Educação corporativa: aumentando o valor do maior ativo das organizações

Conceituação

As organizações precisam dispor de pessoas competentes e motivadas para produzir. As empresas não podem escolher se treinam ou não seus empregados, porque as pessoas são admitidas com qualificações genéricas e toda empresa tem suas peculiaridades. Sendo os recursos humanos os mais importantes em qualquer organização, a capacitação e a motivação da equipe são indispensáveis para que o trabalho seja executado com eficiência e eficácia.

Em que consiste o treinamento? Para que serve? Por que se usa? As organizações treinam para dispor de uma equipe de melhor nível e conseguir produtividade maior e resultados melhores.

A qualidade e a consistência da administração de qualquer empresa são o seu maior patrimônio. Este patrimônio precisa ser desenvolvido. Os tralhadores desenvolvem-se por meio das suas próprias experiências no trabalho e fora dele e são desenvolvidos pela forma como seu atuais e antigos chefes lidaram com eles. Cabem três observações:

a) a ênfase é dada ao treinamento no trabalho;

b) o papel das chefias neste tipo de treinamento;

c) a importância da qualidade e da consistência da administração, como o maior patrimônio da empresa.

Treinamento não é algo que se faça uma vez para novos empregados: é usado continuamente nas organizações bem administradas. Cada vez que se mostra a uma pessoa como ela deve fazer o trabalhos, está havendo um treinamento. É preferível definir treinamento como:

Qualquer atividade que contribua par tornar uma pessoa apta a exercer sua função ou atividade, para aumentar a sua capacidade para exercer melhor estas funções ou atividades, ou para prepará-la para exercer de forma eficiente novas funções ou atividades.

Esta definição é mais abrangente do que a que define treinamento como um processo sistemático de aperfeiçoamento das capacidades e das competências das pessoas. Cada vez que se dá uma orientação, ou se discute um procedimento, pode-se dizer que se está treinando.

Por que as organizações treinam?

A principal razão pela qual as organizações treinam é para proporcionar ao empregado novas habilitações ou melhorar as ele já possui. ele deve, portanto, produzir mais e melhor para a organização, proporcionando um retorno ao investimento que a empresa fez em treinamento.

Além disto, os seguinte fatores são importantes:

a) toda organização tem suas peculiaridades e especificidades, que o colaborador desconhece ao ser admitido; os colaboradores são selecionados com base em suas qualificações gerais, e as organizações, muitas vezes, têm técnicas, políticas, norma e planos específicos, que precisam ser ensinados;

b) novas funções surgem e outras desaparecem: o conhecimento humano evolui, obrigando as pessoas a se atualizarem e a adotarem a prática de um aprendizado contínuo. Por exemplo, no passado recente foi necessário que a maioria dos colaboradores aprendesse a usar microcomputadores;

c) os bons colaboradores gostam de aprender e evoluir. Uma organização que não treina não arada aos bons colaboradores;

d) o treinamento é um benefício que pode contribuir para atrair e reter bons colaboradores;

e) o treinamento proporciona um ambiente desafiador e motivador para os bons colaboradores;

f) as exigências do mercado de trabalho avançam velozmente, enquanto as pessoas continuam sendo preparadas pelas instituições de educação e de preparação de mão de obra com deficiências em relação àquelas exigências;

g) numa época em que tudo muda com grande velocidade, as pessoas desejam ser treinadas e as melhores podem chegar a ponto de considerar que o risco de permanecer numa organização que não treina é maior do que o risco de sair; o treinamento contribui, assim, para reduzir a rotatividade do pessoal.

Quem trabalha numa organização ganha não só a remuneração, mas também aprendizagem e contatos profissionais. A prioridade que a organização dá ao treinamento sinaliza para seu pessoal a importância atribuída às pessoas.

As organizações não têm escolha entre treinar ou não treinar. Elas são obrigadas a fazê-lo, e o fazem pelo menos no próprio trabalho por meio das orientações da chefia. Cada novo empregado, independentemente de seu treinamento prévio, formação ou experiência, precisa ser ensinado a executar algumas tarefas específicas. Além disto, novas ocasiões para treinamento estão sempre surgindo: quando um empregado é transferido ou promovido, quando o trabalho muda e novas habilidades ou conhecimentos precisam ser aprendidos em função de mudanças na instituição ou de avanços no conhecimento humano ou na tecnologia. Muitas profissões desaparecem e outras surgem e o administrador precisa estar preparado para enfrentar no futuro algumas situações que são hoje inimagináveis. o conhecimento de idiomas estrangeiros, especialmente o inglês, de informática e das novas tecnologias que surgem a cada momento são fundamentais para que o profissional possa produzir com eficiência e eficácia.

As empresas que não treinarem podem enfrentar dificuldades competitivas por falta de pessoal preparado.

Como disse Jack Welch: 

- Nosso único trabalho é desenvolver pessoas: se fracassarmos nisto, é o fim. Não somos nós, executivos, que vamos projetar um motor a jato ou escrever uma comédia para nossa rede de TV. Tudo que podemos fazer é escolher as melhores pessoas para fazer estas coisas. Este é o nosso trabalho em tempo integral e não podemos perder isto de vista - disse m conversa durante a ExpoManagement de Madri, em dois mil e três, publicada pela HSM Management em novembro / dezembro de dois mil e três, página vinte e nove.

