Desenvolvimento organizacional: planejamento de soluções de conhecimento e aprendizagem

Resumo

A cultura de uma organização consiste em normas e valores arraigados, bem como em manifestações superficiais destas normas e valores. Estas últimas incluem cerimônias, ritos, rituais, histórias, mitos, heróis, símbolos e linguagem. Cultura é uma força de coesão que influencia o modo como os membros da organização percebem a organização formal, seus comportamentos e a si mesmos. A gestão simbólica e as intervenções de desenvolvimento organizacional ( DO ) podem ser usadas para gerenciar a cultura de uma organização.

DO organizacional é um campo de pesquisa e também um conjunto de intervenções destinadas a estimular a mudança planejada nas organizações. Encontra-se associada ao desenvolvimento organizacional uma preocupação em gerenciar a resistência à mudança e em fortalecer os fatores que favorecem a mudança. A análise do campo de forças é uma técnica que pode ser utilizada na busca destas metas complementares. o modelo de pesquisa-ação descreve como os agentes de mudança costumam gerenciar o processo de DO.

As intervenções de DO diferem entre si pela profundidade da mudança que pretendem estimular e pelos tipos de comportamento organizacional que são seu alvo. A técnica da análise de papéis e o treinamento de sensibilidade é a mais profunda das duas. Consultoria de processo e desenvolvimento de equipe são intervenções grupais, sendo que a segunda é mais profunda que a primeira. Mediação de terceiros e formação de equipes intergrupais são intervenções intergrupais, sendo que a segunda opção é a mais profunda das duas. Feedback de pesquisa e planejamento de sistemas abertos são intervenções organizacionais,; o planejamento de sistemas abertos é a mais profunda das duas. Seja qual for a intervenção utilizada, todos os esforços de DO devem ser concluídos por uma avaliação da eficácia do programa.

Mudança e DO

Além de ser um modo de estimular e solidificar a mudança cultural, o DO é genericamente, um processo de planejamento, implementação e estabilização dos resultados de algum tipo de mudança organizacional. DO também é um campo de pesquisa especializado no desenvolvimento e na avaliação de intervenções específicas, ou técnicas de mudança. Como processo de administração e ao mesmo tempo campo de pesquisa, o DO caracteriza-se por cinco aspectos importantes:

1) O DO enfatiza a mudança planejada.

O campo do DO evoluiu a partir da necessidade de uma abordagem sistêmica e planejada para a administração da mudança nas organizações. é a ênfase do DO no planejamento que o distingue de outros processos de mudança mais espontâneos ou menos metódicos nas organizações.

2) O DO tem uma acentuada orientação sociopsicológica

As intervenções de DO podem estimular mudança em muitos e diferentes níveis interpessoais, grupais, intergrupais e organizacionais. O campo do DO, portanto, não é nem puramente psicológico ( centrado apenas nos indivíduos ) nem puramente sociológico ( centrado somente nas organizações ), mas, ao contrário, incorpora uma combinação entre estas duas combinações.

3) O DO dedica atenção primordial à mudança abrangente

Embora toda intervenção de DO vise a um objetivo organizacional específico, são igualmente importantes os efeitos produzidos no sistema global. Nenhuma intervenção do DO é projetada e implementada sem consideração por suas implicações mais abrangentes.

4) O DO é caracterizado por uma orientação temporal de longo alcance

A mudança é um processo contínuo que às vezes pode durar meses ou mesmo anos para produzir os resultados desejados. Embora os gerentes muitas vezes sofram pressão para a consecução dos ganhos rápidos, a curto prazo, o processo de DO não se destina a produzir soluções do tipo tampão.

5) O DO é guiado por um agente de mudança

As intervenções de DO são projetadas, implementadas e avaliadas com a ajuda de um agente de mudança, um indivíduo que funciona como catalisador de mudança e também com fonte de informações sobre o processo de DO.

Em conjunto, estas cinco características sugerem a seguinte definição: desenvolvimento organizacional é uma abordagem planejada para a mudança interpessoal, grupal, intergrupal e organizacional que acontece de modo abrangente, a longo prazo e sob orientação de um agente de mudança.

Resistência à mudança

Mudança é o ato de variar ou de alterar de modos convencionais de pensamento ou comportamento. Nas organizações, é um ímpeto importante e, ao mesmo tempo, um produto primário dos esforços de DO, reformulando os modos pelos quais as pessoas e grupos trabalham juntos. Sempre que os gerentes tentam acionar alguma mudança, podem esperar resistência, porque as pessoas tendem a resistir àquilo que percebem como ameaça à maneira estabelecida de fazer as coisas. Quanto mais intensa a mudança, mais intensa tende a ser a resistência resultante.

Acionar mudança requer, por um lado, a identificação e superação de fontes de resistência e, por outro, o incentivo e fortalecimento das fontes de apoio. A análise do campo de forças é um método de diagnóstico que esquematiza graficamente a disposição das forças favoráveis e contrárias a uma determinada mudança. É uma ferramenta útil para gerentes e agentes de mudança que estão tentando visualizar a situação que circunda uma mudança esperada.

O diagrama mostrado na figura 13.2 é um exemplo de uma análise típica do campo de forças. Na figura, duas, linhas são traçadas, uma representando a situação atual de um organização, e a outra, a organização depois que a mudança desejada foi implementada. Em seguida, as forças identificadas como apoio à mudança são representadas por setas que impelem rumo à direção da mudança desejada, e as forças que resistem à mudança são traçadas na forma de setas que impelem na direção oposta. A extensão de cada seta indica a resistência da força percebida em relação à das outras forças do campo.

