Desenvolvimento organizacional: planejamento de soluções de conhecimento e aprendizagem

Resumo

A cultura de uma organização consiste em normas e valores arraigados, bem como em manifestações superficiais destas normas e valores. Estas últimas incluem cerimônias, ritos, rituais, histórias, mitos, heróis, símbolos e linguagem. Cultura é uma força de coesão que influencia o modo como os membros da organização percebem a organização formal, seus comportamentos e a si mesmos. A gestão simbólica e as intervenções de desenvolvimento organizacional ( DO ) podem ser usadas para gerenciar a cultura de uma organização.

DO organizacional é um campo de pesquisa e também um conjunto de intervenções destinadas a estimular a mudança planejada nas organizações. Encontra-se associada ao desenvolvimento organizacional uma preocupação em gerenciar a resistência à mudança e em fortalecer os fatores que favorecem a mudança. A análise do campo de forças é uma técnica que pode ser utilizada na busca destas metas complementares. o modelo de pesquisa-ação descreve como os agentes de mudança costumam gerenciar o processo de DO.

As intervenções de DO diferem entre si pela profundidade da mudança que pretendem estimular e pelos tipos de comportamento organizacional que são seu alvo. A técnica da análise de papéis e o treinamento de sensibilidade é a mais profunda das duas. Consultoria de processo e desenvolvimento de equipe são intervenções grupais, sendo que a segunda é mais profunda que a primeira. Mediação de terceiros e formação de equipes intergrupais são intervenções intergrupais, sendo que a segunda opção é a mais profunda das duas. Feedback de pesquisa e planejamento de sistemas abertos são intervenções organizacionais,; o planejamento de sistemas abertos é a mais profunda das duas. Seja qual for a intervenção utilizada, todos os esforços de DO devem ser concluídos por uma avaliação da eficácia do programa.

Mudança e DO

Além de ser um modo de estimular e solidificar a mudança cultural, o DO é genericamente, um processo de planejamento, implementação e estabilização dos resultados de algum tipo de mudança organizacional. DO também é um campo de pesquisa especializado no desenvolvimento e na avaliação de intervenções específicas, ou técnicas de mudança. Como processo de administração e ao mesmo tempo campo de pesquisa, o DO caracteriza-se por cinco aspectos importantes:

1) O DO enfatiza a mudança planejada.

O campo do DO evoluiu a partir da necessidade de uma abordagem sistêmica e planejada para a administração da mudança nas organizações. é a ênfase do DO no planejamento que o distingue de outros processos de mudança mais espontâneos ou menos metódicos nas organizações.

2) O DO tem uma acentuada orientação sociopsicológica

As intervenções de DO podem estimular mudança em muitos e diferentes níveis interpessoais, grupais, intergrupais e organizacionais. O campo do DO, portanto, não é nem puramente psicológico ( centrado apenas nos indivíduos ) nem puramente sociológico ( centrado somente nas organizações ), mas, ao contrário, incorpora uma combinação entre estas duas combinações.

3) O DO dedica atenção primordial à mudança abrangente

Embora toda intervenção de DO vise a um objetivo organizacional específico, são igualmente importantes os efeitos produzidos no sistema global. Nenhuma intervenção do DO é projetada e implementada sem consideração por suas implicações mais abrangentes.

4) O DO é caracterizado por uma orientação temporal de longo alcance

A mudança é um processo contínuo que às vezes pode durar meses ou mesmo anos para produzir os resultados desejados. Embora os gerentes muitas vezes sofram pressão para a consecução dos ganhos rápidos, a curto prazo, o processo de DO não se destina a produzir soluções do tipo tampão.

5) O DO é guiado por um agente de mudança

As intervenções de DO são projetadas, implementadas e avaliadas com a ajuda de um agente de mudança, um indivíduo que funciona como catalisador de mudança e também com fonte de informações sobre o processo de DO.

Em conjunto, estas cinco características sugerem a seguinte definição: desenvolvimento organizacional é uma abordagem planejada para a mudança interpessoal, grupal, intergrupal e organizacional que acontece de modo abrangente, a longo prazo e sob orientação de um agente de mudança.

Resistência à mudança

Mudança é o ato de variar ou de alterar de modos convencionais de pensamento ou comportamento. Nas organizações, é um ímpeto importante e, ao mesmo tempo, um produto primário dos esforços de DO, reformulando os modos pelos quais as pessoas e grupos trabalham juntos. Sempre que os gerentes tentam acionar alguma mudança, podem esperar resistência, porque as pessoas tendem a resistir àquilo que percebem como ameaça à maneira estabelecida de fazer as coisas. Quanto mais intensa a mudança, mais intensa tende a ser a resistência resultante.

Acionar mudança requer, por um lado, a identificação e superação de fontes de resistência e, por outro, o incentivo e fortalecimento das fontes de apoio. A análise do campo de forças é um método de diagnóstico que esquematiza graficamente a disposição das forças favoráveis e contrárias a uma determinada mudança. É uma ferramenta útil para gerentes e agentes de mudança que estão tentando visualizar a situação que circunda uma mudança esperada.

O diagrama mostrado na figura 13.2 é um exemplo de uma análise típica do campo de forças. Na figura, duas, linhas são traçadas, uma representando a situação atual de um organização, e a outra, a organização depois que a mudança desejada foi implementada. Em seguida, as forças identificadas como apoio à mudança são representadas por setas que impelem rumo à direção da mudança desejada, e as forças que resistem à mudança são traçadas na forma de setas que impelem na direção oposta. A extensão de cada seta indica a resistência da força percebida em relação à das outras forças do campo.

