Pós-modernidade e cibercultura: a era da informação

Resumo

A teoria administrativa percorreu três eras no decorrer do século vinte. A primeira foi a modorrenta estabilidade e previsibilidade da era clássica ( com a administração científica, teoria clássica, teoria da burocracia e teoria das relações humanas ). A segunda foi o início da mudança, com a era neoclássica ( com as teorias neoclássicas, estruturalista e comportamental redimensionando as teorias anteriores, além da teoria de sistemas e da contingência ). A terceira, a era da informação, está trazendo novos desafios para a teoria geral da administração. Nos portais da era da informação, surgem soluções emergentes no intuito de reduzir o diferencial entre as práticas administrativas e as exigências de um ambiente turbulento e instável. A melhoria contínua, baseada no kaizen japonês, constitui um esforço lento e gradativo de mudança organizacional, vindo de baixo para cima. A qualidade total é outro esforço incremental, mas envolvendo a totalidade da organizacional e não apenas a sua base operacional. A reengenharia constitui uma metodologia radical e revolucionária de mudança organizacional baseada na ênfase colocada nas equipes de processos. O benchmarking é um esforço extrovertido para a pesquisa ambiental e análise de organizações bem-sucedidas como técnica pedagógica. As equipes de alto desempenho constituem um esforço no sentido de descentralizar o processo decisorial e incentivar a iniciativa e a responsabilidade das pessoas por meio do trabalho coletivo. por fim, as novas dimensões das organizações mostram a adequação aos novos tempos. A teoria administrativa está sendo profundamente influenciada pelo progresso científico. A teoria da complexidade e a teoria do caos estão revolucionando tanto a ciência moderna, como a administração. Além do mais, na era da informação está surgindo a sociedade do conhecimento e a economia do conhecimento. Isto faz com que as organizações focalizem a gestão do conhecimento e do capital intelectual, como seu mais importante patrimônio: os ativos intangíveis. Daí, a abordagem voltada para a aprendizagem organizacional. Em suma, a administração esta´sendo considerada como o principal fator de desenvolvimento. A sociedade moderna está centrada nas organizações administradas. A administração constitui a ferramenta básica que torna capacitadas as organizações a gerar resultados e produzir o desenvolvimento econômico e social.

Introdução

A teoria administrativa tem pouco mais de cem anos. Esta jovem senhora é um produto típico do século vinte. No decorrer do século, ela passou por grandes transformações. Agora, está enfrentando a forte turbulência da era da informação.

A era da informação: mudança e incerteza

O começo da década de noventa marca o surgimento da era da informação, graças ao tremendo impacto provocado pelo desenvolvimento tecnológico e pela tecnologia da informação. Na era dia informação, o capital financeiro cede o trono para o capital intelectual. A nova riqueza passa a ser o conhecimento, o recurso organizacional mais valioso e importante.

A influência da tecnologia da informação

A era da informação surgiu graças ao impacto provocado pelo desenvolvimento tecnológico e pela tecnologia da informação. A tecnologia da informação - o casamento do computador com a televisão e as telecomunicações - invade a vida das organizações e das pessoas provocando profundas transformações. Em primeiro lugar, ela permite a compressão do espaço. A era da informação trouxe o conceito de escritório virtual ou não territorial. Prédios e escritório sofreram uma brutal redução em tamanho. A compactuação fez com que arquivos eletrônicos acabassem com o papelório e com a necessidade de móveis, liberando o espaço para outras finalidades. A fábrica enxuta foi decorrência da mesma ideia aplicada aos materiais em processamento e à inclusão dos fornecedores como parceiros no processo produtivo. Os centros de processamento de dados foram enxugados ( downsizing ) e descentralizados por meio de redes integradas de microcomputadores nas organizações. Surgiram as empresas virtuais conectadas eletronicamente, dispensando prédios e reduzindo despesas fixas que se tornaram desnecessárias. A miniaturização, a portabilidade e a virtualidade passaram a ser a nova dimensão espacial fornecida pela tecnologia da informação. O just-in-time foi o resultado da convergência de tempos reduzidos no processo produtivo. A informação em tempo real e on-line permite a integração de vários processos diferentes nas organizações e passou a ser nova dimensão temporal fornecida pela tecnologia da informação. Em terceiro lugar, a tecnologia da informação permite a conectividade. Com o notebook, netbook, celular, multimídia, redes sociais, surge o teletrabalho em que as pessoas podem trabalhar juntas embora fisicamente distantes. A teleconforência e a telereunião permitem maior contato entre as pessoas sem necessidade de deslocamento físico ou viagens para reuniões ou contatos pessoais.

A tecnologia da informação modifica profundamente o trabalho dentro das organizações e fora delas. A ligação com a internet e a adoção da intranet e redes internas de comunicação intensificam a globalização da economia por meio da globalização da informação. A internet - com suas avenidas digitais ou infovias e a democratização do acesso à informação - é um sinal disto. Nesta nova era, quanto mais poderosa a tecnologia da informação, tanto mais informado e poderoso se torna o seu usuário, seja ele uma pessoa, organização ou país. A informação torna-se a principal fonte de energia da organização: seu principal combustível e o mais importante recurso ou insumo. A informação direciona todos os esforços e aponta os rumos a seguir.

Os desafios da era da informação

Na era da informação existem onze temas básicos que diferenciam a nova economia em relação à velha economia:

1) Conhecimento. A nova economia é uma economia do conhecimento, graças à tecnologia da informação. Mas, o conhecimento é criado por por pessoas, apesar da inteligência artificial e de outras tecnologias da informação. O conteúdo de conhecimento integrado em produtos e serviços está crescendo significativamente: edifícios inteligentes, casas inteligentes, carros inteligentes, rodovias inteligentes, ( smart cards ) etc.

2) Digitalização. A nova economia é uma economia digital. A nova mídia é a internet. A informação está em formato digital em bits. A tecnologia da informação permite trabalhar um incrível volume de informação comprimidas e transmitidas na velocidade da luz. A infoestrutura está substituindo a estrutura tradicional.

3) Virtualização. Na transformação da informação analógica para digital, as coisas físicas podem tornar-se virtuais, como a empresa virtual, escritório virtual, emprego virtual, congresso virtual, realidade virtual, loja virtual etc.

4) Molecularização. A nova economia é uma economia molecular. A antiga corporação foi desagregada e substituída por moléculas dinâmicas e grupos de indivíduos e entidades que foram a base da atividade econômica.

5) Integração / rede interligadas. A nova economia é uma economia interligada em rede, integrando moléculas em grupos que são conectados a outros para criar riqueza. As novas estruturas organizacionais em rede são horizontalizadas e conectadas via internet. redes de redes, rompendo as fronteiras entre empresas, fornecedores, clientes e concorrentes.

6) Desintermediação. As funções de intermediário entre produtores e consumidores estão sendo eliminadas devido às redes digitais e ao comércio eletrônico. As informações são on-line e proprietários e compradores se conectam entre si dispensando os intermediários.

7) Convergência. Na nova economia, o setor econômico predominante deixou de ser a indústria automobilística para ser a nova mídia, para a qual convergem as indústrias de computação, comunicação e conteúdo baseado em computador e telecomunicações digitais.

8) Produ-consumo. Na nova economia a distinção entre consumidores e produtores é pouco nítida. Na internet, todo consumidor torna-se produtor de mensagens, contribui para discussões, faz test-drives em carros ou visualiza o cérebro de um paciente no outro lado do mundo.

9) Imediatismo. Em uma economia baseada em bits, o imediatismo torna-se o elemento propulsor da atividade econômica e do sucesso empresarial. A nova empresa é uma empresa em tempo real. O intercâmbio eletrônico de dados ( eletronic data interchanging ) interliga sistemas de computadores entre fornecedores e clientes proporcionando concomitância de decisões e ações.

10) Globalização. A nova economia é uma economia global. Mundial e planetária. As organizações globais e as empresas internacionais estão na pauta. negócios e conhecimento não conhecem fronteiras.

11) Discordância. Questões sociais sem precedentes estão emergindo provocando traumas e conflitos que precisam ser administrados.

A era da informação trouxe um novo contexto e uma avalanche de problemas para as organizações. Pegou a maior parte das organizações totalmente despreparadas para a nova realidade. A velocidade e a intensidade das mudanças foram além do que se esperava. O diferencial entre o que as organizações estão fazendo o que elas deveriam fazer tornou-se enorme e inultrapassável. A solução? Recorrer a medidas extremas e rápidas para a busca da sobrevivência. E da excelência. Foi assim que começaram a surgir modismos na administração.

Inovação

A mudança traz transformações que levam à inovação. A inovação ( do latim innovatio = ideia, método ou objeto que se diferencia totalmente dos padrões atuais ) é uma invenção transformada em consumo, uma solução diferente e melhor ou algo valioso e que não tem algo a ver com aquilo que já existe. A inovação tem a ver com ideias novas, novos conceitos, novidades, invenções, maior utilidade, vantagens agregadas, melhor proveito, economias e coisas assim. Assim, a inovação pode assumir diferentes significados, tais como:

1) Um novo produto ou um serviço diferente.

2) Um novo método ou processo de trabalho.

3) Um novo modelo de negócio.

4) Uma nova solução.

5) Uma cultura empreendedora e criadora.

6) Um novo modelo de administração.

Schumpeter ( que viveu entre mil oitocentos e oitenta e três e mil novecentos e cinquenta ) desenvolveu a teoria do ciclo econômico: a inovação provoca uma destruição criativa ao introduzir mudanças que provocam um processo de expansão e que altera o estado de equilíbrio do ponto de vista econômico. A inovação cria o novo ao destruir o atual tornando-o obsoleto e ultrapassado. Destruir o velho para criar o novo. A introdução de uma inovação no sistema econômico é chamada por ele de ato empreendedor que visa à obtenção de lucro.

Quando bem aproveitada, a inovação produz riqueza e gera competitividade para a organização. Em geral, costuma-se admirar as novas tecnologias - celulares, computadores, TV, tocadores de música, carros, etc. - como símbolos da inovação. Contudo, esquece-se de que estes artefatos são a consequência e não a causa da inovação. A origem da inovação está nas organizações que criam, inventam, projetam, produzem e lançam estes artefatos no mercado. E o que leva as organizações a inovar? É a maneira como são administradas. Quase sempre é a administração que leva a organização a ser inovadora em seus produtos / serviços, métodos e processos, tecnologias adotadas e, principalmente, na sua cultura de excelência e de inovação. Para isto é indispensável que a organização saiba investir nas pessoas. São elas que têm imaginação, engenhosidade, ideias, criatividade: as matérias-primas da inovação. O segredo está em fazê-las florescer e dar frutos.

Embora possa também surgir por mero acaso, a inovação depende de uma constelação de aspectos organizacionais - como arquitetura organizacional flexível, cultura organizacional agradável e estilo de liderança especial e envolvente de lidar com as pessoas - que precisa ser tratada de maneira sistêmica e integrada para que possa produzir um poderoso efeito sinergístico. A inovação depende da maneira pela qual a organização é administrada e de como as pessoas estão engajadas no processo de gerar ideias novas que trazem dinheiro.

Exitem três tipos de inovação:

1) Inovação evolucionária: melhora e aperfeiçoa gradativamente a tecnologia ou produtos de maneira incremental e contínua.

2) Inovação revolucionária: traz rápidas e profundas mudanças nas tecnologias ou produtos atuais, rompe o status quo e torna rapidamente velho aquilo que é novo, abre novas fronteiras, traz novas soluções e novos negócios. É a inovação que rompe paradigmas e cria novas e diferentes expectativas.

3) Inovação disruptiva: começa com uma tecnologia ou produto mais barato e com desempenho inferior para preencher um espaço de mercado que as organizações líderes atuais não estão dispostas a ocupar ou que não atendem para então gradativamente melhorar e aperfeiçoar e deslocar aquelas líderes. Em geral, as líderes de mercado não têm interesse em baixar seus atuais níveis de qualidade ( e suas atuais margens de lucro ) para produzir tecnologias ou produtos mais baratos. Estas organizações perdem a liderança por que não conseguem entender as tendências do mercado. Isto abre espaço para novos e iniciantes concorrentes que depois passarão a ameaçá-la.

A inovação conduz o mundo a novos rumos e a um futuro diferente. Mas a inovação mais importante é a inovação na administração. Não basta a inovação operacional nos métodos e processos para alcançar a excelência operacional, não basta a inovação em estratégia para chegar a modelos arrojados de negócios. É preciso inovar a administração das organizações para alcançar vantagens competitivas sustentáveis. E isto significa transformar o administrador em um verdadeiro inventor. Pode?

As soluções emergentes

Como a mudança chegou para valer, as organizações tatearam várias para acompanhá-la ou, pelo menos, não ficar muito longe dela. A sobrevivência delas estava em jogo. no final da era neoclássica, surgiram várias técnicas de intervenção e abordagens inovadoras de mudança organizacional. Algumas lentas e incrementais vindas da experiência japonesa ( como a melhoria contínua e a qualidade total ), outras pedagógicas e baseadas no mercado ( como o benchmarking ) e outras rápidas e revolucionárias como reação tipicamente americana ( como a reengenharia ). O filão está em oferecer soluções práticas e que atendam às emergências impostas pelas mudanças e transformações.

Melhoria contínua

A melhoria contínua teve seu início com autores vinculados com a teoria matemática. Ela começou com os primeiros trabalhos de implantação do controle estatístico de qualidade. Nenhum programa de melhoria organizacional decretado de cima para baixo ( top down )é bem-sucedido. Todos os processos de mudança desenvolvidos com sucesso começaram pequenos. Na maioria dos casos, começaram apenas com uma equipe e de baixo para cima ( botton up ), ou seja, da base para a cúpula. A melhoria contínua é uma técnica de mudança organizacional suave e contínua centrada nas atividades em grupo das pessoas. Visa á qualidade dos produtos e serviços dentro de programas a longo prazo, que privilegiam a melhoria gradual e o passo a passo por meio da intensiva colaboração e participação das pessoas.

A filosofia da melhoria contínua deriva do kaizen ( do japonês kai, que significa mudança e zen, que significa bom ). Kaizen é uma palavra que significa um processo de gestão e uma cultura de negócios e que passou a significar aprimoramento contínuo e gradual, implementado por meio do envolvimento ativo e comprometido de todos os membros da organização no que ela faz e na maneira como as coisas são feitas. O kaizen é uma filosofia de contínuo melhoramento de todos os colaboradores da organização, de maneira que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia. Fazer sempre melhor. É uma jornada sem fim que se baseia no conceito de começar de um modo diferente a cada dia e que os métodos de trabalho podem ser sempre melhorados. Mas, a abordagem kaisen não significa somente fazer melhor as coisas, mas conquistar resultados específicos ( como eliminação do desperdício - de tempo, material, esforço e dinheiro - e elevação da qualidade  - de produtos , serviços, relacionamentos interpessoais e competências pessoais ) para reduzir custos de fabricação, projetos, estoques e distribuição a fim de tornar os clientes mais satisfeitos.

Para o kaizen, nada é estático e nem há manutenção do status quo, pois tudo deve ser revisto continuamente. As melhorias não precisam ser grandes, mas devem ser contínuas e constantes. A mudança é endêmica. Na realidade, o kaizen é uma maneira de pensar e agir baseada nos seguintes princípios:

1) Promover aprimoramentos contínuos.

2) Enfatizar os clientes.

3) Reconhecer os problemas abertamente.

4) Promover a discussão aberta e franca.

5) Criar e incentivar equipes de trabalho.

6) gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais.

7) Incentivar o relacionamento entre as pessoas.

8) Desenvolver a autodisciplina.

9) Comunicar e informar a todas as pessoas.

10) Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.

O kaizen foi o primeiro movimento holístico que pregou a importância das pessoas e das equipes com sua participação e conhecimentos. O kaizen não se baseia em equipes de especialistas, como ocorre com a administração da qualidade total, mas com a participação de todos os colaboradores. O trabalho em equipe é peça essencial, pois todos os assuntos não são exclusividade ou responsabilidade pessoais de alguém, mas de todas as pessoas. O kaizen requer pessoas incentivadas a pensar e treinadas para pensar crítica e construtivamente.

Qualidade total

A qualidade total é uma decorrência da aplicação da melhoria contínua. A palavra qualidade tem vários significados. qualidade é o atendimento das exigências do cliente. Para Deming, a qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usuário, presentes e futuras. Para Juran, representa a adequação à finalidade ou ao uso. Para Crosby, é a conformidade com as exigências. Feigenbaun diz que ela é o total das características de um produto ou serviço referentes a marketing, engenharia, manufatura e manutenção, pelas quais o produto ou serviço, quando em uso, atenderá às exigências do cliente. No fundo, os vários conceitos de qualidade falam o esmo idioma por meio de vários dialetos. Por trás dos conceitos de qualidade está a figura do cliente. Que pode ser interno ou externo. Na organização existe uma infinidade de cadeias de fornecedores e clientes: cada empregado é um cliente do anterior ( do qual recebe suas entradas ) e um fornecedor para o seguinte ( para o qual entrega suas saídas ). A ideia de fornecedores / clientes internos e externos constitui o núcleo da qualidade total.