 

A situação específica representada nesta figura, ocorreu no início dos anos noventa, quando empresas como a Compac, a Zenith Data Systems e a NEC lançaram pequenos computadores portáteis destinados a ocupar o lugar dos grandes computadores de mesa nas organizações. As forças que resistiam a esta mudança incluíam:

1) diferentes percepções entre os gerentes das organizações sobre a necessidade dos novos produtos ( em lugar de continuar a usar os computadores existents ),

2) preocupações dos funcionários das organizações fabricantes de computadores quanto á provável desordem social decorrente da dissolução de antigos grupos de trabalho para provimento de novas instalações de produção,

3) inércia burocrática oriunda das regras e procedimentos utilizados para coordenar os modos correntes de fazer as coisas e

4) temores dos funcionários quanto a não serem capazes de lidar com as exigências das novas tecnologias de produção.

Em oposição a estas forças haviam outras apoiando a mudança. As forças de apoio incluíam:

1) a crescente necessidade necessidade entre muitos usuários de portar computadores,

2) uma tendência nas organizações fabricantes de computadores de introduzir projetos simplificados para os produtos e maior automação nas fábricas, a fim de aumentar a qualidade e controlar custos e 

3) uma sensação geral de crise iminente em toda a indústria mundial de computadores.

No final, venceram as forças que apoiavam a mudança, resultando no lançamento de notebooks e subnotebooks que evidenciaram sucesso total no mercado.

Não existe maneira universal e infalível de superar os fatores de resistência identificados numa análise do campo de forças. Dentre muitas opções disponíveis, existem seis que são adotadas com mais frequência:

1) Educação e comunicação

As informações sobre necessidades e justificativas para uma eventual mudança podem ser disseminadas por meio de discussões individuais, reuniões de grupos e redação de memorandos ou relatórios. Esta abordagem é mais útil quando a mudança está sendo minada por falta de informação ou quando a informação disponível é inexata. Sua vantagem é que, uma vez convencidas pela educação, as pessoas geralmente ajudarão na implementação da mudança. Sua desvantagem básica é que pode demandar tempo demais se tiver de envolver muitas pessoas.

2) Participação e envolvimento.

Aqueles que serão afetados por uma intervenção devem ser envolvidos na sua concepção e implementação. Os funcionários devem reunir-se como membros de comitês especiais ou forças-tarefas para participarem da decisão. Esta opção é eficaz quando as informações necessárias para a administração da mudança são disseminadas entre muitas pessoas e quando os funcionários que dispõem de considerável poder tendem a resistir á mudança se não estiverem também envolvidos. Ela facilita a troca de informações entre as pessoas e gera compromisso entre os envolvidos, mas pode reduzir a velocidade do processo se os participantes projetarem uma mudança imprópria ou desviarem-se da tarefa em questão.

3) Facilitação e apoio.

O treinamento necessário para o carto e o apoio emocional devem ser garantidos por reuniões de instrução e sessões de aconselhamento para os funcionários a ser afetados pela mudança. Este método é muito útil quando as pessoas estão resistindo à mudança tão bem com problemas de adaptação pessoal. Nenhum outro método funciona tão bem com problemas de ajustamento, mas pode consumir muito tempo e dinheiro e, ainda assim, fracassar.

4) Barganha e negociação.

Funcionários resistentes devem ser influenciados por meio de barganha e propostas de compensação que lhes garantam incentivos para mudarem de opinião. Esta técnica às vezes é usada se um indivíduo ou grupo, dotado de poder para bloquear a mudança, tende a sofrer perda no caso de sua ocorrência. A negociação pode ser um modo relativamente fácil de evitar a resistência em tais situações, mas pode mostrar-se dispendiosa ser alertar outros indivíduos e grupos para a possibilidade de poderem negociar ganhos extras para si mesmos.

5) Persuasão oculta.

O uso de esforços camuflados de fornecimento de informações deve ser considerado numa base seletiva, no sentido de conseguir que as pessoas apoiem as mudanças desejadas. Esta abordagem às vezes é usada quando outras táticas não funcionam ou são muito dispendiosas. Pode ser um método rápido e barato de dissolver a resistência. No entanto, pode gerar problemas no futuro se as pessoas se sentirem tratadas injustamente, e pode parecer extremamente manipulador, mesmo se forem alcançados resultados satisfatórios.

6) Coerção explícita e implícita.

O poder e as ameaças de consequências negativas podem ser empregados para mudar a opinião dos indivíduos resistentes. A coerção tende a ser usada quando a velocidade é essencial e quando aqueles que iniciam a mudança possuem considerável poder. Ela pode superar praticamente todo tipo de resistência. Sua desvantagem é que pode ser arriscada se deixar as pessoas iradas.

Pesquisa-ação

O DO é um processo estruturado em diversas etapas. O modelo da pesquisa-ação é uma variação elaborada deste processo. Ele promove a adesão ao método científico e coloca ênfase particular na avaliação pós-mudança. Conforme indicado na figura 13.3, consiste em sete fases, das quais as últimas quatro constituem um ciclo recorrente.

