Análise das relações: quanto mais perto da cena, melhor

A identificação das atividades-chave e a análise de suas contribuições definem os blocos de construção das organizações. Mas o encaixe das unidades estruturais que compõem a organização exige trabalhos adicionais. Um deles é a análise das relações.

O último passo no desenho dos blocos de construção da organização é a análise das relações. Ela diz onde deve situar-se determinado componente.

Com quem o gestor responsável por determinada atividade terá de trabalhar, que contribuições deverá oferecer a outros gestores incumbidos de outras atividades e que contribuições esses outros gestores deverão oferecer-lhes em troca?

A regra básica na localização de uma atividade na estrutura organizacional é impor-lhe o menor número possível de relações. Ao mesmo tempo, deve ser localizada de maneira que as relações cruciais, ou seja, aquelas de que dependem o sucesso e a eficácia de suas contribuições, sejam fáceis, acessíveis e centrais para a unidade. A regra é manter as relações no mínimo, mas tornar importante cada uma dessas poucas relações.

Essa regra explica por que as funções, ao contrário do que afirma a tradicional teoria das organizações, não são conjuntos de habilidades correlatas. Se for seguida esta lógica, seria possível  por o planejamento da produção em um componente de planejamento, no qual todas as espécies de planejadores trabalham juntos. As habilidades necessárias em planejamento da produção se relacionam estreitamente com todas as outras habilidades de planejamento da produção se relacionam estreitamente com todas as outras habilidades de planejamento operacional. No entanto, em vez disso, é localizado o planejamento da produção na área de fabricação e tão perto quanto possível do gerente da fábrica e dos supervisores de primeira linha.

Em geral, há um conflito entre a localização de acordo com a análise das decisões de acordo com a análise das relações. Grosso modo, deve-se tentar, tanto quanto possível, seguir a lógica das relações.

Se o desenho da organização tiver de seguir a lógica das decisões, a fim de evitar a subotimização ( como quase sempre e o caso com referência à função contábil ), o trabalho em si deve ser planejado de acordo com a análise das relações, ou seja, tão perto quanto possível da cena da ação. A direção do trabalho, o estabelecimento de normas e padrões, mas também a apreciação e a avaliação do trabalho, devem ser localizados, de acordo com a análise das decisões, em um componente central capaz de ver todo o negócio e de refletir sobre os impactos.

As quatro análises - das atividades-chave, das contribuições, das decisões e das relações - sempre devem ser tão simples e breves quanto possível. Nas empresas pequenas, elas em geral podem ser feitas em questão de horas, em algumas folhas de papel. Entretanto, nos empreendimentos muitos grandes e complexos, como a General Eletric, o First National City Bank ou a Unilever ( para não mencionar o Departamento de Defesa ), é bem possível que o trabalho exija meses de estudo e a aplicação de ferramentas altamente avançadas de análise e síntese. Mas essas análises nunca devem ser negociadas ou relegadas. Elas devem ser consideradas tarefas indispensáveis, a serem executadas em todas as empresas. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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Processo decisório: decisões típicas e experiência

A identificação das atividades-chave e a análise de suas contribuições definem os blocos de construção das organizações. Mas o encaixe das unidades estruturais que compõem a organização exige trabalhos adicionais: um deles, a análise das relações.

Quais decisões são necessárias para se alcançar o desempenho indispensável à realização dos objetivos? Que tipos de decisões são essas? Em que nível da organização se devem tomar essas decisões? Que atividades são envolvidas ou são afetadas por elas? Portanto, quais gestores devem participar das decisões - ou ao menos serem consultados antecipadamente? Que gestores devem ser informados posteriormente? As respostas a essas perguntas determinam em grande parte onde realizar certo trabalho. Há quem argumente ser impossível tomar os tipos de decisões necessárias no futuro. No entanto, embora não se possa prever seu conteúdo, os tipos e os temas das decisões são altamente previsíveis.

Numa grande empresa, mais de noventa por cento das decisões que os gestores tiveram de tomar ao longo de um período de cinco anos foram consideradas típicas e se enquadraram em poucas categorias. Apenas em poucos casos teria sido necessário indagar "Onde tomar essa decisão?", caso se tivesse refletido sobre o problema antecipadamente. No entanto, como não houve análise da decisão, quase três quartos das decisões tiveram de sair em busca de uma casa, nos termos da frase pictórica difundida na empresa, e a maioria galgou níveis organizacionais muito mais altos que o necessário. Os componentes da empresa foram localizados de acordo com o tamanho da folha de pagamento, e não conforme a responsabilidade pela decisão, de modo que as atividades que deveriam ter tomado decisões-chave foram colocadas tão baixo na hierarquia que não tinham autoridade nem dispunham de informações adequadas.

Distribuir a responsabilidade e a autoridade por vários tipos de decisões exige que, primeiro elas sejam classificadas de acordo com o tipo e caráter. No entanto, classificações comuns, como decisões políticas e decisões operacionais, não fazem sentido na prática, além de suscitarem debates infindáveis, altamente obscuros. Não muito mais úteis são as classificações com fundamento nos valores monetários envolvidos.

Quatro são as características básicas que determinam a natureza de qualquer decisão empresarial.

A primeira é o grau de futuridade da decisão. Durante quanto tempo no futuro a decisão compromete a empresa? Com que rapidez ela poderá ser revertida?

Os compradores da Sears, Roebuck praticamente não estão sujeitos a limites quanto às quantias com que comprometem a empresa. Mas nenhum comprador ou supervisor de compras pode abandonar um produto existente ou acrescentar um novo produto sem a aprovação do chefe de toda a operação de compras, que, tradicionalmente, é o segundo ou o terceiro executivo mais importante em toda a organização.

O segundo critério é o impacto da decisão em outras funções, em outras áreas ou na empresa como um todo. Se ela afeta só uma função, é do nível mais baixo. Do contrário, deverá ser tomada em nível mais alto, onde se pode considerar o impacto sobre todas as funções afetadas. Para usar o jargão técnico, não se deve alcançar a otimização do processo ou do desempenho de uma função ou área em detrimento de outras ou área; isso seria uma subotimização indesejável.

Exemplo de uma decisão que parece puramente técnica, afetando apenas uma área, mas que, na verdade, impacta muitas outras, é a mudança nos métodos de manter peças e componentes em estoque, numa fábrica de produção em massa. Nesse caso, o impacto afeta todas as operações de fabricação, tornando necessárias grandes mudanças na montagem. Também influencia a entrega aos clientes – pode até acarretar alterações radicais no marketing e na precificação, como o abandono de certos desenhos e modelos, bem como de alguns preços premium. E talvez até demande transformações substanciais no projeto de engenharia. Os problemas técnicos da gestão de estoques – embora consideráveis – esmaecem em complexidade quando comprados como as dificuldades em outras áreas que podem ser afetadas pelas mudanças de critério na manutenção de estoques. Otimizar a gestão de estoques à expensa de outras áreas não é admissível, mas é algo que só será evitado caso se reconheça a decisão como de alto nível e se considere seu potencial de impactar todo o processo: ou se a restringe a um escalão gerencial superior ao da fábrica ou se a torna dependente de um amplo processo de consulta entre todos os gerentes funcionais.

A consideração do impacto da decisão e a necessidade de evitar subotimização podem mudar substancialmente o foco da decisão, como mostram os exemplos a seguir.

Nos primeiros dias da Du Pont Company, quando a empresa não passava de um fabricante de explosivos, a empresa era de longe o maior comprador de nitrato, sem, contudo, possuir campos de nitrato. No entanto, o departamento de compras desfrutava de total liberdade na compra de nitrato. E realmente o fazia com muito sucesso, do ponto de vista de compras. Comprava nitrato quando os preços de mercado estavam baixos e conseguia a matéria-prima vital para a empresa a preços muito abaixo dos obtidos pelos concorrentes. No entanto, isso era subotimização, pois os baixos preços do nitrato e a consequente vantagem competitiva em termo de custo eram pagos pelo carregamento de grandes somas nos estoques. Para começar, o resultado era que boa parte da vantagem de custo decorrente dos preços baixos do nitrato era ilusória e compensada pelos altos pagamentos de juros. Ainda mais sério, também significava que a empresa, no caso de queda na atividade econômica, poderia ver-se em crise de liquidez. Portanto, a decisão de equilibrar os baixos preços da matéria-prima com o custo do dinheiro e com o perigo de iliquidez foi reconhecida como de competência exclusiva da alta administração. Porém, depois da definição dos novos níveis de estoque, as decisões de compra de novo se tornaram atribuição exclusiva do pessoal de compras.

