se desdobram em três níveis organizacionais, a saber:

i) Nível institucional. É o nível organizacional mais elevado, composto dos dirigentes ou de altos funcionários. É também denominado nível estratégico, pois é o responsável pela definição dos principais objetivos e das estratégias organizacionais, lida com os assuntos relacionados com o longo prazo e com a totalidade da organização. É o nível que se relaciona com o ambiente externo da organização.

ii) Nível gerencial. É o nível intermediário situado entre o nível institucional e o nível técnico, cuidando do relacionamento e da integração destes dois níveis. Uma vez tomadas as decisões no nível institucional, o nível gerencial é o responsável pela sua transformação em planos e em programas para que o nível técnico o execute. O nível gerencial trata do detalhamento dos problemas, da captação dos recursos necessários para alocá-los dentro das diversas partes da organização e da distribuição e colocação dos produtos e serviços da organização.

iii) Nível técnico. É o nível mais baixo da organização. Também denominado nível operacional, é o nível em que as tarefas são executadas, os programas são desenvolvidos e as técnicas são aplicadas. É o nível que cuida da execução das operações e tarefas. É voltado ao curto prazo e segue programas e rotinas desenvolvidas no nível gerencial.

e) Abordagem múltipla: a diversidade de organizações. Enquanto a administração científica e a escola das relações humanas focalizaram as fábricas, a abordagem estruturalista ampliou o campo da análise da organização, a fim de incluir outros tipos diferentes de organizações além das fábricas: organizações pequenas, médias e grandes, públicas e privadas, empresas dos mais diversos tipos ( indústrias ou produtoras de bens, prestadoras de serviços, comerciais, agrícolas etc. ), organizações militares ( exército, marinha, aeronáutica ), organizações religiosas ( igreja ), organizações filantrópicas, partidos políticos, prisões, sindicatos, etc.

f) Abordagem múltipla: análise interorganizacional. Todas as teorias administrativas anteriores preocuparam-se com fenômenos que ocorrem dentro da organização. Tanto que estas teorias são criticadas pelo fato de adotarem uma abordagem de sistema fechado, ou seja, pelo fato de utilizarem o modelo racional de organização como base de seus estudos.

Além da análise interna das organizações, os estruturalistas inauguraram a preocupação com a análise interorganizacional. A análise do comportamento interorganizacional se tornou significativa a partir da crescente complexidade ambiental e da interdependência das organizações. Até então, os autores não haviam se preocupado com o ambiente organizacional como uma unidade de observação e análise. Esta negligência quanto às relações interorganizacionais. A análise das relações interorganizacionais parte do pressuposto de que a organização funciona na base de transações com outras organizações que promovem a interação entre as organizações. E provoca uma forte interdependência entre elas. Cada organização interage com o seu ambiente externo e com as demais organizações nele contidas.

Tipologia das organizações

Não existem duas organizações iguais. As organizações são diferentes entre si e apresentam enorme variabilidade. Contudo, elas apresentam características que permitem classificá-las em classes ou tipos. As classificações ou taxonomias - denominadas tipologias das organizações - permitem uma análise comparativa das organizações por meio de uma característica comum ou de uma variável relevante

Para facilitar a análise comparativa das organizações, os estruturalistas desenvolvem tipologias de organizações para classificá-las de acordo com certas características distintivas

1) Tipologia de Etzioni. Segundo Etzioni, as organizações possuem as seguintes características:

a) Divisão de trabalho e atribuição de poder e responsabilidades. De acordo com um planejamento intencional para intensificar a realização de objetivos específicos.

b) Centros de poder. Controlam os esforços combinados da organização e os dirigem para seus objetivos; estes centros do poder precisam também reexaminar continuamente a realização da organização e, quando necessários, reordenar sua estrutura, a fim de aumentar sua eficiência.

c) Substituição do pessoal. As pessoas podem ser demitidas ou substituídas por outras pessoas para as suas tarefas. A organização pode recombinar seu pessoal através de transferências e promoções.