 

A situação específica representada nesta figura, ocorreu no início dos anos noventa, quando empresas como a Compac, a Zenith Data Systems e a NEC lançaram pequenos computadores portáteis destinados a ocupar o lugar dos grandes computadores de mesa nas organizações. As forças que resistiam a esta mudança incluíam:

1) diferentes percepções entre os gerentes das organizações sobre a necessidade dos novos produtos ( em lugar de continuar a usar os computadores existents ),

2) preocupações dos funcionários das organizações fabricantes de computadores quanto á provável desordem social decorrente da dissolução de antigos grupos de trabalho para provimento de novas instalações de produção,

3) inércia burocrática oriunda das regras e procedimentos utilizados para coordenar os modos correntes de fazer as coisas e

4) temores dos funcionários quanto a não serem capazes de lidar com as exigências das novas tecnologias de produção.

Em oposição a estas forças haviam outras apoiando a mudança. As forças de apoio incluíam:

1) a crescente necessidade necessidade entre muitos usuários de portar computadores,

2) uma tendência nas organizações fabricantes de computadores de introduzir projetos simplificados para os produtos e maior automação nas fábricas, a fim de aumentar a qualidade e controlar custos e 

3) uma sensação geral de crise iminente em toda a indústria mundial de computadores.

No final, venceram as forças que apoiavam a mudança, resultando no lançamento de notebooks e subnotebooks que evidenciaram sucesso total no mercado.

Não existe maneira universal e infalível de superar os fatores de resistência identificados numa análise do campo de forças. Dentre muitas opções disponíveis, existem seis que são adotadas com mais frequência:

1) Educação e comunicação

As informações sobre necessidades e justificativas para uma eventual mudança podem ser disseminadas por meio de discussões individuais, reuniões de grupos e redação de memorandos ou relatórios. Esta abordagem é mais útil quando a mudança está sendo minada por falta de informação ou quando a informação disponível é inexata. Sua vantagem é que, uma vez convencidas pela educação, as pessoas geralmente ajudarão na implementação da mudança. Sua desvantagem básica é que pode demandar tempo demais se tiver de envolver muitas pessoas.

2) Participação e envolvimento.

Aqueles que serão afetados por uma intervenção devem ser envolvidos na sua concepção e implementação. Os funcionários devem reunir-se como membros de comitês especiais ou forças-tarefas para participarem da decisão. Esta opção é eficaz quando as informações necessárias para a administração da mudança são disseminadas entre muitas pessoas e quando os funcionários que dispõem de considerável poder tendem a resistir á mudança se não estiverem também envolvidos. Ela facilita a troca de informações entre as pessoas e gera compromisso entre os envolvidos, mas pode reduzir a velocidade do processo se os participantes projetarem uma mudança imprópria ou desviarem-se da tarefa em questão.

3) Facilitação e apoio.

O treinamento necessário para o carto e o apoio emocional devem ser garantidos por reuniões de instrução e sessões de aconselhamento para os funcionários a ser afetados pela mudança. Este método é muito útil quando as pessoas estão resistindo à mudança tão bem com problemas de adaptação pessoal. Nenhum outro método funciona tão bem com problemas de ajustamento, mas pode consumir muito tempo e dinheiro e, ainda assim, fracassar.

4) Barganha e negociação.

Funcionários resistentes devem ser influenciados por meio de barganha e propostas de compensação que lhes garantam incentivos para mudarem de opinião. Esta técnica às vezes é usada se um indivíduo ou grupo, dotado de poder para bloquear a mudança, tende a sofrer perda no caso de sua ocorrência. A negociação pode ser um modo relativamente fácil de evitar a resistência em tais situações, mas pode mostrar-se dispendiosa ser alertar outros indivíduos e grupos para a possibilidade de poderem negociar ganhos extras para si mesmos.

5) Persuasão oculta.

O uso de esforços camuflados de fornecimento de informações deve ser considerado numa base seletiva, no sentido de conseguir que as pessoas apoiem as mudanças desejadas. Esta abordagem às vezes é usada quando outras táticas não funcionam ou são muito dispendiosas. Pode ser um método rápido e barato de dissolver a resistência. No entanto, pode gerar problemas no futuro se as pessoas se sentirem tratadas injustamente, e pode parecer extremamente manipulador, mesmo se forem alcançados resultados satisfatórios.

6) Coerção explícita e implícita.

O poder e as ameaças de consequências negativas podem ser empregados para mudar a opinião dos indivíduos resistentes. A coerção tende a ser usada quando a velocidade é essencial e quando aqueles que iniciam a mudança possuem considerável poder. Ela pode superar praticamente todo tipo de resistência. Sua desvantagem é que pode ser arriscada se deixar as pessoas iradas.

Pesquisa-ação

O DO é um processo estruturado em diversas etapas. O modelo da pesquisa-ação é uma variação elaborada deste processo. Ele promove a adesão ao método científico e coloca ênfase particular na avaliação pós-mudança. Conforme indicado na figura 13.3, consiste em sete fases, das quais as últimas quatro constituem um ciclo recorrente.

A pesquisa-ação é uma importante metodologia para os especialistas em DO seguirem, porque fornece as ferramentas de trabalho passo-a-passo para diagnosticar, implementar e avaliar um processo de mudança. Isto é permitindo pela colaboração entre especialista e cliente envolvido no processo em ordenar a distribuição de conhecimento e entendimento dentro da organização.

A abordagem conceitual mais utilizada atualmente é a proposta por Thiollent, em mil novecentos e oitenta e cinco, que definiu pesquisa-ação como um tipo de pesquisa social com base empírica que é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes representativos da situação ou do problema estão envolvidos do modo cooperativo ou participativo.

A pesquisa-ação apresenta dois objetivos essenciais: a melhoria e o envolvimento. O objetivo de melhoria está diretamente relacionado a três áreas: a prática, o entendimento da prática pelos seus praticantes, e a melhoria da situação em que a prática acontece.

Na fase inicial da pesquisa-ação, a identificação do problema, alguém em uma organização percebe problemas que poderiam ser resolvidos com a ajuda de um agente de mudança em DO. Descrições específicas do problema geralmente podem ser formuladas nesta fase. Entretanto, às vezes a identificação do problema não pode avançar além de uma sensação incômoda de que alguma coisa está errada. Pode ser necessário, então, consultar um agente de mudança para cristalizar os problemas.