A natureza da decisão também é determinada pelo número de fatores qualificativos que a influenciam: princípios básicos de conduta, valores éticos, crenças sociais e políticas etc. No momento em que também se devem levar em conta aspectos de valor, a decisão se transfere para níveis ainda mais altos e exige determinação ou análise de escopo mais amplo. E o mais importante e o mais comum dos fatores qualitativos são os seres humanos.

Finalmente, as decisões podem ser classificadas de acordo com a frequência, ou seja, se são recorrentes ou raras, se são únicas. As decisões recorrentes exigem a adoção de uma regra geral, ou seja, um princípio decisório. Como a suspensão de um empregado envolve pessoas, a norma deve ser decidida em nível muito alto na organização. Porém, a aplicação da norma a casos específicos, embora também seja uma decisão, pode ser atribuída a um nível muito mais baixo.

A decisão sempre deve ser tomada no nível mais baixo possível e tão perto quanto possível da cena em ação. No entanto, a decisão sempre deve ser tomada em nível capaz de garantir que todas as atividades e objetivos afetados sejam considerados na íntegra. A primeira regra indica o nível mais baixo em que a decisão deve ser tomada. A segunda, o nível mais baixo em que a decisão pode ser tomada, assim como quais gestores precisam participar da decisão e quais precisam ser informados sobre ela. As duas juntas dizem onde devem ser enquadradas certas atividades. Os gestores devem situar-se em nível bastante alto para terem a autoridade necessária à tomada das decisões típicas referentes ao seu trabalho e bastante baixo para dispor de conhecimento detalhado e experiência em primeira mão, onde se situa a ação. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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Sistemas de informação: reunião de diversas atividades sob um mesmo gestor

O último grupo de atividades, de acordo com suas contribuições, são as de higiene e arrumação da casa. Elas devem ser mantidas separadas de outros trabalhos, ou não serão executadas. O problema não é que essas atividades sejam sobremodo difíceis. Algumas são. Muitas outras, não. O problema é que não se relacionam nem indiretamente com os resultados. Portanto, tendem a ser subestimadas pelo resto da organização. São trabalho de "burro", pois não são nem produtoras de resultados nem trabalho profissional.

Uma razão para o grande aumento nos custos da assistência médica nos Estados Unidos é a negligência gerencial em relação aos serviços de hotelaria pelas pessoas que dominam o hospital, como médicos e paramédicos. Todos sabem que os serviços de hotelaria são essenciais e que os pacientes não se sentirão bem se não desfrutarem de condições razoavelmente confortáveis, se não forem bem alimentados, se não estiverem em camas asseadas e em quartos limpos. Mas essas não são atividades profissionais para os médicos, para as enfermeiras, para os técnicos em radiologia. Esses profissionais não estão dispostos a ceder um centímetro para facilitar o trabalho das pessoas responsáveis pelos serviços de hotelaria. Elas relutam em permitir que essas atividades sejam representadas nos níveis superiores da administração hospitalar. Em consequência, nenhum gestor respeitável no hospital se dispõe a ter algo a ver com essas atividades. elas ficam acéfalas, sem gerenciamento. E, por conseguinte, são ineficazes e perdulárias.

Raramente ocorre o mesmo problema com o departamento médico de uma empresa - quanto mais não seja porque o atual sistema de valores respeita e valoriza o médico na hierarquia social. No entanto, mesmo funções tão importantes quanto a escolha da localização da fábrica ou a construção de nova unidade produtiva não raro são consideradas exógenas pelos gestores. Atividades em que os cacifes parecem menores, seja o estacionamento, o refeitório ou a manutenção, em geral, tendem a menosprezadas e negligenciadas.

Esse desprezo se aplica até as atividades em que muito dinheiro está em jogo. Poucas empresas nos Estados Unidos, por exemplo, podem gabar-se de desempenho ao menos adequado na gestão dos fundos de pensão dos empregados, não obstante as enormes quantias envolvidas e o imenso impacto sobre o futuro da empresa.

É uma atividade que, aparentemente, não tem relação alguma com os resultados e que, portanto, tende a ser relegada. Uma saída é entregar as atividades de higiene e de arrumação da casa à comunidade de trabalho. Essas são atividades para os empregados e, portanto, serão mais bem gerenciadas pelos empregados. Ou podem ser terceirizadas para alguém cujo negócio seja dirigir fundos de pensão ou gerenciar refeitórios.

Porém, na medida em que a administração da empresa precisa executar ela mesma essas atividades - e em que a escolha da localização e a construção da fábrica sejam trabalhos a serem feitos pela própria empresa, ou ao menos dos quais deve participar ativamente - , as atividades de higiene e de arrumação da casa devem ser mantidas separadas de todas as outras. elas exigem pessoas diferentes, valores diferentes e critérios de avaliação diferentes - e devem requerer menos supervisão pela administração da empresa em si.

Um exemplo são as administradoras de imóveis autônomas, que as grandes empresas constituíram para lidar com tudo o que se relacionar com a procura de imóveis de imóveis, a construção e prédios ou fábricas e a administração e manutenção de edifícios. Outro exemplo é a administração de serviços gerais do governo dos Estados Unidos, que trata das tarefas de arrumação da casa de todos os órgãos federais. Para os membros seniores dos departamentos (ministérios) do governo federal, o gerenciamento das frotas de automóveis é tarefa pela qual não têm nem interesse nem respeito. No entanto, é obvio que o trabalho envolve altas quantias - e que as frotas exigem compras organizadas e sistemáticas, bem como manutenção organizada e sistemática. Para a administração de serviços gerais, a administração da frota de automóveis do governo é um negócio que pode ser organizado como tal.

Em tudo isso existe uma regra geral. Atividades que dão o mesmo tipo de contribuição podem ser reunidas em um componente, sob administração única, não importa qual seja especialização técnica. Atividades que não dão o mesmo tipo e contribuição, de modo geral, não se encaixam umas com as outras.

É inteiramente factível - e, não raro, é a melhor alternativa - reunir todas as atividades de assessoria e ensino, nas áreas de pessoal, de fabricação, de marketing ou de compras, em um grupo de serviços, sob um mesmo gestor. Do mesmo modo, em qualquer empresa, a não ser nas grandes, uma pessoa pode ser, muito bem, a consciência da empresa, em grandes áreas de conscientização. Contribuições, em vez de habilidade, determinam a função. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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Sistemas de informação: O ERP é onipresente?

As atividades de informação apresentam um problema organizacional específico. Usando um termo da química, elas são bivalentes; têm duas faces, duas dimensões e exigem dois vínculos diferentes. Ao contrário da maioria das outras atividades produtoras de resultados, elas não envolvem todo o processo em si. Isso significa que devem ser centralizadas e descentralizadas.

Atividades produtoras de informações, como contabilidade gerencial ou pesquisa operacional, parecem o sistema nervoso de um sistema biológico, que também é centralizado ou descentralizado, até a célula menor e mais remota.

Portanto, a atividade de informação expressa essa situação por meio de duas linhas diferentes, que ligam a atividade de informação aos chefes: uma linha cheia ao chefe da unidade para a qual fornece a informação central, por exemplo, o controller da empresa. Uma conclusão daí resultante é que o trabalho da informação deve ser mantido separado de outros tipos de trabalho.

As empresas americanas quase sempre transgridem essa regra, ao enquadrarem a contabilidade, ou seja, a atividade de informação tradicional, numa mesma unidade com a tesouraria, ou seja, o trabalho operacional, produtor de resultados, de fornecer capital e de gerenciar o dinheiro da empresa. A justificativa tem sido a e que ambas lidam com dinheiro. Mas, evidentemente, da abordagem tradicional tem sido negligenciar a administração financeira. Enquanto o dinheiro era - -ou parecia - barato, as consequências não eram graves; menosprezar a gestão do dinheiro não parecia muito custoso. Mas a era do dinheiro barato chegou ao fim por volta de mil novecentos e setenta; desde então, desprezar a administração financeira tornou-se erro oneroso.