A pesquisa-ação é uma importante metodologia para os especialistas em DO seguirem, porque fornece as ferramentas de trabalho passo-a-passo para diagnosticar, implementar e avaliar um processo de mudança. Isto é permitindo pela colaboração entre especialista e cliente envolvido no processo em ordenar a distribuição de conhecimento e entendimento dentro da organização.

A abordagem conceitual mais utilizada atualmente é a proposta por Thiollent, em mil novecentos e oitenta e cinco, que definiu pesquisa-ação como um tipo de pesquisa social com base empírica que é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes representativos da situação ou do problema estão envolvidos do modo cooperativo ou participativo.

A pesquisa-ação apresenta dois objetivos essenciais: a melhoria e o envolvimento. O objetivo de melhoria está diretamente relacionado a três áreas: a prática, o entendimento da prática pelos seus praticantes, e a melhoria da situação em que a prática acontece.

Na fase inicial da pesquisa-ação, a identificação do problema, alguém em uma organização percebe problemas que poderiam ser resolvidos com a ajuda de um agente de mudança em DO. Descrições específicas do problema geralmente podem ser formuladas nesta fase. Entretanto, às vezes a identificação do problema não pode avançar além de uma sensação incômoda de que alguma coisa está errada. Pode ser necessário, então, consultar um agente de mudança para cristalizar os problemas.

Na segunda fase, a consulta, o gerente e um agente de mudança esclarecem os problemas percebidos e consideram maneiras de lidar com eles. Durante esta discussão, ambos avaliam o grau de ajuste entre as necessidades da organização e as experiências do agente de mudança. Se a organização está às voltas, por exemplo, com relações interpessoais deficientes, o agente de mudança sabe como ajudar as pessoas a se relacionar? Ou, se a organização está tendo problemas com desempenho de grupos, o agente de mudança tem a experiência em formação de equipes? Se o agente é adequado à situação, a pesquisa-ação passa para a próxima fase. Se não, outro agente de mudança é chamado e começa uma nova consulta.

Na terceira fase, a da coleta de dados e diagnóstico provisório, o agente de mudança inicia o processo de diagnóstico coletando dados sobre a organização e seus problemas detectados. O agente observa e entrevista os funcionários e analisa os registros de desempenho. Um membro da organização pode ajudar durante este processo, facilitando a entrada do agente na organização e garantindo o acesso a um volume significativo de dados que, de outro modo, estariam ocultos ou indisponíveis. O agente de mudança conclui esta fase com o exame dos dados e a execução de uma análise e um diagnóstico provisório da situação.

Em seguida, na fase de feedback para a organização-cliente, os dados e o diagnóstico provisório são apresentados à alta administração da organização cliente. A informação aos gerentes logo no início do processo de DO em curso é absolutamente necessária para garantir o apoio gerencial a todo esforço de DO que pretenda ser bem-sucedido. Durante esta apresentação, o agente de mudança torna o cuidado de preservar o anonimato das pessoas que serviram como fontes de informação. Sua identificação poderia colocar em risco sua abertura e disposição posterior de cooperar, principalmente se possuem informações que poderiam desabonar a direção ou retratar a organização em termos negativos.

Durante a quinta fase da pesquisa-ação, a do diagnóstico conjunto e planejamento da ação, o agente de mudança e a alta administração discutem o significado dos dados, as implicações para o funcionamento organizacional e as necessidades de nova coleta de dados e diagnóstico. Neste momento, outras pessoas da organização também podem ser envolvidas no processo de diagnóstico. Em certas ocasiões, os funcionários se reúnem em grupos de feedback e reagem aos resultados das atividades de diagnóstico da alta gerência. Em outras, os grupos de trabalho escolhem representantes que depois se reúnem para trocar ideias e dar retorno a seus colegas de grupo. Se a empresa é sindicalizada, os representantes sindicais também podem ser envolvidos no processo de mudança; o ponto importante a ser lembrado é que, na pesquisa-ação o agente de mudança não impõe intervenções à organização-cliente. Ao contrário, os membros da organização deliberam em conjunto com o agente de mudança e trabalham juntos para desenvolver intervenções inteiramente novas e planejar passos específico da ação.

Em seguida, a companhia coloca o plano em operação e executa os passos de sua ação. Além da intervenção projetada em conjunto, a fase da ação pode envolver atividades como coleta de dados adicionais, nova análise da situação-problema e planejamento de ação complementar.

Uma vez que a pesquisa-ação é um processo cíclico, também se coletam dados após as ações terem sido empreendidas durante a fase de coleta de dados e avaliação pós-ação. O objetivo é monitorar e avaliar a eficácia de uma intervenção. Na avaliação da intervenção, os grupos na organização-cliente examinam os dados e decidem se necessitam de um novo diagnóstico da situação, executam análises adicionais da situação e desenvolvem novas intervenções. O papel do agente de mudança durante este processo é atuar como um perito em métodos de pesquisa em sua aplicação ao processo de desenvolvimento e avaliação. Ao cumprir este papel, o agente pode executar análises de dados, resumir os resultados destas análises, orientar novos diagnósticos subsequentes e posicionar a organização para intervenção adicional.

Intervenções de DO

Existem muitas intervenções de DO diferentes, talvez centenas, que podem ser selecionadas com base em dados coletados pela pesquisa-ação e utilizados para facilitar a fase do diagnóstico conjunto e planejamento da ação, a fase da ação e da coleta de dados e avaliação pós-ação, que acabou de ser descrito. Nesta seção, serão examinadas oito destas intervenções que, conforme indicado no Quadro 13.2, diferem em termos de profundidade e objetivo.