As unidades sociais controlam os seus membros. As organizações, como unidades sociais como finalidade específica, são unidades artificiais: são planejadas e deliberadamente estruturadas; reveem constantemente as suas realizações e se restruturam de acordo com os resultados. Neste sentido, diferem das unidades sociais naturais, como família, grupos étnicos ou comunidade. A artificialidade das organizações é uma característica decorrente de dois fatores: a preocupação com a realização e a tendência para serem mais complexas do que as unidades naturais. Nas organizações, o controle informal não é adequado, pois não se pode confiar na identificação dos seus participantes com as tarefas que devem realizar. Por isto, as organizações impõem uma distribuição de recompensas e sanções para garantir obediência às suas normas, regulamentos e ordens. Daí os meios de controle utilizados pela organização podem ser classificados em três categorias: controle físico, material ou simbólico.

a) Controle físico. É o controle baseado na aplicação de meios físicos ou de sanções ou ameaças físicas. O controle físico procura fazer com que as pessoas obedeçam por meio de ameças de sanções físicas, da coação, da imposição, da força e do medo das consequências. A motivação é negativa e baseia-se em punições. Corresponde ao poder coercitivo.

b) Controle material. É o controle baseado na aplicação de meios materiais e de recompensas materiais. As recompensas materiais são constituídas de bens e de serviços oferecidos. A concessão de símbolos ( como dinheiro ou salário ) que permitem adquirir bens e serviços é classificada como material, porque o resultado para quem recebe é semelhante ao de meios materiais. É o controle baseado no interesse, na vantagem desejada e nos incentivos econômicos e materiais.

c) Controle normativo. É o controle baseado em símbolos puros ou em valores sociais. Existem símbolos normativos ( como de prestígio e estima ) e sociais ( como de amor e aceitação ). É o controle moral e ético, por excelência, e baseia-se em convicção, fé, crença e ideologia. A utilização do controle normativo corresponde ao poder normativo-social ou poder normativo.

Cada tipo de controle provoca um padrão de obediência em função do tipo de interesse em obedecer ao controle. Assim, existem três tipos de interesse ou de envolvimento dos participantes da organização:

a) Alienatório. O indivíduo não está psicologicamente interessado em participar, mas é coagido e forçado a permanecer na organização.

b) Calculista. O indivíduo sente-se interessado na medida em que seus esforços tenham uma vantagem ou compensação econômica imediata.

c) Moral. O indivíduo atribui valor à missão da organização e ao trabalho dentro dela, cumprindo-o da melhor forma possível porque lhe atribui valor.

A tipologia de organizações de Etzioni classifica as organizações com base no uso e no significado da obediência, a saber:

a) Organizações coercitivas. O poder é imposto pela força física ou controles baseados em prêmios ou punições. Utilizam a força - latente ou manifesta - como o principal controle sobre os participantes de nível inferior. O envolvimento dos participantes tende a ser alienativo em relação aos objetivos da organização. As organizações coercitivas incluem exemplos como campos de concentração, prisões, instituições penais, etc.

b) Organizações utilitárias. O poder baseia-se no controle dos incentivos econômicos. Utilizam a remuneração como base principal de controle. Os participantes de nível inferior contribuem para a organização com um envolvimento calculativo, baseado nos benefícios que esperam obter. As empresas e o comércio estão incluídos nesta classificação.

c) Organizações normativas. O poder baseia-se no consenso sobre objetivos e métodos da organização. Utilizam o controle moral como a principal influência sobre os participantes, porque estes têm elevado envolvimento moral e motivacional. As organizações normativas são chamadas voluntárias e incluem a igreja, universidades, hospitais e organizações políticas e sociais.

A tipologia de Etzioni enfatiza os sistemas psicossociais das organizações. Sua desvantagem é dar pouca consideração à estrutura, tecnologia utilizada e ao ambiente externo. Trata-se de uma tipologia simples, unidimensional e baseada exclusivamente nos tipos de controle.

2) Tipologia de Blau e Scott. As tipologias de organização se baseiam e características e dimensões comuns a várias organizações, como se elas existissem no vazio. As organizações estão inseridas em comunidades e as relações entre os membros da organização, de um lado, e o público, os clientes e as instituições externas, de outro, são aspectos importantes que as tipologias anteriores omitiram. É necessário considerar que as organizações existem para proporcionar benefícios ou resultados para a comunidade. Blau e Scott apresentam uma tipologia das organizações baseadas ono beneficiário principal ( princípio do cui bono ) ou seja, quem se beneficia com a organização. Os benefícios para a parte principal constituem a essência da existência da organização.