Enquanto a melhoria contínua da qualidade é aplicável no nível operacional, a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organização, abrangendo todos os níveis organizacionais, desde o pessoal de escritório e do chão da fábrica até a cúpula em um envolvimento total. A melhoria contínua e qualidade total são abordagens incrementais para obter excelência em qualidade dos produtos e processos. o objetivo é fazer acréscimos de valor continuamente. Ambas seguem um processo composto das seguintes etapas:

1) Escolha de uma área de melhoria, como redução da percentagem de defeitos; redução no tempo de ciclo de produção; redução no tempo de parada de máquinas ou redução do absenteísmo do pessoal.

2) Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria. A melhoria contínua e a qualidade total põem forte ênfase no trabalho em equipe. São técnicas participativas para mobilizar as pessoas na derrubada de barreiras à qualidade.

3) identificação dos benchmarks. Benchmark significa um padrão de excelência que deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado. O benchmark pode ser interno ( de outro departamento, por exemplo ) ou externo ( uma organização concorrente ou excelente ). O benchmark serve como guia de referência.

4) Análise do método atual. A equipe de melhoria analisa o método atual de trabalho para comparar e verificar como ele pode ser melhorado para alcançar ou ultrapassar o benchmark focalizado. Equipamento, materiais, métodos de trabalho, pessoas, habilidades devem ser considerados nesta análise.

5) Estudo piloto da melhoria. A equipe desenvolve um esquema piloto para solucionar o problema e melhorar a qualidade e testa a sua relação de custo de benefício.

6) Implementação das melhorias. A equipe propõe a melhoria e cabe à direção assegurar sua implementação. A melhoria fortalece a competitividade da organização e aumenta a motivação das pessoas envolvidas no processo incremental.

O gerenciamento da qualidade total ( Total Quality Management - TQM ) é um conceito de controle que atribui às pessoas, e não somente aos gerentes e dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade. O tema central da qualidade total é bastante simples: a obrigação de alcançar qualidade está nas pessoas que a produzem. Os funcionários e não os gerentes são os responsáveis pelo alcance de elevados padrões de qualidade. Com isto, o controle burocrático - rígido, unitário e centralizador - cede lugar para o controle pelas pessoas envolvidas - solto, coletivo e descentralizado.

A qualidade total está baseada no empoderamento ( empowerment ) das pessoas. Empowerment significa proporcionar aos funcionários as habilidades e a autoridade para tomar decisões que tradicionalmente eram dadas aos gerentes. Significa também a habilitação dos colaboradores para resolverem os problemas do cliente sem consumir tempo para aprovação do gerente. O empowerment traz uma diferença significativa na melhoria dos produtos e serviços, na satisfação do cliente, na redução de custos e de tempo, trazendo economia para a organização e satisfação das pessoas envolvidas.

A qualidade total se aplica a todas as áreas e níveis da organização e deve começar no topo da organização. o comprometimento da alta administração é indispensável para garantir uma profunda mudança na cultura da organização. O gerenciamento da qualidade total trouxe técnicas conhecidas, tais como:

1) Enxugamento ( downsizing ). A qualidade total representa uma revolução na gestão da qualidade, por que os antigos departamentos de controle de qualidade ( DCQ ) e os sistemas formais de controle é que detinham e centralizavam totalmente esta responsabilidade. A qualidade total provocou o enxugamento ( downsizing ) dos DCQs e sua descentralização para o nível operacional. O downsizing promove redução dos níveis hierárquicos e enxugamento organizacional para reduzir as operações ao essencial ( core business ) do negócio e transferir o acidental para terceiros que saibam fazê-lo melhor e mais barato ( terceirização ). O enxugamento substitui a antiga cultura baseada na desconfiança - que alimentava um contingente excessivo de comandos e de controles - para uma nova cultura que incentiva a iniciativa das pessoas. O policiamento externo é substituído pelo comprometimento e autonomia das pessoas, além do investimento em treinamento para melhorar a produtividade.

2) Terceirização ( outsourcing ). É uma decorrência da filosofia de qualidade total. A terceirização ocorre quando uma operação interna da organização é transferida para outra organização que consiga fazê-la melhor e mais barato. As organizações transferem para outras organizações atividades como malotes, limpeza e manutenção de escritórios e fábricas serviços de expedição, guarda e vigilância, refeitórios, etc. Por esta razão, organizações de consultoria em contabilidade, auditoria, advocacia, engenharia, relações públicas, propaganda, etc., representam antigos departamentos ou unidades organizacionais terceirizadas para reduzir a estrutura organizacional e dotar a organização de maior agilidade e flexibilidade. A terceirização representa uma transformação de custos fixos em custos variáveis. Na prática, uma simplificação da estrutura e do processo decisório das organizações e uma focalização maior no core business e nos aspectos essenciais do negócio.

3) Redução do tempo do ciclo de produção. O tempo de ciclo refere-se às etapas seguidas para completar um processo, como ensinar o programa a uma classe, fabricar um carro ou atender a um cliente. A simplificação de ciclos de trabalho e entre departamentos envolvidos e a remoção de etapas improdutivas no processo permite que a qualidade total seja bem-sucedida. O ciclo operacional da organização torna-se mais rápido e o giro do capital mais ainda. A redução do ciclo operacional permite e a competição pelo tempo, o atendimento mais rápido do cliente, etapas de produção mais encadeadas entre si, queda de barreiras e obstáculos intermediários. Os conceitos de fábrica enxuta e just-in-time ( JIT ) são baseados no ciclo de tempo reduzido. Afinal, tempo é dinheiro e precisa também ser economizado e bem aproveitado.

Reengenharia

A reengenharia foi uma reação ao colossal abismo existente entre as mudanças ambientais velozes e intensas e a total inabilidade das organizações em ajustar-se a estas mudanças. Para reduzir a enorme distância entre a velocidade das mudanças ambientais e a permanência das organizações tratou-se de aplicar um remédio forte e amargo. Reengenharia significa fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional. representa uma reconstrução e não simplesmente uma reforma total ou parcial da empresa. Não se trata de fazer reparos rápidos ou mudanças cosméticas na engenharia atual, mas de fazer um desenho organizacional nos processos empresariais e considera que eles é que devem fundamentar o formato organizacional. Não se pretende melhorar os processos já existentes, mas sua total substituição por processos inteiramente novos. Nem se pretende automatizar os processos já existentes. Isto seria o mesmo que sofisticar aquilo que é ineficiente ou buscar uma forma ineficiente de fazer as coisas erradas. Nada de pavimentar estradas tortuosas, que continuam tortas apesar de aparentemente novas mais construir novas estradas modernas e totalmente remodeladas. A reengenharia não se confunde com a melhoria contínua: pretende criar um processo inteiramente novo e baseado na tecnologia da informação e não o aperfeiçoamento gradativo e lento do processo atual.

Para alguns autores, a reengenharia é o reprojeto dos processos de trabalho e a implementação de novos projetos, enquanto para outros é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais visando a alcançar enormes melhorias no desempenho de custos, qualidade, atendimento e velocidade. A reengenharia se fundamenta em quatro palavras-chave:

1) Fundamental. Busca reduzir a organização ao essencial e fundamental. As questões: por que se faz o que está sendo feito? E por que é feito desta maneira?

2) Radical. Impõe uma renovação radical, desconsiderando as estruturas e os procedimentos atuais para inventar novas maneiras de fazer o trabalho.

3) Drástica. A reengenharia joga fora tudo o que existe atualmente na organização. Destrói o antigo e busca sua substituição por algo inteiramente novo. Não aproveita algo do que já existe.

4) Processos. A reengenharia reorienta o foco para os processos e não mais para as tarefas ou serviços, nem para pessoas ou para a estrutura organizacional. Busca entender o quê e o o porquê e não o como do processo.

A reengenharia está preocupada em fazer cada vez mais com cada vez menos. Seus três componentes são: pessoas, tecnologia da informação e processos. Na verdade, a reengenharia focaliza os processos organizacionais. Um processo é o conjunto de atividades com uma ou mais entradas e que cria uma saída de valor para o cliente. As organizações estão mais voltadas para tarefas, serviços, pessoas ou estruturas, mas não para os seus processos. Ninguém gerencia processos. Na realidade, as organizações são constituídas de vários processos fragmentados que atravessam os departamentos funcionais separados como se fossem diferentes feudos. Melhorar apenas tais processos não resolve. A solução é focalizar a organização nos seus processos e não nos seus órgãos. Daí, virar o velho e tradicional organograma de cabeça para baixo. Ou jogá-lo fora. A reengenharia trata de processos.

A reengenharia de processos direciona as características organizacionais para os processos. Suas consequências para a organização são:

1) Os departamentos tendem a desaparecer a ceder lugar a equipes orientadas para os processos e para os clientes. A tradicional departamentalização por funções é substituída por redes de equipes de processos. A orientação interna para funções especializadas dos órgãos cede lugar para uma orientação voltada para os processos e clientes.

2) A estrutura organizacional hierarquizada, alta e alongada passa a ser nivelada, achatada e horizontalizada. É o enxugamento ( downsizing ) da organização para transformá-la de centralizadora e rígida em flexível, maleável e descentralizadora.

3) A atividade também muda: as tarefas simples, repetitivas, rotineiras, fragmentadas e especializadas, com ênfase no isolamento individual passam a basear-se em equipes com trabalhos multidimensionais e com ênfase na responsabilidade grupal, solidária e coletiva.

4) Os papéis das pessoas deixam de ser moldados por regras e regulamentos internos para a plena autonomia, liberdade e responsabilidade.

5) A preparação e o desenvolvimento das pessoas deixa de ser feito por meio do treinamento específico, com ênfase na posição e no cargo ocupado, para se constituir em uma educação integral e com ênfase na formação da pessoa e nas suas habilidades pessoais.

6) As medidas de avaliação do desempenho humano deixam de se concentrar na atividade pesada e passam a avaliar os resultados alcançados,  contribuição efetiva e o valor criado à organização e ao cliente.

7) Os valores sociais, antes protetores e visando à subordinação das pessoas às suas chefias, agora passam a ser produtivos e visando à orientação das pessoas para o cliente, seja ele interno ou externo.

8) Os gerentes - antes controladores de resultados e distantes das operações cotidianas - tornam-se líderes e impulsionadores ficando mais próximos das operações e das pessoas.

9) Os gerentes deixam de ser supervisores dotados de habilidades técnicas e se tornam orientadores e educadores dotados de habilidades interpessoais.

A reengenharia nada tem a ver com a tradicional departamentalização por processos. Ela simplesmente elimina departamentos e os substitui por equipes. Apesar de estar ligada a demissões em massa devido ao consequente downsizing e à substituição de trabalho humano pelo computador, a reengenharia mostrou a importância dos processos horizontais das organizações e do seu tratamento racional.

Benchmarking

O benchmarking foi introduzido em mil novecentos e setenta e nove pela Xerox, como um processo contínuo de avaliar produtos, serviços e pra´ticas dos concorrentes mais fortes e daquelas organizações que são reconhecidas como líderes empresariais. Spendolini agrega que o benchmarking é um processo contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar produtos serviços, processos de trabalho de organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com o propósito de aprimoramento organizacional. isto permite comparações de processos e práticas administrativas entre empresas para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva. O benchmarking encoraja as organizações a pesquisar os fatores-chave que influenciam a produtividade e a qualidade. Esta visualização pode ser aplicada a qualquer função - como produção, vendas, recursos humanos, engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuição etc. - o que produz melhores resultados quando implementado na organização como um todo.

O benchmarking visa a desenvolver a habilidade dos administradores de visualizar no mercado as melhores práticas administrativas das organizações consideradas excelentes ( benchmarks ) em certos aspectos, comparar as mesmas práticas vigentes na organização focalizada, avaliar a situação e identificar as oportunidades de mudanças dentro da organização. A meta é definir objetivos de gestão e legitimá-los por meio de comparações externas. A comparação costuma ser um saudável método didático pois desperta para as ações que as organizações excelentes está desenvolvendo e que servem de lição e de exemplo, de guia e de orientação para as empresas menos inspiradas.

No benchmarking existe três objetivos que a organização precisa definir:

1) conhecer suas operações e avaliar seus pontos fortes e fracos. Para tanto, deve documentar os passos e práticas dos processos de trabalho, definir medidas de desempenho e diagnosticar suas fragilidades.

2) Localizar e conhecer os concorrentes ou organizações líderes do mercado, para poder diferenciar as habilidades, conhecendo seus pontos fortes e fracos.

3) Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes e, se possível, excedendo-os e ultrapassando-os.

O benchmarking é constituído de quinze estágios todos eles focalizados no objetivo de comparar competitividade.

A principal barreira à adoção do benchmarking reside em convencer os administradores de que seus desempenhos podem ser melhorados e excedidos. Isto requer uma paciente abordagem e apresentação de evidências de melhores métodos utilizados por outras organizações. O benchmarking requer consenso e comprometimento das pessoas. Seu principal benefício é a competitividade, pois ajuda a desenvolver um esquema de como a operação pode sofrer mudanças para atingir um desempenho superior e excelente.

Equipes de alto desempenho

Nunca se falou tanto em equipes como agora. As organizações estão migrando velozmente para o trabalho em equipe. O objetivo: obter a participação das pessoas e buscar respostas rápidas às mudanças no ambiente de negócios e que permitam atender ás crescentes demandas dos clientes.

A administração é uma ciência social e o administrador não é um mero executor: ele faz as coisas através das pessoas, ou melhor, através da equipe que lidera e conduz. A equipe é o meio através do qual o administrador trabalha, leva adiante as atividades, atende clientes, alcança metas e objetivos e produz resultados para a organização. A equipe de um presidente são os diretores, a equipe de cada diretor são os gerentes, a equipe de cada gerente são os colaboradores. Assim, a equipe é essencial para o trabalho do administrador em qualquer nível organizacional onde esteja situado. Destarte, o primeiro cuidado do administrador está em identificar os talentos necessários e construir sua equipe com todas as competências necessárias para o trabalho. Isto envolve selecionar e escolher pessoas, preparar, educar e capacitar continuamente, apontar rumos, definir desempenho e objetivos, negociar meios e recursos, acompanhar, liderar, comunicar, motivar, entusiasmar, reconhecer e recompensar. Sempre cuidando para que haja espírito de equipe, colaboração e cooperação, engajamento, comprometimento, camaradagem. Mas tudo isto não basta. É necessário levá-las a um desempenho excelente.

Os principais atributos de equipes de alto desempenho são:

1) Participação. Todos os membros estão comprometidos com o empowerment e a autoajuda. Motivo: buscar sinergia de esforços.

2) Responsabilidade. Todos os membros se sentem responsáveis pelos resultados do desempenho. Motivo: alcançar solidariedade.

3) Clareza. Todos os membros compreendem e apoiam o propósito da equipe. Motivo: desenvolver o esforço conjunto.

4) Interação. Todos os membros comunicam-se em um clima aberto e confiante. Motivo: buscar maior comunicação.

5) Flexibilidade. Todos os membros desejam mudar para melhorar o desempenho. Motivo: tentar a adaptação rápida a novas circunstâncias.

6) Foco. Todos os membros estão dedicados a alcançar expectativas de trabalho. Motivo: buscar melhoria e aperfeiçoamento contínuos.

7) Criatividade. Todos os talentos e ideias dos membros são usados para beneficiar a equipe. Motivo: incentivar inovação e mudança.

8) Velocidade. Todos os membros agem prontamente sobre problemas e oportunidades. Motivo: buscar competitividade através do tempo.

Gestão de projetos

Todas as organizações desempenham algum tipo de trabalho. Este trabalho geralmente envolve operações ( trabalhos continuados e constantes ) e projetos ( trabalhos únicos e temporários ) que se superpõem e se entrelaçam. Na verdade, operações e projetos compartilham muitas características comuns, tais como:

1) São desempenhados por pessoas.

2) São limitados por recursos escassos e restritos.

3) São planejados, executados e controlados.

Contudo, operações e projetos se diferenciam por dois aspectos: temporariedade e unicidade. As operações são constantes e repetitivas, enquanto os projetos são temporários e únicos. o projeto é um desafio definido para criar um único produto ou serviço. É temporário porque cada projeto tem um começo e um final definidos. Único porque o produto ou serviço é diferente e distinto dos demais produtos ou serviços. A temporariedade do projeto não significa curta duração, pois muitos projetos se estendem por anos. Mas em todos os casos, sua duração é finita. Assim, os projetos são meios para responder aos requisitos que não podem ser atendidos dentro dos limites operacionais normais das organizações.

Os projetos são implementados em todos os níveis da organização: podem envolver uma única pessoa ou milhares de pessoas. Sua duração pode variar de poucas semanas e mais de cinco anos. Podem envolver uma só unidade da organização como podem cruzar as fronteiras organizacionais por meio de parcerias empreendimentos conjuntos. Os projetos podem envolver:

1) Criação e desenvolvimento de um novo produto.