A profundidade de uma intervenção de DO é o grau ou intensidade de mudança que a intervenção se propõe estimular. Uma intervenção superficial destina-se, principalmente, a proporcionar informações ou facilitar a comunicação e mudanças secundárias. Em compensação, uma intervenção profunda visa a efetuar mudanças psicológicas e comportamentais de vulto. Uma intervenção deste tipo ataca convicções, valores e normas básicos numa tentativa de provocar mudanças fundamentais no modo como as pessoas pensam, sentem e ser comportam.

O alvo é o que é visado por uma intervenção. Relações interpessoais, grupais, intergrupais e organizacionais podem todas servir de alvo para intervenções de DO. Associados a estes diferentes objetivos encontram-se diferentes tipos de problemas, conforme mostrado no quadro 13.2.

Intervenções interpessoais

Estas visam a resolver problemas de relações interpessoais. Dependendo da intervenção em questão, pode-se tentar definir papeis pessoais, esclarecer expectativas sociais ou fortalecer a sensibilidade para as necessidades e interesses dos demais.

Técnica de análise de papeis

A técnica de análise de papeis, uma intervenção interpessoal moderadamente superficial, visa a ajudar as pessoas a formar e manter relações de trabalho eficazes. As pessoas no trabalho desempenham papeis especializados nos quais devem adotar tipos específicos de comportamento. Entretanto, muitas vezes os funcionários carecem de uma noção clara das implicações de seus papeis, ou ficam sobrecarregados pelas demandas destes papeis. Esta técnica, esboçada na figura 13.4, destina-se a ajudar a reduzir a ambiguidade e o conflito dos papeis mediante o esclarecimento de expectativas e responsabilidades interpessoais.

Para iniciar uma intervenção com esta técnica, o ocupante de um papel problemático consulta um agente de mudança sobre o problema e recebe instrução sobre o procedimento com a técnica. Em seguida, o ocupante do papel trabalha sozinho para analisar a justificativa para o papel tenta determinar como utilizar o papel no cumprimento de metas pessoais, grupais e organizacionais. Depois, o ocupante do papel discute os resultados da análise numa reunião com a participação de todos aqueles cujo trabalho é diretamente afetado por seu papel. Durante esta discussão, o agente de mudança lista num quadro-negro ou num flip chart os deveres e comportamentos específicos do papel conforme identificados por seu ocupante. O restante do grupo sugere correções a esta lista. Acrescentam-se ou eliminam-se comportamentos até que o ocupante do papel concorde que o papel executado está completo e cuidadosamente definido.

Em seguida, o agente de mudança chama a atenção para as expectativas dos demais em relação ao ocupante do papel. Para começar este passo, o ocupante do papel lista o que é esperado dos papeis que estão vinculados ao papel que ele ocupa. O grupo discute e modifica estas expectativas até que todos concordem com elas. Depois disto, todos os participantes têm a oportunidade de modificar suas expectativas em relação aos primeiros. Portanto, como é possível notar, esta técnica é um processo de negociação. A pessoa que é foco da intervenção pode perguntar coisas às outras, e as outras podem pedir ao ocupante do papel que faça alguma coisa por elas.

No passo final desta técnica, o ocupante do papel escreve um resumo, ou perfil, do papel conforme tiver sido definido. Este perfil especifica quais comportamentos são absolutamente obrigatórios e quais dependem de seu arbítrio. Por isto, este perfil constitui uma listagem claramente definida das atividades relativas ao papel a serem executada por seu ocupante. A reunião continua, concentrando-se nos papeis dos outros participantes desta técnica, até que todas as relações interpessoais pertinentes tenham sido esclarecidas.

Treinamento de sensibilidade

Como intervenção interpessoal profunda, este treinamento se concentra em desenvolver maior sensibilidade da pessoa consigo mesma, com as outras e com as suas relações com as outras. Destinado a promover o crescimento e o desenvolvimento emocional, este treinamento ocorre, via de regra, em uma sessão fechada e distante do trabalho. Pode envolver um grupo de pessoas bem familiares entre si ou uma combinação entre ambos. Uma sessão deste treinamento pode durar apenas meio período ou pode prolongar-se por vários dias. É iniciada por um agente de mudança que anuncia que o seu papel é servir somente como mediador. Em seguida, o agente de mudança fica em silêncio, deixando os participantes sem um líder ou um programa de trabalho para orientar as atividades interpessoais. O propósito de colocar as pessoas em semelhante situação ambígua é obrigá-la a estruturar relações entre si e, no processo, questionar premissas que estas pessoas há muito tempo sustentam, umas em relação às outras e sobre as relações interpessoais.