Para Blau e Scott, há quatro categorias de participantes que se beneficiam de uma organização formal:

a) Os próprios membros da organização.

b) Os proprietários, dirigentes ou acionistas da organzação.

c) Os clientes da organização.

d) O público em geral.

Em função destas categorias de beneficiário principal que a organização visa a atender existem quatro tipos básicos de organizações:

a) Associações de benefícios mútuos. Em que o beneficiário principal são os próprios membros da organização, como as associações profissionais, as cooperativas, os sindicatos, os fundos mútuos, os consórcios, etc.

b) Organizações de interesses comerciais. Em que os proprietários ou acionistas são os principais beneficiários da organização, como a maior parte das empresas privadas, sejam sociedades anônimas ou sociedades de responsabilidade limitada.

c) Organizações de serviços. Em que um grupo de clientes é o beneficiários principal. Exemplos: hospitais, universidades, escolas, organizações religiosas e agências sociais.

d) Organizações de Estado. Em que o beneficiário é o público em geral. Exemplos: organização militar, correios, instituições jurídicas e penais, segurança pública, saneamento básico, etc.

A tipologia de Blau e Scott tem a vantagem de enfatizar a força do poder e da influência do beneficiário sobre as organizações a ponto de condicionar a sua estrutura e objetivos. A classificação baseada no cui bono proporciona um melhor agrupamento natural das organizações com objetivos similares.

Da mesma forma que ocorre com a tipologia de Etzioni, a classificação de Blau e Scott não fornece informações a respeito das diferentes tecnologias, estruturas ou sistemas psicossociais e administrativos existentes nas organizações. Trata-se também de uma tipologia simples e unidimensional.

Objetivos organizacionais

Os objetivos organizacionais constituem um campo de estudos explorado pelos autores neoclássicos ( APO ) e estruturalistas. As organizações são unidades sociais que procuram atingir objetivos específicos: a sua razão de sere é servir a estes objetivos. Um objetivo organizacional é uma situação desejada que a organização tenta atingir. É uma imagem que a organização pretende para o seu futuro. Se o objetivo e atingido, ele deixa de ser a imagem orientadora da organização e é incorporado a ela como algo real e atual.

Quando um objetivo torna-se realidade ele deixa de ser o objetivo desejado. Neste sentido, um objetivo desejado. Neste sentido, um objetivo nunca existe; é um estado que se procura e não um estado que se possui. As situações futuras, embora sejam imagens, têm uma força sociológica real e influem nas opções e reações das pessoas. Muitas organizações possuem um órgão formal destinado a estabelecer os objetivos organizacionais e suas modificações. Em outras, os objetivos são estabelecidos por votos dos acionistas ou dos membros da assembleia ou ainda pela pessoa que representa os acionistas ou que possui e dirige a organização.

A eficiência de uma organização é medida pelo alcance dos objetivos propostos. A competência da organização é medida pelo volume de recursos utilizados para realizar a produção. A competência está ligada aos objetivos da organização, mas não se confunde com eles. A competência cresce á medida que os custos ( os recursos utilizados ) decrescem.

As organizações podem ter, simultânea e legitimamente, dois ou mais objetivos. Algumas acrescentam novos objetivos aos originais. No campo acadêmico, por exemplo, existem organizações que combinam ensino e pesquisa. Alguns hospitais funcionam também como centros de preparação para médicos ou como centros de pesquisas.

Os objetivos organizacionais têm várias funções, a saber:

a) A apresentação de uma situação futura: indica a orientação que a organização procura seguir. Desta forma, estabelece objetivos como linhas mestras para a atividade futura da organização.

b) Os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades da organização e, na verdade, até a sua própria existência.

c) Os objetivos servem como padrões, através dos quais os membros de uma organização e os estranhos e a ela podem avaliar o êxito da organização, isto é, a sua eficiência e o seu rendimento.

d) Os objetivos servem como unidade de medida para verificar e comparar a produtividade da organização.