2) Mudança na estrutura ou na cultura organizacionais.

3) Desenvolvimento ou aquisição de um novo sistema de informação.

4) Construção de um novo edifício.

5) Implementação de um novo procedimento ou processo de negócio.

O projeto significa fazer algo que ainda não foi feito antes e que é único e singular. Por isto, tem início e fim definidos. O fim é alcançado quando os objetivos são atingidos ou quando fica claro que seus objetivos não podem ser atingidos. Os objetivos dos projetos e das operações são fundamentalmente diferentes. O objetivo de um projeto é alcançar sua finalidade e finalizar o projeto. O objetivo de uma operação é normalmente sustentar o negócio indefinidamente. Uma importante característica do projeto é a sua elaboração progressiva. Cada projeto é único e as características que distinguem seu produto ou serviço são progressivamente elaborados por meio de etapas sucessivas que agregam continuamente as características que serão alcançadas.

A nova lógica das organizações

A velocidade da mudança e os desafios do mundo globalizado estão conduzindo a um sentido de emergência quanto ao ajustamento e à adaptabilidade das organizações, como condição para que sobrevivam no novo ambiente de negócios. Desde que o enfoque sistêmico substituiu os princípios universais clássicos e cartesianos em que se basearam as anteriores teorias administrativas, está havendo uma nova abordagem e uma nova visão do futuro das organizações.

As tendências organizacionais

As tendências organizacionais no mundo moderno se caracterizam por:

1) Cadeias de comando mais curtas. A velha cadeia escalar de comando está na berlinda. A tendência atual é de enxugar níveis hierárquicos na busca de organizações não hierárquicas, enxutas e flexíveis. Compressão ou eliminação da hierarquia para proporcionar estruturas horizontais ou achatadas, que representam uma enorme vantagem competitiva em termos de fluidez e flexibilidade.

2) Menos unidade de comando. O tradicional princípio de que uma pessoa só pode reportar-se a um único superior está sendo atualmente questionado. A ascendência vertical ( subordinação ao chefe ) está sendo substituído pelo relacionamento horizontal ( em direção ao cliente, seja ele interno ou externo ). A ênfase horizontal no processo está ocupando o lugar da hierarquia vertical. A tendência atual é de utilizar equipes funcionais cruzadas, forças-tarefas e estruturas horizontais para aproximar o funcionário do cliente.

3) Amplitudes de controle mais amplas. as organizações estão partindo para amplitudes administrativas mais amplas, que reduzem a supervisão direta e facilitam a delegação de responsabilidade e maior autonomia às pessoas.

4) Mais participação e empowerment. A participação é o processo de transferir responsabilidades e decisões às pessoas. Os gerentes estão delegando mais meios para fortalecer as pessoas em todos os níveis para que elas possam tomar todas as decisões que afetam o seu trabalho. Com o empowerment, proporciona-se maior responsabilidade e autonomia às pessoas, que passam a trabalhar mais livremente e com um mínimo de supervisão direta.

5) Staff como consultor e não com executor. O staff especializado executava serviços técnicos especializados ou assessoria na solução de problemas para a organização, assumindo muitas vezes, o papel da linha. A tendência atual é de transformar o staff de prestador e executor de serviços em consultor interno. Quem deve executar é a linha. A função do staff é orientar a linha para que ela faça todo o seu trabalho e não substituí-la em certas atividades.

6) Ênfase nas equipes de trabalho. Os antigos departamentos e divisões estão cedendo lugar a equipes de trabalho, definitivas ou transitórias. Esta aparente desorganização do trabalho significa uma orientação rumo à flexibilidade, à agilidade, à mudança e à inovação.

7) A organização como um sistema de unidades de negócios independentes. Cada vez mais, as organizações estão se estruturando sobre unidades autônomas e autossuficientes de negócios, cada qual atuando como um centro de lucro específico, com metas e resultados a alcançar. Para que isto aconteça, torna-se necessário um sistema de informação que proporcione a integração do todo organizacional.

8) Infoestrutura. A nova arquitetura organizacional está interligada por meio da tecnologia da informação. A infoestrutura permite uma organização integrada sem necessariamente estar concentrada em um local. As pessoas podem trabalhar em suas casas ou em qualquer lugar. Ela dispensa também a antiga hierarquia porque os níveis gerenciais não são mais necessários, pois a informação está instantanteamente disponível no formato eletrônico e é oferecida para toda a organização para tomada de decisões e ações competitivas. Cada equipe ou unidade de negócio funciona como cliente ou fornecedor ( ou servidor ) ligado em rede e trabalhando em uma estrutura molecular, ágil e flexível.

9) Abrandamento do controles às pessoas. Cada vez mais, as organizações estão preocupadas com os fins ( alcance de objetivos, resultados ou metas ) e não com o comportamento variado das pessoas. Isto significa que os antigos controles externos ( regras, regulamentos, procedimentos, horário de trabalho, etc. ) estão sendo substituídos por conceitos como valores organizacionais, missão da organização, foco no cliente e que permitem orientar ( e não fiscalizar ou bitolar ) o comportamento das pessoas.

10) Foco no negócio básico e essencial ( core business ) e consequente eliminação do acessório, supérfluo ou acidental. Programas de enxugamento e terceirização são realizados para eliminar as aparas e reorientar a organização para aquilo que realmente ela foi criada: seu negócio e seu cliente.

11) consolidação da economia do conhecimento. A economia do conhecimento representa uma porcentagem cada vez maior da força de trabalho. Significa a presença maior do trabalho mental e cerebral, na qual predomina a criatividade e a inovação na busca de soluções novas, produtos novos, processos novos para agregar valor à organização e oferecer soluções criativas às necessidades do cliente. Significa que as pessoas deixam de ser fornecedoras de mão de obra para serem fornecedoras de conhecimentos capazes de agregar valor ao negócio, à organização e ao cliente.

12) Construção de competências essenciais. Para alcançar vantagens competitivas as organizações estão focando suas competências no sentido de criá-las, desenvolvê-las e aplicá-las rentavelmente. Estas competências constituem ativos intangíveis e precisam ser desdobradas em competências funcionais ( nas diversas áreas da organização ), administrativas ( nos diversos níveis da organização ) e individuais.

13) Envolvimento de terceiros. Cada vez mais as organizações estão dando conta das expectativas e exigências - não somente dos stakeholders - dos stakeholders diretamente ou indiretamente relacionados com o negócio. Não se trata apenas de satisfazer os clientes e os acionistas.

14) Governabilidade. A governança corporativa está em ascensão. O administrador precisa prestar contas a uma entidade supraorganizacional: o conselho de administração que representa os proprietários e principais acionistas do negócio.

O que está acontecendo

A teoria administrativa está passando por uma profunda e intensa revisão. O mundo mudou e muita gente acha que ela também deve mudar. Certamente. Mas, para onde? em que direção? Algumas abordagens a seguir poderão mostrar os caminhos futuros da teoria administrativa.

Gestão do conhecimento

Na era da informação, o recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro para ser o capital intelectual, baseado no conhecimento. Trocando em miúdos, isto significa que o recurso mais importante na atualidade não é mais o dinheiro, mas o conhecimento. O capital financeiro guarda sua importância relativa, mas ele depende totalmente do conhecimento sobre como aplicá-lo e rentabilizá-lo adequadamente. O conhecimento ficou na dianteira de todos os demais recursos organizacionais, pois todos eles passaram a depender do conhecimento. Conhecimento é a informação estruturada que tem valor para a organização. O conhecimento conduz a novas formas de trabalho e de comunicação, a novas estruturas e tecnologias e a novas formas de interação humana. E onde está o conhecimento? Na cabeça das pessoas. São as pessoas que aprendem, desenvolvem e aplicam o conhecimento na utilização adequada dos demais recursos organizacionais. Os recursos são estáticos, inertes e dependentes da inteligência humana que utiliza co conhecimento. O conhecimento é criado e modificado palas pessoas e é obtido por meio da interação social, estudo, trabalho e lazer. Assim, as organizações bem-sucedidas são aquelas que sabem conquistar e motivar as pessoas para que elas aprendam e apliquem seus conhecimentos na solução dos problemas e na busca da inovação rumo à excelência. A organização baseada no conhecimento depende, portanto, da gestão do conhecimento. E o que é a gestão do conhecimento? Um processo integrado destinado a criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhor o desempenho global da organização. Para tanto, não é qualquer conhecimento que interessa, mas se trata de decidir qual é o conhecimento crítico que importa realmente à organização. A organização bem-sucedida é aquela que consegue aplicar e rentabilizar seu conhecimento.

Capital intelectual

Contudo, o conhecimento é um recurso diferente. Ele não ocupa espaço físico. Ele é um ativo intangível. Em uma organização do conhecimento, os assuntos financeiros não representam necessariamente o verdadeiro valor do negócio. Existem ativos intangíveis - ainda não mensuráveis pelos tradicionais métodos da contabilidade - e que são identificados como nossas pessoas, nossos clientes e nossa organização. Sveiby propõe que o valor total dos negócios da organização seja calculado pelo valor dos clientes, valor da organização e valor de competências, respectivamente e não apenas pelos ativos tangíveis que formam o capital financeiro. Assim, o capital intelectual é constituído por três aspectos intangíveis:

1) Nossos clientes. Baseado no valor proporcionado pelo crescimento, força e lealdade dos clientes. refere-se à estrutura externa, isto é, ao relacionamento com os clientes e seu impacto nos retornos e imagem e como esta estrutura pode ser expandida para incluir novas relações externas.

2) Nossa organização. Baseado no valor derivado de nossos sistemas, processos, criação de novos produtos e estilo administrativo. refere-se à estrutura interna que inclui sistemas e processos, ferramentas de negócios, marcas registradas e cultura organizacional.

3) Nossas pessoas. Baseado no valor da organização proporcionado pelo crescimento e desenvolvimento das competências das pessoas e como estas competências são aplicadas às necessidades dos clientes. Refere-se às competências e habilidades dos colaboradores para agirem eficazmente em uma ampla variedade de situações.

As organizações bem-sucedidas utilizam indicadores ( como influência, renovação, crescimento e estabilidade ) para gerir e monitorar seus ativos intangíveis, pois o valor deles supera muitas vezes o valor de seus ativos tangíveis. Mais ainda: percebeu-se que administrar pessoas vem antes, durante e depois da administração de qualquer recurso organizacional, seja capital, máquinas, instalações etc. Por esta razão, o investimento maior está sendo feito - não em máquinas e ferramentas - mas no conhecimento das pessoas. Muitas organizações desenvolvem esquemas de educação corporativa e universidades corporativas e virtuais para melhorar a gestão do seu capital intelectual.

Educação corporativa

Para garantir condições de acompanhar as mudanças no ambiente e viabilizar a inovação, as organizações precisam rápida e permanentemente atualizar o conhecimento corporativo, isto é, o conhecimento absorvido pelas pessoas que delas participam. Para tanto, as organizações precisam incentivar a aprendizagem dos seus participantes. No nível individual, aprendizagem significa mudança de comportamento em função de novos conhecimentos, habilidades e experiências pessoais no sentido de melhorar o desempenho e de se adaptar melhor ao meio ambiente. A aprendizagem individual conduz à aprendizagem organizacional: a maneira como a organização como um todo aprende, adapta-se às circunstâncias externas, melhora seu comportamento e garante seu desempenho e sucesso. Isto requer uma abordagem dinâmica e integrada de educação corporativa. Pessoas e redes sociais são indispensáveis para a aprendizagem e principalmente para o sucesso organizacional sustentado. Geus lembra que as companhias mais longevas são aquelas que se veem mais como comunidades humanas do que como máquinas de gerar lucros. O lucro é necessário em qualquer negócio. Mas sem a colaboração das pessoas as organizações não alcançam a longevidade.

Muitas organizações adotam o conceito de universidade corporativa que difere da universidade acadêmica pelo seu foco nos objetivos e estratégias organizacionais. Sua missão não é salvar o dinheiro, mas cultivar a aprendizagem individual e organizacional, divulgar o conhecimento, proporcionar maior consistência na linguagem comum, na cultura, nos valores internos e nos sistemas e estratégias da organização. Para tanto, utiliza a tecnologia da informação cada vez mais poderosa. As melhores organizações são baseadas em redes sociais de colaboração e de aprendizagem.

Os objetivos da educação corporativa são:

1) A universidade corporativa é um processo de aprendizagem e não necessariamente um local físico.

2) Oferecer oportunidades de aprendizagem que deem sustentação aos assuntos empresariais mais importantes.

3) Oferecer um currículo fundamentado em três Cs: cidadania corporativa, contexto situacional e competências básicas.

4) Treinar toda a cadeia de valor envolvendo todos os parceiros: clientes, distribuidores, fornecedores, terceiros, instituições de ensino superior, etc.

5) Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários e diferentes formatos de apresentação da aprendizagem.

6) Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado.

7) Assumir foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem. 

8) Obter vantagens competitivas para possibilitar que a organização possa entrar em novos mercados.

Organizações de aprendizagem

O conhecimento não pode ficar ao sabor do acaso. Nem das oportunidades. Na verdade, o aprendizado  e o desenvolvimento devem ser feitos nas atividades do dia a dia para associar o que se aprende ao que se faz na prática e não podem ficar restritos a algumas semanas por ano durante cursos específicos de treinamento. O aprendizado deve ser organizado e contínuo, afetando e envolvendo todos os membros da organização e não apenas alguns deles. As organizações bem-sucedidas estão se transformando em verdadeiros centros de aprendizagem. Por esta razão, recebem o nome de organizações que aprendem por meio de seus membros.

Um dos pioneiros da aprendizagem organizacional foi Argyris. Para ele, a aprendizagem organizacional ocorre um duas condições básicas. Primeiro, quando uma organização alcança o que pretende, isto é, quando passa a existir uma correspondência entre seu plano de ação e o resultado real. segundo, quando uma defasagem entre o objetivo real. Segundo, quando uma defasagem entre o objetivo pretendido e o resultado alcançado é identificada e corrigida, isto é, a defasagem é transformada em correspondência. O aprendizado ocorre quando são criadas as correspondências ou quando as defasagens são corrigidas, primeiro por meio da análise e da mudança das variáveis, e em seguida, por intermédio das ações. Argyris salienta que a tecnologia da informação tem um papel crucial no sentido de ampliar a aceitação e a prática do aprendizado nas organizações. No passado, a abordagem de cima para baixo ( top down ) ganhou força com base no fato de que boa parte do comportamento não é transparente. A tecnologia da informação torna as transações transparentes. Portanto, a comportamento não é mais velado e nem oculto. A tecnologia da informação cria verdades fundamentais onde estas verdades não existiam antes. Em outras palavras, a tecnologia da informação está estimulando e incrementando a ética e o aprendizado nas organizações.

As cinco disciplinas

O conhecimento depende da aprendizagem. Peter Senge propõe cinco disciplinas de aprendizagem como um conjunto de práticas para construir a capacidade de aprendizagem nas organizações. A aprendizagem organizacional é feita a partir destas cinco disciplinas capazes de fazer com que pessoas e grupos possam conduzir as organizações para a mudança e a renovação contínuas. As cinco disciplinas para a organização de aprendizagem são:

1) Domínio pessoal. É uma disciplina de aspiração. Envolve a formulação de um conjunto coerente de resultados que as pessoas desejam alcançar como indivíduos ( sua visão pessoal ) em um alinhamento realístico com o estado atual de suas vidas ( sua realidade atual ) Aprender a cultivar a tensão entre a visão pessoal e a realidade externa aumenta a capacidade de fazer melhores escolhas e alcançar melhor os resultados escolhidos.

2) Modelos mentais. é uma disciplina de reflexão e habilidades de questionamento. Focalizam ao desenvolvimento de atitudes e percepções que influenciam o pensamento e a interação entre as pessoas. Ao refletirem continuamente, falando a respeito e reconsiderando aspectos internos do mundo, as pessoas ganham mais capacidade de governar suas ações e decisões.

3) Visão compartilhada. É uma disciplina coletiva. Estabelece um foco sobre propósitos mútuos. As pessoas aprendem a nutrir um senso de compromisso em um grupo ou organização desenvolvendo imagens do futuro que pretendem criar e os princípios e as práticas orientadoras os quais elas esperam alcançar.

4) Aprendizagem de equipes. É uma disciplina de interação grupal. A aprendizagem é feita por meio de equipes e utiliza técnicas como diálogo para desenvolver o pensamento coletivo, aprender a mobilizar energias e ações para alcançar objetivos comuns e desenvolver uma inteligência e capacidade maior do que a soma dos talentos individuais.

5) Pensamento sistêmico. é uma disciplina de aprendizagem. Por meio dela, as pessoas aprendem melhor compreendendo a interdependência e a mudança para lidar eficazmente com as forças que produzem efeitos em suas ações. Pensamento sistêmico é baseado na retroação e na complexidade. trata-se de mudar sistemas na sua totalidade e não mudar apenas os detalhes.