Os participantes do treinamento de sensibilidade envolvem-se em uma intensa troca de ideias, opiniões, convicções e filosofias pessoais á medida que se esforçam no processo de estruturar as relações interpessoais. A seguir, a descrição de uma sessão de quatro dias:

A primeira discussão da noite começou com um processo de abertura um tanto neutro, que rapidamente gerou uma expressão fortemente emocional de preocupação... No segundo dia, os participantes tinham começado a expressar seus sentimentos entre si de forma bastante direta e franca, algo que raramente faziam em seu trabalho cotidiano. À medida que a discussão avançava, tornava-se mais fácil para eles aceitarem críticas sem ficar com raiva ou vontade de revidar. Quando começavam a manifestar hostilidades e ansiedade há muito reprimidas, iniciou-se o descongelamento de velhas atitudes, velhos valores e velhas abordagens. A partir do segundo dia, a discussão se tornou espontânea e desinibida. Desde a manhã até bem depois da meia-noite, o processo de auto-avaliação e confronto continuou. Formulavam perguntas que nunca se haviam sentido livres para fazer. A cortesia e a superficialidade deram lugar à abertura e à manifestação emocional e, depois, à análise mais objetiva de si mesmos e de suas relações no trabalho. Conseguiram até considerar muitos conflitos e falar de suas diferenças. Houve momentos tensos, quando se manifestaram suspeitas, desconfianças e antagonismos pessoais, mas outras questões foram trabalhados com rispidez.

Ao concluírem este processo, as pessoas aprendem mais sobre seus próprios sentimentos, inclinações, preconceitos pessoais e sobre o que as outras pessoas pensam a seu respeito.

Uma palavra de advertência: este treinamento é uma intervenção profunda que pode iniciar uma mudança psicológica profunda. Não raro os participantes se dedicam a avaliações muito críticas sobre si mesmos e os demais, o que pode ser difícil e doloroso. Portanto, o agente de mudança que supervisiona este treinamento deve ser um profissional treinado que possa ajudar os participantes a lidar com a crética de uma maneira construtiva. Na ausência de ajuda especializada, os participantes podem corre o risco de um sério trauma psicológico.

Intervenções grupais

Estas intervenções destinam-se a resolver problemas de desempenho e liderança de grupos. Em geral, estas intervenções estão voltadas a ajudar os membros de um grupo a aprender a trabalhar juntos para cumprirem requisitos da tarefa e da manutenção do grupo.

Consultoria de Processo

Esta consultoria é uma intervenção grupal de DO de nível relativamente superficial. Numa intervenção deste tipo de consultoria, um agente de mudança se reúne com um grupo de trabalho e ajuda seus membros a examinar processos grupais como comunicação, relações entre líder e seguidor, solução de problemas e cooperação. A abordagem específica empreendida durante esta exploração varia de uma situação para outra, mas pode incluir os seguintes passos;

1) O agente de mudança faz perguntas de estímulo que dirigem a atenção para as relações entre os membros do grupo. As discussões que se seguem entre membros do grupo podem concentrar-se em maneiras para melhorar estas relações e no mode como mais relações podem influenciar a produtividade e a eficácia do grupo.

2) Em uma sessão de análise de processo, o agente de mudança observa como o grupo trabalha. Esta sessão é seguida de sessões adicionais de feedback nas quais o agente de mudança apresenta observações sobre como o grupo se mantém e como executa sua tarefa. Pode haver também sessões complementares de feedback para permitir que o agente de mudança esclareça eventos de sessões anteriores para determinados membros do grupo.

3) O agente de mudança faz sugestões que podem referir-se a filiação, comunicação, padrões de interação e a distribuição de obrigações de trabalho, responsabilidades e autoridade no grupo.

Seja qual for a abordagem do agente de mudança numa dada situação, o foco básico na neste tipo de consultoria recai na produção de um grupo mais eficaz por meio da tentativa de levar seus membros a prestar mais atenção a importantes questões de processo. O agente de mudança deseja que os membros se concentrem mais no modo como as coisas são feitas no grupo do que nas questões sobre o quê deve ser feito, que normalmente dominam as atenções de um grupo. A meta última deste tipo de consultoria é ajudar o grupo a melhorar sua capacidade de resolver seus próprios problemas mediante o aumento da capacidade dos membros de identificar e corrigir processos grupais defeituosos.

Desenvolvimento de equipe

Este tipo de desenvolvimento é uma extensão do treinamento de sensibilidade interpessoal. Em uma intervenção de desenvolvimento de equipe, um grupo de pessoas que trabalham diariamente juntas se reúne por um período prolongado para avaliar e modificar processos grupais. Ao longo destas reuniões, os participantes dirigem seu esforço para a obtenção de um equilíbrio entre componentes básicos do trabalho em equipe, como:

1) compreensão das metas comuns e um compromisso com as mesmas;

2) envolvimento de tantos membros do grupo quantos possível, a fim de tirar proveito da amplitude total das habilidades e aptidões disponíveis no grupo;

3) análise e revisão regular dos processos grupais para garantir a presença de atividades de manutenção suficientes;

4) confiança e abertura na comunicação e no relacionamento;

5) um forte sentido de comunhão por parte de todos os membros.

Para começar este tipo de desenvolvimento, o grupo participa inicialmente de uma longa reunião de diagnóstico na qual uma gente de mudança ajuda os membros a identificar problemas do grupo e a esboçar possíveis soluções. O agente de mudança pede para os membros observarem os processos interpessoais e grupais e se prepararem para comentar o que observarem. Desta forma, o grupo trabalha com dua questões básicas. Procura soluções para problemas de funcionamento cotidiano surgidos no grupo e observa o modo como os membros do grupo interagem entre si durante a reunião.