Os objetivos são unidades simbólica ou ideais que a organização pretende atingir e transformar em realidade. Toda a organização deve buscar condições para manter-se e funcionar com eficiência. Neste sentido, Etzioni refere-se a dois modelos de organização, a saber:

a) Modelos de sobrevivência. Quando a organização desenvolve objetivos que lhe permitem simplesmente existir e manter a sua continuidade.

b) Modelos de eficiência. Quando a organização desenvolve objetivos que lhe permitem não apenas existir, mas também funcionar dentro de padrões de crescente excelência e competitividade.

A definição de objetivos e intencional, mas nem sempre racional. Trata-se de um processo de interação entre a organização e o ambiente.

O estudo dos objetivos das organizações identifica as relações entre as organizações e a sociedade em geral. Ocorre que a sociedade está sempre em constante mudança. Como as organizações são unidades sociais planificadas, orientadas para objetivos específicos, sob liderança racional e autoconsciente elas têm maior inclinação para a mudança do que qualquer outra unidade social. As organizações podem alterar seus objetivos no processo de ajustamento a problemas e situações emergentes e imprevistas. Estas alterações criam novas necessidades de mudanças que vão exigir ajustes adicionais. Assim, fatores internos ou externos podem provocar mudanças nos objetivos organizacionais.

Ambiente organizacional

As organizações vivem em um mundo humano, social, político, econômico. Elas existem em um contexto ao qual denomina-se ambiente. Ambiente é tudo o que envolve externamente uma organização. Para os estruturalistas, o ambiente é constituído pelas outras organizações que foram a sociedade.

A organização depende de outras organizações para seguir o seu caminho e atingir os seus objetivos. A interação entre a organização e o ambiente torna-se fundamental para a compreensão do estruturalismo. A sociedade moderna é uma sociedade de organizações. Os estruturalistas criticam o fato que se se conhece muito a respeito de interação entre pessoas, alguma coisa sobre a interação entre grupos e pouquíssimo sobre a interação entre organizações e seus ambientes. Os estruturalistas ultrapassam as fronteiras da organização para ver o que existe externamente ao seu redor: as outras organizações que formam a sociedade. A sociedade de organizações. Assim, passam a se preocupar não somente com a análise organizacional, mas também com a análise interorganizacional. A análise interorganizacional está voltada para as relações externas entre uma organização e outras organizações no ambiente.

Dois conceitos são fundamentais para a análise interorganizacional: o conceito de interdependência das organizações e o conceito de conjunto organizacional.

a) Interdependência das organizações com a sociedade. Nenhuma organização é autônoma ou autossuficiente. Toda organização depende de outras organizações e da sociedade em geral para poder sobreviver. Existe uma interdependência das organizações com a sociedade em geral em função das complexas interações entre elas. E algumas das consequências desta interdependência são: mudanças frequentes nos objetivos organizacionais à medida que ocorrem mudanças no ambiental sobre a organização, o que limita sua liberdade sobre a organização, o que limita sua liberdade de agir.

b) Conjunto organizacional. O ponto de partida para o estudo das relações interorganizacionais é o conceito de conjunto de papéis desenvolvido por Merton para analisar as relações de papel. Conjunto de papéis consiste no complexo de papeis e relações de papéis que o ocupante de um dado status tem em virtude de ocupar o status. O conceito de conjunto organizacional é análogo ao de conjunto de papéis. Cada organização ou classe de organizações em seu ambiente, formando um conjunto organizacional. A organização que serve como ponto de referência é chamada organização focal. As relações entre uma organização focal e seu conjunto organizacional são medidas pelos conjuntos de papéis de seu pessoal de fronteira, isto é, pelo seu pessoal que está voltado externamente para o contato ou  ligação com outras organizações. Desta maneira, os estruturalistas inauguram um novo ciclo na teoria administrativa: o gradativo desprendimento para aquilo que ocorre fora delas. A ênfase sobre o ambiente começa por aqui.

Estratégia organizacional

Ao lado dos autores neoclássicos, os estruturalistas também desenvolvem conceitos sobre estratégia organizacional, tendo em vista a ênfase no ambiente e na interdependência entre organização e ambiente. A estratégia é conceituada como a maneira pela qual uma organização lida com seu ambiente para atingir seus objetivos. Para lidar com seu ambiente e alcançar objetivos cada organização desenvolve estratégias.