A questão difícil referente às atividades de informação é quais devem integrar-se e quais devem ser mantidas à parte. Fala-se muito hoje em sistema integrado de informações totais. Evidentemente, isso implica que todas - ou pelo menos a maioria - as atividades de informações devem situar-se em um único componente. Tanto quanto isso significa que novas e diferentes atividades de informações, como, por exemplo, pesquisa operacional ou sistemas de computação, não devem subordinar-se à contabilidade tradicional, o ponto é relevante. Mas será que devem ser coordenadas? Ou ser segregadas?

Por enquanto, não há resposta nítida para essas perguntas nem se conhece maneira satisfatória de organizar o trabalho de informação - embora se trate, inequivocamente, de atividade-chave. Ninguém jamais viu um sistema integrado de informações totais. E é possível, na visão de Peter F. Drucker, que ninguém jamais o veja. Mas à medida que é desenvolvida a capacidade de desenvolvimento de informação, haverá de se enfrentar o problema organizacional, o que levará as organizações a encontrar respostas, ou pelo menos, abordagens. Em que pese que os atuais sistemas de gestão empresarial ERP ofereçam muitas destas respostas que foram procuradas por tanto tempo, nem sempre ele estará presente em todas as organizações em pleno funcionamento. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.  

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Assessoria e ensino: o especialista fornece as ferramentas

Também há regras igualmente rigorosas em relação às atividades de assessoria e ensino, ou seja, referentes aos staffs de serviços.

Elas devem ser poucas. Devem ser constituídas apenas nas áreas de atividades-chave. É contraproducente ter staffs de serviços em todas as funções. O segredo do serviço eficaz é empenhar-se na concentração em vez de na ocupação.

O pessoal de assessoria e ensino deve tentar fazer um pouco de tudo. Eles devem mirar um número muito pequeno de áreas cruciais. Em vez de servir a todos, é preferível selecionar alvos de oportunidade, ou seja áreas dentro da organização em que os gestores são receptivos e não precisam de argumentos de vendas e nas quais as realizações sejam imitadas em toda a empresa.

O pessoal e suas atividades devem conservar-se magros.

A oferta de pessoas com o temperamento certo para esse tipo de trabalho não é muito grande. fazer bom trabalho em posições de assessoria e ensino requer que se almeje autenticamente o mérito alheio. Exige que se comece com o objetivo de capacitar outras pessoas a realizar seus objetivos, desde que não sejam nem imorais nem insensatos. Também demanda alguém com paciência para permitir que outros aprendam, em vez de não ensinar e fazer o trabalho. E, finalmente, necessita de um tipo de pessoa que não abuse da proximidade de poder, para fazer política, para manipular e para favorecer cupinchas. Pessoal com esses traços de personalidade são raras. No entanto, indivíduos sem essas características em trabalhos de serviços só podem fazer o mal.

Uma regra básica para o pessoal de assessoria e ensino é abandonar a atividade antiga, antes de assumir a nova. Do contrário, também a construir impérios ou a produzir mercadorias enlatadas, ou seja, programas e memorandos, em vez de desenvolver o conhecimento e construir o desempenho do pessoal operacional, cuja função é produzir. Do contrário, também serão obrigados a usar profissionais de segunda classe, em vez de pessoas de competência notória. Apenas se forem obrigados a abandonar uma atividade antiga antes de assumir uma atividade nova serão capazes de arregimentar profissionais de primeira classe para o grupo.

As atividades de assessoria e ensino nunca devem operar. Debilidade comum do pessoal de staff é exercer atividades operacionais. Conduzem as negociações trabalhistas, executam muitas tarefas de arrumação da casa, como gerenciar o refeitório, ou assumem o treinamento. Em consequência, não executam o trabalho de assessoria  e ensino. As crises do dia a dia nas operações tornam-se prioritárias em relação ao trabalho de assessoria e ensino, que sempre podem ser adiados. Misturar assessoria e operações significa construir grandes staffs em vez de desenvolver o desempenho.

Outros staffs de serviços são igualmente culpados de misturar a execução do trabalho com assessoria e ensino - e, assim, sacrificando uma ou outra.

Uma empresa talvez precise de engenharia acústica, mas nenhuma divisão tem trabalho suficiente nessa área para justificar a constituição de um quadro de engenheiros de acústica. Portanto, parece lógico incluir alguns bons engenheiros de acústica em serviços de fabricação ou serviços de engenharia. O pessoal de acústica, contudo, não é staff de serviços, mas produtores de resultados, que entram em cena sempre que surge um trabalho de acústica em alguma divisão. Não se espera que assessorem ou ensinem, mas que façam. Se inserida numa área de serviços, a unidade raramente produzirá resultados. As pessoas capazes que trabalham nela ficarão frustradas e dificilmente continuarão lá por muito tempo. Engenharia acústica é trabalho operacional, não importa onde seja feita. E se as necessidades de nenhuma divisão que mais a utiliza, mas também servindo às outras divisões, ou como grupo segregado, com numerosos clientes, ou seja, as várias divisões às quais presta serviços de acústica.

Caso se precise de trabalho operacional conjunto - como geralmente é o caso - , pode-se constituir um pool operacional segregado, com um único gerente para todo o trabalho, não importa a área técnica. Os problemas gerenciais de todas as unidades operacionais conjuntas são os mesmos: relações, atribuições, prioridades e padrões.

As atividades de assessoria e ensino são organizações de serviços. Elas devem impor-se a autodisciplina da definição de objetivos, da adoção de metas, da determinação de prioridades e da avaliação dos resultados, com base em padrões predeterminados. Não devem exercer monopólio. Se o trabalho de assessoria ou de ensino tiver de ser feito fora das áreas de concentração, alguém de fora deve ser contratado para a sua execução. E, na medida do possível, os clientes, os gestores de várias unidades, devem ter o direito de escolha entre usar o pessoal interno de assessoria e ensino, procurar recursos externos ou não usar qualquer staff de serviços.

O trabalho de assessoria e ensino deve ser uma carreira. É atividade à qual os gestores e os profissionais devem ser expostos ao longo da carreira, como parte de sua formação e crescimento. Mas não é trabalho ao qual devem dedicar-se por muito tempo. Como carreira, é atividade corruptora, ao alimentar o desprezo por aquele pessoal operacional erroneamente classificado como mais "burro", mas pelo contrário, fazedores de trabalho honesto. Ela valoriza o brilhantismo, em vez da eficácia. Também é frustrante, pois não produz resultados próprios, mas apenas resultados do desempenho alheio, ou de segunda mão.

Mas é excelente treinamento, ótimo desenvolvimento, além de teste rigoroso do caráter e da capacidade da pessoa de ser eficaz, sem estar investida de autoridade de comando. É uma experiência pela qual devem passar todos que aspiram chegar ao topo das organizações. Mas é uma situação a que ninguém deve ficar exposto durante mais que um período limitado.

Discute-se muito hoje sobre se esse tipo de trabalho exige alto grau de conhecimento especializado ou se um bom generalista pode adquirir rapidamente capacitação superficial para ser eficaz em atividades de assessoria e ensino. O debate se prolonga indefinidamente em qualquer prática de consultoria. A questão não tem resposta - com efeito, o mais provável é que a pergunta esteja errada. Sem dúvida, em algumas áreas, a competência profissional altamente especializada é indispensável. Se uma empresa, por exemplo, precisar de assessoria e ensino em áreas avançadas de química de polímeros ou na estruturação altamente complexa e arriscada de operações financeiras internacionais, alguém como antecedentes em marketing ou em compras não deve candidatar-se, por mais capaz e mais sensível que seja como professor. Mas em muitas áreas de assessoria e de ensino, o generalista que estiver disposto a aprender, que se propuser a refletir em profundidade ao longo do relacionamento com o cliente e que assumir responsabilidade por sua contribuição tende a produzir melhores resultados que o perito altamente especializado, que não se empenha em ser compreendido e despreza os leigos. Com efeito, na maioria das atividades de assessoria e ensino bem-sucedidas, o especialista é um insider, que fornece as ferramentas aos consultores, mas não é ativo, muito menos eficaz, no trabalho de assessoria e ensino.

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Executivo de consciência: o mandato deve ser limitado

As atividades que são a consciência da organização nunca devem ser subordinadas a nenhuma outra. Também não devem ser misturadas com outras atividades; devem estar nitidamente segregadas.

A função de consciência de inspirar a visão, de definir padrões e de auditar o desempenho, com base nesses padrões, é basicamente função da alta administração. Mas deve entrosar-se com todo o grupo gerencial. Todas as empresas, até as pequenas, precisam dessa função. Nas empresas pequenas, não precisa ser constituída como função segregada, mas pode ser exercida como parte do trabalho da alta administração. Em qualquer empresa de porte superior a médio, contudo, a função em geral deve ser constituída e provida separadamente.