A aprendizagem organizacional é feita a partir destas cinco disciplinas capazes de fazer com que as pessoas e grupos possam conduzir as organizações para a mudança e a renovação contínuas.

A aprendizagem é a principal vantagem competitiva de uma organização. Ela conduz à criatividade e à inovação. Embora pareça um produto, a aprendizagem organizacional é um processo. E os processos não se revelam facilmente para que todos os vejam. Assim, é necessário desenvolver nas organizações uma mentalidade de aprendizagem contínua, como a sua principal vantagem competitiva.

Toda organização precisa inovar e aprender para enfrentar os desafios que bloqueiam o seu progresso. A vantagem competitiva de uma organização somente é sustentável por meio do que ela sabe, como ela consegue utilizar aquilo que sabe e a rapidez com que aprende algo novo. A aprendizagem organizacional requer uma cadeia integrada de líderes e de todas as pessoas que possuem o conhecimento adequado às necessidades da organização para que se construa uma organização maior do que a soma de suas partes e que ultrapasse os resultados esperados. O conceito tradicional de ensinar é diferente do conceito de aprender: ensina-se transmitindo informações e aprende-se com as vivências. No primeiro, usa-se somente o pensamento. No segundo, usam-se os sentimentos e pensamentos. Aprendizagem humana é o resultado dinâmico de relações entre as informações e os relacionamentos interpessoais.

Assim, a aprendizagem organizacional busca desenvolver o conhecimento e as habilidades que capacitem as pessoas a compreender e a agir eficazmente dentro das organizações. Uma organização de aprendizagem constrói relações colaborativas no sentido de dar força aos conhecimentos, experiências, capacidades e maneiras de fazer as coisas que as pessoas devem utilizar. trata-se de repensar e revitalizar as organizações em direção ao sucesso e em sua identidade futura. Melhorar os processos de comunicação que levam as pessoas a articular e refinar suas aspirações e objetivos para melhor alcançá-los.

Em resumo, as organizações bem-sucedidas serão organizações que aprendem eficazmente. Em uma economia na qual a única certeza é a incerteza, a única fonte certa de vantagem competitiva duradoura é o conhecimento. Quando os mercados mudam, as tecnologias se proliferam, os concorrentes se multiplicam e os produtos se tornam obsoletos virtualmente da noite para o dia, organizações bem-sucedidas são aquelas que criam o novo conhecimento de modo consistente, disseminam-no amplamente pela organização e rapidamente o incorporam às novas tecnologias e aos produtos. Mas a aprendizagem organizacional é algo mais do que simplesmente adquirir novos conhecimentos e percepções. É também crucial e mais difícil desaprender os antigos que perderam relevância.

Estratégia organizacional

Nos últimos tempos, os conceitos de estratégia organizacional estão se tornando voláteis. A estratégia é o padrão ou plano que integra os objetivos globais de uma organização e as políticas e ações em um todo coerente. Uma estratégia bem formulada permite alocar e integrar os recursos organizacionais em uma postura única e viável baseada em suas competências internas para antecipar-se às mudanças ambientais e mover-se de maneira contingencial frente aos oponentes inteligentes. Quanto mais o ambiente se torna dinâmico e mutável, mais necessária se torna a estratégia, principalmente quando os demais atores inteligentes disputam os mesmos clientes e fornecedores afetando os objetivos organizacionais desejados. Dentro desta nova abordagem, a estratégia se apresenta em três orientações - escola empreendedora, escola de aprendizado e escola de configuração - que passaram a predominar no campo da estratégia organizacional. Veja-se cada uma delas.

1) Escola empreendedora

A escola empreendedora coloca o processo de formação de estratégia no líder máximo da organização  - o presidente. E, de lambuja, enfatiza aspectos subjetivos como intuição, julgamento, experiência e critérios. O processo de formação da estratégia não é coletivo e nem cultural: ele é obra do presidente. A figura do presidente como empreendedor tem papel fundamental no processo. O espírito empreendedor é cultuado pois focaliza oportunidades, enquanto os problemas são secundários. Como lembra Drucker, cada um dos grandes construtores de organizações que se conhece - desde os Médici e os fundadores do Banco da Inglaterra até thomas Watson da IBM - tinha uma ideia definida, uma clara teoria do negócio, a qual a instruía todas as suas decisões e ações. Para Drucker, a própria empresa é uma instituição empreendedora.

A escola empreendedora conceitua a estratégia como um processo visionário. O conceito fundamental é a visão: uma representação mental de estratégia que existe na cabeça do líder principal. A visão serve como inspiração e também como senso ou ideia-guia daquilo que precisa ser feito. A visão costuma ser mais uma imagem mental do que um plano articulado em palavras e em números.

As premissas básicas da escola empreendedora são:

a) A estratégia existe na mente do líder como perspectiva, um senso de direção no  longo prazo, uma visão do futuro da organização.

b) O processo de formação da estratégia é semiconsciente, enraizado na experiência e na intuição do líder, quer ele conceba a estratégia ou a adote de outros e a interiorize em seu próprio comportamento.

c) O líder promove a visão de forma decidida e até obcessiva, mantendo controle pessoal da sua implementação para poder reformular aspectos específicos quando necessário.

d) Assim, a visão estratégica é maleável e tende a ser deliberada ( na visão geral ) e emergente ( na maneira pela qual os detalhes se desdobram ).

e) A organização é igualmente maleável, uma estrutura simples e sensível às diretivas do líder.

f) A estratégia tende a assumir a forma de um nicho, com um ou mais bolsões de posição no mercado protegidos contra as forças da concorrência direta.

2) Escola do aprendizado

De acordo com esta escola, as organizações aprendem ao longo do tempo a se comportar frente a um ambiente que as circunda. A formação da estratégia é um processo emergente e incremental de aprendizagem, tanto individual como coletivo. O aprendizado é visualizado sob o ponto de vista de processo, com seu foco principal no gerenciamento de mudanças e não da estratégia. Weick salienta que a administração está ligada aos processos de compreensão da experiência passada. O comportamento de aprendizado funciona assim: agir primeiro - fazer algo - depois descobrir e selecionar o que funciona - compreender em retrospecto estas ações; finalmente, reter apenas aqueles comportamentos que parecem desejáveis. Toda compreensão se origina na reflexão e no exame do passado. Assim, a realidade emerge da interpretação e da atualização constantes das experiências passadas. Aprender não é possível sem agir. e em suma, o mundo é decretado pela cognição da pessoa.

As premissas fundamentais da escola de aprendizado são:

a) A formação da estratégia é um processo de aprendizado da organização ao longo do tempo. A natureza complexa e imprevisível do ambiente e o conhecimento necessário à estratégia impedem um controle prévio.

b) Embora o líder deve aprender por ser o principal aprendiz, em geral é o sistema coletivo que aprende.

c) O aprendizado ocorre de forma emergente por meio do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que compreenda a ação.

d) O papel da liderança é o de gerenciar o processo de aprendizado estratégico pelo qual as estratégias podem emergir e não de preconceber estratégias deliberadas.

e) Assim, as estratégias aparecem primeiro como padrões do passado, depois como planos para o futuro e, finalmente, como perspectiva para guiar o comportamento geral.

Na verdade, a escola de aprendizado representa uma força de contrapeso à tradicional cautela racional que por tanto tempo dominou a literatura e a prática da administração estratégica.

3) Escola de configuração

A abordagem de configuração pode ser encontrada em todas as ciências sociais: ela parte do pressuposto de que cada organização tem a sua época e o seu lugar para explicar a dinâmica do comportamento. A escola de configuração salienta que as organizações passam continuamente por estados de estabilidade seguidos por estados de ruptura, ou seja, configuração e transformação, a saber:

a) Configuração. É o estado de ser que caracteriza a organização e o contexto que a cerca. Cada organização adquire uma configuração estável na qual diferentes dimensões se agrupam sob determinadas condições para definir modelos ou tipos ideais.

b) Transformação. É o processo de geração de estratégia para saltar de um estado para outro. É a ruptura. Quando submetida a pressões internas ou externas, a organização rompe seus padrões atuais e parte para a mudança para alcançar um patamar diferente para atual.

As premissas fundamentais da escola de configuração são:

a) A organização possui um tipo de configuração estável de suas características por um certo período de tempo. Ela adota uma forma de estrutura adequada a um determinado tipo de ambiente e utiliza certos comportamentos que compõem um conjunto de estratégias.

b) Estes períodos de estabilidade são interrompidos por algum processo de transformação - um salto quântico para outra configuração. A mudança de muitos elementos ao mesmo tempo. Esta mudança pode ser rápida e revolucionária ou pode ocorrer de forma gradual e incremental.

c) Estes estados sucessivos de configuração e períodos de transformação pode se ordenar ao longo do tempo em sequências que descrevem os ciclos de vida das organizações.

d) A chave para a administração estratégica é sustentar a estabilidade ou as mudanças estratégicas adaptáveis a maior parte do tempo, mas reconhecer periodicamente a necessidade de transformação e ser capaz de gerenciar estes processos de ruptura sem destruir a configuração da organização.

e) O processo de geração de estratégia pode ser de vários tipos - concepção conceitual, planejamento formal, visão estratégica, aprendizado coletivo, análise sistemática e outros - mas cada tipo dever ser encarado em seu próprio e contexto ambiental.

f) As estratégias resultante adquirem a forma de planos ou padrões, posições ou perspectivas, cada qual ao seu tempo e adequadas à situação.

Miles e Snow classificam os comportamentos corporativos para se relacionar com o ambiente em quatro categorias amplas, a saber:

a) Estratégia defensiva. Preocupa-se com a defesa e a estabilidade, ou seja, como isolar uma parcela do mercado para criar um domínio estável, um conjunto limitado de produtos é destinado a um conjunto limitado de produtos é destinado a um segmento do mercado total. Para se defender dos concorrente, a organização pratica preços competitivos ou se concentra na qualidade. A eficiência tecnológica é importante, assim como o rigoroso controle da organização.

b) Estratégia ofensiva. É uma estratégia exploradora e agressiva que busca ativamente novas e inovadoras oportunidades de produtos e mercados, mesmo que isto possa afetar a lucratividade. Isto implica em mudanças e é importante a flexibilidade, tanto em tecnologia como em arranjos organizacionais.

c) Estratégia analítica. é uma estratégia dual e híbrida. A organização utiliza a estratégia defensiva e a ofensiva, procurado minimizar o risco e, ao mesmo tempo, maximizar a oportunidade de lucro, de maneira equilibrada.

d) Estratégia reativa. Ao contrário das outras três alternativas, a organização reage intempestivamente ao ambiente. É um comportamento inconsistente e instável, residual que surge quando uma das outras três estratégias é seguida de maneira inadequada. Constitui um sinal de fracasso.

A escola da configuração traz uma certa arrumação no confuso mundo da formação da estratégia e explica melhor como as organizações vivem e sobrevivem em um mundo de negócios caracterizado pela contínua mudança e transformação. Ela explica que as organizações precisam produzir resultados e, para tanto, necessitam partir para todas as direções por algum tempo para sustentar sua criatividade, para depois se acomodarem por um período para encorajar em alguma ordem no caos resultante.

Ética e responsabilidade social

A ética constitui o conjunto de valores ou princípios morais que definem o que é certo ou errado para uma pessoa, grupo ou organização. O comportamento ético acontece quando a organização incentiva seus membros a comportarem eticamente de maneira que os membros aceitem e sigam tais valores e princípios. Em termos amplos, a ética é uma preocupação com o bom comportamento: é uma obrigação de considerar não apenas o bem-estar social pessoal mas o das outras pessoas.

A ética influencia o processo corporativo de tomada de decisões para determinar quais são os valores que afetam seus parceiros e definir como os administradores podem usar tais valores no cotidiano da organização. Assim, a ética constitui um elemento catalisador de ações socialmente responsáveis da organização por meio de seus administradores e parceiros. Administradores éticos alcançam sucesso a partir de práticas administrativas caracterizadas por equidade e justiça. Sem ética, as organizações não podem ser competitivas. Ética e competitividade são inseparáveis. Nenhuma organização pode competir com sucesso quando as pessoas procuram enganar as outras, tentam aproveitar-se das outras, as ações requerem confirmação de cartório poque não se acredita nas pessoas, cada disputa acaba em litígio em tribunais, e os negócios não são honestos. Todo sistema de competição presume valores de confiança e justiça.

As práticas éticas nos negócios beneficiam a organização em três aspectos:

a) Aumento da produtividade. Quando a administração enfatiza a ética em suas ações frente aos seus parceiros, os colaboradores são afetados direta e positivamente. Quando a organização procura assegurar a saúde e o bem-estar dos colaboradores ou define programas para ajudá-los, estes programas constituem uma fonte de produtividade melhorada.

b) Melhoria da saúde organizacional. Práticas administrativas éticas melhoram a saúde organizacional e afetam positivamente os parceiros externos, como fornecedores ou clientes. Uma imagem pública positiva atrai consumidores que visualizam a imagem da organização como favorável ou desejável.

c) Minimização da regulamentação governamental. Quais as organizações são confiáveis quanto á ação ética, a sociedade deixa de pressionar por uma legislação que regule mais intensamente os negócios.

Código de ética

A ética influencia todas as decisões dentro da organização. Muitas organizações têm o seu código de ética como uma declaração formal para orientar e guiar o comportamento de seus parceiros. Para que o código de ética estimule decisões e comportamentos ético das pessoas são necessárias duas providências:

a) As organizações devem comunicar o seu código de ética a todos os seus parceiros, isto é, às pessoas dentro e fora da organização.

b) As organizações devem cobrar continuamente comportamentos éticos de seus parceiros, pelo respeito a seus valores básicos ou adotando práticas transparentes de negócios.

Stakeholders

É o nome dado aos grupos de interesses - ou partes interessadas - que afetam ou são afetados de alguma maneira pela organização. São também denominados públicos estratégicos, pois de modo direto ou indireto, influenciam poderosamente os resultados da organização e, por esta razão, merecem um cuidado muito especial, pois podem oferecer vantagens ou exigir reparações. Seu relacionamento com a organização pode ser direto ou indireto, sem envolver necessariamente transações comerciais.

O administrador não pode ficar concentrado apenas no âmago de sua organização. Ele precisa também ter a visão periférica, ou seja, olhar também para fora dela. E é lá que estão os stakeholders que também precisam receber incentivos e retribuições da organização. Os stakeholders podem constituir um grupo mais direto ( como acionistas, clientes, colaboradores, instituições financeiras, fornecedores, agências reguladoras ) e outro mais indireto ( como comunidades, associações de defesa de interesses e a própria sociedade ).

A importância ou relevância do stakeholder depende da conjugação de três fatores:

a) Poder: é a força ou poder coercitivo, utilitário ou regulatório que lhe permite se impor no seu relacionamento com a organização.

b) Urgência: quando seu relacionamento é importante ou crítico para a organização e exige atenção imediata e relevante por possuir uma natureza sensível ao tempo.

c) Legitimidade: quando seu relacionamento com a organização é protegido por um sistema de normas, leis, crenças e definições sendo percebido ou assumido de maneira legítima.

Um stakeholder inativo possui apenas um dos três fatores acima enquanto um stakeholder ativo reúne os três fatores, pois tem poder, urgência e legitimidade. É o caso do Ministério Público ( MP ) que pode mandar interromper ( poder ) imediatamente ( urgência ) o funcionamento de uma fábrica quando recebe queixas sobre violação de leis ambientais ( legitimidade ).

Responsabilidade social das organizações

Até há algum tempo, as organizações estavam orientadas gradativamente deixou de ser interna par ase projetar externamente em direção ao ambiente de negócios.

A responsabilidade social significa o grau de obrigações que uma organização assume por meio de ações que protejam e melhorem o bem-estar da sociedade à medida que procura atingir seus próprios interesses. Em geral, ela representa a obrigação da organização de adotar políticas e assumir decisões e ações que beneficiem a sociedade. A responsabilidade social significa a obrigação gerencial de tomar ações que protegem e melhoram o bem-estar de toda a sociedade e os interesses organizacionais especificamente. Os administradores devem buscar alcançar objetivos organizacionais e objetivos societários.

Uma organização socialmente responsável desempenha as seguintes obrigações:

a) Incorpora objetivos sociais no seu planejamento.

b) Utiliza normas comparativas de outras organizações em seus programas sociais.

c) Apresenta relatórios aos membros organizacionais e aos parceiros sobre os progressos na sua responsabilidade social.

d) Experimenta diferentes abordagens sociais e o retorno dos investimentos em programas sociais.