As organizações podem adaptar-se e mudar para cumprir requisitos ambientais ou podem alterar o ambiente de forma que este fique adequado às capacidades delas. A primeira alternativa é adaptativa, enquanto a segunda constitui um processo político de influenciar ou negociar com o ambiente externo em vez de reagir ao mesmo. O mercado recebe o nome de ambiente, como uma arena aberta para abrir a organização a uma gama muito mais ampla de agentes e forças. A estratégia organizacional é a maneira deliberada de fazer manobras no sentido de administrar suas trocas e relações com os diversos interesses afetados por suas ações.

Para os estruturalistas existem estratégias de competição e de cooperação:

a) Competição. É uma forma de rivalidade entre duas ou mais organizações frente à mediação de terceiro grupo. No caso de organizações industriais, o terceiro grupo pode ser o comprador, o fornecedor ou outros. A competição é um complexo sistema de relações e envolve a disputa por recursos ( como clientes ou compradores ou ainda membros potenciais ). A competição é um processo pelo qual a escolha do objetivo pela organização é controlada, em parte, pelo ambiente. Daí, a necessidade de disputa devido à rivalidade pelos mesmos recursos. A competição em sempre envolve interação direta entre as partes rivais.

b) Ajuste ou negociação. É uma estratégia que busca negociações para um acordo quanto à troca de bens ou serviços entre duas ou mais organizações. Mesmo quando as expectativas são estáveis, a organização não pode supor a continuidade das relações com fornecedores, distribuidores, operários, clientes, etc. O ajuste é a negociação quanto a uma decisão sobre o comportamento futuro que seja satisfatório para os envolvidos. O ajustamento periódico de relações ocorre nos acordos coletivos sindicais, nas negociações com fornecedores ou com compradores etc. Ao contrário da competição, o ajuste envolve interação direta com outras organizações do ambiente e não com um terceiro partido. O ajuste invade e permeia o processo real de decisão.

c) Cooptação ou coopção. É um processo para absorver novos elementos estranhos na liderança ou no esquema de tomada de decisão de uma organização como um recurso para impedir ameaças externas à sua estabilidade ou existência. Por meio de cooptação, a organização traz para dentro de si elementos vindos de outras organizações potencialmente ameaçadoras para compartilhar seu processo político de tomada de decisões e afastar possíveis retaliações. A cooptação é a aceitação de representantes de outras organizações ( como bancos credores ou instituições financeiras ) pelo grupo dirigente de uma organização. Ajuda na integração de partes heterogêneas de uma sociedade complexa e limita a arbitrariedade da organização na escolha de seus objetivos.

d) Coalizão. Refere-se à combinação de duas o mais organizações para alcançar um objetivo comum. Trata-se de uma forma extrema de condicionamento ambiental dos objetivos de uma organização. Duas ou mais organizações agem como uma só em relação a determinados objetivos, principalmente quando há necessidade de mais apoio ou recursos que não são possíveis para cada organização isoladamente. A coalizão exige o compromisso de decisão conjunta de atividades futuras e, assim, limita decisões arbitrárias ou unilaterais. É uma forma de controle social.

Ao contrário da competição, as outras três estratégias - ajuste, cooptação e coalizão - são subtipos da estratégia cooperativa. As estratégias cooperativas requerem a interação direta entre as organizações do ambiente.

Assim, para os estruturalistas, a estratégia é função da política organizacional:

a) as organizações são coalizões de vários indivíduos e grupos de interesse.

b) Existem diferenças duradouras entre os membros de coalizões em termos de valores, crenças, informações, interesses e percepções da realidade.

c) A maior parte das decisões importantes envolve a alocação de recursos escassos - quem obtém o quê.

d) Recursos escassos e diferenças duradouras dão ao conflito um papel central na dinâmica organizacional e fazem do poder o recurso mais importante da organização.

e) Metas e decisões emergem de barganhas, negociações e manobras em busca de posições entre os diferentes interessados.