No entanto, deve haver poucas pessoas efetivamente exercendo a função de confiança. É trabalho para um indivíduo isolado, e não para um grupo de apoio. É tarefa para alguém cujo desempenho angariou o respeito do grupo gerencial. Não é função especialista. Será melhor executada por um membro sênior do grupo gerencial, com capacidade de desempenho comprovada, que já tenha manifestado preocupação, percepção e interesse pela área em que deve atuar como consciência.

Apenas as poucas áreas e centrais para a sobrevivência e para o sucesso da empresa devem tornar-se áreas de consciência. Os objetivos e a estratégia determinam as atividades de consciência necessárias. A gestão de pessoas é sempre área de consciência, assim como marketing. O impacto da empresa sobre o meio ambiente, suas responsabilidades sociais e suas relações básicas com a comunidade, externa são áreas de consciência em muitas empresas grandes.

Além disso, contudo, não há fórmula.

O trabalho de consciência é incompatível com o operacional e o de assessoria.

A única atividade que deve reportar-se a alguém incumbido de uma atividade de consciência é auditoria interna e avaliação do desempenho dos gestores. pois não basta desenvolver a visão e definir padrões. O desempenho da organização em comparação com esses padrões deve ser avaliado com regularidade.

Consciência, poderia argumentar-se, é um termo forte, além de ser um tanto estranho. Mas a designação é adequada. O propósito das atividades de consciência não é ajudar a organização a fazer melhor o que já é feito. A tarefa é lembrar à organização, o tempo todo, o que deve ser feito e não está sendo cotidiano, é defender o impopular e combater o conveniente.

Contudo, para tanto, é preciso, de um lado, disciplina por parte do executivo de consciência e, de outro, aceitação da competência e da integridade do executivo de consciência por toda a organização.

Como regra geral, o mandato de todos os executivos de consciência deve ser limitado. Por mais que sejam respeitados e por mais que tenham sido bem-sucedidos, a maioria dos executivos de consciência acaba perdendo parte da integridade e da receptividade. É um bom lugar para um executivo sênior encerrar uma carreira bem-sucedida. Uma pessoa jovem no cargo deve ser substituída depois de poucos anos - de preferência, de volta para um cargo operacional. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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Organização e métodos: a hierarquia das atividades geradoras de receita

Desde os primórdios do interesse pelas organizações, uma centena de anos atrás, a questão mais controversa tem sido: "Quais atividades devem juntar-se e quais devem manter-se separadas?". Numerosas respostas foram dadas ao longo dos anos.

Talvez a primeira tenha sido a alemã, de divisão das empresas em duas grandes áreas: a "técnica", abrangendo pesquisa, engenharia e produção, e a "comercial", envolvendo vendas e finanças. Algum tempo depois, veio o conceito de "linha" e "apoio", que tentava diferenciar "operações" e "assessoria" não operacional. Finalmente, surgiu a análise das funções de Henri Fayol, definida, também de maneira estreita, como "grupos de habilidades relacionadas", ainda presente na organização típica da maioria das empresas.

Tudo isso tem mérito, mas necessita-se de uma análise mais reveladora, que agrupe as atividades pelo tipo de contribuição.

De modo geral, há quatro grandes grupos de atividades, diferenciadas por suas contribuições.

Primeiro, há as atividades produtoras de resultados - ou seja, aquelas que geram produtos mensuráveis, que se relacionam de maneira direta ou indireta, com o desempenho e com os resultados de todo o empreendimento. Algumas dessas atividades geram receitas diretas. Outras contribuem com resultados mensuráveis.

Em seguida, surgem as atividades de apoio, que, embora necessárias, e até essenciais, não produzem resultados diretos, mas, sim, indiretos, por meio do uso de suas contribuições por outros componentes das empresas.

Depois, há as atividades sem relações diretas ou indiretas com os resultados da empresa, limitando-se a atividades exclusivamente auxiliares. São as atividades de higiene e de arrumação da casa.

Finalmente, e de natureza diferente dessas três, destaca-se a atividade de alta administração.

Entre as atividades produtoras de resultados, algumas regam receitas diretas ( ou, nas instituções de serviços públicos, produzem diretamente "atendimento ao paciente" ou "aprendizado" ). Aqui se incluem algumas atividades de inovação, vendas e todo o trabalho necessário para a execução do esforço de vendas sistemático e organizado, como previsões, pesquisa de mercado, treinamento de vendas e administração de vendas. Também abrange a função de tesouraria, ou seja, o fornecimento e gerenciamento do dinheiro da empresa.

Nos bancos comerciais, todas as operações de empréstimo, as atividades fiduciárias da gestão do dinheiro de outras pessoas e, evidentemente, as operações geradoras de dinheiro do banco em si, ou seja, a administração dos próprios recursos de liquidez, são atividades produtoras de receita. Nas lojas de departamento, as atividades de compra e venda são sempre operações produtoras de receita ( e na Marks & spencer a inovação também é atividade produtora de receita ). Nas empresas de seguro de vida, as vendas são, obviamente, produtoras de receita. Mas também o são as atividades atuariais, na medida em que desenvolvem novos tipos de seguros; e, finalmente, os investimentos são importantes atividades produtoras de receita - em muitas seguradoras, a mais importante.

No segundo grupo de atividades produtora de resultados, estão aquelas que não geram receita mas que ainda podem ser relacionadas diretamente com os resultados de toda a a empresa ou de um grande e segmento produtor de receitas. Peter F. Drucker as denomina contribuintes de resultados, em vez de produtoras de resultados.

A fabricação é típica dessas atividades. Mas o treinamento de pessoal também se inclui nessa categoria, assim como recrutamento e seleção, ou seja, as atividades relacionadas com a oferta de pessoal qualificado e treinado para o empreendimento. Compras e distribuição física são contribuintes de resultados, mas não são produtoras de receita. Engenharia, como o termo é em geral compreendido na maioria das empresas manufatureiras, é atividade contribuinte de resultados, mas não produtora de receita. Nos bancos comerciais, operações, ou seja, o manuseio de dados e de papeis, pertence a essa categoria; nas seguradoras, aqui também se enquadra a liquidação de sinistros. Negociações trabalhistas e muitas outras atividades semelhantes de relações são contribuintes de resultados, mas não produtoras de receita.

No terceiro grupo de atividades produtoras de resultados se encontram as atividades de processamento de informações. O desempenho das informações também pode ser definido e medido, ou ao menos avaliado. No entanto, as informações em si não produzem qualquer receita. Elas fornecem suprimentos para as atividades geradoras de receitas e também são centros de custos.

Em primeiro lugar entre as atividades de apoio que, em si, não geram produtos, mas são insumos para outras, estão as atividades de consciência. Essas atividades estabelecem padrões, desenvolvem a visão e demandam excelência em todas as áreas-chave em que as empresas precisam empenhar-se na busca da excelência.

As atividades de consciência tendem a ser negligenciadas na maioria das organizações. Mas todas as empresas - e todas as instituições de serviços públicos - precisam fornecer a si mesmas e a seus gestores visão, valores, padrões e critérios para a avalização do desempenho com base nesses padrões.

Em todas as grandes organizações, algumas pessoas devem exercer essas atividades, em geral os executivos que lideram os grandes staff de serviços. Porém, a primeira atribuição deles não é ser a consciência da organização, mas, sim, servidores e conselheiros dos gestores operacionais. Em consequência, eles poucas vezes exercem de maneira sistemática a função de consciência. Ao contrário, dirigem unidades organizacionais.

Outra função de apoio é assessoria e ensino, ou seja, os tradicionais staffs de serviços. A contribuição não é a atividade em si, mas seu impacto sobre a capacidade de outras atividades ou pessoas de desempenhar e de executar. O produto é o aumento da capacidade de desempenho do resto da organização.

Muitas das atividades de relações também são de apoio - assim como o departamento jurídico ou o departamento de patentes.