O modelo de responsabilidade social emerge do poder social corporativa sugerido por Davis parte de cinco proposições, a saber:

a) A responsabilidade social emerge do poder social. Toda organização tem influência sobre a sociedade, que deve exigir condições que resultam do exercício desta influência.

b) As organizações devem operar em um sistema aberto de duas vias, com recepção aberta de insumos da sociedade e expedição aberta de suas operações para o público. As organizações devem ser ouvidas pelos representantes da sociedade quanto ao que devem manter ou melhorar em termos de bem-estar geral. Por outro lado, a sociedade dever ouvir os relatórios das organizações em relação ao atendimento das responsabilidade sociais. As comunicações entre representantes das organizações e da sociedade devem ser abertas e honestas.

c) Os custos e benefícios sociais de uma ação, produto ou serviço devem ser calculados e considerados nas decisões a respeito deles. a viabilidade técnica e lucratividade econômica não são os únicos fatores que pesam nas decisões da organização. Ela também deve considerar consequências de curto ou longo prazo sobre suas ações.

d) Os custos sociais relacionados devem ser envolvidas na responsabilidade em certos problemas sociais que estão fora de duas áreas normais de operação. A organização que possui expertise de resolver um problema social com o qual não está diretamente associada deve sr responsável por ajudar a sociedade a resolver este problema.

Os argumentos para desempenho de atividades de responsabilidade social são:

a) O interesse maior dos negócios é promover e melhorar as comundadades onde a organização faz negócios.

b) As ações sociais e as ações éticas podem ser lucrativas.

c) A responsabilidade social melhora a imagem pública da organização.

d) A responsabilidade social aumenta a viabilidade dos negócios. Os negócios existem porque proporcionam benefícios sociais.

e) É necessário evitar ou se antecipar à regulação governamental ou intervenções externas para sanar a omissão das organizações.

f) As leis não podem ser definidas para todas as circunstâncias. As organizações devem assumir responsabilidade para manter uma sociedade ordeira, justa e legal.

g) As normas socioculturais exigem responsabilidade social.

h) A responsabilidade social é do interesse de todos os parceiros da organização e não de apenas alguns deles.

i) A sociedade deve oferecer às organizações a oportunidade de resolver problemas sociais que o governo não tem condições de resolver.

j) Como as organizações são dotadas de recursos financeiros e humanos, elas são as instituições mais adequadas para resolver problemas sociais.

k) Prevenir problemas é melhor do que curá-los posteriormente. Muitas organizações se antecipam se antecipam a certos problemas antes que se tornem maiores.

Abordagem quanto à responsabilidade social

Há diferentes abordagens quanto à responsabilidade social. Afinal, toda organização produz alguma influência no seu ambiente. Esta influência pode ser positiva - quando a organização beneficia o ambiente com suas decisões e ações - ou negativa - quando traz problemas ou prejuízos ao ambiente.

Somente há pouco tempo, as organizações começaram a se preocupar com suas obrigações sociais. Esta preocupação crescente não foi espontânea, mas provocada por movimentos ecológicos e de defesa do consumidor que põem em foco o relacionamento entre organização e sociedade. Duas posições antagônicas surgem desta preocupação:

a) Modelo de shareholder. É a posição contrária à responsabilidade social das organizações. Cada organização deve se preocupar em maximizar lucros, ou seja, satisfazer os seus proprietários ou acionistas. Ao maximizar lucros, a organização maximiza a riqueza e satisfação dos proprietários e acionistas, que são pessoas ou grupos com legítimos interesses na organização. À medida que os lucros crescem, as ações da organização aumentam de valor, aumentando também a riqueza dos proprietários e acionistas. Assim, a organização não deve assumir responsabilidade social direta, mas apenas buscar a otimização do lucro dentro das regras da sociedade. A organização lucrativa beneficia a sociedade ao criar novos empregos, pagar salários justos que melhoram a vida dos colaboradores e melhorar as condições de trabalho, além de contribuir para o bem-estar público pagando impostos e oferecendo produtos e serviços aos clientes. A organização que concentra seus recursos em suas próprias atividades e não em ações sociais usa seus recursos com mais eficiência e eficácia e aumenta sua competitividade.

b) Modelo stakeholder. É a posição favorável à responsabilidade social das organizações, que salienta que a maior responsabilidade está na sobrevivência a longo prazo ( e não apenas maximizando lucros ), atendendo aos interesses dos diversos parceiros ( e não apenas dos proprietários e acionistas ). A organização é a maior potência no mundo contemporâneo e tem a obrigação de assumir uma responsabilidade social correspondente. A sociedade deu este poder às organizações e deve chamá-las para prestar contas pelo uso deste poder. Ser socialmente responsável tem o seu preço, mas as organizações podem repassar com legitimidade este custo aos consumidores na forma de aumento nos preços. Esta obrigação visa ao bem comum, porque quando a sociedade melhora, a organização se beneficia.

Graus de envolvimento organizacional na responsabilidade social

O modelo stakeholder favorável ao envolvimento organizacional em atividades e obras sociais apresenta três diferentes graus de envolvimento.

a) Abordagem da obrigação social e legal. As principais metas da organização são de natureza econômica e focadas na otimização dos lucros e do patrimônio líquido dos acionistas. Portanto, a organização deve apenas satisfazer as obrigações mínimas impostas pela lei sem assumir algum esforço adicional voluntário.

b) Abordagem da responsabilidade social. A organização não tem apenas metas econômicas, mas também responsabilidades sociais. As decisões organizacionais são tomadas não apenas em função de ganhos econômicos e na conformidade legal, mas também no critério do benefício social. Alguns recursos organizacionais são usados para projetos de bem-estar social que não causem dano econômico para a organização e com a preocupação de otimizar os lucros e o patrimônio líquido dos acionistas e para programas de ação e envolvimento social. a organização deseja conquistar uma imagem de politicamente correta com grande esforço na área de relações públicas. Em geral, são organizações que praticam uma adaptação reativa, pois agem para providenciar uma solução de problemas já existentes.

c) Abordagem da sensibilidade social. A organização não tem apenas metas econômicas e sociais, mas se antecipa aos problemas sociais do futuro e age agora em resposta a eles. Esta abordagem impõe que as organizações devem se antecipar aos problemas sociais lidando com eles antes que se tornem críticos. A utilização de recursos organizacionais no presente cria um impacto negativo na otimização dos lucros atuais. Trata-se de uma abordagem típica de cidadania corporativa e representa um papel proativo na sociedade. Os programas educativos sobre drogas financiados por organizações nas escolas públicas são um exemplo. O ganho futuro significa uma força de trabalho saudável, mesmo que, no momento, a organização não tenha algum problema relacionado com drogas no local de trabalho. Organizações com sensibilidade social buscam envolvimento na comunidade e incentivam seus membros a fazerem o mesmo a partir de esforços de conscientização social, voluntariamente espontâneo e programas comunitários em áreas carentes.

Cada nível de sensibilização social provoca diferentes comportamentos nas organizações em relação a atividades e obras sociais. Cada organização define uma filosofia de responsabilização social que pode ser de simples reação às carências e necessidades da comunidade, acomodação, adoção de mecanismos de defesa ou comportamento proativo e antecipatório.

No fundo, a responsabilidade social deixa de se limitar aos velhos conceitos de proteção passiva e paternalista ou de fiel cumprimento de regras legais para avançar na direção da proteção ativa e da promoção humana, em função de um sistema definido e explicitado de valores éticos. Existem seis razões para isto:

a) A afirmação do conceito de cidadania.

b) As condições atuais de distribuição da riqueza gerada.

c) A forte ampliação das aspirações sociais.

d) A fragilização orçamentária do governo e consequente convergência das esferas pública e privada para a adoção e de ações de interesse social.

e) A postura socialmente responsável como atributo estratégico para a sobrevivência, crescimento e perpetuação das organizações.

f) A busca por referências éticos como pontos de sustentação de políticas, processos e ações organizacionais.

A responsabilidade social deve ser ressaltada, cobrada e avaliada na organização. Além dos balanços contábeis convencionais, a organização precisa de balanços socais e ambientais de alcance externo. Assim, relações transparentes com a sociedade, responsabilidade diante de gerações futuras, autorregulação da conduta, compreensão das dimensões sociais dos atos econômicos ( produção, geração de renda, consumo e acumulação ), escolha de agentes e parceiros inseridos em cadeias produtivas e gerenciamento dos impactos internos e externos de suas atividades são alguns dos novos atributos a que as empresas devem corresponder. Atributos como estes não são modismos e deverão resistir indefinidamente ao tempo.

Sustentabilidade

Sustentabilidade significa fazer o hoje sem prejudicar o amanhã, ou melhor, fazer o hoje para melhorar cada vez mais o amanhã. Em outras palavras, sustentabilidade ( do latim sustinere = manter vivo, defender, sustentar ) é um conceito sistêmico relacionado com a continuidade e preservação dos aspectos econômicos, sociais e ambientais da sociedade.

A administração focada na sustentabilidade baseia as suas ações em três aspectos: a prosperidade da organização, a equidade social das comunidades onde ela atua e a qualidade ambiental. Em outras palavras, uma organização é sustentável quando olha para si mesma, para a comunidade e para o meio ambiente com o fito de ter longevidade e lucratividade, além de contribuir eficazmente para a melhor utilização e conservação dos recursos naturais e o bem-estar de seus colaboradores e consumidores. Investir em sustentabilidade é bom para o negócio, para a comunidade e para o planeta, pois promove resultados como redução de custos, melhoria da imagem corporativa e da reputação, identificação e geração de novas oportunidades de negócios.

A sustentabilidade é uma atitude organizacional e envolve:

a) Sustentabilidade econômica através de:

i) Busca de eficiência para gerar resultados para proprietários, acionistas, dirigentes, funcionários, clientes, fornecedores e para a sociedade.

b) Sustentabilidade social através de:

i) Incentivos para a atitude consciente das pessoas que nela trabalham.

ii) Melhorias na comunidade onde está localizada e ações comunitárias no sentido de melhorar a qualidade de vida das pessoas.

iii) Adequação da remuneração e das condições de trabalho dos seus colaboradores.

iv) Busca de alternativas para a organização se inserir em outras cadeias produtivas.

c) Sustentabilidade ambiental através de:

i) preservação do ecossistema e da biodiversidade.

ii) Redução de perdas no processo produtivo através de medidas simples como organização, limpeza, higiene, ordem e técnicas de produção mais limpas a fim de incrementar ganho em eficiência, qualidade e redução de custos.

iii) redução na emissão de resíduos e de seu descartamento correto.

iv) Redução do consumo de água e energia através do uso consciente destes recursos.

Tudo isto exite uma ação permanente de buscar novas oportunidades de crescimento e expansão nos negócios e aperfeiçoar de maneira contínua os processos de trabalho, passos indispensáveis para tornar as organizações cada vez mais viáveis, sustentáveis e competitivas.

Sustentabilidade no seu contexto mais amplo é um assunto que domina a agenda do administrador moderno.

Governança corporativa

A sociedade moderna está cada vez mais exigindo mecanismos e procedimentos de transparência na prestação de contas dos resultados das ações administrativas das organizações. Proprietários, acionistas, investidores e demais públicos estratégicos ( stakeholders ) querem saber como os administradores de organizações estão agindo em função de seus variados interesses e como avaliar seu desempenho e resultados. Assim, a governabilidade é a capacidade de um público estratégico ou grupo de interesse poder monitorar e avaliar como as suas organizações estão sendo administradas e como os seus interesses e expectativas são sendo levados em conta. A governança corporativa é a resposta para esta questão. trata-se de um exercício de poder e de autoridade pelas partes interessadas. Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa ( IBGC ), governança corporativa é o conjunto de práticas e relacionamentos entre os acionistas ou cotistas, conselho de Administração, diretoria, auditoria independente e Conselho Fiscal com a finalidade de otimizar o desempenho da organização e facilitar o acesso ao capital. governança é o conjunto de meios que os proprietários da organização ou seus representantes utilizam para direcionar ou monitorar sua administração e garantir que ela alcance os objetivos definidos para o negócio. negócio é a atividade que a organização oferece ao ambiente que a circunda.

A Governança Corporativa surgiu para superar o chamado conflito de agência decorrente da separação entre a propriedade e a administração empresarial. Aliás, a Governança Corporativa está ganhando força em função dos seguintes aspectos:

a) Separação entre propriedade e administração: os antigos proprietários se afastaram do negócio delegando sua condução a administradores profissionais. Assim, surgiu a profissionalização na administração.

b) Pulverização e dispersão do capital: os proprietários começaram a dispersar seus investimentos em outros negócios. A propriedade se tornou dispersa.

c) Surgimento das sociedades anônimas: com um incrível volume de acionistas ( shareholders ) e investidores envolvidos no negócio.

d) Necessidade de transparência: a administração tem a responsabilidade de prestar contas ( accountability ) aos proprietários ou acionistas e também aos demais stakeholders envolvidos direta ou indiretamente no negócio da organização.

e) Monitoramento da atividade administrativa e avaliação dos resultados: os proprietários ou acionistas precisam monitorar e avaliar os resultados oferecidos pela administração para avaliar o retorno de seus investimentos.

f) Influência dos stakeholders: a administração da organização precisa também atender às demandas e expectativas de outros públicos externos direta ou indiretamente realcionados com o negócio a fim de preservar sua imagem, reputação e sustentabilidade.

Assim, a Governança Corporativa constitui um componente supraorganizacional situado acima da estrutura organizacional tradicional. Ela envolve uma estrutura de governo geralmente composta de um Conselho de Administração ( dotado de um presidente que costuma ser o principal acionista e de vários conselheiros que representam os demais acionistas ), um Conselho Fiscal ( que avalia a administração dos riscos e dos resultados do negócio ) e Auditoria Externa. O presidente da organização deve prestar contas ao Conselho de Administração.

A Governança Corporativa das relações entre a administração da organização, o Conselho de Administração, os acionistas e outras partes interessadas para definir como ajustar os interesses dos acionistas e dos dirigentes de cúpula. Para tanto, a Governança Corporativa trata dos direitos e obrigações dos acionistas e define os meios pelos quais os provedores de capital da organização possam estar assegurados do retorno de seu investimento. Ela define os objetivos da organização e a maneira de atingir estes objetivos para monitorar seu desempenho de maneira a maximizar a relação entre o retorno dos acionistas e os benefícios auferidos pelos seus executivos. Assim, a Governança Corporativa define os rumos da estratégia do negócio, operações, geração de valor e destinação dos resultados.

O presidente e a diretoria executiva da organização seguem as diretrizes e decisões tomadas pelo conselho de Administração cujos conselheiros se reúnem periodicamente para definir rumos, analisar os resultados organizacionais e definir as decisões globais a serem tomadas pela presidência e diretoria da organização. No fundo, o Conselho de Administração fornece o balizamento necessário para que os administradores da organização possam trabalhar da maneira estratégica e global.

Graus da maturidade da Governança Corporativa

Dependendo da maturidade da organização existem diferentes graus de Governança Corporativa, indo desde uma visão limitada exclusivamente aos interesses mais imediatos dos maiores acionistas até uma visão fortemente ampliada para todo o variado universo externo de shareholders e stakeholders.

A Governança Corporativa está se tornando um complexo processo de tomada de decisão que antecipa de ultrapassa a tradicional estrutura administrativa da organização. No fundo, o processo de governar a organização se torna cada vez mais amplo e interativo e envolve todos os atores envolvidos no negócio, pois nenhum deles detém sozinho o conhecimento e a capacidade de recursos para tomar todas as decisões unilateralmente.

Referência

Chiavenato, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração - 8ª edição - Rio de janeiro : Elsevier, 2011. ( pp. 531 - 603 ).

Mais em:

https://administradores.com.br/artigos/p%C3%B3s-modernidade-e-cibercultura-a-era-da-informa%C3%A7%C3%A3o .

Pós-fordismo: teoria estruturalista da administração

Resumo

No pós-fordismo, a tentativa de conciliação e integração dos conceitos clássicos e humanísticos, a visão crítica do modelo burocrático, a ampliação da abordagem das organizações envolvendo o contexto ambiental e as relações interorganizacionais ( variáveis externas ), além de u redimensionamento das variáveis organizacionais internas ( a múltipla abordagem estruturalista ) e o avanço rumo à abordagem sistêmica, são aspectos que marcaram a teoria administrativa. O estruturalismo representa uma trajetória à abordagem sistêmica. Aliás, os autores neoestruturalistas são os responsáveis pelo surgimento da teoria da contingência. A teoria estruturalista surgiu por volta da década de cinquenta, como desdobramento das análises dos autores voltados para a teoria da burocracia que tentaram conciliar as teses propostas pela teoria clássica e pela teoria das relações humanas. Os autores estruturalistas ( mais voltados para a sociologia organizacional ) procuram inter-relacionar as organizações com seu ambiente externo, que é a sociedade maior. Daí, a sociedade de organizações caracterizada pela interdependência entre as organizações. Surge um novo conceito de organização e um novo conceito de homem: o homem organizacional que desempenha papéis simultâneos em diversas organizações diferentes. A análise das organizações sob o ponto de vista estruturalista é feita dentro de uma abordagem múltipla e globalizante: tanto a organização formal como a informal devem ser compreendidas ( em uma alusão á teoria clássica e à teoria de relações humanas ), bem como as recompensas e sanções materiais e sociais devem ser consideradas no comportamento das pessoas; todos os diferentes tipos de organizações devem ser levados em conta ( empresas industrias, comerciais, de serviços, exércitos, igrejas, partidos políticos, universidades, hospitais, etc. ), os diferentes níveis hierárquicos devem ser abrangidos pela análise organizacional, bem como as relações externas da organização como outras organizações ( análise interorganizacional ). A análise organizacional, dentro desta abordagem múltipla e globalizante, é facilitada com a utilização de tipologias organizacionais, assunto em que os estruturalistas são mestres: Etzioni, Blau e Scott sugerem tipologias simples e unidimensionais para analisar e comparar as organizações.  Para avaliar a realização das organizações, os estruturalistas estudam os objetivos organizacionais que representam as intenções das organizações. Seu alcance mostra até que ponto as organizações são eficazes e bem-sucedidas. A teoria estruturalista inaugura os estudos a respeito do ambiente dentro do conceito de que as organizações são sistemas abertos em constante interação com os seu contexto externo. Até então, a teoria administrativa havia se confinado aos estudos dos aspectos internos da organização dentro de uma concepção de sistema fechado. Todavia, as organizações não funcionam dentro de um mar de rosas. Existem conflitos e dilemas organizacionais que provocam tensões e antagonismos envolvendo aspectos positivos, mas cuja resolução conduz a organização à inovação e à mudança.