Finalmente, não se pode esquecer de que treinandos tendem a corresponder ao que se espera deles, da mesma forma que os subordinados têm a tendência de corresponder ao tratamento dispensado pela chefia. Isto é o que se denomina efeito Pigmaleão que diz que quanto maior for a expectativa do responsável pelo treinamento, maior será o desempenho e o aprendizado dos treinandos. Trata-se de um caso particular da profecia auto-realizadora, que é uma teoria segundo a qual certas previsões acabam se realizando porque as pessoas acreditam nelas, agindo e investindo recursos para sua concretização, de modo a aumentar a probabilidade de que elas se realizem.

Tipos de treinamento

É possível classificar os tipos de treinamento segundo muitos critérios, especialmente quanto á forma de execução e quanto ao público-alvo.

Tipos de treinamento quanto à forma de execução

Quando à forma de execução, o treinamento pode ser no trabalho, formal interno, formal externo, formal externo à distância.

Treinamento no trabalho

Também conhecido como on-the-job, o treinamento no trabalho é aquele que ocorre no dia-a-dia. As principais formas de treinamento no trabalho são: orientação da chefia; estabelecimento de metas e avaliações; rotação de funções ( job rotation ); substituições temporárias; orientação por meio de mentores e incumbências especiais.

Orientação da chefia

A orientação da chefia é a principal forma de treinamento no trabalho. Cada vez que o chefe orienta o subordinado, ele está treinando. A forma como um chefe educa o subordinado irá definir o nível de qualidade deste tipo de treinamento. O exemplo do chefe pode ser a melhor forma de treinamento no trabalho. O chefe deve ser um educador do seu grupo, tanto no plano técnico como no moral. O administrador que procura resolver tudo sozinho não consegue formar e desenvolver a equipe e acaba não dando conta de tudo o que lhe cabe: está sempre assoberbado de trabalho e acaba impaciente com a falta de preparo de seus subordinados. Como é impossível fazer tudo sozinho, o chefe deve trazer par si apenas os assuntos que envolvam maiores riscos e impactos sobre a economia ou a imagem da instituição, ou que afetem grande número de áreas.

- O bom mestre aprende com as aulas que dá - diz G. Duhamel.

- O bom chefe ensina a pessoas médias como fazer o trabalho de pessoas superiores - diz John D. Rockfeller.

Administração por metas

Uma forma eficaz de administração é chamada de administração por metas ou, impropriamente, por objetivos ( APO ). Consiste no estabelecimento de metas periódicas, seu acompanhamento e possíveis revisões em reuniões programadas com a chefia. As metas devem ser desafiadoras para exigir um esforço e um aprendizado, mas devem ser alcançáveis. Um bom chefe transforma estas reuniões de acompanhamento das realizações em excelente sessão de treinamento, explicando a melhor forma de se atingir os resultados programados, a forma adequada de agir, como obter os recursos, os prejuízos que serão causados se as metas não forem atingidas, entre outras informações. É o momento ideal para o chefe dar feedback ao subordinado. Isto pode ser muito mais útil do que qualquer treinamento frmal interno ou externo.

Rotação de funções

A rotação de funções ( job rotation ) é uma das técnicas mais usadas nas grandes empresas para treinar seu pessoal e para prepará-lo para novas posições. Novas funções sempre representam oportunidades de novos aprendizados, mas existem limitações a esta rotação, pois ela deve manter as pessoas em posições compatíveis com sua formação básica. Em alguns casos, a rotação é feita com a intenção de preparar o pessoal para novas funções, de acordo com um planejamento de recursos humanos. Em outros, com o propósito de proporcionar novos conhecimentos sem objetivo predeterminado. A rotação de funções traz pequenos inconvenientes, pois os novos ocupantes não terão um conhecimento tão completo das novas funções quanto os que já as ocupavam há algum tempo. Em compensação, os antigos ocupantes poderão ter vícios e podem estar acomodados. Diz o velho ditado:

- Vassoura nova varre melhor.

A principal vantagem da rotação de funções é aumentar a visão global ou sistêmica do pessoal da organização. Além disto, a organização não fica dependendo de poucas pessoas para a realização de determinados trabalhos. Por condições de assimilar e implantar tudo o que deveriam e nem de desenvolver os subordinados da forma adequada.

Substituições temporárias

A substituição temporária é usada também como forma de treinamento e avaliação. Por exemplo, quando o chefe de uma unidade sai de férias, pode ser substituído por um subordinado que será, assim, treinado e avaliado na função. Outro tipo de substituição de chefia é por ocasião de ausências por viagens ou doenças. Algumas organizações preferem fazer a substituição pelo chefe do chefe, que poderá assim conhecer melhor os subordinados daquele que se ausenta, mas se perde uma boa oportunidade de treinamento e avaliação.

Incumbências especiais

Algumas pessoas são treinadas por meio de incumbências especiais: participação em comitês e grupos de trabalho; acompanhamento de pessoas mais experientes em viagens de negociação; estudos e trabalhos de planejamento; acompanhamento de novos projetos; e muitas outras atividades que constituem fontes de aprendizado. Os comitês e grupos de trabalho são excelentes mecanismos para se treinar e avaliar os novos membros de uma empresa, especialmente se eles funcionarem nos moldes de uma verdadeira equipe. Entre as incumbências especiais, encontram-se também as viagens de treinamento, no país ou exterior, com a finalidade de observar os trabalhos em outras empresas ou em outros locais da mesma empresa. Quase sempre, é exigido um relatório com as observações e recomendações.

Existem ainda funções especiais de treinamento, em que uma pessoa é designada para trabalhar com um executivo de alto nível para, além de ajudá-lo, aprender com ele tudo o que for possível nas condições de trabalho. Isto é útil também para a organização, que não fica dependente de poucas pessoas.