O último grupo de atividades definido por suas contribuições é o das atividades higiênicas e de arrumação da casa, desde o departamento médico até o pessoal de faxina, passando pelo refeitório da fábrica e pelos fundos de aposentadorias e pensões, e se estendendo desde a localização da fábrica até a observância das leis e regulamentos. Essas funções não contribuem diretamente em nada para os resultados e para o desempenho da empresa. O mau funcionamento delas, contudo, pode trazer sérios prejuízos para a empresa. Elas cuidam do cumprimento das obrigações regulatórias, do moral da força de trabalho, das responsabilidades públicas. E, de todas as atividades, elas são as mais diversificadas. Dentre todas as atividades, elas em geral são as que recebem menos atenção na maioria das organizações.

Essa é uma classificação muito grosseira e, de modo algum, científica. Algumas atividades podem enquadrar-se em determinada categoria, numa empresa, e em outra categoria, em empresa diferente. É até possível que, numa terceira empresa, ela fique meio solta, sem uma classificação nítida.

Em algumas empresas manufatureiras, a fabricação é o centro de custos. Ela contribui para os resultados, mas não gera receita. Porém, há algumas empresas manufatureiras propriamente ditas, ou seja, empresas cuja receita é gerada pela fabricação, sem pesquisa, sem engenharia e sem vendas. Também há empresas em que o licenciamento, a venda e a compra de patentes são grandes produtoras de receita.

Compras, embora, em regra, seja atividade de apoio, também pode ser definida como parte de uma atividade parcialmente contribuinte de resultados: administração de materiais, que além de compras, também inclui a fabricação e distribuição física, todas as três gerenciadas juntas, para minimizar o custo dos produtos e as necessidades de dinheiro e para maximizar a qualidade, a entrega e a satisfação dos clientes.

Por que classificá-las? A resposta de Peter F. Drucker é que as atividades que diferem nas contribuições devem ser tratadas de maneira diferente. A contribuição determina a classificação e a localização.

As atividades-chave jamais devem ser subordinadas a atividades não chave.

As atividades produtoras de receita nunca devem ser subordinadas a atividades não produtoras de receita.

E as atividades de apoio nunca devem ser misturadas com as atividades produtoras de receita e contribuintes de resultados. Elas devem ser mantidas separadas. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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http://www.administradores.com.br/artigos/empreendedorismo/organizacao-e-metodos-a-hierarquia-das-atividades-geradoras-de-receita/111512/  

Planejamento estratégico: nova análise das atividades-chave

O que é preciso saber não são todas as atividades que, concebivelmente, deveriam ser incluídas na estrutura organizacional. O que é preciso saber são as partes que sustentam as cargas na estrutura, as atividades-chave.

Portanto, o desenho organizacional começa com as seguintes perguntas:

1) Em que áreas se necessita de excelência para realizar os objetivos da empresa?

2) Em que áreas a deficiência de desempenho ameaça os resultados, se não a sobrevivência do emprendimento?

Eis alguns exemplos dos tipos de conclusões a que levam essas perguntas.

A Sears, Roebuck, nos Estados Unidos, e a Marks & Spencer, na Inglaterra, são sob numerosos aspectos muito semelhantes, quanto mais não seja porque os fundadores e construtores da Marks & Spencer modelaram sua empresa, conscientemente, na Sears, Roebuck. Mas há uma diferença acentuada na situação e na função organizacional do laboratório nessas duas empresas. A Sears, que define seu negócio como "comprar as mercadorias certas para as famílias americanas", usa seu laboratório para testar as mercadorias certas para as famílias que compra. Assim, o laboratório, embora grande, competente e respeitado, encontra-se em posição muito subordinada na organização; pois as mercadorias que a Sears comprará já foi decidida pelo mercado. O comprador na Sears toma a decisão; o laboratório determina apenas os padrões e verifica as mercadorias que o fabricante entrega.

A Marks & Spencer, por seu turno, definiu seu negócio como "criar e desenvolver mercadorias de classe superior para a família da classe trabalhadora". As mercadorias que a Marks & Spencer vence em geral não existiam até que ela pegasse um artigo caro da classe superior e o reformulasse completamente para manter ou melhorar sua qualidade, a fim de possibilitar sua fabricação por uma fração do preço anterior. E essa era, em grande parte, a tarefa do laboratório. Em consequência, o laboratório é elemento central da estrutura organizacional da Marks & Spencer. O laboratório, não o comprador, decide quais novos produtos são desejáveis, desenvolve a nova mercadoria, projeta-a, testa e encomenda a sua produção. Só então o comprador assume. Em consequência, o chefe do laboratório da Marks & Spencer é membro sênior da administração e, sob muitos aspectos, o principal planejador do negócio.

Qualquer empresa que demonstre sucesso extraordinário terá transformado suas atividades-chave - e sobretudo aquelas em que a excelência é indispensável para atingir o desempenho almejado e para realizar os objetivos do negócio - em elementos sustentadores de cargas na estrutura organizacional.

Mas igualmente importante são as questões: "Em que áreas o mau funcionamento pode infligir a organização sérios danos?",  "Em que áreas a organização é mais vulnerável?". No entanto, essas são perguntas que não são feitas com muita frequência.

A comunidade de corretores do mercado financeiro de Nova Iorque, de modo geral, não fez esta pergunta. Se tivesse feito, teria percebido que o mau funcionamento do back-office, ou de apoio administrativo, onde se manuseiam as ordens, as compras e os títulos mobiliários dos clientes, poderia ameaçar seriamente o negócio. A não organização do back-oficce como atividade-chave foi a causa isolada mais importante da grave crise que acometeu Wall Street em mil novecentos e sessenta e nove e mil novecentos e setenta, destruindo muitas das empresas mais conhecidas e, aparentemente, mais bem-sucedidas. A única empresa de Wall Street que havia feito todas essas perguntas, a Merril-Lynch, e que havia organizado o back-office como atividade-chave, sustentadora de carga, em sua estrutura, emergiu da crise como gigante do setor de corretagem.

Finalmente, também se deve perguntar: "Quais são os valores realmente importantes para as pessoas na empresa?". Pode ser a segurança do produto ou do processo. Pode ser a qualidade do produto. Pode a capacidade dos revendedores da empresa de prestar serviços adequados aos clientes, e assim por diante. Quaisquer que sejam os valores, eles devem estar ancorados na organização. é preciso haver um componente organizacional responsável por eles - e é necessário ser um componente-chave.

Essas três perguntas identificarão as atividades-chave. E elas, por sua vez, serão os elementos estruturais sustentadores de carga da organização. As restantes, não importa quão importantes, não importa quanto dinheiro representem, não importa quantas pessoas empreguem, são secundárias. Evidentemente, terão de ser analisadas, organizadas e inseridas na estrutura. Mas a primeira preocupação deve ser com as atividades essenciais para o sucesso da estratégia da empresa e para a consecução de seus objetivos. Estas deverão ser identificadas, definidas, organizadas e colocadas em lugar central.

A análise das atividades-chave é necessária nas empresas que existem há algum tempo e, especialmente, nas empresas que estão indo bem. Nessas empresas, a análise sempre revelará quais atividades importantes não estão recebendo a atenção necessária ou estão pendendo no ar, para serem executadas ao acaso. Ela quase sempre mostrará as atividades que, outrora importantes, perderam boa parte de seu significado para que ainda sejam organizadas como atividades importantes. Ela demonstrará os argumentos significativos no passado que não mais fazem sentido no presente, transformando-se, ao contrário, em obstáculos ao desempenho adequado. E, decerto, levará à descoberta das atividades desnecessárias, que devem ser eliminadas.

A nova empresa precisa desse raciocínio. Mas a análise das atividades-chave é mais necessária nas empresas que têm crescido em ritmo acelerado. O crescimento rápido é um processo desorganizado e desorganizador. O empreendimento que começa, por assim dizer, numa casa de dois quartos, modesta, mas funcional, à medida que cresce, acrescenta uma divisória aqui, um puxadinho ali, uma laje acolá, até que o imóvel jeitoso se transforma num mostrengo de cinco quartos e outros tantos banheiros, em que tamanho não é documento. Nessas situações, a organização mecânica - a abordagem comum - apenas piorará as coisas. Copiar a organização General Motors Company apenas criará uma tremenda superestrutura de pessoal de apoio e de coordenadores, sem eliminar os defeitos estruturais básicos. Apenas uma análise das atividades-chave, que parta dos objetivos e da estratégia, será capaz ad fornecer a estrutura organizacional realmente adequada ao empreendimento.