Na segunda fase, a consulta, o gerente e um agente de mudança esclarecem os problemas percebidos e consideram maneiras de lidar com eles. Durante esta discussão, ambos avaliam o grau de ajuste entre as necessidades da organização e as experiências do agente de mudança. Se a organização está às voltas, por exemplo, com relações interpessoais deficientes, o agente de mudança sabe como ajudar as pessoas a se relacionar? Ou, se a organização está tendo problemas com desempenho de grupos, o agente de mudança tem a experiência em formação de equipes? Se o agente é adequado à situação, a pesquisa-ação passa para a próxima fase. Se não, outro agente de mudança é chamado e começa uma nova consulta.

Na terceira fase, a da coleta de dados e diagnóstico provisório, o agente de mudança inicia o processo de diagnóstico coletando dados sobre a organização e seus problemas detectados. O agente observa e entrevista os funcionários e analisa os registros de desempenho. Um membro da organização pode ajudar durante este processo, facilitando a entrada do agente na organização e garantindo o acesso a um volume significativo de dados que, de outro modo, estariam ocultos ou indisponíveis. O agente de mudança conclui esta fase com o exame dos dados e a execução de uma análise e um diagnóstico provisório da situação.

Em seguida, na fase de feedback para a organização-cliente, os dados e o diagnóstico provisório são apresentados à alta administração da organização cliente. A informação aos gerentes logo no início do processo de DO em curso é absolutamente necessária para garantir o apoio gerencial a todo esforço de DO que pretenda ser bem-sucedido. Durante esta apresentação, o agente de mudança torna o cuidado de preservar o anonimato das pessoas que serviram como fontes de informação. Sua identificação poderia colocar em risco sua abertura e disposição posterior de cooperar, principalmente se possuem informações que poderiam desabonar a direção ou retratar a organização em termos negativos.

Durante a quinta fase da pesquisa-ação, a do diagnóstico conjunto e planejamento da ação, o agente de mudança e a alta administração discutem o significado dos dados, as implicações para o funcionamento organizacional e as necessidades de nova coleta de dados e diagnóstico. Neste momento, outras pessoas da organização também podem ser envolvidas no processo de diagnóstico. Em certas ocasiões, os funcionários se reúnem em grupos de feedback e reagem aos resultados das atividades de diagnóstico da alta gerência. Em outras, os grupos de trabalho escolhem representantes que depois se reúnem para trocar ideias e dar retorno a seus colegas de grupo. Se a empresa é sindicalizada, os representantes sindicais também podem ser envolvidos no processo de mudança; o ponto importante a ser lembrado é que, na pesquisa-ação o agente de mudança não impõe intervenções à organização-cliente. Ao contrário, os membros da organização deliberam em conjunto com o agente de mudança e trabalham juntos para desenvolver intervenções inteiramente novas e planejar passos específico da ação.

Em seguida, a companhia coloca o plano em operação e executa os passos de sua ação. Além da intervenção projetada em conjunto, a fase da ação pode envolver atividades como coleta de dados adicionais, nova análise da situação-problema e planejamento de ação complementar.

Uma vez que a pesquisa-ação é um processo cíclico, também se coletam dados após as ações terem sido empreendidas durante a fase de coleta de dados e avaliação pós-ação. O objetivo é monitorar e avaliar a eficácia de uma intervenção. Na avaliação da intervenção, os grupos na organização-cliente examinam os dados e decidem se necessitam de um novo diagnóstico da situação, executam análises adicionais da situação e desenvolvem novas intervenções. O papel do agente de mudança durante este processo é atuar como um perito em métodos de pesquisa em sua aplicação ao processo de desenvolvimento e avaliação. Ao cumprir este papel, o agente pode executar análises de dados, resumir os resultados destas análises, orientar novos diagnósticos subsequentes e posicionar a organização para intervenção adicional.

Intervenções de DO

Existem muitas intervenções de DO diferentes, talvez centenas, que podem ser selecionadas com base em dados coletados pela pesquisa-ação e utilizados para facilitar a fase do diagnóstico conjunto e planejamento da ação, a fase da ação e da coleta de dados e avaliação pós-ação, que acabou de ser descrito. Nesta seção, serão examinadas oito destas intervenções que, conforme indicado no Quadro 13.2, diferem em termos de profundidade e objetivo.

A profundidade de uma intervenção de DO é o grau ou intensidade de mudança que a intervenção se propõe estimular. Uma intervenção superficial destina-se, principalmente, a proporcionar informações ou facilitar a comunicação e mudanças secundárias. Em compensação, uma intervenção profunda visa a efetuar mudanças psicológicas e comportamentais de vulto. Uma intervenção deste tipo ataca convicções, valores e normas básicos numa tentativa de provocar mudanças fundamentais no modo como as pessoas pensam, sentem e ser comportam.

O alvo é o que é visado por uma intervenção. Relações interpessoais, grupais, intergrupais e organizacionais podem todas servir de alvo para intervenções de DO. Associados a estes diferentes objetivos encontram-se diferentes tipos de problemas, conforme mostrado no quadro 13.2.

Intervenções interpessoais

Estas visam a resolver problemas de relações interpessoais. Dependendo da intervenção em questão, pode-se tentar definir papeis pessoais, esclarecer expectativas sociais ou fortalecer a sensibilidade para as necessidades e interesses dos demais.

Técnica de análise de papeis

A técnica de análise de papeis, uma intervenção interpessoal moderadamente superficial, visa a ajudar as pessoas a formar e manter relações de trabalho eficazes. As pessoas no trabalho desempenham papeis especializados nos quais devem adotar tipos específicos de comportamento. Entretanto, muitas vezes os funcionários carecem de uma noção clara das implicações de seus papeis, ou ficam sobrecarregados pelas demandas destes papeis. Esta técnica, esboçada na figura 13.4, destina-se a ajudar a reduzir a ambiguidade e o conflito dos papeis mediante o esclarecimento de expectativas e responsabilidades interpessoais.