Introdução

Ao final da década de cinquenta,a  teoria das relações humanas - experiência tipicamente democrática e americana - entrou em declínio. Esta primeira tentativa sistemática de introdução das ciências do comportamento na teoria administrativa, por meio de uma filosofia humanística a respeito da participação do homem na organização, gerou uma profunda  reviravolta na administração. Se, de um lado, combateu a teoria clássica, por outro lado não proporcionou bases adequadas de uma nova teoria que a pudesse substituir. a oposição entre a teoria clássica e a teoria das relações humanas criou um impasse na administração que a teoria da burocracia não teve condições de ultrapassar. A teoria estruturalista significa um desdobramento da teoria da burocracia e uma leve aproximação à teoria das relações humanas. Representa uma visão crítica da organização formal.

Origens da teoria estruturalista

1) A oposição surgida entre a teoria tradicional e a teoria das relações humanas - incompatíveis entre si - tornou necessária uma posição mais ampla e compreensiva que integrasse os aspectos que eram considerados por uma e omitidos pela outra e vice-versa. A teoria estruturalista pretende ser uma síntese da teoria clássica ( formal ) e da teoria das relações humanas ( informal ), inspirando-se na abordagem de Max Weber e, até certo ponto, nos trabalhos de Karl Marx.

2) A necessidade de visualizar a organização como uma unidade social grande e complexa, onde interagem grupos sociais que compartilham alguns dos objetivos da organização ( como a viabilidade econômica da organização ), mas que podem incompatibilizar com outros ( como a maneira de distribuir os lucros da organização ). Neste sentido, o diálogo maior da teoria estruturalista foi a teoria das relações humanas.

3) A influência do estruturalismo nas ciências sociais e sua repercussão no estudo das organizações. O estruturalismo teve forte influência na filosofia, na psicologia ( com a Gestalt ), na antropologia ( com Claude Lévy-Strauss ), na matemática ( com N. Bourbaki ), na linguística, chegando até a teoria das organizações com Thompson, Etzioni e Blau. Nas ciências sociais, as ideias de Lévy-Strauss ( estruturalismo abstrato : a estrutura é uma construção abstrata de modelos para representar a realidade empírica ), de Gurwitch e Radcliff-Brown ( estruturalismo concreto: a estrutura é o conjunto de relações sociais em um dado momento ) de Karl Marx ( estruturalismo dialético: a estrutura é constituída de partes que, ao longo do desenvolvimento do todo, se descobrem, se diferenciam e, de uma forma dialética, ganham autonomia umas sobre as outras, mantendo a integração e a totalidade sem fazer soma ou reunião entre si, mas pela reciprocidade instituída entre elas ) e de Max Weber ( estruturalismo fenomenológico: a estrutura é um conjunto que se constitui, se organiza e se altera e seus elementos têm uma certa função sob uma certa relação, o que impede o tipo ideal de estrutura de retratar fiel e integralmente a diversidade e a variação do fenômeno real ) trouxeram novas concepções a respeito do estudo das organizações sociais. Na teoria administrativa, os estruturalistas se concentram nas organizações sociais, variando entre o estruturalismo fenomenológico e o dialético.

4) Novo conceito de estrutura. Os conceitos de estrutura é bastante antigo. Heráclito, no primórdios da história da filosofia, concebia o logos como uma unidade estrutural que domina o fluxo ininterrupto do devir e o torna inteligível. É a estrutura que permite reconhecer o mesmo rio, embora suas águas jamais sejam as mesmas devido à contínua mudança das coisas. Estrutura é o conjunto formal de dois ou mais elementos e que permanece inalterado, seja na mudança, seja na diversidade de conteúdos, isto é, a estrutura mantém-se mesmo com a alteração de um dos seus elementos ou relações. A mesma estrutura pode se apontada em diferentes áreas, e a compreensão das estruturas fundamentais em alguns campos de atividade permite o reconhecimento das mesmas estruturas em outros campos.

O estruturalismo está voltado para o todo e para o relacionamento das partes na constituição do todo. A totalidade, a interdependência das partes e o fato de que o todo é maior do que a simples soma das partes são as características básicas do estruturalismo.

A teoria estruturalista é representada por grandes figuras da administração.

A sociedade de organizações

Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada é uma sociedade de organizações das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer. Estas organizações são diferenciadas e requerem dos seus participantes determinadas características de personalidade. Estas características permitem a participação simultânea das pessoas em várias organizações, nas quais os papéis desempenhados variam. O estruturalismo ampliou o estudo das interações entre os grupos sociais - iniciado pela teoria das relações humanas - para o das interações entre as organizações sociais. Da mesma forma como os grupos sociais interagem entre si também interagem entre si as organizações.

As organizações passaram por um processo de desenvolvimento ao longo de quatro etapas, a saber:

1) Etapa da natureza. É a etapa inicial, na qual os fatores naturais, ou seja, os elementos da natureza, constituíam a base única de subsistência da humanidade. O papel do capital e do trabalho é irrelevante nesta etapa da história da civilização.

2) Etapa do trabalho. A partir da natureza, surge um fator perturbador que inicia verdadeira revolução no desenvolvimento da humanidade: O trabalho. Os elementos da natureza passam a ser transformados por meio do trabalho, que conquista rapidamente o primeiro plano entre os elementos que concorrem para a vida da humanidade. O trabalho passa a condicionar as formas de organização da sociedade.

3) Etapa do capital. É a terceira etapa na qual o capital prepondera sobre a natureza e o trabalho, tornando-se um dos fatores básicos da vida social.

4) Etapa da organização. A natureza, o trabalho e o capital se submetem à organização. A organização, sob uma forma rudimentar, já existia desde o primórdios da evolução humana do mesmo modo que o capital existira antes da fase capitalista, pois, desde quando surgiram os instrumentos de trabalho, o capital ali estava presente. o predomínio da organização revelou o seu caráter independente em relação à natureza, trabalho e capital utilizando-se deles para alcançar seus objetivos.

Para atingir um alto grau de industrialização, a sociedade passou por várias fases dentro da etapa da organização, a saber:

1) O universalismo da idade média, caracterizado pela predominância do espírito religioso.

2) O liberalismo econômico e social dos séculos dezoito e dezenove, caracterizado pelo abrandamento da influência estatal e pelo desenvolvimento do capitalismo.

3) O capitalismo do tipo socialista, com o advento do século vinte, obrigando o capitalismo do tipo liberal a enveredar pelo caminho do máximo desenvolvimento possível.

4) A atualidade, que se caracteriza por uma sociedade de organizações.

Cada uma destas quatro fases revela características políticas e filosóficas marcantes. Etzioni visualiza uma revolução da organização com novas formas sociais que emergem, enquanto as antigas modificam suas formas e alteram suas funções adquirindo novos significados. Esta revolução traz uma variedade de organizações, das quais a sociedade passa a depender mais intensamente. O aparecimento de empresas de serviços, associações comerciais, instituições educacionais, hospitais, sindicatos, etc., resultou da necessidade de integração cada vez maior das atividades humanas em formas organizacionais mais envolventes. As organizações não são satélites da sociedade, mas fazem parte integrante e fundamental dela. O aparecimento de organizações complexas em todos os campos da atividade humana não é separado de outras mudanças sociais: elas fazem parte integrante e fundamental da sociedade moderna.

1) As organizações

As organizações constituem a forma dominante de instituição da moderna sociedade: são a manifestação de uma sociedade altamente especializada e interdependente que se caracteriza por um crescente padrão de vida. As organizações permeiam todos os aspectos da vida moderna e envolvem a participação de numerosas pessoas. Cada organização é limitada por recursos escassos e por isto não pode tirar vantagens de todas as oportunidades que surgem; daí o problema de determinar a melhor alocação de recursos. A eficiência é obtida quando a organização aplica seus recursos naquela alternativa que produz o melhor resultado.

As burocracias constituem um tipo específico de organização: as chamadas organizações formais. As organizações formais constituem um forma de agrupamento social estabelecida de maneira deliberada ou proposital para alcançar um objetivo específico. A organização formal é caracterizada por regras, regulamentos e estrutura hierárquica para ordenar as relações entre seus membros. A organização formal permite reduzir as incertezas decorrentes da variabilidade humana ( diferenças individuais entre as pessoas ), tirar vantagens dos benefícios da especialização, facilitar o processo decisório e assegurar a implementação das decisões tomadas. Este esquema formal que tenta regular o comportamento humano para o alcance eficiente de objetivos explícitos torna a organização formal única entre as instituições da sociedade moderna e digna de estudo especial. A organização formal é criada para atingir objetivos explícitos e constitui um sistema preestabelecido de relações estruturais impessoais que resulta em um relacionamento formal entre pessoas, o que permite reduzir a ambiguidade e a espontaneidade e aumentar a previsibilidade do comportamento.

Dentre as organizações formais avultam as chamadas organizações complexas. Elas são caracterizadas pelo alto gram de complexidade na estrutura e processos devido ao grande tamanho ( proporções maiores ) ou à natureza complicada das operações ( como hospitais e universidades ). Nas organizações complexas, a convergência dos esforços entre as partes componentes ( departamentos, seções, etc ) é mais difícil pela existência de inúmeras variáveis ( como o tamanho, a estrutura organizacional, as diferentes características pessoais dos participantes ) que complicam o seu funcionamento. Os estruturalistas focalizam as organizações complexas por causa dos desafios que estas impõem à análise organizacional.

As organizações formais por excelência são as burocracias. Daí o fato de a teoria estruturalista ter como expoentes figuras que se iniciaram com a teoria da burocracia.

2) O homem organizacional

Enquanto a teoria clássica caracteriza o homo economicus e a teoria das relações humanas o homem social, a teoria estruturalista focaliza o homem organizacional: o homem que desempenha diferentes papeis em várias organizações.

Na sociedade de organizações, moderna e industrializada,a vulta a figura do homem organizacional que participa simultaneamente de várias organizações. O homem moderno, ou seja, o homem organizacional, para ser bem-sucedido em todas as organizações, precisa ter as seguintes características de personalidade:

a) Flexibilidade. Em face das constantes mudanças que ocorrem na vida moderna, bem como da diversidade dos papéis desempenhados nas diversas organizações, que podem chegar á inversão, aos bruscos desligamentos das organizações e aos novos relacionamentos.

b) Tolerância às frustrações. Para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediação é feita por meio de normas racionais, escritas e exaustivas, que procuram envolver toda a organização.

c) Capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho rotineiro dentro da organização, em detrimento das preferências e vocações pessoais por outros tipos de atividade profissional.

d) Permanente desejo de realização, para garantir a conformidade e a cooperação com as normas que controlam e asseguram o acesso às posições de carreira dentro da organização, proporcionando recompensas e sanções sociais e materiais.

As organizações sociais são consequências da necessidade que as pessoas têm de relacionar-se e juntar-se com outras pessoas a fim de poder realizar seus objetivos. Dentro da organização social as pessoas ocupam certos papeis. Papel é o nome dado a um conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa. Papel é a expectativa de desempenho por parte do grupo social e a consequente internalização dos valores e normas que o grupo explícita ou implicitamente prescreve para o indivíduo. O papel prescrito para o indivíduo é reforçado pela sua própria motivação em desempenhá-lo eficazmente. Como cada pessoa pertence a vários grupos e organizações, ela desempenha diversos papéis, ocupa muitas posições e suporta grande número de normas e regras diferentes.

Análise das organizações

Para estudar as organizações, os estruturalistas utilizam uma análise organizacional mais ampla do que a de qualquer outra teoria anterior, pois pretendem conciliar a teoria clássica e a teoria das relações humanas, baseando-se também na teoria da burocracia. Assim, a análise das organizações do ponto de vista estruturalista é feita a partir de uma abordagem múltipla que leva em conta simultaneamente os fundamentos da teoria clássica, da teoria das relações humanas e da teoria da burocracia.

Esta abordagem múltipla pela teoria estruturalista envolve:

a) Tanto a organização formal como a organização informal.

b) Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e simbólicas.

c) Todos os diferentes níveis hierárquicos de uma organização.

d) Todos os diferentes tipos de organizações.

e) A análise intraorganizacional e a análise interorgnizacional.

Os vários tipos da abordagem múltipla

a) Abordagem múltipla: organização formal e informal. Enquanto a teoria clássica se concentrava na organização formal e a teoria das relações humanas somente na organização informal, os estruturalistas tentam estudar o relacionamento entre ambas as organizações: a formal e a informal, dentro de uma abordagem múltipla.

A teoria estruturalista focaliza os problemas das relações entre a organização formal e a informal. Neste sentido, o estruturalismo é uma síntese da teoria clássica ( formal ) e da teoria das relações humanas ( informal ): encontrar equilíbrio entre os elementos racionais e não racionais do comportamento humano constitui o ponto principal da vida, da sociedade e do pensamento modernos. Constitui o problema central da teoria das organizações.

Esta perspectiva ampla e equilibrada que inclui a organização formal e a organização informal conjuntamente encoraja o desenvolvimento de um estudo não valorativo - nem a favor da administração nem a favor do operário - e amplia o seu campo a fim de incluir todos os elementos da organização.

b) Abordagem múltipla: recompensas materiais e sociais. Quanto às recompensas utilizadas pela organização para motivar as pessoas, os estruturalistas combinam os estudos da teoria clássica e das relações humanas. Tanto a abordagem da teoria clássica como a da teoria das relações humanas são fragamentárias e parciais. O significado das recompensas salariais e sociais e tudo o que se inclui nos símbolos de posição ( tamanho da mesa ou do escritório, carros da companhia, etc. ) é importante na vida de qualquer organização.

c) Abordagem múltipla: os diferentes enfoques da organização. Para os estruturalistas, as organizações podem ser concebidas segundo duas diferentes concepções: modelo racional e modelo do sistema natural.

i) Modelo racional da organização. Concebe a organização como um meio deliberado e racional de alcançar metas conhecidas. Os objetivos organizacionais são explicitados - como maximizar os lucros e todos os aspectos e componentes da organização são deliberadamente escolhidos em função de sua contribuição ao objetivo, e as estruturas organizacionais são deliberadamente cuidadas para atingir a mais alta eficiência, os recursos são adequados e alocados de acordo com um plano diretor, todas as ações são apropriadas e iniciadas por planos e seus resultados devem coincidir com os planos. Daí a ênfase no planejamento e no controle. Tudo na organização está sujeito a controle e este é exercido de acordo com um plano diretor que relaciona as causas e os efeitos do modo mais econômico. As partes da organização são submissas a uma rede monolítica de controle. Nestas condições, a organização funciona como um sistema fechado de lógica que exclui a incerteza. O modelo racional de organização inclui a abordagem da administração científica na qual a única incógnita na equação era o operador humano, razão pela qual a administração se concentrava no controle sobre ele. Inclui também o modelo burocrático de Weber no qual toda contingência é prevista e manipulada por especialistas orientados por regras, enquanto as influências ambientais sob a forma de clientes são controladas pelo tratamento impessoal da clientela por meio de regras padronizadas.

ii) Modelo natural de organização. Concebe a organização como um conjunto de partes interdependentes que constituem o todo: cada parte contribui com algo e recebe algo do todo, o qual, por sua vez, é interdependente com um ambiente mais amplo. O objetivo básico é a sobrevivência do sistema: as partes e os modos como elas se vinculam mutuamente em interdependência são determinados por meio de processos evolutivos. O modelo de sistema natural procura tornar tudo funcional e equilibrado, podendo ocorrer disfunções. A autorregulação é o mecanismo fundamental que espontânea ou naturalmente governa as relações entre as partes e suas atividades, mantendo o sistema equilibrado e estável ante as perturbações provindas do ambiente externo. O modelo de sistema natural presume uma interdependência com um ambiente incerto, flutuante e imprevisível, havendo um delicado equilíbrio das complicadas interdependências dentro do sistema ou entre o sistema e o meio ambiente. Nestes termos, o conceito de sistema fechado torna-se inadequado e as tentativas planejadas de controlar ou regular o sistema natural levam a consequências indesejadas e não planejadas porque perturbam o delicado equilíbrio. O sistema natural é aberto às influências ambientais e não pode ser abordado sob o aspecto de completa certeza e pelo controle. Seu comportamento não é governado por uma rede de controle, pois é determinado pela ação do meio ambiente. Obedece a uma lógica de sistema aberto. O modelo de sistema natural traz, como consequência, o inevitável aparecimento da organização informal nas organizações. Não existe alguma organização que esteja fechada ao ambiente ou inteiramente de acordo com os planos, ou ainda, que consiga completo poder sobre todos os seus membros.