As empresas sempre devem analisar sua estrutura organizacional quando muda a estratégia. Qualquer que seja a razão - mudança no mercado ou na tecnologia, diversificação ou novos objetivos - , a mudança na estratégia requer nova análise das atividades-chave e uma adaptação da estrutura a elas. No sentido oposto, a reorganização que não decorre de mudança na estrutura a elas. No sentido oposto, a reorganização que não decorre de mudança na estratégia é supérflua ou indica má organização. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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Inovação: Adm. Cláudio Márcio participa de evento em Santa Catarina

O Administrador Cláudio Márcio Araújo da Gama ( registrado no Conselho Regional de Administração de Santa Catarina sob o número vinte e quatro mil seiscentos e setenta e três ) participou, nesta quinta-feira ( cinco de julho de dois mil e dezoito ) do Terceiro Gestão Pública em Foco. Gama representou a Secretaria de Estado da Casa Civil ( SCC ) no evento. A organização do evento logrou sucesso também no número de participantes. O cenário foi o auditório do Tribunal de Contas do Estado de Santa Catarina ( TCE/SC ). Cerca de cento e oitenta Administradores, Tecnólogos e estudantes do estado participaram do evento organizado pela Câmara de Administração Pública do CRA-SC, em parceria com o Centro Acadêmico Cinco de Julho ( CACIJ ) da Escola Superior de Administração e Governo ( ESAG ) da Universidade do Estado de Santa Carina ( UDESC ). O anfitrião da noite foi o presidente do CRA-SC, Administrador Evandro Fortunato Linhares, que fez parte da cerimônia de abertura acompanhado do secretário de Estado da Administração ( SEA ), Administrador Milton Martini; a coordenadora executiva da Câmara de Administração Pública, Administradora Karen Bayestorff, e o presidente do CACIJ, o acadêmico Lucas Almeida. 

Em seu discurso, o presidente destacou o excelente trabalho desenvolvido pelas Câmaras Setoriais em prol de diferentes áreas da Administração. Evandro Linhares exaltou a Câmara de Administração Pública que é reconhecida nacionalmente no Sistema do Conselho Federal de Administração / Conselhos Regionais de Administração pela atuação e representatividade. Por fim, agradeceu a todos pela confiança e o apoio ao trabalho do CRA-SC nos últimos anos. "Resultados efetivos foram conquistados e estão destacados nos Relatórios de Atividades dois mil e quinze e dois mil e dezesseis, disponíveis no site da autarquia. Nesta noite lançamos o Relatório dois mil e dezessete que também pode ser acessado em nossa página para consulta dos principais números e ações que nortearam o Conselho no último exercício".

A primeira grande atração da noite foi o painel #InovaAdmPública, sobre processos inovadores de gestão. Especialistas debateram a inovação na área pública e acadêmica. Karen Bayestorff foi a mediadora do debate que contou com a participação da coordenadora de Comunicação da Câmara de Administração Pública, Administradora Carla Giani da Rocha, vencedora do Prêmio Belmiro Siqueira dois mil e dezessete, falando sobre a ótica da inovação no serviço público estadual; a professora da UDESC Dra. Maria Carolina Andion, analisando o sistema brasileiro e a possibilidade de se inovar no âmbito público, privado e estudantil; e a acadêmica Maria Júlia Spindler que demonstrou os principais anseios dos jovens ao buscar ações inovadoras no mundo do trabalho. A repercussão do painel foi positiva entre os presentes e a dinâmica deverá se tornar modelo para eventos futuros do Conselho. 

A palestra principal foi comandada por Álvaro Gregório, consultor de Inovação da Secretaria de Governo do Estado de São Paulo e mestre em Administração. Álvaro atua no setor público desde mil novecentos e oitenta e um e contou cases de sucesso desta trajetória, como a implantação do e-Poupatempo, a Rede Paulista de Inovação em Governo, o inovaDay e o iGovLab, o primeiro Laboratório de Inovação em Governo da América Latina. 

O palestrante ressaltou as dificuldades e incertezas que teve ao lançar grandes projetos e as principais dimensões da inovação no setor público. Capacitação, Governança, Cultura da Inovação, Projetos de Inovação e Tecnologia foram os cinco pilares destacados por Álvaro como as principais medidas para empregar a evolução no setor público. Ao finalizar a palestra, o consultor deixou uma frase de impacto ao público presente "não tenho de estar preparado para a próxima mudança. Tenho de ser a mudança".

A etapa final do Fórum Estadual de Administração ocorrerá no dia treze de setembro no CentroSul. As inscrições são limitadas e já estão abertas no site: https://www.sympla.com.br/forum-estadual-de-administracao-sc__317254 .

Outras informações podem obtidas em http://crasc.org.br/crasc/noticias/etapa-do-forum-estadual-de-administracao-destaca-a-inovacao-no-setor-publico .

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https://www.administradores.com.br/artigos/empreendedorismo/administracao-publica-capacitacao-governanca-cultura-da-inovacao-projetos-de-inovacao-e-tecnologia-sao-o-futuro/111333/

Epidemiologia: Adm. Cláudio Márcio participa de videoconferência sobre o mosquito Aedes aegypti

O administrador Cláudio Márcio Araújo da Gama ( registrado no Conselho Regional de Administração de Santa Catarina sob o número vinte e quatro mil seiscentos e setenta e três )  - terceiro na foto - participou nesta quarta-feira ( quatro de julho de dois mil e dezessete ) de videoconferência na Sala Estadual de Coordenação e Controle ( SECC ) do Aedes Aegypti. Na reunião, coordenada por José Braz da Sala Nacional de Coordenação e Controle ( SNCC ), foi apresentado o boletim número doze de dois mil e dezoito sobre a situação da vigilância epidemiológica de dengue, febre de chikungunya e zika virus, com dados até a semana epidemiológica ( SE ) número vinte e cinco (referente ao período de trinta e um de dezembro de dois mil e dezessete até vinte e três de junho de dois mil e dezoito ). As informações são da Diretoria de Vigilância Epidemiológica de Santa Catarina ( DIVE/SC ).

Vigilância entomológica do Aedes aegypti

No referido período ( 31/12-26/06 ), foram identificados onze mil quinhentos e quinze focos do mosquito Aedes aegypti em cento e cinquenta municípios. Comparado ao mesmo período de dois mil e dezessete, quando foram identificados sete mil setecentos e sessenta e um focos em cento e trinta e cinco municípios, houve um aumento de quarenta e oito vírgula quatro por cento, conforme o Gráfico um e a Figura um ( disponíveis em http://www.dive.sc.gov.br/index.php/arquivo-noticias/732-boletim-epidemiologico-n-12-2018-vigilancia-entomologica-do-aedes-aegypti-e-situacao-epidemiologica-de-dengue-febre-de-chikungunya-e-zika-virus-em-santa-catarina-atualizado-em-23-06-2018-se-25-2018 ).

O aumento do número de focos na semana epidemiológica numero dez de dois mil e dezoito está associado ao Levantamento de Índice Rápido para o Aedes aegypti ( LIRAa ), no qual ocorreu a coleta de larvas para o conhecimento do Índice de Infestação Predial ( IIP ).

Em relação à situação entomológica, até a semana epidemiológica número vinte e cinco de dois mil e dezoito já são setenta e três municípios considerados infestados, o que representa um incremento de vinte e um vírgula sete por cento em relação ao mesmo período de dois mil e dezessete, que registrou sessenta municípios nessa condição, como se pode ver no Quadro um ( disponível em http://www.dive.sc.gov.br/index.php/arquivo-noticias/732-boletim-epidemiologico-n-12-2018-vigilancia-entomologica-do-aedes-aegypti-e-situacao-epidemiologica-de-dengue-febre-de-chikungunya-e-zika-virus-em-santa-catarina-atualizado-em-23-06-2018-se-25-2018 ). Em comparação ao último boletim, houve a inclusão do município de Cunhataí como infestado. A definição de infestação é realizada de acordo com a disseminação e manutenção dos focos.

Dengue

No referido período ( 31/12/17 - 23/06/18 ), foram notificados mil cento e quarenta casos de dengue em Santa Catarina. Desses, quarenta e cinco ( que representam cinco por cento ) foram confirmados ( todos pelo critério laboratorial ), setenta e quatro ( que representam seis por cento ) estão inconclusivos ( classificação utilizada no SINAN para os casos que, após sessenta dias da data de notificação, ainda não tiveram sua investigação encerrada ), novecentos e cinquenta e um ( que representam oitenta e três por cento ) foram descartados por apresentarem resultado negativo para dengue e setenta ( que representam seis por cento ) estão sob investigação pelos municípios, como se pode ver na Tabela um ( disponível em http://www.dive.sc.gov.br/index.php/arquivo-noticias/732-boletim-epidemiologico-n-12-2018-vigilancia-entomologica-do-aedes-aegypti-e-situacao-epidemiologica-de-dengue-febre-de-chikungunya-e-zika-virus-em-santa-catarina-atualizado-em-23-06-2018-se-25-2018 ).