Para iniciar uma intervenção com esta técnica, o ocupante de um papel problemático consulta um agente de mudança sobre o problema e recebe instrução sobre o procedimento com a técnica. Em seguida, o ocupante do papel trabalha sozinho para analisar a justificativa para o papel tenta determinar como utilizar o papel no cumprimento de metas pessoais, grupais e organizacionais. Depois, o ocupante do papel discute os resultados da análise numa reunião com a participação de todos aqueles cujo trabalho é diretamente afetado por seu papel. Durante esta discussão, o agente de mudança lista num quadro-negro ou num flip chart os deveres e comportamentos específicos do papel conforme identificados por seu ocupante. O restante do grupo sugere correções a esta lista. Acrescentam-se ou eliminam-se comportamentos até que o ocupante do papel concorde que o papel executado está completo e cuidadosamente definido.

Em seguida, o agente de mudança chama a atenção para as expectativas dos demais em relação ao ocupante do papel. Para começar este passo, o ocupante do papel lista o que é esperado dos papeis que estão vinculados ao papel que ele ocupa. O grupo discute e modifica estas expectativas até que todos concordem com elas. Depois disto, todos os participantes têm a oportunidade de modificar suas expectativas em relação aos primeiros. Portanto, como é possível notar, esta técnica é um processo de negociação. A pessoa que é foco da intervenção pode perguntar coisas às outras, e as outras podem pedir ao ocupante do papel que faça alguma coisa por elas.

No passo final desta técnica, o ocupante do papel escreve um resumo, ou perfil, do papel conforme tiver sido definido. Este perfil especifica quais comportamentos são absolutamente obrigatórios e quais dependem de seu arbítrio. Por isto, este perfil constitui uma listagem claramente definida das atividades relativas ao papel a serem executada por seu ocupante. A reunião continua, concentrando-se nos papeis dos outros participantes desta técnica, até que todas as relações interpessoais pertinentes tenham sido esclarecidas.

Treinamento de sensibilidade

Como intervenção interpessoal profunda, este treinamento se concentra em desenvolver maior sensibilidade da pessoa consigo mesma, com as outras e com as suas relações com as outras. Destinado a promover o crescimento e o desenvolvimento emocional, este treinamento ocorre, via de regra, em uma sessão fechada e distante do trabalho. Pode envolver um grupo de pessoas bem familiares entre si ou uma combinação entre ambos. Uma sessão deste treinamento pode durar apenas meio período ou pode prolongar-se por vários dias. É iniciada por um agente de mudança que anuncia que o seu papel é servir somente como mediador. Em seguida, o agente de mudança fica em silêncio, deixando os participantes sem um líder ou um programa de trabalho para orientar as atividades interpessoais. O propósito de colocar as pessoas em semelhante situação ambígua é obrigá-la a estruturar relações entre si e, no processo, questionar premissas que estas pessoas há muito tempo sustentam, umas em relação às outras e sobre as relações interpessoais.

Os participantes do treinamento de sensibilidade envolvem-se em uma intensa troca de ideias, opiniões, convicções e filosofias pessoais á medida que se esforçam no processo de estruturar as relações interpessoais. A seguir, a descrição de uma sessão de quatro dias:

A primeira discussão da noite começou com um processo de abertura um tanto neutro, que rapidamente gerou uma expressão fortemente emocional de preocupação... No segundo dia, os participantes tinham começado a expressar seus sentimentos entre si de forma bastante direta e franca, algo que raramente faziam em seu trabalho cotidiano. À medida que a discussão avançava, tornava-se mais fácil para eles aceitarem críticas sem ficar com raiva ou vontade de revidar. Quando começavam a manifestar hostilidades e ansiedade há muito reprimidas, iniciou-se o descongelamento de velhas atitudes, velhos valores e velhas abordagens. A partir do segundo dia, a discussão se tornou espontânea e desinibida. Desde a manhã até bem depois da meia-noite, o processo de auto-avaliação e confronto continuou. Formulavam perguntas que nunca se haviam sentido livres para fazer. A cortesia e a superficialidade deram lugar à abertura e à manifestação emocional e, depois, à análise mais objetiva de si mesmos e de suas relações no trabalho. Conseguiram até considerar muitos conflitos e falar de suas diferenças. Houve momentos tensos, quando se manifestaram suspeitas, desconfianças e antagonismos pessoais, mas outras questões foram trabalhados com rispidez.

Ao concluírem este processo, as pessoas aprendem mais sobre seus próprios sentimentos, inclinações, preconceitos pessoais e sobre o que as outras pessoas pensam a seu respeito.

Uma palavra de advertência: este treinamento é uma intervenção profunda que pode iniciar uma mudança psicológica profunda. Não raro os participantes se dedicam a avaliações muito críticas sobre si mesmos e os demais, o que pode ser difícil e doloroso. Portanto, o agente de mudança que supervisiona este treinamento deve ser um profissional treinado que possa ajudar os participantes a lidar com a crética de uma maneira construtiva. Na ausência de ajuda especializada, os participantes podem corre o risco de um sério trauma psicológico.

Intervenções grupais

Estas intervenções destinam-se a resolver problemas de desempenho e liderança de grupos. Em geral, estas intervenções estão voltadas a ajudar os membros de um grupo a aprender a trabalhar juntos para cumprirem requisitos da tarefa e da manutenção do grupo.

Consultoria de Processo

Esta consultoria é uma intervenção grupal de DO de nível relativamente superficial. Numa intervenção deste tipo de consultoria, um agente de mudança se reúne com um grupo de trabalho e ajuda seus membros a examinar processos grupais como comunicação, relações entre líder e seguidor, solução de problemas e cooperação. A abordagem específica empreendida durante esta exploração varia de uma situação para outra, mas pode incluir os seguintes passos;

1) O agente de mudança faz perguntas de estímulo que dirigem a atenção para as relações entre os membros do grupo. As discussões que se seguem entre membros do grupo podem concentrar-se em maneiras para melhorar estas relações e no mode como mais relações podem influenciar a produtividade e a eficácia do grupo.