Para os estruturalistas, a estratégia não é produto de um único arquiteto, mas o resultado da ação de vários agentes e coalizões de agentes no sentido de alcançar seus próprios interesses e agendas. Os grupos de subordinados podem entrar nos processos de determinação e distorção de estratégias. No fundo, a estratégia permite mapear a estrutura de poder existente na organização.

Conflitos organizacionais

Os estruturalistas discordam de que haja harmonia de interesses entre patrões e empregados ( como afirmava a teoria clássica ) ou de que esta harmonia deva ser preservada pela administração por meio de uma atitude compreensiva e terapêutica ( como afirmava a teoria das relações humanas ). Ambas estas teorias punham fora de discussão o problema do conflito em decorrência do seu caráter prescritivo. Para os estruturalistas, os conflitos - embora nem todos desejáveis - são elementos geradores das mudanças e da inovação na organização.

Conflito significa a existência de ideias, sentimentos, atitudes ou interesses antagônicos e colidentes que podem se chocar. Sempre que se fala em acordo, aprovação, coordenação, resolução, unidade, consentimento, consistência, harmonia, deve-se lembrar que estas palavras pressupõem a existência ou a iminência de seus opostos, como desacordo, desaprovação, dissenção, desentendimentos, incongruência, discordância, inconsistência, oposição - o que significa conflito. Conflito é condição geral do mundo animal. O ser humano sobressai-se dentre os animais pela capacidade de atenuar o conflito, embora nem sempre possa eliminá-lo. A sociedade e a civilização - requisitos básicos da vida humana - são viáveis graças ao grau de congruência de objetivos entre as pessoas por meio de mecanismos ou regras que imponham ordem e acomodação.

As fontes de cooperação residem nas semelhanças de interesses - reais ou supostas - entre indivíduos e organizações. As fontes de conflitos localizam-se em alguma divergência real ou suposta de interesses. Há um continuum que vai desde uma colisão frontal de interesses e completa incompatibilidade, em um extremo, até interesses diferentes, mas não incompatíveis, em outro extremo.

Conflito e cooperação são elementos integrantes da vida de uma organização. Ambos são abordados pelas recentes teorias administrativas. As teorias anteriores ignoravam o problema conflito-cooperação. Hoje, considera-se cooperação e conflito como dois aspectos da atividade social, ou, melhor ainda, dois lados de uma mesma moeda, sendo que ambos estão inseparavelmente ligados entre si. Tanto que a resolução do conflito é muito mais vista como uma fase do esquema conflito-cooperação do que um fim do conflito. O propósito da administração deve ser o de obter cooperação e sanar conflitos, ou seja, criar condições em que o conflito - parte integrante da vida da organização - possa ser controlado e dirigido para canais úteis e produtivos.

Em situações de conflito, as possíveis respostas de um grupo ( ou de uma pessoa ) podem ser colocadas em uma escala geral, variando desde métodos de supressão total e parcial até métodos de negociação e solução de problemas, dentro de um continuum expresso.

Os estruturalistas indicam importantes funções sociais do conflito e não concordam com sua repressão artificial. Por meio do conflito pode-se avaliar o poder e o ajustamento do sistema da organização à situação real e, assim, atingir a harmonia na organização. O conflito gera mudanças e provoca inovação na medida em que as soluções constituirão a base de novos conflitos que gerarão novas mudanças, as quais provocarão outras inovações, e assim por diante. Se o conflito for disfarçado e sufocado, ele procurará outras formas de expressão, como abandono do emprego ou aumento de acidentes, que, no fim, apresentam desvantagens tanto para o indivíduo como para a organização.

1) Conflito entre a autoridade do especialista ( conhecimento ) e a autoridade administrativa ( hierarquia )

Uma das situações conflitivas típicas é a tensão imposta à organização pela utilização do conhecimento: como criar, cultivar e aplicar o conhecimento sem solapar a estrutura hierárquica da organização. O conhecimento traz conflitos com a hierarquia. Etzioni sugere três tipos de organização, do ponto de vista de como se organiza o conhecimento;

a) Organizações especializadas. Como universidades, escolas, organizações de pesquisa, hospitais, por exemplo, nas quais o conhecimento é criado e aplicado na organização criada especialmente para este objetivo. As organizações especializadas empregam especialistas com grande preparo profissional e que se dedicam à criação, divulgação e aplicação do conhecimento. A gestão é exercida pelo técnico (  o professor como diretor da escola, o médico como dirigente do hospital, etc. ), enquanto a estrutura administrativa serve como mero apoio subsidiário, ou seja, staff.