Do total de casos confirmados até o momento, vinte e nove são autóctones ( transmissão dentro do estado ), vinte e seis com Local Provável de Infecção ( LPI ) em Itapema e três com Local Provável de Infecção ( LPI ) em Balneário Camboriú, sendo vinte e cinco residentes do município de Itapema e quatro residentes do município de Balneário Camboriú, conforme os dados da Tabela dois ( http://www.dive.sc.gov.br/index.php/arquivo-noticias/732-boletim-epidemiologico-n-12-2018-vigilancia-entomologica-do-aedes-aegypti-e-situacao-epidemiologica-de-dengue-febre-de-chikungunya-e-zika-virus-em-santa-catarina-atualizado-em-23-06-2018-se-25-2018 ).

Os oito casos importados (transmissão fora do estado), residem nos municípios de Biguaçu ( um ), Canoinhas ( um ), Florianópolis ( um ), Itajaí ( um ), Joinville ( três ) e São José ( um ), apresentando os estados do Mato Grosso do Sul, Bahia, Distrito Federal, São Paulo, Minas Gerais, Paraná e Paraíba como LPI. Em comparação com o último boletim, houve a confirmação de mais um caso autóctone de Itapema.

Em relação aos casos autóctones, o Laboratório Central de Saúde Pública ( LACEN ) conseguiu identificar o sorotipo em dezesseis amostras, sendo em cinco o DENV-1 e em onze o DENV-2 .

Na comparação com o mesmo período de dois mil e dezessete, quando foram notificados mil setecentos e cinquenta e oito casos, observa-se uma redução de 35% na notificação de casos em dois mil e dezoito ( mil cento e quarenta casos notificados ), de acordo com o Gráfico dois ( http://www.dive.sc.gov.br/index.php/arquivo-noticias/732-boletim-epidemiologico-n-12-2018-vigilancia-entomologica-do-aedes-aegypti-e-situacao-epidemiologica-de-dengue-febre-de-chikungunya-e-zika-virus-em-santa-catarina-atualizado-em-23-06-2018-se-25-2018 ).

Em dois mil e dezoito, até o momento, foram confirmados quarenta e cinco casos no estado; no mesmo período, em dois mil e dezessete, haviam sido confirmados dez casos, como mostra o Gráfico três ( disponível em http://www.dive.sc.gov.br/index.php/arquivo-noticias/732-boletim-epidemiologico-n-12-2018-vigilancia-entomologica-do-aedes-aegypti-e-situacao-epidemiologica-de-dengue-febre-de-chikungunya-e-zika-virus-em-santa-catarina-atualizado-em-23-06-2018-se-25-2018 ).

Total em dois mil e dezessete (semana epidemiológica m a vinte e cinco): dez

Total em dois mil e dezoito (semana epidemiológica um a vinte cinco): quarenta e cinco

(Atualizado em: vinte e três de junho de dois mil e dezoito)

Febre de chikungunya

No período (31/12/17 e 23/06/18) , foram notificados duzentos e trinta e dois casos de febre de chikungunya em Santa Catarina. Desses, oito ( que representam três por cento ) foram confirmados ( todos pelo critério laboratorial ), cento o oitenta e um ( que representam setenta e oito por cento ) foram descartados e quarenta e três ( que representam dezenove por cento ) permanecem como suspeitos sendo investigados pelos municípios.

Do total de oito casos confirmados até o momento, cinco são importados ( transmissão fora do estado ) e três são autóctones ( transmissão dentro do estado ), residentes nos municípios de Cunha Porã e São Miguel do Oeste, como se pode ver nos dados das Tabelas três e quatro ( disponíveis em http://www.dive.sc.gov.br/index.php/arquivo-noticias/732-boletim-epidemiologico-n-12-2018-vigilancia-entomologica-do-aedes-aegypti-e-situacao-epidemiologica-de-dengue-febre-de-chikungunya-e-zika-virus-em-santa-catarina-atualizado-em-23-06-2018-se-25-2018 ).

Na comparação com o mesmo período de dois mil e dezessete, foram notificados duzentos e trinta e dois casos e, em relação aos casos confirmados no mesmo período de dois mil e dezessete, foram vinte e seis importados e nenhum autóctone.

Zika vírus

No período (31/12/17 - 23/06/18), foram notificados cinquenta e um casos de zika vírus em Santa Catarina, sendo que quarenta e quatro casos ( oitenta e seis por cento) foram descartados, dois ( quatro por cento ) permanecem como suspeitos e quatro ( oito por cento ) como inconclusivos, conforme Tabela cinco ( disponível em http://www.dive.sc.gov.br/index.php/arquivo-noticias/732-boletim-epidemiologico-n-12-2018-vigilancia-entomologica-do-aedes-aegypti-e-situacao-epidemiologica-de-dengue-febre-de-chikungunya-e-zika-virus-em-santa-catarina-atualizado-em-23-06-2018-se-25-2018 ). Até o momento, o único caso confirmado é importado, com residência no município de Piratuba e Local Provável de Infecção ( LPI ) o estado do Mato Grosso ( MT ).

Na comparação com o mesmo período de dois mil e dezessete, quando foram notificados sessenta e um casos, observa-se uma redução de dezesseis por cento na notificação em dois mil e dezoito ( cinquenta e um casos ).

Situação das Salas Municipais para o combate ao Aedes aegypti/SC

Em dois mil e dezoito, a Sala Estadual ( SECC ) mantém a participação nas videoconferências que são realizadas mensalmente com a Sala Nacional ( SNCC ), discutindo o cenário entomológico e as ações que serão realizadas ao longo do ano, tais como: visitas bimestrais aos imóveis das áreas infestas, realização do Levantamento de Índice Rápido para Aedes aegypti ( LIRAa ) e fortalecimento da atuação das Salas Estaduais.

A Sala ainda mantém a orientação para que todos os municípios infestados continuem com suas salas de situação em funcionamento, com o objetivo de desencadear ações intersetoriais para o controle do Aedes aegypti.

Os sessenta e quatro municípios infestados em fevereiro de dois mil e dezoito receberam orientações para realizar o LIRAa/LIA até o dia quinze de março, atendendo solicitação do Ministério da Saúde ( MS ). Dos sessenta e três municípios que realizaram a atividade, dezessete ( que representam vinte e sete por cento ) apresentaram alto rico para a transmissão de dengue, febre de chikungunya e zika vírus, trinta e três ( que representam cinquenta e dois vírgula quatro por cento ) apresentaram médio risco e treze ( vinte vírgula seis por cento ) baixo risco, como se pode ver no Quadro dois e na Figura dois ( disponíveis em http://www.dive.sc.gov.br/index.php/arquivo-noticias/732-boletim-epidemiologico-n-12-2018-vigilancia-entomologica-do-aedes-aegypti-e-situacao-epidemiologica-de-dengue-febre-de-chikungunya-e-zika-virus-em-santa-catarina-atualizado-em-23-06-2018-se-25-2018 ). Destaca-se que, dos dezessete municípios em alto risco, quinze estão localizados na região oeste e dois na região da Foz do Rio Itajaí. O município de São José realizou o LIRAa somente no mês de maio, apresentando baixo risco para transmissão.

Ainda por meio dessa atividade, foram inspecionados quarenta e cinco mil setecentos e cinco recipientes que continham água, sendo os principais: lixo, sucata e recipientes móveis ( pratinhos de plantas, baldes, entre outros ). Essa informação aponta para a presença de uma quantidade significativa de recipientes no ambiente, gerando as condições favoráveis à reprodução do Aedes aegypti.

Assim, a intensificação das ações mostra-se fundamental, para eliminar e adequar locais que podem servir para a reprodução do mosquito, reduzindo o risco de transmissão dessas doenças.