Com base nos resultados destes esforços, o desenvolvimento de equipe prossegue depois em duas direções específicas. Em primeiro lugar, o agente de mudança e o grupo implementam as intervenções escolhidas durante o diagnóstico para solucionarem os problemas que o grupo conseguiu identificar. Em segundo lugar, o agente de mudança inicia o treinamento de sensibilidade do grupo para descobrir problemas adicionais que, de outro modo , poderiam escapar à detecção:

Como não consegue que ( o agente de mudança ) ocupe papeis tradicionais de professor, líder de seminário ou terapeuta, o grupo redobrará seus esforços até que, desesperado, não o identificará como líder e buscará outros. Quando estes também falharem, também serão renegados, muitas vezes brutalmente. o grupo usará, então, sua própria brutalidade para tentar fazer com que ( o agente de mudança ) mude de tarefa, tentando despertar-lhe a compaixão e o cuidado para com aqueles a quem tratou de modo tão grosseiro. Se esta manobra falhar, e ela nunca falha inteiramente, o grupo tenderá a forjar outros líderes para manifestar sua preocupação por seus membros e projetar sua brutalidade no consultor, até onde ele for capaz, será identificar o que o grupo está tentando fazer e explicá-lo. Sua liderança está no desempenho da tarefa, e a tarefa é entender o que o grupo está fazendo agora e explicar por que o está fazendo.

Na verdade, o treinamento de sensibilidade grupal é uma intervenção em treinamento de sensibilidade interpessoal realizada com um grupo de trabalho intacto. Ela possibilita que colegas de trabalho critiquem e ajustem às questões interpessoais problemas inevitáveis do cotidiano de trabalho. Por isto, as mesmas precauções cabíveis no treinamento de sensibilidade também são relevantes ao treinamento de sensibilidade grupal. Somente um agente de mudanças treinado no controle dos rigores e consequências de uma intervenção profunda deve ser autorizado a assumir um papel de liderança.

Intervenções grupais

Estas intervenções visam a resolver os tipos de problemas intergrupais. Em geral, estes problemas dizem respeito ao conflito e às suas respectivas rupturas na coordenação intergrupal. Por isto, as intervenções de DO desenvolvidas para gerenciar relações intergrupais envolvem várias técnicas de comunicação aberta e métodos de resolução de conflitos.

Mediação de terceiros

Esta mediação é um intervenção relativamente superficial na qual um agente de mudança busca solucionar mal-entendidos intergrupais mediante o incentivo à comunicação interna aos grupos ou entre os grupos ou entre os grupos. o agente de mudança, que não membro de algum dos grupos e é mencionado como uma terceira parte, dirige uma reunião entre os grupos. Para ser produtiva, a reunião deve ser caracterizada pelos seguintes atributos:

1) Motivação. Todos os grupos devem ser motivados para a tentativa de solucionar suas diferenças.

2) Poder. Um equilíbrio estável de forças deve ser estabelecido entre os grupos.

3) Timing. Os confrontos devem ser sincronizados de forma que nenhum grupo possa obter vantagem de informação sobre o outro.

4) Liberação emocional. As pessoas devem dispor de tempo para elaborar pensamentos e sentimentos negativos acumulados entre os grupos. Precisam também reconhecer e expressar seus sentimentos positivos.

5) Abertura. As condições devem favorecer a franqueza na comunicação e a compreensão mútua.

6) Estresse. Deve haver bastante estresse, bastante pressão sobre os membros do grupo, para motivá-los a considerar seriamente o problema, mas não a ponto de o problema parecer insolúvel.

O agente de mudança facilita a comunicação entre os grupos tanto direta como indiretamente. O agente de mudança pode entrevistar os membros dos grupos antes de uma reunião intergrupal, ajudar a montar uma agenda para a reunião, monitorar o ritmo da comunicação, entre os grupos durante a reunião ou até arbitrar a interação. Atuando de um modo mais sutil, indireto, o agente de mudança pode programar a reunião para um local neutro ou estabelecer limites de tempo para a integração intergrupal. O processo inteiro pode ter a brevidade de uma tarde, mas o mais provável é que tenha a duração de vários meses de sessões semanais. Em decorrência de reuniões como estas, os membros dos grupos começam a aprender coisas sobre si mesmos e sobre suas relações que podem ajudá-los a concentrar-se em interesses comuns e a começar a superar tendências conflitivas.

Formação de equipe intergrupal.

Esta formação é uma intervenção profunda com três objetivos básicos:

1) melhorar a comunicação e interação entre grupos relacionados pelo trabalho,

2) diminuir a competição contraproducente entre os grupos relacionados pelo trabalho,

3) substituir perspectivas centradas no grupo por uma orientação que reconheça a necessidade de que os vários grupos trabalhem juntos.

Conforme indicado na figura 13.5, durante a segunda etapa de formação de equipe intergrupal, dos grupos ( ou seus líderes ) se reúnem com um agente de mudança em DO e discutem a possibilidade de melhorar as relações entre os grupos. Se ambos os grupos concordarem que a melhoria é possível, o agente de mudança pede aos dois grupos que se comprometam em buscar maneiras de melhorar sua relação. Uma vez que assim o façam, passam para a terceira etapa. Os dois grupos se reúnem em salas separadas e cada um faz duas listas. As percepções, pensamentos e atitudes de um grupo em relação ao outro ficam numa das listas. Os pensamentos sobre o que cada um dos grupos acha que o outro pensa a seu respeito estão contidos na outra. Na quarta etapa, os dois grupos se reúnem novamente e comparam suas listas. Cada grupo pode comparar sua visão do outro grupo com o modo pelo qual o outro grupo espera ser visto. As discrepâncias verificadas durante esta comparação são discutidas durante a quinta etapa, quando os grupos se reúnem separadamente. Cada grupo reage ao que descobriu sobre si mesmo e o outro grupo. Em seguida, cada grupo faz uma lista das questões importantes que precisam ser resolvidas entre os dois grupos.