2) Em uma sessão de análise de processo, o agente de mudança observa como o grupo trabalha. Esta sessão é seguida de sessões adicionais de feedback nas quais o agente de mudança apresenta observações sobre como o grupo se mantém e como executa sua tarefa. Pode haver também sessões complementares de feedback para permitir que o agente de mudança esclareça eventos de sessões anteriores para determinados membros do grupo.

3) O agente de mudança faz sugestões que podem referir-se a filiação, comunicação, padrões de interação e a distribuição de obrigações de trabalho, responsabilidades e autoridade no grupo.

Seja qual for a abordagem do agente de mudança numa dada situação, o foco básico na neste tipo de consultoria recai na produção de um grupo mais eficaz por meio da tentativa de levar seus membros a prestar mais atenção a importantes questões de processo. O agente de mudança deseja que os membros se concentrem mais no modo como as coisas são feitas no grupo do que nas questões sobre o quê deve ser feito, que normalmente dominam as atenções de um grupo. A meta última deste tipo de consultoria é ajudar o grupo a melhorar sua capacidade de resolver seus próprios problemas mediante o aumento da capacidade dos membros de identificar e corrigir processos grupais defeituosos.

Desenvolvimento de equipe

Este tipo de desenvolvimento é uma extensão do treinamento de sensibilidade interpessoal. Em uma intervenção de desenvolvimento de equipe, um grupo de pessoas que trabalham diariamente juntas se reúne por um período prolongado para avaliar e modificar processos grupais. Ao longo destas reuniões, os participantes dirigem seu esforço para a obtenção de um equilíbrio entre componentes básicos do trabalho em equipe, como:

1) compreensão das metas comuns e um compromisso com as mesmas;

2) envolvimento de tantos membros do grupo quantos possível, a fim de tirar proveito da amplitude total das habilidades e aptidões disponíveis no grupo;

3) análise e revisão regular dos processos grupais para garantir a presença de atividades de manutenção suficientes;

4) confiança e abertura na comunicação e no relacionamento;

5) um forte sentido de comunhão por parte de todos os membros.

Para começar este tipo de desenvolvimento, o grupo participa inicialmente de uma longa reunião de diagnóstico na qual uma gente de mudança ajuda os membros a identificar problemas do grupo e a esboçar possíveis soluções. O agente de mudança pede para os membros observarem os processos interpessoais e grupais e se prepararem para comentar o que observarem. Desta forma, o grupo trabalha com dua questões básicas. Procura soluções para problemas de funcionamento cotidiano surgidos no grupo e observa o modo como os membros do grupo interagem entre si durante a reunião.

Com base nos resultados destes esforços, o desenvolvimento de equipe prossegue depois em duas direções específicas. Em primeiro lugar, o agente de mudança e o grupo implementam as intervenções escolhidas durante o diagnóstico para solucionarem os problemas que o grupo conseguiu identificar. Em segundo lugar, o agente de mudança inicia o treinamento de sensibilidade do grupo para descobrir problemas adicionais que, de outro modo , poderiam escapar à detecção:

Como não consegue que ( o agente de mudança ) ocupe papeis tradicionais de professor, líder de seminário ou terapeuta, o grupo redobrará seus esforços até que, desesperado, não o identificará como líder e buscará outros. Quando estes também falharem, também serão renegados, muitas vezes brutalmente. o grupo usará, então, sua própria brutalidade para tentar fazer com que ( o agente de mudança ) mude de tarefa, tentando despertar-lhe a compaixão e o cuidado para com aqueles a quem tratou de modo tão grosseiro. Se esta manobra falhar, e ela nunca falha inteiramente, o grupo tenderá a forjar outros líderes para manifestar sua preocupação por seus membros e projetar sua brutalidade no consultor, até onde ele for capaz, será identificar o que o grupo está tentando fazer e explicá-lo. Sua liderança está no desempenho da tarefa, e a tarefa é entender o que o grupo está fazendo agora e explicar por que o está fazendo.

Na verdade, o treinamento de sensibilidade grupal é uma intervenção em treinamento de sensibilidade interpessoal realizada com um grupo de trabalho intacto. Ela possibilita que colegas de trabalho critiquem e ajustem às questões interpessoais problemas inevitáveis do cotidiano de trabalho. Por isto, as mesmas precauções cabíveis no treinamento de sensibilidade também são relevantes ao treinamento de sensibilidade grupal. Somente um agente de mudanças treinado no controle dos rigores e consequências de uma intervenção profunda deve ser autorizado a assumir um papel de liderança.

Intervenções grupais

Estas intervenções visam a resolver os tipos de problemas intergrupais. Em geral, estes problemas dizem respeito ao conflito e às suas respectivas rupturas na coordenação intergrupal. Por isto, as intervenções de DO desenvolvidas para gerenciar relações intergrupais envolvem várias técnicas de comunicação aberta e métodos de resolução de conflitos.

Mediação de terceiros

Esta mediação é um intervenção relativamente superficial na qual um agente de mudança busca solucionar mal-entendidos intergrupais mediante o incentivo à comunicação interna aos grupos ou entre os grupos ou entre os grupos. o agente de mudança, que não membro de algum dos grupos e é mencionado como uma terceira parte, dirige uma reunião entre os grupos. Para ser produtiva, a reunião deve ser caracterizada pelos seguintes atributos:

1) Motivação. Todos os grupos devem ser motivados para a tentativa de solucionar suas diferenças.

2) Poder. Um equilíbrio estável de forças deve ser estabelecido entre os grupos.

3) Timing. Os confrontos devem ser sincronizados de forma que nenhum grupo possa obter vantagem de informação sobre o outro.