Orientação por meio de mentores

Muitas organizações japonesas e algumas americanas usam o treinamento por meio de mentores. Mentores são administradores de alto nível e experientes, como muito tempo na organização, que orientam e ajudam jovens de alto potencial nas práticas administrativas, procurando assegurar que elas tenham condições adequadas para atingir posições de relevo a médio e longo prazos. Eles ensinam a cultura da organização, sua história, sua estratégia, quem é quem na administração superior, o que a organização valoriza e tudo o que um executivo de alto nível precisa conhecer para se bem-sucedido. Um bom mentor atua como um educador e procura criar oportunidades para seu protegido mostrar suas habilidades. Os programas formais de orientação com mentor requerem apoio da cúpula da organização e escolha cuidadosa dos mentores e orientandos. Tem sido moda proporcionar mentores para jovens executivos promissores, pois os jovens, nos seus primeiros anos profissionais, são supervisionados pelas chefias de primeiro nível, em geral, os menos experientes e eficientes para proporcionar uma boa orientação a quem está se iniciando na vida profissional. Existem também mentores informais, que, geralmente, proporcionam resultados ainda melhores do que os que são formalmente designados para exercer esta responsabilidade.

Há, porém, alguns riscos e armadilhas nesta prática. Steven Berglas, ( em The very real dangers of executive coaching, Harvard Bussiness Reveiw, June, dois mil e dois, página oitenta e sete ) mostra estes riscos. Os mentores ou orientadores que não tiverem um forte treinamento em psicologia poderão fazer mais mal do que bem. Podem simplesmente ignorar profundos problemas psicológicos e não compreendem como podem tornar uma situação ruim numa pior ainda. Ele dá algumas sugestões para a escolha e a forma de agir dos mentores.

Os mentores devem ser executivos maduros e com bom conhecimento da organização. Eles podem ajudar a reduzir possíveis ilusões que os jovens tenham em relação à organização, diminuir a tensão geralmente presente nos recém-admitidos e aumentar suas possibilidades de sobrevivência e de êxito na organização. Podem também contribuir para incutir nos jovens o desejo de atingir níveis elevados, compatíveis com suas habilidades e seu potencial.

Treinamento formal interno

O treinamento programado e executado pela organização exclusivamente para seus executivos e empregados, mas realizado fora do ambiente de trabalho, é denominado treinamento formal interno. São cursos, palestras e seminários de capacitação, de aperfeiçoamento, de desenvolvimento pessoal, para melhorar o desempenho das pessoas na função que exercem ou para prepará-las para novas funções.

O curso pode ser ministrado por pessoas da própria organização ou pessoas cotratadas pela organização com esta finalidade. A organização e a administração do curso cabem á organização. O local do evento pode ser na própria organização, na seda da organização contratada para ministrar o treinamento ou em hotel que tenha acomodações para este tipo de treinamento.

A vantagem deste tipo de treinamento sobre o externo é que pode ser projetado para atender especificamente ás necessidades da organização. O programa é desenhado sob medida para os tópicos que a organização considera suas prioridades. A organização escolhe quem vai falar para seus colaboradores e verifica se não há algo que contrarie sua cultura organizacional. Além disto, costuma tingir um número maior de participantes, reduzindo o risco de perda do investimento pela saída do pessoal treinado. O custo per capita é mais baixo. este tipo de treinamento costuma ser usado quando há um número significativo de pessoas a serem treinadas.

Treinamento formal externo

O treinamento aberto ao público - programado e executado por universidades e demais instituições de educação, de treinamento empresarial e de formação de mão de obra especializada - é conhecido como treinamento formal externo. São destinados a aperfeiçoar e desenvolver pessoas em novas habilitações ou para proporcionar conhecimentos generalistas de administração, economia, ou outros assuntos de interesse geral para as organizações. É um tipo de treinamento vantajoso para organizações que não precisam treinar muitas pessoas. Além disto, muitas instituições de ensino superior criam programas de MBA que são oferecidos às organizações, especialmente as de grande porte.

Uma vantagem deste tipo de treinamento é o contato que os treinandos têm com colegas de outras empresas, garantindo maior diversidade e riqueza de experiências e conhecimentos. Os participantes destes programas podem criar uma rede de contatos que pode, eventualmente, beneficiar a organização. Por outro lado, eles fiam sendo conhecidos por colegas de outras instituições e podem vir a ser recrutados para trabalhar nelas. Este risco não deve ser temido por organizações que priorizam os seus recursos humanos.

Tanto no treinamento formal interno como no externo podem ser usados jogos de empresas, que simulam a realidade, em que grupos de treinandos devem competir com os outros grupos em situações próximas das que ocorrem na vida real, mediante regras previamente estabelecidas. Podem ser usados estudos de casos, com a descrição de uma situação verdadeira ou verossímil, que obrigam a um diagnóstico e a uma solução para a situação descrita. Geralmente o treinando começa o estudo com uma análise individual, que depois é ampliada para debates em grupos. Nestes casos, geralmente fica claro que não existem soluções perfeitas e que as melhores alternativas dependem, algumas vezes, de informações sobre a disponibilidade de recursos, que podem ou não existir. Além disto, é comum os treinandos escolherem soluções influenciados pelas suas experiências, seus valores e necessidades pessoais.

Recursos comuns nestes tipos de treinamento são os videotapes, DVDs acoplados a televisão, transparências para retroprojetores, slides, computador com data-show e outros. O flip-chart tem-se tornado antiquado com a avalanche de novos recursos técnicos. A tendência é de aumentar o uso de computadores com data-show e de DVDs acoplados a televisão.