b) Organizações não especializadas. Como empresas e o exército, por exemplo, em que o conhecimento é instrumental e subsidiário para o alcance dos objetivos. A gestão é exercida pelo administrador que se identifica com os objetivos globais, enquanto a estrutura técnica é subsidiária ou subalterna.

c) Organizações de serviços. Como empresas especializadas em consultoria ou assessoria, centros de pesquisa e desenvolvimento, por exemplo, nos quais os especialistas recebem instrumentos e recursos para o seu trabalho, mas não são empregados da organização e nem estão subordinados aos administradores, a não ser por contratos de assessoria ou de prestação de serviços.

Os conflitos entre os especialistas e os administradores ocorrem da seguinte forma nestes tipos de organização;

a) Organizações especializadas. A relação entre corpo de auxiliares-especialização e hierarquia-administração é invertida neste tipo de organização. Os administradores cuidam das atividades secundárias em relação aos objetivos da organização: administram meios para a atividade principal, que é desempenhada pelos especialistas. Os especialistas têm a principal autoridade secundária de corpo de auxiliares. A decisão final fica nas mãos dos especialistas, enquanto os administradores aconselham.

b) Organizações não especializadas. São organizações de propriedade e administração de propriedade e administração particulares e os principais meios são a produção e a venda. Os especialistas estão subordinados à autoridade dos administradores, pois estes sintonizam melhor os objetivos da organização relacionados com o lucro. Os administradores têm a principal autoridade ( hierarquia ), enquanto os especialistas tratam dos meios e atividades secundárias. Enquanto os administradores formam a hierarquia, os  especialistas formam o corpo de auxiliares que aplica o conhecimento.

c) Organizações de serviços. São as organizações que exercem pequeno controle sobre a produção, pois estão á mercê dos especialistas. Estes recebem recursos, instrumentos e meios da organização, nem são empregados da organização, nem estão sob seu controle. Podem receber algum controle administrativo a respeito dos projetos realizados, do ritmo de trabalho e do público a que ser dirige o produto ou o serviço da organização ( como o caso dos professores de uma universidade ). Os especialistas sentem que perdem seu tempo com trabalho administrativo, que é depreciado neste tipo de organização.

2) Dilemas da organização segundo Blau e Scott

Para Blau e Scott, há uma relação de mútua dependência entre conflito e mudança, pois as mudanças precipitam conflitos e os conflitos geram inovações. Os conflitos, mesmo ocultos ou reprimidos pela rigidez burocrática, tornam-se fonte inevitável da mudança organizacional. Conflitos entre funcionários e clientes levam ao aparecimento de novas práticas e técnicas que ajudam a resolver estes conflitos e a reduzir temporariamente as tensões. Porém, as inovações utilizadas para resolver um conflito criam outros. As inovações na organização ou a melhoria das condições de trabalho dos empregados afetam, interferem e prejudicam outras inovações e melhorias já obtidas e levam a uma dinâmica dialética entre a organização formal e a organização informal.

Enquanto o conflito representa um choque de interesses antagônicos, o dilema representa uma situação frente a dois interesses inconciliáveis entre si: o atendimento de um dos interesses impede o atendimento de um dos interesses impede o atendimento de um dos interesses impede o atendimento de outro. A figura permite ideia da diferença entre conflito e dilema.

As organizações se confrontam com dilemas, isto é, com escolhas entre alternativa nas quais algum objetivo terá de ser sacrificado no interesse de um outro. Os conceitos de conflito e de dilema permitem a compreensão dos processos de mudança gerados internamente na organização. A mudança e o ajustamento ocorrem sempre que novas situações exijam, novos problemas surjam e novas soluções devam ser criadas. Daí a inovação. Os problemas são endêmicos e atuam como condição interna e contínua de mudança dentro do sistema.