Os dois grupos voltam a encontrar-se durante a sexta etapa, comparando as listas de questões e fixando prioridades. Depois, trabalham juntos num plano de ação para solucionar as questões por ordem de prioridade. Distribuem responsabilidades individuais e datas previstas para a conclusão. A etapa final é uma reunião de acompanhamento posteriormente realizada para avaliar o progresso alcançado. Neste momento, planejam-se ações adicionais para garantir que a cooperação intergrupal tenha uma continuidade a longo prazo.

Intervenções organizacionais

As intervenções organizacionais destinam-se a lidar com problemas estruturais e culturais. Algumas destas intervenções objetivam melhorar a comunicação e a coordenação no interior da organização. Outras visam a diagnosticar problemas nas relações entre a organização e seu ambiente externo e fortalecer estas relações.

Feedback de pesquisa

O propósito principal do feedback de pesquisa é estimular o compartilhamento de informações em toda a organização. Planejar e implementar mudanças são de importância secundária. Por isto, trata-se de uma intervenção organizacional relativamente superficial.

O procedimento de feedback de pesquisa acontece normalmente em quatro fases. Na primeira, sob a orientação de um agente de mudança experiente, a alta administração se envolve no planejamento preliminar e define questões com quem deve ser inquirido e que perguntas devem ser feitas. Outros membros da organização também podem participar desta primeira fase, desde que suas experiências ou opiniões sejam necessárias. Na segunda fase, o agente de mudança e sua equipe aplicam o questionário de pesquisa a todos os membros da organização. Na terceira fase, o agente de mudança codifica e resume os dados. Depois de apresentar os dados á direção, o agente de mudança realiza reuniões com os grupos para apresentar os resultados a todos os que responderam ao questionário. Na quarta fase, os grupos que receberam as informações de feedback reúnem-se discutir a pesquisa. Os líderes realizam com seus grupos uma interpretação dos dados, ajudando-os na avaliação dos resultados e identificação de problemas específicos, na elaboração de planos para mudanças construtivas e na preparação do relatório sobre os dados e de propostas de mudanças a serem apresentadas aos grupos no nível hierárquico imediatamente inferior. Durante estas discussões, o agente de mudança normalmente atua como um consultor de processos para garantir que todos os membros dos grupos consigam contribuir com suas opiniões.

Conforme mostra a figura 13.6, o feedback de pesquisa é muito diferente do método tradicional de questionário de coleta de informações. No feedback de pesquisa não só os dados coletados de todos, desde o nível mais alto até o mais baixo da hierarquia, como também todos na organização participam da análise dos dados e do planejamento das ações adequadas. estas características fundamentais do feedback de pesquisa refletem os valores básicos de DO, que acentuam a importância decisiva da participação como meio de incentivar o compromisso com as metas da organização e de estimular o crescimento e desenvolvimento pessoais.

 

Planejamento de sistemas abertos

O planejamento de sistemas abertos é uma intervenção organizacional profunda. Caracteriza-se por seu foco na organização como um sistema aberto ao seu ambiente circundante. Ou seja, considera a organização como um configuração de processos de trabalho cujo funcionamento eficaz depende de situações externas e acontecimentos que incidem sobre os mesmos. O propósito básico do planejamento de sistemas abertos é ajudar os membros de uma organização a conceberem maneiras de realizar a missão de sua empresa à luz das demandas e restrições oriundas de grupos de clientela no ambiente da organização. Estes grupos podem incluir fornecedores de matérias-primas, funcionários potenciais, clientes, regulamentadores do governo e concorrentes.

Como mostra a figura 13.7, a intervenção consiste em cinco passos:

1) Identificação da missão ou propósito central.

Os membros da organização se reúnem e, por meio de discussão aberta, definem o propósito básico da empresa e as metas necessárias a realizar este propósito.

2) Identificação de grupos de clientela importantes.

Em seguida, os participantes identificam as clientelas ambientais que podem afetar a capacidade da empresa de realizar suas metas e propósito.

3) Planejamento do é e do deve ser.

Depois, os participantes descrevem as relações atuais entre a organização e sua clientela. Consideram cada clientela em separado, concentrando-se na importância e duração da relação. Outra características relevante da relação são a frequência com que as partes estão em contato e a capacidade da organização de perceber e reagir diante de mudanças no grupo de clientela. Em seguida, os participantes determinam qual é o grau de satisfação da relação, tanto para a organização como para a clientela. Se esta avaliação descobre deficiências, os participantes especificam como deve ser a relação para que seja satisfatória a ambas as partes.

4) Análise das respostas atuais aos grupos de clientela. 

Os participantes avaliam, em seguida, a resposta atual da organização para cada grupo de clientela, respondendo as seguintes perguntas: 

a) O que esta clientela deseja de nós?

b) O que estamos fazendo atualmente em resposta a esta demanda?

c) Nossa resposta atual está nos levando par amais perto de onde queremos estar em relação às metas e propósito de nossa organização?

5) Planejamento da ação.