Treinamento à distância

No passado, treinamento à distância era sinônimo de treinamento por correspondência, que se tornou obsoleto com o desenvolvimento da tecnologia da informação. Atualmente, o uso do computador está tornando cada vez mais comum o treinamento à distância com o uso de videoconferências, de intranet e da internet, apoiado por textos que são distribuídos a todos os participantes antes do início do programa. As distâncias praticamente desapareceram com este tipo de recurso. Como os chat-rooms e as videoconferências são instantâneos e interativos, o custo diminuiu e a eficiência aumentou. Por isto, o treinamento com uso da tecnologia da informação tem aumentado consideravelmente. Muitas organizações estão usando seus sites para criar portais de treinamento, não só para seus colaboradores como para seus clientes e fornecedores. A possibilidade de treinar sem a presença física dos treinandos ampliou enormemente as oportunidades de treinar pessoas que, de outra forma, não teriam como participar do programa. Cada um escolhe seu dia e seu horário.

Podem ser acrescentados: bibliografia para leitura e comentários; instrução programada, com ou sem o uso de computador; circuitos fechados de televisão entre diversas técnicas utilizadas.

Tipos de treinamento quanto ao público-alvo

Quanto ao público-alvo, o treinamento pode ser dividido em integração de novos empregados; formação de trainees; capacitação técnico-profissional, estágios e desenvolvimento de executivos.

Integração de novos empregados

A integração consiste em informar ao novo colaborador os objetivos, políticas, estratégias, produtos, benefícios, normas, práticas, horários de trabalho da organização, bem como quem é quem na organização, como funcionam os serviços de apoio, o que é permitido e o que não é, que atitudes e comportamentos se esperam dele, entre outras informações. Este treinamento tem também a finalidade de dar boas vindas aos novos membros da organização. Além disto, deve dar informações corriqueiras, como o uso do estacionamento, restaurante, cafeterias, uniformes ou roupas aceitas e outras.

O programa de trainees pode ser considerado também como uma forma de integração.

A integração faz que os recém-contratados se sintam parte da equipe da organização.

Algumas organizações denominam estes programas de orientação dos novos colaboradores.

Estes programas são, quase sempre, acompanhados de manuais sobre a organização especialmente preparados para integrar os admitidos.

É interessante citar as palavras de Carlos Ghosn ( Cidadão do mundo. São Paulo: Girafa, dois mil e três, página sessenta e dois ) sobre a integração de novos empregados na Michelin. A organização utiliza um sistema muito particular e bastante eficaz para integrar os recém-formados. Ele se chama RH, ou seja, estágio dos Recursos Humanos. Todos os novos colaboradores participam dele por três meses. Eles partilham a mesma vida, os mesmo locais. São orientados por monitores e, durante estes três meses, assistem a conferências sobre diferentes temas, dadas pelos principais dirigentes da organização: produção, comércio, finanças, vendas, internacional, etc. Trata-se de permitir que conheçam melhor a organização e seus principais dirigentes, seus principais atores. Cria-se uma solidariedade entre os recém-chegados que entram na organização, e todos partilham das mesmas experiências, brincadeiras, problemas e dificuldades. Estabelecem-se laços, que vão, em seguida, se dispersar na organização, e que contribuem para criar uma espécie de rede. É um processo muito voltado para o longo prazo, já que as relações estabelecidas neste programa acompanham o treinamento durante toda a carreira.

Formação de trainees

Destina-se, em geral, ao pessoal jovem, quase sempre de nível superior, com pouco tempo de organização. A finalidade dos programas de trainees é preparar estas pessoas para assumir posições de responsabilidade na organização. Além de um programa de integração completo e detalhado, abrangente, frequentemente, uma formação técnica nos aspectos de maior interesse da organização. O programa pode levar desde poucas semanas até muitos meses.

Capacitação técnico-profissional

Destina-se a melhorar o desempenho de profissionais nas funções que já exercem ou a capacitá-lo para outras funções, em geral, de maior dificuldade. Este tipo de programa não se destina á formação de executivos para exercerem funções gerenciais de alto nível, mas ao aperfeiçoamento de profissionais em assuntos técnicos.

Estágios

Estagiários são alunos de instituições de ensino superior ou de formação de mão de obra técnica reconhecidas oficialmente pelo governo. Não têm vínculo empregatício, e, portanto, são colaboradores mas não do tipo empregados. Muitas organizações usam estagiários como forma de avaliar e treinar jovens presumivelmente com potencial.

Desenvolvimento de executivos

É um programa destinado a formar os futuros administradores de alto nível da organização, e que, muitas vezes, fica sob a responsabilidade de executivos de alto gabarito que não cuidam dos demais programas de treinamento. O público-alvo são executivos jovens de alto potencial que parecem ter condições de assumir posições de alta responsabilidade.

Pouquíssimas organizações têm um programa ostensivo para um grupo de pessoas selecionadas. A maioria, preocupada com a desmotivação dos que não estariam incluídos neste grupo, prefere ter o programa pouco estruturado, mantendo em caráter confidencial os que são considerados de alto potencial, e convidando outras pessoas para participarem de partes do programa, de modo a não caracterizar de forma ostensiva os que estão sendo preparados para posições de alto nível.

Para estes programas, todos os tipos de treinamento mencionados neste texto são utilizados. Além disto, os participantes deste programa devem ter um tipo de acompanhamento especial, com avaliações periódicas para subsidiar decisões a respeito do seu posicionamento, inclusive sobre a continuidade da sua participação neste grupo considerado de alto potencial. É importante que este grupo não seja um grupo fixo e imutável, mas permita a inclusão e exclusão de executivos, periodicamente, em função do seu desempenho, das suas qualificações, das suas motivações e do seu comprometimento com a organização.