Segundo Blau e Scott, há três dilemas básicos na organização formal:

a) Dilema entre coordenação e comunicação livre. Para desempenhar suas funções, as organizações exigem uma coordenação eficiente e eficaz solução dos problemas administrativos. A coordenação - seja interdepartamental ou interpessoal - é dificultada quando se permite a livre comunicação entre as partes envolvidas. É que a livre comunicação introduz novas soluções não previstas para a adequada coordenação. Os escalões hierárquicos proporcionam coordenação eficiente, mas, por outro lado, restringem o fluxo de comunicações, impedindo a solução criativa dos problemas. Os processos de livre comunicação proporcionam um desempenho superior dos indivíduos tomados isoladamente quando em atividades de solução de problemas, porém, um desempenho inferior dos indivíduos agrupados quando a atividade é de coordenação. As exigências de coordenação e de comunicação livre são conflitantes entre si.

b) Dilema entre disciplina burocrática e especialização profissional. Há uma oposição entre os princípios que governam o comportamento burocrático e os que governam o comportamento profissional. Os princípios burocráticos estão ligados aos interesses da organização, enquanto os princípios profissionais se referem às normas técnicas e aos códigos de ética da profissão. O especialista profissional representa os interesses de sua profissão, enquanto o burocrata representa os da organização. A autoridade do profissional se baseia no conhecimento da especialização técnica, enquanto a autoridade do burocrata se baseia em um contrato legal. Enquanto o profissional decide com base em padrões profissionais e universais, o burocrata decide com base em diretrizes estabelecidas pela organização. Quando uma decisão de um profissional não é bem aceita, tal julgamento cabe à associação e aos seus colegas de profissão, enquanto em uma decisão do burocrata o julgamento final cabe à administração da organização. Há um dilema entre a orientação cosmopolita dos profissionais e a orientação local e paroquial dos burocratas. O dilema ocorre por três motivos: porque o trabalho dos profissionais vêm sendo cada vez mais realizado dentro das organizações burocráticas e porque as atividades dentro das burocracias estão se tornado mais profissionalizadas.

c) Dilema entre a necessidade de planejamento centralizado e a necessidade de iniciativa individual. As organizações enfrentam o avanço tecnológico por meio de um esforço criador para crescer e sobreviver. O destino das organizações depende da iniciativa e da criatividade individual. Porém, a necessidade de planejamento e de controle é vital para a organização, de um lado, embora tenda a inibir a iniciativa e a criatividade individual, por outro. Quanto maior o planejamento centralizado tanto menor a iniciativa e a criatividade individual e vice-versa.

Estes três dilemas organizacionais são manifestações do dilema maior entre ordem e liberdade. Tais dilemas são responsáveis pelo desenvolvimento das organizações: no processo de resolver problemas antigos, novos problemas são criados e a experiência obtida na decisão contribuirá para a busca de soluções de novos problemas, tornando o desenvolvimento organizacional um processo essencialmente contínuo e dialético.

3) Conflitos ente linha e assessoria ( staff )

A estrutura linha-staff é caracterizada por confrontos entre o pessoal de linha que detém autoridade linear e o pessoal de assessoria que possui autoridade de staff. Como precisam conviver entre si, em uma dependência mútua, surgem conflitos entre linha e assessoria, em função de três aspectos:

a) Ambição e comportamento individualista dos altos funcionários de linha.

b) Oferta de serviços do staff para poder justificar a sua existência.

c) Quando a promoção para posições mais altas da assessoria depende da aprovação de funcionários de linha ou vice-versa.

Os conflitos envolvem aspectos positivos e negativos, embora as possibilidades negativas e destrutivas do conflito - tanto interno como externo - sejam mais visíveis. Não há melhor maneira de comprometer a saúde de uma organização do que promover um conflito interno. Também o conflito externo, provocado por forças que vêm de forma da organização pode exercer pressão fortemente desintegradora. Todavia, o conflito pode apresentar potencialidades positivas, permitindo o fortalecimento da coesão grupal e da organização informal, bem como o sentimento de pertencer à organização.

Referência

Chiavenato, Idalberto. Introdução á teoria geral da administração - 8ª edição - Rio de janeiro : Elsevier, 2011. ( pp. 267 - 299 ) .

Mais em:

https://administradores.com.br/artigos/p%C3%B3s-fordismo-teoria-estruturalista-da-administra%C3%A7%C3%A3o .