Enfatiza-se que, no período de nove a quinze de abril, foi realizada uma ação no município de Cunha Porã, envolvendo também a Gerência Regional de Saúde da Agência de Desenvolvimento Regional ( ADR ) de Chapecó, técnicos auxiliares de saúde pública da Secretaria de Estado da Saúde, o Coordenador Regional da Defesa Civil de Chapecó e Bombeiros Militares. O objetivo da atividade foi intensificar as ações tanto de eliminação, adequação e tratamento químico de recipientes, quanto de inspeção de depósitos de difícil acesso ( como caixas d´água e calhas ). Na ação foram visitados três mil trezentos e trinta e um imóveis, sendo que dois mil quatrocentos e oitenta e um (setenta e quatro e meio por cento ) foram inspecionados e oitocentos e cinquenta ( que representam vinte e cinco por cento ) estavam fechados.

Tento em vista a situação de transmissão de dengue no município de Itapema, uma ação semelhante foi realizada no período de vinte e três a vinte e sete de abril, no bairro Morretes, local em que os casos estão sendo registrados. A força-tarefa foi coordenada pela Secretaria Municipal de Saúde ( SMS )de Itapema em conjunto com a Gerência Regional ( GR ) da Secretaria de Estado da Saúde ( SES ) de Itajaí e envolveu – além de profissionais dessas instituições, incluindo Agente de Combate as Endemias ( ACEs )e Agentes Comunitários de Saúde ( ACSs)  – a participação de técnicos da Diretoria de Vigilância Epidemiológica ( DIVE ) , da Secretaria de Estado da Defesa Civil ( SDC ), da Coordenação Regional (CR) da SDC de Itajaí, do Corpo de Bombeiros Militar, da Secretaria Municipal de Obras e Transportes e da Defesa Civil de Itapema. Na ação foram visitados três mil seis centos e vinte imóveis, sendo que dois mil quinhentos e vinte e cinco ( que representam sessenta e nove vírgula sete por cento ) foram inspecionados, mil e oitenta e dois ( vinte e nove vírgula nove por cento ) estavam fechados e em treze ( que representam zero vírgula quatro por cento ) a visita foi recusada.

O que é dengue?

Dengue é uma doença infecciosa febril causada por um arbovírus, sendo um dos principais problemas de saúde pública no mundo. Ela é transmitida pela picada da fêmea do mosquito Aedes aegypti infectado.

A infecção pelo vírus da dengue pode ser assintomática ou sintomática. Quando sintomática, causa uma doença sistêmica e dinâmica de amplo espectro clínico, variando desde formas mais leves ( oligossintomáticas ) até quadros graves, podendo evoluir para o óbito. Todos os quatro sorotipos do vírus da dengue circulantes no mundo (DEN-1, DEN-2, DEN-3 e DEN-4) causam os mesmos sintomas, não sendo possível distingui-los somente pelo quadro clínico. O termo “dengue hemorrágica” deixou de ser empregado em dois mil e quatorze, quando o Brasil passou a utilizar a nova classificação da doença, que leva em consideração que a dengue é uma doença única, dinâmica e sistêmica. Para efeitos clínicos e epidemiológicos, considera-se a seguinte classificação: dengue, dengue com sinais de alarme e dengue grave.

Sinais e sintomas

Normalmente, a primeira manifestação da dengue é a febre alta ( de trinta e nove a quarenta graus Célcius ) de início abrupto, que tem duração de dois a sete dias, associada à dor de cabeça, fraqueza, a dores no corpo, nas articulações e no fundo dos olhos. Manchas pelo corpo estão presentes em cinquenta por cento dos casos, podendo atingir face, tronco, braços e pernas. Perda de apetite, náuseas e vômitos também podem estar presentes.

Com a diminuição da febre, entre o terceiro e o sétimo dia do início da doença, grande parte dos pacientes recupera-se gradativamente, com melhora do estado geral e retorno do apetite. No entanto, alguns pacientes podem evoluir para a forma grave da doença, caracterizada pelo aparecimento de sinais de alarme, que podem indicar o deterioramento clínico do paciente.

Quadros graves

Sangramentos de mucosas ( nariz, gengivas ), dor abdominal intensa e contínua, vômitos persistentes, letargia, sonolência ou irritabilidade, hipotensão e tontura são considerados sinais de alarme. Alguns pacientes podem, ainda, apresentar manifestações neurológicas, como convulsões e irritabilidade.

O choque ocorre quando um volume crítico de plasma ( parte líquida do sangue ) é perdido através do extravasamento nos vasos sanguíneos, ele se caracteriza por pulso rápido e fraco, diminuição da pressão de pulso, extremidades frias, demora no enchimento capilar, pele pegajosa e agitação. O choque é de curta duração e pode, após terapia apropriada, evoluir para uma recuperação rápida; mas, pode também avançar para o óbito, num período de doze a vinte e quatro horas. Qualquer pessoa pode desenvolver formas graves de dengue já na primeira infecção, apesar de isso ocorrer com maior frequência entre a segunda e ou terceira infecção, devido à resposta imune individual. No entanto, crianças, gestantes e idosos, além daqueles em situações especiais ( portadores de hipertensão arterial, diabetes melitus, asma brônquica, alergias, doenças hematológicas ou renais crônicas, doença grave do sistema cardiovascular, doença ácido-péptica ou doença autoimune ), têm maior risco de apresentar quadros graves de dengue.

Atenção: na presença de sinais de alarme, o paciente deve retornar imediatamente ao serviço de saúde.

Pessoas que estiveram, nos últimos quatorze dias, numa cidade com a presença do Aedes aegypti ou com a transmissão da dengue e apresentarem os sintomas citados devem procurar uma unidade de saúde para o diagnóstico e tratamento adequados.

O que é febre de chikungunya?

É uma infecção viral causada pelo vírus chikungunya, que pode se apresentar sob forma aguda (com sintomas abruptos de febre alta, dor articular intensa, dor de cabeça e dor muscular, podendo ocorrer erupções cutâneas) e evoluir para as fases subaguda (com persistência de dor articular) e crônica (com persistência de dor articular por meses ou anos). O nome da doença deriva de uma expressão usada na Tanzânia que significa "aquele que se curva".

Pessoas que estiveram, nos últimos quatorze dias, em cidade com a presença do Aedes aegypti ou com a transmissão da febre de chikungunya e apresentarem os sintomas citados devem procurar uma unidade de saúde para o diagnóstico e tratamento adequados.

O que é febre do zika vírus?

É uma doença causada pelo vírus zika ( ZIKAV ), transmitido pela picada do mesmo vetor da dengue, o Aedes aegypti, infectado. Pode manifestar-se clinicamente como uma doença febril aguda, com duração de três a sete dias, geralmente sem complicações graves.

Segundo a literatura, mais de oitenta por cento das pessoas infectadas não desenvolvem manifestações clínicas. Porém, quando presentes, caracterizam-se pelo surgimento do exantema maculopapular pruriginoso, febre intermitente, hiperemia conjuntival não purulenta e sem prurido, artralgia, mialgia, edema periarticular e cefaleia. A artralgia pode persistir por aproximadamente um mês.

Orientações para evitar a proliferação do Aedes aegypti:

1) evite usar pratos nos vasos de plantas. Se usá-los, coloque areia até a borda;

2) guarde garrafas com o gargalo virado para baixo; • mantenha lixeiras tampadas;

3) deixe os depósitos d’água sempre vedados, sem qualquer abertura, principalmente as caixas d’água;

4) plantas como bromélias devem ser evitadas, pois acumulam água; • trate a água da piscina com cloro e limpe-a uma vez por semana;

5) mantenha ralos fechados e desentupidos;

6) lave com escova os potes de comida e de água dos animais no mínimo uma vez por semana;

7) retire a água acumulada em lajes;

8) dê descarga, no mínimo uma vez por semana, em banheiros pouco usados;

9) mantenha fechada a tampa do vaso sanitário;

10) evite acumular entulho, pois ele pode se tornar local de foco do mosquito da dengue;

11) denuncie a existência de possíveis focos de Aedes aegypti para a Secretaria Municipal de Saúde e

12) caso apresente sintomas de dengue, chikungunya ou zika vírus, procure uma unidade de saúde para o atendimento.

Outras informações podem ser obtidas em

http://www.dive.sc.gov.br/index.php/arquivo-noticias/732-boletim-epidemiologico-n-12-2018-vigilancia-entomologica-do-aedes-aegypti-e-situacao-epidemiologica-de-dengue-febre-de-chikungunya-e-zika-virus-em-santa-catarina-atualizado-em-23-06-2018-se-25-2018 .