O papel das chefias e de outros executivos experientes no preparo deste pessoal de alto potencial não pode ser menosprezado. O êxito do desenvolvimento de executivos em uma empresa é resultado, em grande parte, da atuação e da capacidade de seus executivos em uma organização é resultado, em grande parte, da atuação e da capacidade de seus gerentes no seu papel de educadores. Cada superior assume este papel quando procura orientar e facilitar os esforços dos seus subordinados para se desenvolverem.

Não se pode ser menosprezada também a influência da qualidade da administração da organização no preparo dos seus futuros administradores. Os administradores aprendem muito com as ações e decisões da alta administração das organizações, ou seja com seu exemplo.

Finalmente, é preciso considerar a forma como os superiores tratam os inferiores e o clima no qual os novos executivos se desenvolvem. Se os programas de desenvolvimento de executivos não estiverem em sintonia com a administração que é praticada na organização, eles não serão levados a sério e podem provocar frustração e a saída das melhores pessoas da organização.

O desenvolvimento de lideranças deve ser uma das prioridades da organização, mas nem todos veem desta forma. Além disto, é preciso que o desenvolvimento de lideranças esteja consistente e coerente com o plano estratégico é muito difícil, ainda mais que é quase impossível estimar com precisão o retorno sobre este investimento.

A formação de uma equipe de alto gabarito, atuando de forma integrada, é um investimento que costuma dar resultados excelentes para a organização. É preciso, porém, ter em mente que se trata de um investimento a médio e longo prazos, embora alguns frutos a curto prazo possam ser esperados.

Riscos do investimento em treinamento

Saída das pessoas treinadas

Uma das razões pelas quais as organizações investem menos do que deveriam em treinamento é o receio da perda do investimento, uma vez que beneficiário direto do investimento, o empregado, poderá deixar a organização a qualquer momento. Pior ainda: poderá ir trabalhar para um competidor.

Dificuldade de calcular o retorno

Outra razão é a dificuldade de se calcular o retorno sobre este investimento e ainda o fato de ser sempre um investimento de longo prazo, enquanto as organizações são pressionadas para obter resultados de curto prazo, a fim de valorizar suas ações. A experiência mostra que o retorno sobre o investimento em treinamento é alto, mas se dá no longo prazo e não é fácil de calculá-lo. Além disto, cada empresa usa um método diferente para calcular os custos, que são a parte mais fácil de medir. O salário dos treinandos deve ser incluído no custo do treinamento? O custo do espaço ocupado, mesmo sendo dentro das instalações da organização, deve ser incluído? Despesas de viagem devem ser incluídas? Deve ser rateado sobre este custo direto algum overhead? Se os custos são difíceis de calcular, os benefícios o são ainda mais: como saber se a melhora obtida em alguma variável foi consequência do treinamento? Às vezes é possível montar dois grupos, proporcionar treinamento apenas para um deles e medir os resultados de cada um após o treinamento. Ainda assim, aspectos relacionados à motivação, à qualificação das pessoas de cada grupo e outros podem influir no resultado.

Numa unidade industrial é possível medir resultados operacionais, como diminuição dos desperdícios, aumento da produtividade, diminuição do número de acidentes e muitos outros, mas numa organização de prestação de serviços, como um escritório de advocacia ou um hospital, é muito difícil fazer avaliações e, portanto, avaliar os benefícios do treinamento. estimativas precisas dificilmente são obtidas. Na realidade, esta imprecisão ocorre em quase todas as áreas de recursos humanos e mesmo em outras da área administrativa, como segurança. Tentativas de calcular os benefícios baseiam-se nas variações dos resultados, como o aumento das vendas, da produtividade, da qualidade, diminuição da rotatividade e do absenteísmo, redução dos custos e outros, mas qual a parcelas destas melhorias que deve ser atribuída ao treinamento?

Finalmente, é preciso que os programas de treinamento estejam alinhados com os demais programas de recursos humanos e com os planos estratégicos da organização. A identificação das necessidades de treinamento deveria preceder qualquer programa deste tipo. No entanto, isto nem sempre acontece.

Medidas para minimizar os riscos

Para evitar o risco da saída do pessoal, várias precauções podem ser tomadas.

A primeira é procurar, na medida do possível, não concentrar o treinamento em poucas pessoas, treinando um grupo maior, de modo a diluir o benefício do investimento e diminuir os riscos de sua perda. Mesmo que alguns saiam da organização, é provável que os remanescentes proporcionem um retorno mais do que que compensador por meio do aumento da qualidade da sua contribuição. Quando for inevitável a necessidade de um grande investimento numa única pessoa, ou num grupo pequeno procurar selecionar bem as pessoas a serem desenvolvidas. Considerar fatos como o tempo de casa, o grau de identificação com a organização, o passado de cada um em termos de atitudes e comportamento de modo a atenuar o risco de saída.

Além disto, montar um plano de aproveitamento deste pessoal, de modo que eles tenham um trabalho à altura do desenvolvimento que receberam. Ocorre, em alguns casos, a criação de expectativas além do que seria razoável após um treinamento prolongado. Se o trabalho a ser realizado aproveitar pouco do que foi aprendido, pode haver uma frustração que levaria à desmotivação e á saída do empregado. É preciso que os superiores apoiem o uso dos conhecimentos adquiridos e facilitem sua aplicação no trabalho. A falta deste apoio é uma das razões mais comuns para a desmotivação dos que receberam o treinamento.