4) Liberação emocional. As pessoas devem dispor de tempo para elaborar pensamentos e sentimentos negativos acumulados entre os grupos. Precisam também reconhecer e expressar seus sentimentos positivos.

5) Abertura. As condições devem favorecer a franqueza na comunicação e a compreensão mútua.

6) Estresse. Deve haver bastante estresse, bastante pressão sobre os membros do grupo, para motivá-los a considerar seriamente o problema, mas não a ponto de o problema parecer insolúvel.

O agente de mudança facilita a comunicação entre os grupos tanto direta como indiretamente. O agente de mudança pode entrevistar os membros dos grupos antes de uma reunião intergrupal, ajudar a montar uma agenda para a reunião, monitorar o ritmo da comunicação, entre os grupos durante a reunião ou até arbitrar a interação. Atuando de um modo mais sutil, indireto, o agente de mudança pode programar a reunião para um local neutro ou estabelecer limites de tempo para a integração intergrupal. O processo inteiro pode ter a brevidade de uma tarde, mas o mais provável é que tenha a duração de vários meses de sessões semanais. Em decorrência de reuniões como estas, os membros dos grupos começam a aprender coisas sobre si mesmos e sobre suas relações que podem ajudá-los a concentrar-se em interesses comuns e a começar a superar tendências conflitivas.

Formação de equipe intergrupal.

Esta formação é uma intervenção profunda com três objetivos básicos:

1) melhorar a comunicação e interação entre grupos relacionados pelo trabalho,

2) diminuir a competição contraproducente entre os grupos relacionados pelo trabalho,

3) substituir perspectivas centradas no grupo por uma orientação que reconheça a necessidade de que os vários grupos trabalhem juntos.

Conforme indicado na figura 13.5, durante a segunda etapa de formação de equipe intergrupal, dos grupos ( ou seus líderes ) se reúnem com um agente de mudança em DO e discutem a possibilidade de melhorar as relações entre os grupos. Se ambos os grupos concordarem que a melhoria é possível, o agente de mudança pede aos dois grupos que se comprometam em buscar maneiras de melhorar sua relação. Uma vez que assim o façam, passam para a terceira etapa. Os dois grupos se reúnem em salas separadas e cada um faz duas listas. As percepções, pensamentos e atitudes de um grupo em relação ao outro ficam numa das listas. Os pensamentos sobre o que cada um dos grupos acha que o outro pensa a seu respeito estão contidos na outra. Na quarta etapa, os dois grupos se reúnem novamente e comparam suas listas. Cada grupo pode comparar sua visão do outro grupo com o modo pelo qual o outro grupo espera ser visto. As discrepâncias verificadas durante esta comparação são discutidas durante a quinta etapa, quando os grupos se reúnem separadamente. Cada grupo reage ao que descobriu sobre si mesmo e o outro grupo. Em seguida, cada grupo faz uma lista das questões importantes que precisam ser resolvidas entre os dois grupos.

Os dois grupos voltam a encontrar-se durante a sexta etapa, comparando as listas de questões e fixando prioridades. Depois, trabalham juntos num plano de ação para solucionar as questões por ordem de prioridade. Distribuem responsabilidades individuais e datas previstas para a conclusão. A etapa final é uma reunião de acompanhamento posteriormente realizada para avaliar o progresso alcançado. Neste momento, planejam-se ações adicionais para garantir que a cooperação intergrupal tenha uma continuidade a longo prazo.

Intervenções organizacionais

As intervenções organizacionais destinam-se a lidar com problemas estruturais e culturais. Algumas destas intervenções objetivam melhorar a comunicação e a coordenação no interior da organização. Outras visam a diagnosticar problemas nas relações entre a organização e seu ambiente externo e fortalecer estas relações.

Feedback de pesquisa

O propósito principal do feedback de pesquisa é estimular o compartilhamento de informações em toda a organização. Planejar e implementar mudanças são de importância secundária. Por isto, trata-se de uma intervenção organizacional relativamente superficial.

O procedimento de feedback de pesquisa acontece normalmente em quatro fases. Na primeira, sob a orientação de um agente de mudança experiente, a alta administração se envolve no planejamento preliminar e define questões com quem deve ser inquirido e que perguntas devem ser feitas. Outros membros da organização também podem participar desta primeira fase, desde que suas experiências ou opiniões sejam necessárias. Na segunda fase, o agente de mudança e sua equipe aplicam o questionário de pesquisa a todos os membros da organização. Na terceira fase, o agente de mudança codifica e resume os dados. Depois de apresentar os dados á direção, o agente de mudança realiza reuniões com os grupos para apresentar os resultados a todos os que responderam ao questionário. Na quarta fase, os grupos que receberam as informações de feedback reúnem-se discutir a pesquisa. Os líderes realizam com seus grupos uma interpretação dos dados, ajudando-os na avaliação dos resultados e identificação de problemas específicos, na elaboração de planos para mudanças construtivas e na preparação do relatório sobre os dados e de propostas de mudanças a serem apresentadas aos grupos no nível hierárquico imediatamente inferior. Durante estas discussões, o agente de mudança normalmente atua como um consultor de processos para garantir que todos os membros dos grupos consigam contribuir com suas opiniões.

Conforme mostra a figura 13.6, o feedback de pesquisa é muito diferente do método tradicional de questionário de coleta de informações. No feedback de pesquisa não só os dados coletados de todos, desde o nível mais alto até o mais baixo da hierarquia, como também todos na organização participam da análise dos dados e do planejamento das ações adequadas. estas características fundamentais do feedback de pesquisa refletem os valores básicos de DO, que acentuam a importância decisiva da participação como meio de incentivar o compromisso com as metas da organização e de estimular o crescimento e desenvolvimento pessoais.