Se a situação atual não é o que deve ser, e se a resposta atual da organização a seus grupos de clientela não é adequada, os participantes enfrentam a tarefa final de decidir como redirecionar o comportamento da organização. No planejamento da ação corretiva, os membros da organização normalmente consideram as seguintes perguntas:

a) Que medidas devem ser tomadas e quem deverá tomá-las?

b) Qual é a alocação dos recursos necessária?

c) Qual cronograma?

d) Quando cada ação deve começar  terminar?

e) Quem preparará um relatório de andamento e quando deverá estar pronto?

f) Como as ações serão avaliadas para garantir o avanço na direção desejada?

  

Ao contrário da maioria das outras intervenções de DO, o planejamento de sistemas abertos dedica atenção primordial aos fatores externos á organização que podem influenciar o desempenho organizacional. É particularmente útil para garantir uma maneira estruturada, porém participativa, e definir o propósito de uma empresa e estabelecer as metas necessárias a realizar este propósito. O planejamento de sistemas abertos também pode ajudar a identificar contingências ambientais decisivas durante o processo de desenho da organização. Identificar estas contingências estimula o desenvolvimento de um ajuste melhor entre a estrutura da uma organização e seu ambiente.

Avaliando a mudança e o desenvolvimento

Seja qual for a intervenção de desenvolvimento organizacional utilizada, a fase final do processo de DO sempre consiste numa avaliação da eficácia. Com base nos resultados desta avaliação, os esforços podem concentrar-se em assegurar a permanência de atitudes, valores e comportamentos recentemente desenvolvidos. Como alternativa, o desenvolvimento organizacional pode começar novamente, e intervenções adicionais podem ser iniciadas para estimular mudança ulterior. O quadro 13.3 contém uma lista de perguntas de checagem que pode ser útil na decisão de quais critérios adotar e de como medi-los ao avaliar a eficácia do desenvolvimento organizacional.

Conforme sugerido pela lista de checagem, recursos são despendidos a fim de que sejam obtidos os resultados gerados pelo processo de DO. Por isto, a eficácia do desenvolvimento organizacional deve ser me parte avaliada em termos de seus resultados. Além disto, a mensuração de sua eficácia exige que se lembre, para começar, por que foi empreendida, e que se avalie o que aconteceu durante cada fase do processo de DO. Este procedimento garante que um esforço de DO rotulado de eficaz não só cumpriu o propósito a que se destinava, como também que o fez de tal modo que deixou todos mais informados sobre o processo de mudança e sobre o modo de gerenciá-lo. Finalmente, os efeitos de fatores externos e internos, sejam positivos ou negativos, no processo de DO, devem ser examinados e catalogados para referência futura. Deste modo, os fatores que apoiam a mudança podem ser acionados quando forem novamente necessários no futuro, e os fatores de resistência podem ser antecipados e neutralizados.

Guia de implementação

Gerenciar a cultura da organização requer conhecimento sobre as normas e os valores que moldam o lado informal do comportamento organizacional. O desenvolvimento organizacional é um modo de adquirir este conhecimento e também é uma abordagem geral da gestão da mudança que pode ajudar os gerentes a resolverem muitos dos outros problemas interpessoais, grupais, intergrupais e organizacionais identificados neste texto. As perguntas seguintes oferecem uma orientação prática para estas atividades.

1) Que normas e valores culturais da organização orientam os comportamentos e acordos na organização?

2) Os elementos superficiais da cultura organizacional reforçam estes elementos mais profundos?

3) As diferenças entre elementos superficiais e normas e valores culturais da organização sugerem mudança cultural em curso?

4) Esta mudança cultural na organização é desejável?

5) A cultura organizacional ajuda a unir a organização de um modo que apóia a organização formal?

6) A cultura organizacional fornece informação social coerente com o propósito e bem-estar da organização?

7) Além das considerações culturais da organização, que tipo de mudança organizacional está sendo contemplada?

8) Que fontes de resistência a esta mudança cultural da organização existem na organização?

9) O que seria possível fazer para superar a resistência à mudança cultural na organização?

10) Quais as chances de sucesso dos possíveis esforços no sentido de superação da resistência cultural na organização?

11) Com base em uma análise de campo do forças, quais as forças na organização que favorecem a mudança cultural?

12) Como é possível incrementar as forças que favorecem a mudança organizacional?

13) Até que ponto podem ser fortalecidas as forças que favorecem a mudança organizacional?

14) Qual o provável efeito da combinação entre as forças favoráveis e as forças contrárias à mudança organizacional?

15) Seria realista tentar instituir a mudança cultural ou, ao contrário, dever-se-ia aceitar a situação atual?

16) A profundidade e o alvo da intervenção de DO que está sendo implementada parecem dar conta do problema?

17) Quê intervenção mais superficial com condições de estimular a quantidade necessária de mudança cultural é a que deveria ser escolhida para implementação?

18) A avaliação é uma parte essencial do esforço de DO?

19) Quando se estabelecem critérios e procedimentos de avaliação, são feitas tentativas sérias de acautelar-se contra o preconceito e a distorção?

20) Quais as chances de que esta mudança positiva persista depois de encerrado o esforço de DO?

21) O que pode ser feito para garantir que a mudança cultural seja duradoura?

Referência

Wagner III, John A. Comportamento organizacional / John III, John R. Hollembeck; tradução Cid Knipel Moreira; revisão técnica Laura Zaccarelli. - São Paulo : Saraiva, 2006. ( pp. 375 a 398 ).