Para muitos, a maior motivação do treinamento é o aperfeiçoamento pessoal e profissional e a perspectiva de mudar a forma de executar o trabalho. Algumas organizações fazem um contrato com o colaborador obrigando-o a continuar no posto de trabalho durante certo período após o treinamento recebido. Este contrato tem valor apenas moral, a jurisprudência não tem reconhecido sua validade jurídica. Também pouco adianta manter na organização uma pessoa desmotivada que se considere prejudicada com o tipo de trabalho que esteja realizando.

É preciso considerar também todo o sistema de administração dos recursos humanos. Uma organização que considere seu pessoal como descartável nos momentos de dificuldade e não tenha alguma preocupação em proporcionar certa segurança no posto de trabalho não investirá em treinamento.

Finalmente, todo treinamento formal deve ser avaliado, deve-se verificar se os objetivos foram atingidos, se os treinandos assimilaram o que lhes foi transmitido, se o que foi aprendido será útil para o treinando e a organização, se o  responsável pelo trenamento correspondeu ao que ele esperava, se haverá ou não retorno para a organização em virtude do treinamento, se ele deve ser repetido no futuro, de que forma e para que pessoas. A principal avaliação deve ser em relação á sintonia com os demais programas de recursos humanos e á melhoria nas atitudes, no desempenho e nos resultados obtidos pelas pessoas que receberam o treinamento.

Responsabilidade pelo desenvolvimento das pessoas

A quem cabe

A responsabilidade pelo desenvolvimento de cada pessoa é dela própria. Cada um é o principal responsável pelo seu próprio desenvolvimento. Desenvolvimento gerencial ou administrativo é autodesenvolvimento. Quem deseja se desenvolver com certeza terá oportunidades de fazê-lo, mas quem desejar ser desenvolvido por terceiros não o conseguirá.

As organizações deve agir como facilitadoras do desenvolvimento de cada um, bem como tomar a iniciativa em casos que sejam do seu interesse, mas isto não significa que as organizações possam ser responsabilizadas por não desenvolverem o seu pessoal. Se não o fizerem, elas próprias serão prejudicadas, pois os administradores com alto potencial sairão da organização. Cabe, em primeiro lugar, ao próprio colaborador zelar pelo seu autodesenvolvimento, da mesma forma que cabe ao estudante a responsabilidade pela aprendizagem do que lhe é transmitido. Nenhum professor conseguirá ensinar se o aluno não estiver interessado em aprender.

No passado, o vínculo entre um organização e seus colaboradores era mais forte e algumas empresas se preocupavam com a carreira do seu pessoal. Na atualidade, isto tem sido cada vez mais raro. Um profissional precisa cuidar de si. Precisa manter-se atualizado e ativo, não só na empresa como fora dela. A educação é uma preocupação constante e permanente. A responsabilidade pela carreira cabe a cada profissional. Quando o desempenho não satisfaz, a maioria das organizações livra-se dele como de um objeto descartável. A única proteção de um profissional é sua competência. Se a organização estiver em dificuldades financeiras, ela vai fazer um downsizing eliminando até pessoas com bom desempenho. Pode não ser uma atitude sábia em termos de longo prazo, especialmente se for repetida várias vezes, mas se a organização precisa sobreviver ela dará toda prioridade a seu fluxo de caixa de curto prazo, mesmo porque cortar pessoas e treinamento é o método mais rápido e fácil de controlar custos no curto prazo, embora a conta a ser paga no longo prazo possa ser grande.

O mercado de trabalho atual

Até o início da década de oitenta, no Brasil, quem se formava numa boa universidade conseguia emprego numa grande organização, onde fazia uma carreira estável e relativamente segura. Recebia treinamento e uma remuneração adequada como compensação pelo seu bom desempenho e sua lealdade. Isto está se tornando raro nos dias atuais.

Em algumas organizações, a relação de emprego está se tornando um mercado de trabalho do tipo de spot market, sem algum vínculo mais forte entre a organização e o colaborador. As transferências de executivos entre as organizações estão se tornando cada vez mais frequentes. A consequência disto é que os administradores estão mais interessados em aumentar suas capacitações para enriquecer seus currículos do que em fazer carreira numa organização. A palavra empregabilidade tornou-se um neologismo conhecido pela maioria dos profissionais. Eles estão mais comprometidos com sua própria carreira e seu aperfeiçoamento profissional do que com sua organização. A melhor maneira de aumentar a empregabilidade é por meio da educação permanente e do treinamento frequente.

Além disto, um número cada vez maior de pessoas trabalha por conta própria e os que trabalham na economia informal têm aumentado muito nos últimos anos.

A importância da formação básica e da experiência

O conhecimento e uma sólida formação básica generalista continuam sendo muito importantes, mas as organizações não formam generalistas, elas treinam seus colaboradores em técnicas e assuntos do seu ramo de atividade. A base geral, em cima da qual o administrador vai construir sua especialidade, deve ser uma preocupação permanente de cada um. Um bom administrador é um bom conhecedor da natureza humana e uma das formas de se aumentar este conhecimento é por meio da leitura dos bons autores de obras de ficção, pois a literatura é o espelho da realidade e vice-versa.