 

Planejamento de sistemas abertos

O planejamento de sistemas abertos é uma intervenção organizacional profunda. Caracteriza-se por seu foco na organização como um sistema aberto ao seu ambiente circundante. Ou seja, considera a organização como um configuração de processos de trabalho cujo funcionamento eficaz depende de situações externas e acontecimentos que incidem sobre os mesmos. O propósito básico do planejamento de sistemas abertos é ajudar os membros de uma organização a conceberem maneiras de realizar a missão de sua empresa à luz das demandas e restrições oriundas de grupos de clientela no ambiente da organização. Estes grupos podem incluir fornecedores de matérias-primas, funcionários potenciais, clientes, regulamentadores do governo e concorrentes.

Como mostra a figura 13.7, a intervenção consiste em cinco passos:

1) Identificação da missão ou propósito central.

Os membros da organização se reúnem e, por meio de discussão aberta, definem o propósito básico da empresa e as metas necessárias a realizar este propósito.

2) Identificação de grupos de clientela importantes.

Em seguida, os participantes identificam as clientelas ambientais que podem afetar a capacidade da empresa de realizar suas metas e propósito.

3) Planejamento do é e do deve ser.

Depois, os participantes descrevem as relações atuais entre a organização e sua clientela. Consideram cada clientela em separado, concentrando-se na importância e duração da relação. Outra características relevante da relação são a frequência com que as partes estão em contato e a capacidade da organização de perceber e reagir diante de mudanças no grupo de clientela. Em seguida, os participantes determinam qual é o grau de satisfação da relação, tanto para a organização como para a clientela. Se esta avaliação descobre deficiências, os participantes especificam como deve ser a relação para que seja satisfatória a ambas as partes.

4) Análise das respostas atuais aos grupos de clientela. 

Os participantes avaliam, em seguida, a resposta atual da organização para cada grupo de clientela, respondendo as seguintes perguntas: 

a) O que esta clientela deseja de nós?

b) O que estamos fazendo atualmente em resposta a esta demanda?

c) Nossa resposta atual está nos levando par amais perto de onde queremos estar em relação às metas e propósito de nossa organização?

5) Planejamento da ação.

Se a situação atual não é o que deve ser, e se a resposta atual da organização a seus grupos de clientela não é adequada, os participantes enfrentam a tarefa final de decidir como redirecionar o comportamento da organização. No planejamento da ação corretiva, os membros da organização normalmente consideram as seguintes perguntas:

a) Que medidas devem ser tomadas e quem deverá tomá-las?

b) Qual é a alocação dos recursos necessária?

c) Qual cronograma?

d) Quando cada ação deve começar  terminar?

e) Quem preparará um relatório de andamento e quando deverá estar pronto?

f) Como as ações serão avaliadas para garantir o avanço na direção desejada?

  

Ao contrário da maioria das outras intervenções de DO, o planejamento de sistemas abertos dedica atenção primordial aos fatores externos á organização que podem influenciar o desempenho organizacional. É particularmente útil para garantir uma maneira estruturada, porém participativa, e definir o propósito de uma empresa e estabelecer as metas necessárias a realizar este propósito. O planejamento de sistemas abertos também pode ajudar a identificar contingências ambientais decisivas durante o processo de desenho da organização. Identificar estas contingências estimula o desenvolvimento de um ajuste melhor entre a estrutura da uma organização e seu ambiente.

Avaliando a mudança e o desenvolvimento

Seja qual for a intervenção de desenvolvimento organizacional utilizada, a fase final do processo de DO sempre consiste numa avaliação da eficácia. Com base nos resultados desta avaliação, os esforços podem concentrar-se em assegurar a permanência de atitudes, valores e comportamentos recentemente desenvolvidos. Como alternativa, o desenvolvimento organizacional pode começar novamente, e intervenções adicionais podem ser iniciadas para estimular mudança ulterior. O quadro 13.3 contém uma lista de perguntas de checagem que pode ser útil na decisão de quais critérios adotar e de como medi-los ao avaliar a eficácia do desenvolvimento organizacional.

Conforme sugerido pela lista de checagem, recursos são despendidos a fim de que sejam obtidos os resultados gerados pelo processo de DO. Por isto, a eficácia do desenvolvimento organizacional deve ser me parte avaliada em termos de seus resultados. Além disto, a mensuração de sua eficácia exige que se lembre, para começar, por que foi empreendida, e que se avalie o que aconteceu durante cada fase do processo de DO. Este procedimento garante que um esforço de DO rotulado de eficaz não só cumpriu o propósito a que se destinava, como também que o fez de tal modo que deixou todos mais informados sobre o processo de mudança e sobre o modo de gerenciá-lo. Finalmente, os efeitos de fatores externos e internos, sejam positivos ou negativos, no processo de DO, devem ser examinados e catalogados para referência futura. Deste modo, os fatores que apoiam a mudança podem ser acionados quando forem novamente necessários no futuro, e os fatores de resistência podem ser antecipados e neutralizados.

Guia de implementação

Gerenciar a cultura da organização requer conhecimento sobre as normas e os valores que moldam o lado informal do comportamento organizacional. O desenvolvimento organizacional é um modo de adquirir este conhecimento e também é uma abordagem geral da gestão da mudança que pode ajudar os gerentes a resolverem muitos dos outros problemas interpessoais, grupais, intergrupais e organizacionais identificados neste texto. As perguntas seguintes oferecem uma orientação prática para estas atividades.

1) Que normas e valores culturais da organização orientam os comportamentos e acordos na organização?

2) Os elementos superficiais da cultura organizacional reforçam estes elementos mais profundos?

3) As diferenças entre elementos superficiais e normas e valores culturais da organização sugerem mudança cultural em curso?

4) Esta mudança cultural na organização é desejável?

5) A cultura organizacional ajuda a unir a organização de um modo que apóia a organização formal?

6) A cultura organizacional fornece informação social coerente com o propósito e bem-estar da organização?

7) Além das considerações culturais da organização, que tipo de mudança organizacional está sendo contemplada?

8) Que fontes de resistência a esta mudança cultural da organização existem na organização?

9) O que seria possível fazer para superar a resistência à mudança cultural na organização?

10) Quais as chances de sucesso dos possíveis esforços no sentido de superação da resistência cultural na organização?