Em toda organização podem ser vistos elementos de ambos os sistemas, que são opostos entre si.

d) Abordagem múltipla: os níveis da organização. As organizações caracterizam-se por uma hierarquia de autoridade, isto é, pela diferenciação de poder, como se viu no modelo burocrático de Weber. Para Parsons, as organizações se defrontam com uma multiplicidade de problemas que são classificados e categorizados para que a responsabilidade por sua solução seja atribuída a diferentes níveis hierárquicos da organização. Assim, as organizações se desdobram em três níveis organizacionais, a saber:

i) Nível institucional. É o nível organizacional mais elevado, composto dos dirigentes ou de altos funcionários. É também denominado nível estratégico, pois é o responsável pela definição dos principais objetivos e das estratégias organizacionais, lida com os assuntos relacionados com o longo prazo e com a totalidade da organização. É o nível que se relaciona com o ambiente externo da organização.

ii) Nível gerencial. É o nível intermediário situado entre o nível institucional e o nível técnico, cuidando do relacionamento e da integração destes dois níveis. Uma vez tomadas as decisões no nível institucional, o nível gerencial é o responsável pela sua transformação em planos e em programas para que o nível técnico o execute. O nível gerencial trata do detalhamento dos problemas, da captação dos recursos necessários para alocá-los dentro das diversas partes da organização e da distribuição e colocação dos produtos e serviços da organização.

iii) Nível técnico. É o nível mais baixo da organização. Também denominado nível operacional, é o nível em que as tarefas são executadas, os programas são desenvolvidos e as técnicas são aplicadas. É o nível que cuida da execução das operações e tarefas. É voltado ao curto prazo e segue programas e rotinas desenvolvidas no nível gerencial.

e) Abordagem múltipla: a diversidade de organizações. Enquanto a administração científica e a escola das relações humanas focalizaram as fábricas, a abordagem estruturalista ampliou o campo da análise da organização, a fim de incluir outros tipos diferentes de organizações além das fábricas: organizações pequenas, médias e grandes, públicas e privadas, empresas dos mais diversos tipos ( indústrias ou produtoras de bens, prestadoras de serviços, comerciais, agrícolas etc. ), organizações militares ( exército, marinha, aeronáutica ), organizações religiosas ( igreja ), organizações filantrópicas, partidos políticos, prisões, sindicatos, etc.

f) Abordagem múltipla: análise interorganizacional. Todas as teorias administrativas anteriores preocuparam-se com fenômenos que ocorrem dentro da organização. Tanto que estas teorias são criticadas pelo fato de adotarem uma abordagem de sistema fechado, ou seja, pelo fato de utilizarem o modelo racional de organização como base de seus estudos.

Além da análise interna das organizações, os estruturalistas inauguraram a preocupação com a análise interorganizacional. A análise do comportamento interorganizacional se tornou significativa a partir da crescente complexidade ambiental e da interdependência das organizações. Até então, os autores não haviam se preocupado com o ambiente organizacional como uma unidade de observação e análise. Esta negligência quanto às relações interorganizacionais. A análise das relações interorganizacionais parte do pressuposto de que a organização funciona na base de transações com outras organizações que promovem a interação entre as organizações. E provoca uma forte interdependência entre elas. Cada organização interage com o seu ambiente externo e com as demais organizações nele contidas.

Tipologia das organizações

Não existem duas organizações iguais. As organizações são diferentes entre si e apresentam enorme variabilidade. Contudo, elas apresentam características que permitem classificá-las em classes ou tipos. As classificações ou taxonomias - denominadas tipologias das organizações - permitem uma análise comparativa das organizações por meio de uma característica comum ou de uma variável relevante

Para facilitar a análise comparativa das organizações, os estruturalistas desenvolvem tipologias de organizações para classificá-las de acordo com certas características distintivas

1) Tipologia de Etzioni. Segundo Etzioni, as organizações possuem as seguintes características:

a) Divisão de trabalho e atribuição de poder e responsabilidades. De acordo com um planejamento intencional para intensificar a realização de objetivos específicos.

b) Centros de poder. Controlam os esforços combinados da organização e os dirigem para seus objetivos; estes centros do poder precisam também reexaminar continuamente a realização da organização e, quando necessários, reordenar sua estrutura, a fim de aumentar sua eficiência.

c) Substituição do pessoal. As pessoas podem ser demitidas ou substituídas por outras pessoas para as suas tarefas. A organização pode recombinar seu pessoal através de transferências e promoções.

As unidades sociais controlam os seus membros. As organizações, como unidades sociais como finalidade específica, são unidades artificiais: são planejadas e deliberadamente estruturadas; reveem constantemente as suas realizações e se restruturam de acordo com os resultados. Neste sentido, diferem das unidades sociais naturais, como família, grupos étnicos ou comunidade. A artificialidade das organizações é uma característica decorrente de dois fatores: a preocupação com a realização e a tendência para serem mais complexas do que as unidades naturais. Nas organizações, o controle informal não é adequado, pois não se pode confiar na identificação dos seus participantes com as tarefas que devem realizar. Por isto, as organizações impõem uma distribuição de recompensas e sanções para garantir obediência às suas normas, regulamentos e ordens. Daí os meios de controle utilizados pela organização podem ser classificados em três categorias: controle físico, material ou simbólico.

a) Controle físico. É o controle baseado na aplicação de meios físicos ou de sanções ou ameaças físicas. O controle físico procura fazer com que as pessoas obedeçam por meio de ameças de sanções físicas, da coação, da imposição, da força e do medo das consequências. A motivação é negativa e baseia-se em punições. Corresponde ao poder coercitivo.

b) Controle material. É o controle baseado na aplicação de meios materiais e de recompensas materiais. As recompensas materiais são constituídas de bens e de serviços oferecidos. A concessão de símbolos ( como dinheiro ou salário ) que permitem adquirir bens e serviços é classificada como material, porque o resultado para quem recebe é semelhante ao de meios materiais. É o controle baseado no interesse, na vantagem desejada e nos incentivos econômicos e materiais.

c) Controle normativo. É o controle baseado em símbolos puros ou em valores sociais. Existem símbolos normativos ( como de prestígio e estima ) e sociais ( como de amor e aceitação ). É o controle moral e ético, por excelência, e baseia-se em convicção, fé, crença e ideologia. A utilização do controle normativo corresponde ao poder normativo-social ou poder normativo.

Cada tipo de controle provoca um padrão de obediência em função do tipo de interesse em obedecer ao controle. Assim, existem três tipos de interesse ou de envolvimento dos participantes da organização:

a) Alienatório. O indivíduo não está psicologicamente interessado em participar, mas é coagido e forçado a permanecer na organização.

b) Calculista. O indivíduo sente-se interessado na medida em que seus esforços tenham uma vantagem ou compensação econômica imediata.

c) Moral. O indivíduo atribui valor à missão da organização e ao trabalho dentro dela, cumprindo-o da melhor forma possível porque lhe atribui valor.

A tipologia de organizações de Etzioni classifica as organizações com base no uso e no significado da obediência, a saber:

a) Organizações coercitivas. O poder é imposto pela força física ou controles baseados em prêmios ou punições. Utilizam a força - latente ou manifesta - como o principal controle sobre os participantes de nível inferior. O envolvimento dos participantes tende a ser alienativo em relação aos objetivos da organização. As organizações coercitivas incluem exemplos como campos de concentração, prisões, instituições penais, etc.

b) Organizações utilitárias. O poder baseia-se no controle dos incentivos econômicos. Utilizam a remuneração como base principal de controle. Os participantes de nível inferior contribuem para a organização com um envolvimento calculativo, baseado nos benefícios que esperam obter. As empresas e o comércio estão incluídos nesta classificação.

c) Organizações normativas. O poder baseia-se no consenso sobre objetivos e métodos da organização. Utilizam o controle moral como a principal influência sobre os participantes, porque estes têm elevado envolvimento moral e motivacional. As organizações normativas são chamadas voluntárias e incluem a igreja, universidades, hospitais e organizações políticas e sociais.

A tipologia de Etzioni enfatiza os sistemas psicossociais das organizações. Sua desvantagem é dar pouca consideração à estrutura, tecnologia utilizada e ao ambiente externo. Trata-se de uma tipologia simples, unidimensional e baseada exclusivamente nos tipos de controle.

2) Tipologia de Blau e Scott. As tipologias de organização se baseiam e características e dimensões comuns a várias organizações, como se elas existissem no vazio. As organizações estão inseridas em comunidades e as relações entre os membros da organização, de um lado, e o público, os clientes e as instituições externas, de outro, são aspectos importantes que as tipologias anteriores omitiram. É necessário considerar que as organizações existem para proporcionar benefícios ou resultados para a comunidade. Blau e Scott apresentam uma tipologia das organizações baseadas ono beneficiário principal ( princípio do cui bono ) ou seja, quem se beneficia com a organização. Os benefícios para a parte principal constituem a essência da existência da organização.

Para Blau e Scott, há quatro categorias de participantes que se beneficiam de uma organização formal:

a) Os próprios membros da organização.

b) Os proprietários, dirigentes ou acionistas da organzação.

c) Os clientes da organização.

d) O público em geral.

Em função destas categorias de beneficiário principal que a organização visa a atender existem quatro tipos básicos de organizações:

a) Associações de benefícios mútuos. Em que o beneficiário principal são os próprios membros da organização, como as associações profissionais, as cooperativas, os sindicatos, os fundos mútuos, os consórcios, etc.

b) Organizações de interesses comerciais. Em que os proprietários ou acionistas são os principais beneficiários da organização, como a maior parte das empresas privadas, sejam sociedades anônimas ou sociedades de responsabilidade limitada.

c) Organizações de serviços. Em que um grupo de clientes é o beneficiários principal. Exemplos: hospitais, universidades, escolas, organizações religiosas e agências sociais.

d) Organizações de Estado. Em que o beneficiário é o público em geral. Exemplos: organização militar, correios, instituições jurídicas e penais, segurança pública, saneamento básico, etc.

A tipologia de Blau e Scott tem a vantagem de enfatizar a força do poder e da influência do beneficiário sobre as organizações a ponto de condicionar a sua estrutura e objetivos. A classificação baseada no cui bono proporciona um melhor agrupamento natural das organizações com objetivos similares.

Da mesma forma que ocorre com a tipologia de Etzioni, a classificação de Blau e Scott não fornece informações a respeito das diferentes tecnologias, estruturas ou sistemas psicossociais e administrativos existentes nas organizações. Trata-se também de uma tipologia simples e unidimensional.

Objetivos organizacionais

Os objetivos organizacionais constituem um campo de estudos explorado pelos autores neoclássicos ( APO ) e estruturalistas. As organizações são unidades sociais que procuram atingir objetivos específicos: a sua razão de sere é servir a estes objetivos. Um objetivo organizacional é uma situação desejada que a organização tenta atingir. É uma imagem que a organização pretende para o seu futuro. Se o objetivo e atingido, ele deixa de ser a imagem orientadora da organização e é incorporado a ela como algo real e atual.

Quando um objetivo torna-se realidade ele deixa de ser o objetivo desejado. Neste sentido, um objetivo desejado. Neste sentido, um objetivo nunca existe; é um estado que se procura e não um estado que se possui. As situações futuras, embora sejam imagens, têm uma força sociológica real e influem nas opções e reações das pessoas. Muitas organizações possuem um órgão formal destinado a estabelecer os objetivos organizacionais e suas modificações. Em outras, os objetivos são estabelecidos por votos dos acionistas ou dos membros da assembleia ou ainda pela pessoa que representa os acionistas ou que possui e dirige a organização.

A eficiência de uma organização é medida pelo alcance dos objetivos propostos. A competência da organização é medida pelo volume de recursos utilizados para realizar a produção. A competência está ligada aos objetivos da organização, mas não se confunde com eles. A competência cresce á medida que os custos ( os recursos utilizados ) decrescem.

As organizações podem ter, simultânea e legitimamente, dois ou mais objetivos. Algumas acrescentam novos objetivos aos originais. No campo acadêmico, por exemplo, existem organizações que combinam ensino e pesquisa. Alguns hospitais funcionam também como centros de preparação para médicos ou como centros de pesquisas.

Os objetivos organizacionais têm várias funções, a saber:

a) A apresentação de uma situação futura: indica a orientação que a organização procura seguir. Desta forma, estabelece objetivos como linhas mestras para a atividade futura da organização.

b) Os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades da organização e, na verdade, até a sua própria existência.

c) Os objetivos servem como padrões, através dos quais os membros de uma organização e os estranhos e a ela podem avaliar o êxito da organização, isto é, a sua eficiência e o seu rendimento.

d) Os objetivos servem como unidade de medida para verificar e comparar a produtividade da organização.

Os objetivos são unidades simbólica ou ideais que a organização pretende atingir e transformar em realidade. Toda a organização deve buscar condições para manter-se e funcionar com eficiência. Neste sentido, Etzioni refere-se a dois modelos de organização, a saber:

a) Modelos de sobrevivência. Quando a organização desenvolve objetivos que lhe permitem simplesmente existir e manter a sua continuidade.

b) Modelos de eficiência. Quando a organização desenvolve objetivos que lhe permitem não apenas existir, mas também funcionar dentro de padrões de crescente excelência e competitividade.

A definição de objetivos e intencional, mas nem sempre racional. Trata-se de um processo de interação entre a organização e o ambiente.

O estudo dos objetivos das organizações identifica as relações entre as organizações e a sociedade em geral. Ocorre que a sociedade está sempre em constante mudança. Como as organizações são unidades sociais planificadas, orientadas para objetivos específicos, sob liderança racional e autoconsciente elas têm maior inclinação para a mudança do que qualquer outra unidade social. As organizações podem alterar seus objetivos no processo de ajustamento a problemas e situações emergentes e imprevistas. Estas alterações criam novas necessidades de mudanças que vão exigir ajustes adicionais. Assim, fatores internos ou externos podem provocar mudanças nos objetivos organizacionais.

Ambiente organizacional

As organizações vivem em um mundo humano, social, político, econômico. Elas existem em um contexto ao qual denomina-se ambiente. Ambiente é tudo o que envolve externamente uma organização. Para os estruturalistas, o ambiente é constituído pelas outras organizações que foram a sociedade.

A organização depende de outras organizações para seguir o seu caminho e atingir os seus objetivos. A interação entre a organização e o ambiente torna-se fundamental para a compreensão do estruturalismo. A sociedade moderna é uma sociedade de organizações. Os estruturalistas criticam o fato que se se conhece muito a respeito de interação entre pessoas, alguma coisa sobre a interação entre grupos e pouquíssimo sobre a interação entre organizações e seus ambientes. Os estruturalistas ultrapassam as fronteiras da organização para ver o que existe externamente ao seu redor: as outras organizações que formam a sociedade. A sociedade de organizações. Assim, passam a se preocupar não somente com a análise organizacional, mas também com a análise interorganizacional. A análise interorganizacional está voltada para as relações externas entre uma organização e outras organizações no ambiente.

Dois conceitos são fundamentais para a análise interorganizacional: o conceito de interdependência das organizações e o conceito de conjunto organizacional.

a) Interdependência das organizações com a sociedade. Nenhuma organização é autônoma ou autossuficiente. Toda organização depende de outras organizações e da sociedade em geral para poder sobreviver. Existe uma interdependência das organizações com a sociedade em geral em função das complexas interações entre elas. E algumas das consequências desta interdependência são: mudanças frequentes nos objetivos organizacionais à medida que ocorrem mudanças no ambiental sobre a organização, o que limita sua liberdade sobre a organização, o que limita sua liberdade de agir.

b) Conjunto organizacional. O ponto de partida para o estudo das relações interorganizacionais é o conceito de conjunto de papéis desenvolvido por Merton para analisar as relações de papel. Conjunto de papéis consiste no complexo de papeis e relações de papéis que o ocupante de um dado status tem em virtude de ocupar o status. O conceito de conjunto organizacional é análogo ao de conjunto de papéis. Cada organização ou classe de organizações em seu ambiente, formando um conjunto organizacional. A organização que serve como ponto de referência é chamada organização focal. As relações entre uma organização focal e seu conjunto organizacional são medidas pelos conjuntos de papéis de seu pessoal de fronteira, isto é, pelo seu pessoal que está voltado externamente para o contato ou  ligação com outras organizações. Desta maneira, os estruturalistas inauguram um novo ciclo na teoria administrativa: o gradativo desprendimento para aquilo que ocorre fora delas. A ênfase sobre o ambiente começa por aqui.