É fácil concluir que o bom administrador deve ter uma grande experiência de vida. O que fazer par ampliar esta experiência? O mais importante é procurar fazer de cada dificuldade, de cada fato vivenciado, de cada situação, uma lição de vida, procurando analisar por que as coisas aconteceram de uma forma e não de outra, por que determinadas decisões foram tomadas, porque as pessoas agiram assim, o que estava por trás do que se via na aparência, o que se desejava de fato, quais eram os interesses reais dos que tomaram as decisões, etc. Em suma: quais as causas finais de cada fato, ato e decisão que num primeiro momento não foram compreendidas. Só se pode dizer que se conhece uma coisa quando se julga conhecer a sua primeira causa. A análise sistemática das causas de cada situação leva o homem a uma experiência extremamente útil, que pode ser aplicada a outras situações na vida e na administração. A acumulação dos conhecimentos assim obtidos proporciona enorme experiência ao longo dos anos. Isto faz a diferença entre as pessoas que têm vinte anos de experiência e as que têm vinte vezes um anos de experiência. A orientação que se pode dar é: nunca deixar passar um momento de aprendizado, uma procura da compreensão de todas as experiências da vida real.

É possível enriquecer enormemente a experiência e os conhecimentos da vida e da natureza humana por meio da experiência dos outros, não limitando o crescimento pessoal às vivências pessoais. A melhor maneira de capitalizar estas experiências de terceiros é pela leitura. É preciso ler e estudar permanentemente, informar-se pelos jornais e revistas e, em alguns casos, voltar aos bancos escolares, onde não só o estudo, mas os contatos profissionais e a troca de experiências podem ser de grande utilidade. Participar de palestras e seminários é útil não só polo que se aprende, mas também pelos contatos que aí são feitos. Os bons administradores sabem que administrar não é um conjunto de atividades e tarefas, mas, principalmente, um conjunto de relações humanas.

Como se colocar diante do mercado

O que se espera de um administrador é que ele faça as coisas acontecerem da forma adequada para gerar resultados positivos para a organização. Por isto, é preciso agir com persistência e tenacidade: fazer acontecer. Num mundo altamente competitivo, significa fazer aquilo que é importante para o cliente ou para o beneficiário final.

As fusões, incorporações e downsizing cortaram milhares de empregos em todo o mundo. Em média, o nível dos profissionais melhorou, mas também aumentou o desemprego entre as pessoas bem preparadas, fato quase inexistente até a década de oitenta.

Em épocas de recessão, mesmo profissionais preparados ficam subempregados e mesmo desempregados, por isto todos precisam cada vez mais cultivar sua rede de contatos: fazer o seu networking. isto toma algm tempo, mas quando alguém fica desempregado, é sua rede de contatos que conta. Começar a cultivar a rede quando mais é preciso dela, pode ser pouco útil.

As organizações paternalistas não contribuem de forma adequada para desenvolver seu pessoal.

Charles Handy (Apud Crainer, Stewart. Jack Welch: dez segredos do gestor mais eficaz do mundo, S.I.: Abril/Controljornal Editora Ltda., mil novecentos e noventa e nove., página setenta e sete. ) admite: 

- A maioria das coisas que aprendi não foi retida formalmente, mas através de acidentes e fracassos.

Um bom profissional deve ter uma clara percepção das suas deficiências pessoais e profissionais e deve conhecer o ambiente externo em que opera sua empresa. Deve conhecer suas forças e aptidões e procurar atuas em posições onde elas possam contribuir para a organização e o seu êxito pessoal. O bom profissional não espera ser consertado. Aceita feedback, identifica seus pontos fortes e fracos e toma providências para ampliar suas aptidões e atenuar seus pontos fracos. Há uma quantidade enorme de fracassos causados pelo desconhecimento de si próprio, pela diferença entre o que a pessoa é e o que ela pensa que é.

O melhor investimento que um profissional pode fazer é em si próprio. Quanto mais se aprende, mais fácil se gorna a aprendizagem.

Cumpre lembrar que, num mundo em que as velocidades das mudanças crescem sem parar, a capacidade de adaptação é uma das qualidades mais importantes para qualquer profissional. Adaptações sempre requerem esforço e, às vezes, sofrimento, mas é indispensável em muitos casos par ao êxito pessoal.

Citando Platão ( Apud Mandelli, dois mil e um, pagina cento e noventa e nove ):

- Devemos aprender durante toda a vida, sem imaginar que a sabedoria vem automaticamente com velhice.

Peter Ferdinand Drucker ( Managing oneself. Harvard Business reveiw. Mar./Apr., mil novecentos e noventa e nove, pagina sessenta e cinco ) mostra que o êxito na economia do conhecimento é reservado Àqueles que se conhecem a si próprios e que aprendem a se autoadministrar. O ponto de partida é identificar quais são os pontos fortes e fracos de cada um e procurar investir mais nos pontos fortes do que nos fracos. Argumenta que se gasta muito mais energia para melhorar o desempenho do nível de incompetência para o nível de mediocridade do que para melhorá-lo de um nível de boa qualidade para um nível de excelência. Propõe uma técnica da feeedback para se chegar ao diagnóstico. Outro ponto que ele salienta é identificar como se aprende com mais facilidade: lendo ou ouvindo. Algumas pessoas aprendem melhor lendo e outras ouvindo. Além disto, há de ser fiel aos próprios valores. Fala ainda sobre a segunda carreira, na segunda metade da vida profissional.

Milkovich e Boudreau ( ano dois mil, página cento e noventa e oito ) recomendam as seguintes perguntas para o conhecimento pessoal:

1) Gosto e trabalhar duro?

2) Pretendo ser meu próprio patrão ou prefiro trabalhar para outra pessoa?

3) Prefiro trabalhar sozinho, em uma pequena equipe ou em grandes grupos?

4) Gosto de trabalhos tranquilos ou cheios de agitação?

5) A localização faz diferença?

6) Estou disposto a mudanças?

7) Gostaria de trabalhar perto de casa?

8) Quero trabalhar em um único lugar ou em vários?

9) Quero trabalhar em serviço interno ou externo?

10) Quero muita variedade em meu trabalho?

11) Tenho preferência pelo tamanho da empresa?

12) Tenho preferência por algum setor?

13) Que empresas me interessam?

14) Avaliei o potencial futuro do setor escolhido?

Deve-se viver com esta verdade: o homem é o único responsável pelo próprio êxito. o risco da obsolescência dos conhecimentos adquiridos é de cada pessoa. Num mundo globalizado em que as mudanças são muito rápidas, os que não se preocupam com a sua constante atualização acabam estagnados e com dificuldade de subir na hierarquia de qualquer organização.

O êxito de um profissional depende muito mais do equilíbrio do que de pontos fortes isolados, como o conhecimento técnico, o marketing pessoal ou até a capacidade de ser feliz. As circunstâncias que levam ao êxito de um executivo são um tripé: competência, trabalho e oportunidade. As características intrínsecas que levam ao êxito pessoal são outro tripé: conhecimento técnico, inteligência emocional e inteligência espiritual.

James Citrin ( As cinco virtudes dos executivos extraordinários. HSM Management. mar. / abr. dois mil e quatro, pagina cento e trinta ) enumera as cinco virtudes dos executivos com carreiras extraordinárias:

1) Eles entendem como é criado o valor na organização e gerenciam suas carreiras de acordo com a cadeia de valor.

2) Eles praticam a liderança benevolente, ao não forçarem seu caminho para o topo e sim ao serem naturalmente conduzidos para lá.

3) Eles superam o paradoxo da permissão, ou seja, fazem além daquilo que lhes foi autorizado.

4) Eles se diferenciam utilizando o princípio de desempenho vinte / oitenta, em que dedicam oitenta por cento de seus recursos para cumprir suas metas e vinte por cento para criar ideias de ruptura e vanguarda e gerar um impacto imprevisto.

5) Eles não administram suas carreiras de forma micro e sim de forma macro, pois gravitam em torno de coisas em que são melhores e que os apaixonam, e trabalham com pessoas de quem gostam e por quem têm respeito.

Finalmente, é preciso lembrar a importância do cuidado na preparação do currículo, não só na busca de posições fora da organização como dentro dela. é preciso salientar as experiências bem-sucedidas, os pontos fortes do candidato, sua formação e tudo o que possa ser útil para uma nova posição, mas dizendo sempre a verdade, porque ela emergirá cedo ou tarde. Thomas Case ( Como conquistar um ótimo emprego. Segunda edição. São Paulo: Makron Books, mil novecentos e noventa e sete. Páginas sessenta e um e sessenta e dois. ) recomenda que o currículo deve atingir os seguintes objetivos:

1) Comunicar claramente o que se deseja.

2) Especificar os objetivos desejados.

3) Salientar que contribuiu com as organizações anteriores da qual foi colaborador.

4) Destacar que é organizado, ambicioso e que possui um objetivo definido.

5) Conter frases curtas de fácil leitura e comunicação.

6) Exibir somente informações positivas. 

7) Exibir aspectos marcantes no começo.

8) Exibir detalhes menos relevantes no final.

Muitas pessoas colocam seu currículo em alguma página da web. No entanto, isto, em alguns casos, pode ser perigoso, pois uma vez disponível na rede não há como controlá-lo.

Desenvolvimento organizacional

No decorrer das décadas de sessenta e setenta, foi desenvolvida uma técnica, denominada desenvolvimento organizacional ( DO ), com o objetivo de conseguir implantar mudanças organizacionais de forma eficaz. Trata-se de uma complexa estratégia educacional, baseada na experiência, que emprega os meios mais amplos possíveis de comportamento, e que tem por finalidade mudar as crenças, as atitudes, os valores e a estrutura das organizações, de modo que elas possam se adaptar melhor aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao próprio ritmo vertiginoso de mudança. O DO é necessário sempre que as instituições concorrem e lutam pela sobrevivência sob condições de mudança crônica.

A estratégia do DO é a preparação dos agentes de mudança, que são educados para treinar as pessoas da organização para as novas condições do ambiente externo e preparar a organização para as inevitáveis mudanças. Eles tanto podem ser empregados da organização como consultores externos.

Entre as principais metas destes agentes de mudança estão: 

1) criar em toda a organização um clima franco e favorável e voltado para a solução de problemas; 

2) suplementar a autoridade que está vinculada à função ou status com a autoridade de conhecimento e competência; 

3) localizar as responsabilidades de tomada de decisões e de solução de problemas tão próximas quanto possível das fontes de informações; 

4) desenvolver confiança entre as pessoas e grupos em toda a organização; tornar a concorrência mais relevante para as metas de trabalho e para maximizar os esforços de colaboração; 

5) desenvolver um sistema de remuneração que reconheça tanto a concretização das metas da organização ( lucros e vendas ) como o desenvolvimento de pessoas; 

6) aumentar em toda a força de trabalho o senso de propriedade dos objetivos da organização ( sentimento de pertença ); 

7) ajudar os gerentes a administrarem, tendo em vista objetivos relevantes, em vez de levarem em conta práticas passadas ou objetivos que não têm sentido numa área específica de responsabilidade e 

8) aumentar o autocontrole e a autodireção nas pessoas que se encontram na organização.

Numa época em que a única certeza é a mudança, o DO volta a ter a importância que teve na ocasião em que surgiu.

Referência

Lacombe, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências / São Paulo : Saraiva, 2005.

Mais em:

https://administradores.com.br/artigos/educa%C3%A7%C3%A3o-corporativa-aumentando-o-valor-do-maior-ativo-das-organiza%C3%A7%C3%B5es .