Estratégia organizacional

Ao lado dos autores neoclássicos, os estruturalistas também desenvolvem conceitos sobre estratégia organizacional, tendo em vista a ênfase no ambiente e na interdependência entre organização e ambiente. A estratégia é conceituada como a maneira pela qual uma organização lida com seu ambiente para atingir seus objetivos. Para lidar com seu ambiente e alcançar objetivos cada organização desenvolve estratégias.

As organizações podem adaptar-se e mudar para cumprir requisitos ambientais ou podem alterar o ambiente de forma que este fique adequado às capacidades delas. A primeira alternativa é adaptativa, enquanto a segunda constitui um processo político de influenciar ou negociar com o ambiente externo em vez de reagir ao mesmo. O mercado recebe o nome de ambiente, como uma arena aberta para abrir a organização a uma gama muito mais ampla de agentes e forças. A estratégia organizacional é a maneira deliberada de fazer manobras no sentido de administrar suas trocas e relações com os diversos interesses afetados por suas ações.

Para os estruturalistas existem estratégias de competição e de cooperação:

a) Competição. É uma forma de rivalidade entre duas ou mais organizações frente à mediação de terceiro grupo. No caso de organizações industriais, o terceiro grupo pode ser o comprador, o fornecedor ou outros. A competição é um complexo sistema de relações e envolve a disputa por recursos ( como clientes ou compradores ou ainda membros potenciais ). A competição é um processo pelo qual a escolha do objetivo pela organização é controlada, em parte, pelo ambiente. Daí, a necessidade de disputa devido à rivalidade pelos mesmos recursos. A competição em sempre envolve interação direta entre as partes rivais.

b) Ajuste ou negociação. É uma estratégia que busca negociações para um acordo quanto à troca de bens ou serviços entre duas ou mais organizações. Mesmo quando as expectativas são estáveis, a organização não pode supor a continuidade das relações com fornecedores, distribuidores, operários, clientes, etc. O ajuste é a negociação quanto a uma decisão sobre o comportamento futuro que seja satisfatório para os envolvidos. O ajustamento periódico de relações ocorre nos acordos coletivos sindicais, nas negociações com fornecedores ou com compradores etc. Ao contrário da competição, o ajuste envolve interação direta com outras organizações do ambiente e não com um terceiro partido. O ajuste invade e permeia o processo real de decisão.

c) Cooptação ou coopção. É um processo para absorver novos elementos estranhos na liderança ou no esquema de tomada de decisão de uma organização como um recurso para impedir ameaças externas à sua estabilidade ou existência. Por meio de cooptação, a organização traz para dentro de si elementos vindos de outras organizações potencialmente ameaçadoras para compartilhar seu processo político de tomada de decisões e afastar possíveis retaliações. A cooptação é a aceitação de representantes de outras organizações ( como bancos credores ou instituições financeiras ) pelo grupo dirigente de uma organização. Ajuda na integração de partes heterogêneas de uma sociedade complexa e limita a arbitrariedade da organização na escolha de seus objetivos.

d) Coalizão. Refere-se à combinação de duas o mais organizações para alcançar um objetivo comum. Trata-se de uma forma extrema de condicionamento ambiental dos objetivos de uma organização. Duas ou mais organizações agem como uma só em relação a determinados objetivos, principalmente quando há necessidade de mais apoio ou recursos que não são possíveis para cada organização isoladamente. A coalizão exige o compromisso de decisão conjunta de atividades futuras e, assim, limita decisões arbitrárias ou unilaterais. É uma forma de controle social.

Ao contrário da competição, as outras três estratégias - ajuste, cooptação e coalizão - são subtipos da estratégia cooperativa. As estratégias cooperativas requerem a interação direta entre as organizações do ambiente.

Assim, para os estruturalistas, a estratégia é função da política organizacional:

a) as organizações são coalizões de vários indivíduos e grupos de interesse.

b) Existem diferenças duradouras entre os membros de coalizões em termos de valores, crenças, informações, interesses e percepções da realidade.

c) A maior parte das decisões importantes envolve a alocação de recursos escassos - quem obtém o quê.

d) Recursos escassos e diferenças duradouras dão ao conflito um papel central na dinâmica organizacional e fazem do poder o recurso mais importante da organização.

e) Metas e decisões emergem de barganhas, negociações e manobras em busca de posições entre os diferentes interessados.

Para os estruturalistas, a estratégia não é produto de um único arquiteto, mas o resultado da ação de vários agentes e coalizões de agentes no sentido de alcançar seus próprios interesses e agendas. Os grupos de subordinados podem entrar nos processos de determinação e distorção de estratégias. No fundo, a estratégia permite mapear a estrutura de poder existente na organização.

Conflitos organizacionais

Os estruturalistas discordam de que haja harmonia de interesses entre patrões e empregados ( como afirmava a teoria clássica ) ou de que esta harmonia deva ser preservada pela administração por meio de uma atitude compreensiva e terapêutica ( como afirmava a teoria das relações humanas ). Ambas estas teorias punham fora de discussão o problema do conflito em decorrência do seu caráter prescritivo. Para os estruturalistas, os conflitos - embora nem todos desejáveis - são elementos geradores das mudanças e da inovação na organização.

Conflito significa a existência de ideias, sentimentos, atitudes ou interesses antagônicos e colidentes que podem se chocar. Sempre que se fala em acordo, aprovação, coordenação, resolução, unidade, consentimento, consistência, harmonia, deve-se lembrar que estas palavras pressupõem a existência ou a iminência de seus opostos, como desacordo, desaprovação, dissenção, desentendimentos, incongruência, discordância, inconsistência, oposição - o que significa conflito. Conflito é condição geral do mundo animal. O ser humano sobressai-se dentre os animais pela capacidade de atenuar o conflito, embora nem sempre possa eliminá-lo. A sociedade e a civilização - requisitos básicos da vida humana - são viáveis graças ao grau de congruência de objetivos entre as pessoas por meio de mecanismos ou regras que imponham ordem e acomodação.

As fontes de cooperação residem nas semelhanças de interesses - reais ou supostas - entre indivíduos e organizações. As fontes de conflitos localizam-se em alguma divergência real ou suposta de interesses. Há um continuum que vai desde uma colisão frontal de interesses e completa incompatibilidade, em um extremo, até interesses diferentes, mas não incompatíveis, em outro extremo.

Conflito e cooperação são elementos integrantes da vida de uma organização. Ambos são abordados pelas recentes teorias administrativas. As teorias anteriores ignoravam o problema conflito-cooperação. Hoje, considera-se cooperação e conflito como dois aspectos da atividade social, ou, melhor ainda, dois lados de uma mesma moeda, sendo que ambos estão inseparavelmente ligados entre si. Tanto que a resolução do conflito é muito mais vista como uma fase do esquema conflito-cooperação do que um fim do conflito. O propósito da administração deve ser o de obter cooperação e sanar conflitos, ou seja, criar condições em que o conflito - parte integrante da vida da organização - possa ser controlado e dirigido para canais úteis e produtivos.

Em situações de conflito, as possíveis respostas de um grupo ( ou de uma pessoa ) podem ser colocadas em uma escala geral, variando desde métodos de supressão total e parcial até métodos de negociação e solução de problemas, dentro de um continuum expresso.

Os estruturalistas indicam importantes funções sociais do conflito e não concordam com sua repressão artificial. Por meio do conflito pode-se avaliar o poder e o ajustamento do sistema da organização à situação real e, assim, atingir a harmonia na organização. O conflito gera mudanças e provoca inovação na medida em que as soluções constituirão a base de novos conflitos que gerarão novas mudanças, as quais provocarão outras inovações, e assim por diante. Se o conflito for disfarçado e sufocado, ele procurará outras formas de expressão, como abandono do emprego ou aumento de acidentes, que, no fim, apresentam desvantagens tanto para o indivíduo como para a organização.

1) Conflito entre a autoridade do especialista ( conhecimento ) e a autoridade administrativa ( hierarquia )

Uma das situações conflitivas típicas é a tensão imposta à organização pela utilização do conhecimento: como criar, cultivar e aplicar o conhecimento sem solapar a estrutura hierárquica da organização. O conhecimento traz conflitos com a hierarquia. Etzioni sugere três tipos de organização, do ponto de vista de como se organiza o conhecimento;

a) Organizações especializadas. Como universidades, escolas, organizações de pesquisa, hospitais, por exemplo, nas quais o conhecimento é criado e aplicado na organização criada especialmente para este objetivo. As organizações especializadas empregam especialistas com grande preparo profissional e que se dedicam à criação, divulgação e aplicação do conhecimento. A gestão é exercida pelo técnico (  o professor como diretor da escola, o médico como dirigente do hospital, etc. ), enquanto a estrutura administrativa serve como mero apoio subsidiário, ou seja, staff.

b) Organizações não especializadas. Como empresas e o exército, por exemplo, em que o conhecimento é instrumental e subsidiário para o alcance dos objetivos. A gestão é exercida pelo administrador que se identifica com os objetivos globais, enquanto a estrutura técnica é subsidiária ou subalterna.

c) Organizações de serviços. Como empresas especializadas em consultoria ou assessoria, centros de pesquisa e desenvolvimento, por exemplo, nos quais os especialistas recebem instrumentos e recursos para o seu trabalho, mas não são empregados da organização e nem estão subordinados aos administradores, a não ser por contratos de assessoria ou de prestação de serviços.

Os conflitos entre os especialistas e os administradores ocorrem da seguinte forma nestes tipos de organização;

a) Organizações especializadas. A relação entre corpo de auxiliares-especialização e hierarquia-administração é invertida neste tipo de organização. Os administradores cuidam das atividades secundárias em relação aos objetivos da organização: administram meios para a atividade principal, que é desempenhada pelos especialistas. Os especialistas têm a principal autoridade secundária de corpo de auxiliares. A decisão final fica nas mãos dos especialistas, enquanto os administradores aconselham.

b) Organizações não especializadas. São organizações de propriedade e administração de propriedade e administração particulares e os principais meios são a produção e a venda. Os especialistas estão subordinados à autoridade dos administradores, pois estes sintonizam melhor os objetivos da organização relacionados com o lucro. Os administradores têm a principal autoridade ( hierarquia ), enquanto os especialistas tratam dos meios e atividades secundárias. Enquanto os administradores formam a hierarquia, os  especialistas formam o corpo de auxiliares que aplica o conhecimento.

c) Organizações de serviços. São as organizações que exercem pequeno controle sobre a produção, pois estão á mercê dos especialistas. Estes recebem recursos, instrumentos e meios da organização, nem são empregados da organização, nem estão sob seu controle. Podem receber algum controle administrativo a respeito dos projetos realizados, do ritmo de trabalho e do público a que ser dirige o produto ou o serviço da organização ( como o caso dos professores de uma universidade ). Os especialistas sentem que perdem seu tempo com trabalho administrativo, que é depreciado neste tipo de organização.

2) Dilemas da organização segundo Blau e Scott

Para Blau e Scott, há uma relação de mútua dependência entre conflito e mudança, pois as mudanças precipitam conflitos e os conflitos geram inovações. Os conflitos, mesmo ocultos ou reprimidos pela rigidez burocrática, tornam-se fonte inevitável da mudança organizacional. Conflitos entre funcionários e clientes levam ao aparecimento de novas práticas e técnicas que ajudam a resolver estes conflitos e a reduzir temporariamente as tensões. Porém, as inovações utilizadas para resolver um conflito criam outros. As inovações na organização ou a melhoria das condições de trabalho dos empregados afetam, interferem e prejudicam outras inovações e melhorias já obtidas e levam a uma dinâmica dialética entre a organização formal e a organização informal.

Enquanto o conflito representa um choque de interesses antagônicos, o dilema representa uma situação frente a dois interesses inconciliáveis entre si: o atendimento de um dos interesses impede o atendimento de um dos interesses impede o atendimento de um dos interesses impede o atendimento de outro. A figura permite ideia da diferença entre conflito e dilema.

As organizações se confrontam com dilemas, isto é, com escolhas entre alternativa nas quais algum objetivo terá de ser sacrificado no interesse de um outro. Os conceitos de conflito e de dilema permitem a compreensão dos processos de mudança gerados internamente na organização. A mudança e o ajustamento ocorrem sempre que novas situações exijam, novos problemas surjam e novas soluções devam ser criadas. Daí a inovação. Os problemas são endêmicos e atuam como condição interna e contínua de mudança dentro do sistema.

Segundo Blau e Scott, há três dilemas básicos na organização formal:

a) Dilema entre coordenação e comunicação livre. Para desempenhar suas funções, as organizações exigem uma coordenação eficiente e eficaz solução dos problemas administrativos. A coordenação - seja interdepartamental ou interpessoal - é dificultada quando se permite a livre comunicação entre as partes envolvidas. É que a livre comunicação introduz novas soluções não previstas para a adequada coordenação. Os escalões hierárquicos proporcionam coordenação eficiente, mas, por outro lado, restringem o fluxo de comunicações, impedindo a solução criativa dos problemas. Os processos de livre comunicação proporcionam um desempenho superior dos indivíduos tomados isoladamente quando em atividades de solução de problemas, porém, um desempenho inferior dos indivíduos agrupados quando a atividade é de coordenação. As exigências de coordenação e de comunicação livre são conflitantes entre si.

b) Dilema entre disciplina burocrática e especialização profissional. Há uma oposição entre os princípios que governam o comportamento burocrático e os que governam o comportamento profissional. Os princípios burocráticos estão ligados aos interesses da organização, enquanto os princípios profissionais se referem às normas técnicas e aos códigos de ética da profissão. O especialista profissional representa os interesses de sua profissão, enquanto o burocrata representa os da organização. A autoridade do profissional se baseia no conhecimento da especialização técnica, enquanto a autoridade do burocrata se baseia em um contrato legal. Enquanto o profissional decide com base em padrões profissionais e universais, o burocrata decide com base em diretrizes estabelecidas pela organização. Quando uma decisão de um profissional não é bem aceita, tal julgamento cabe à associação e aos seus colegas de profissão, enquanto em uma decisão do burocrata o julgamento final cabe à administração da organização. Há um dilema entre a orientação cosmopolita dos profissionais e a orientação local e paroquial dos burocratas. O dilema ocorre por três motivos: porque o trabalho dos profissionais vêm sendo cada vez mais realizado dentro das organizações burocráticas e porque as atividades dentro das burocracias estão se tornado mais profissionalizadas.

c) Dilema entre a necessidade de planejamento centralizado e a necessidade de iniciativa individual. As organizações enfrentam o avanço tecnológico por meio de um esforço criador para crescer e sobreviver. O destino das organizações depende da iniciativa e da criatividade individual. Porém, a necessidade de planejamento e de controle é vital para a organização, de um lado, embora tenda a inibir a iniciativa e a criatividade individual, por outro. Quanto maior o planejamento centralizado tanto menor a iniciativa e a criatividade individual e vice-versa.

Estes três dilemas organizacionais são manifestações do dilema maior entre ordem e liberdade. Tais dilemas são responsáveis pelo desenvolvimento das organizações: no processo de resolver problemas antigos, novos problemas são criados e a experiência obtida na decisão contribuirá para a busca de soluções de novos problemas, tornando o desenvolvimento organizacional um processo essencialmente contínuo e dialético.

3) Conflitos ente linha e assessoria ( staff )

A estrutura linha-staff é caracterizada por confrontos entre o pessoal de linha que detém autoridade linear e o pessoal de assessoria que possui autoridade de staff. Como precisam conviver entre si, em uma dependência mútua, surgem conflitos entre linha e assessoria, em função de três aspectos:

a) Ambição e comportamento individualista dos altos funcionários de linha.

b) Oferta de serviços do staff para poder justificar a sua existência.

c) Quando a promoção para posições mais altas da assessoria depende da aprovação de funcionários de linha ou vice-versa.

Os conflitos envolvem aspectos positivos e negativos, embora as possibilidades negativas e destrutivas do conflito - tanto interno como externo - sejam mais visíveis. Não há melhor maneira de comprometer a saúde de uma organização do que promover um conflito interno. Também o conflito externo, provocado por forças que vêm de forma da organização pode exercer pressão fortemente desintegradora. Todavia, o conflito pode apresentar potencialidades positivas, permitindo o fortalecimento da coesão grupal e da organização informal, bem como o sentimento de pertencer à organização.

Referência

Chiavenato, Idalberto. Introdução á teoria geral da administração - 8ª edição - Rio de janeiro : Elsevier, 2011. ( pp. 267 - 299 ) .

Mais em:

https://administradores.com.br/artigos/p%C3%B3s-fordismo-teoria-estruturalista-da-administra%C3%A7%C3%A3o .