11) Com base em uma análise de campo do forças, quais as forças na organização que favorecem a mudança cultural?

12) Como é possível incrementar as forças que favorecem a mudança organizacional?

13) Até que ponto podem ser fortalecidas as forças que favorecem a mudança organizacional?

14) Qual o provável efeito da combinação entre as forças favoráveis e as forças contrárias à mudança organizacional?

15) Seria realista tentar instituir a mudança cultural ou, ao contrário, dever-se-ia aceitar a situação atual?

16) A profundidade e o alvo da intervenção de DO que está sendo implementada parecem dar conta do problema?

17) Quê intervenção mais superficial com condições de estimular a quantidade necessária de mudança cultural é a que deveria ser escolhida para implementação?

18) A avaliação é uma parte essencial do esforço de DO?

19) Quando se estabelecem critérios e procedimentos de avaliação, são feitas tentativas sérias de acautelar-se contra o preconceito e a distorção?

20) Quais as chances de que esta mudança positiva persista depois de encerrado o esforço de DO?

21) O que pode ser feito para garantir que a mudança cultural seja duradoura?

Referência

Wagner III, John A. Comportamento organizacional / John III, John R. Hollembeck; tradução Cid Knipel Moreira; revisão técnica Laura Zaccarelli. - São Paulo : Saraiva, 2006. ( pp. 375 a 398 ).

Desenvolvimento organizacional: planejamento de soluções de conhecimento e aprendizagem

Resumo:

O desenvolvimento organizacional ( DO ) significa uma tentativa sistemática de aumentar a eficácia organizacional através do uso de diagnósticos e intervenções planejadas. O processo de DO geralmente inclui alguma forma de coleta de dados e diagnóstico, um plano de ação ( programa de mudança ) para lidar com o ( s ) problema ( s ) encontrado ( s ) no diagnóstico e um esforço de acompanhamento para avaliar e manter o programa de mudança. O principal objetivo do DO é renovar a organização, capacitando os gerentes a aplicarem os conhecimentos das ciências comportamentais, à medida que influenciam a transição de sua organização, do presente para o futuro. Este texto procura esboçar rapidamente a história e os parâmetros do DO, bem como destacar algumas estratégias e intervenções utilizadas para se atingir seus objetivos. 

Um dos principais campos em que a teoria da comportamento organizacional tem sido aplicada é o desenvolvimento organizacional ( DO ), um processo através do qual se dá atenção planejada e sistemática ao desenvolvimento de uma maior competência, de uma melhoria da eficácia e do funcionamento em geral da organização. As bases do DO nos Estados Unidos da América ( EUA ) em meados de mil novecentos e quarenta, a partir de duas fontes básicas:

1) o movimento de treinamento em laboratório e

2) o desenvolvimento da metodologia de pesquisa e feedback.

Uma influência importante em ambas as áreas foi o trabalho de Kurt Lewin no desenvolvimento de uma teoria de campo da psicologia social e seu interesse nas ciências comportamentais aplicadas.

Treinamento em laboratório

O treinamento em laboratório envolve atividades não-estruturadas em pequenos grupos, nas quais os participantes aprendem a partir de suas próprias interações e da dinâmica evolutiva de seu grupo, para facilitar as mudanças comportamentais quando voltarem à atividade normal. Inicialmente, Lewin e seus associados do Massachussets Institute of Technology ( MIT ), foram solicitados pela Comissão Inter-racial ( CIR ) do Estado de Connecticut e pelo Conselho Judaico de Inter-relações Comunitárias ( CJIRC ) do Conselho Judaico Americano ( CJA ) para ajudar em pesquisa e treinamento para líderes comunitários.

Foi desenvolvida uma série de workshops, na qual se reuniram diversos líderes comunitários para discutir seus problemas, enquanto pesquisadores observavam e discutiam as interações dos grupos. Com base nestas observações, foi formado o primeiro grupo de teste ( T-group ) para dar feedback destas informações aos participantes e para examinar como estes reagiam aos dados sobre seu próprio comportamento. Como resultado desta experiência, os pesquisadores tiraram duas conclusões principais sobre o processo:

1) o feedback de informações sobre a interação no grupo é uma experiência rica de aprendizado e

2) o processo de formação do espírito de grupo apresentava um potencial de aprendizado que poderia ser transferido para situações organizacionais.

Com base nesta experiência inicial, a Divisão de Pesquisa Naval ( DPN ) e a National Education Association ( NEA ) financiaram a continuidade do trabalho na área, criando o National Training Laboratories ( NTL ) em Berthel, Estado do Maine, EUA. Embora houvesse muitos problemas e frustrações na transferência das habilidades do grupo de teste a situações organizacionais reais, defende-se que o treinamento de equipes a partir da mesma organização que mergiu do NTL seja um elo importante ao enfoque organizacional de teóricos como Douglas Mcgregor, Herbert Shepard e Robert Blake, entre outros.

Durante a década de cinquenta, desenvolveram-se três tendências principais:

1) o surgimento de laboratórios de treinamento regionais, que começaram a conduzir sessões durante o ano todo;

2) a expansão do treinamento de grupos de teste à indústria e ao comércio e

3) a ênfase crescente nas relações intergrupais e interpessoais, à medida que o treinamento em laboratório foi ligado aos problemas e á dinâmica de segmentos mais amplos e mais complexos das organizações existentes.

Subsequentemente, os grupos de teste foram usados em muitas outras formas, sendo frequentemente chamados de grupos de desenvolvimento. Assim, com base nesta terminologia e em muitas das ideias que apareceram neste período, o conceito de desenvolvimento organizacional surgiu como um novo caminho à melhoria das organizações.

Análise de feedback e pesquisa

O segundo grande impulso do DO, paralelamente ao treinamento em laboratório, foi o uso de pesquisa de atitude e sessões de feedback de dados. A aplicação da análise das pesquisas em organizações também evoluiu a partir do trabalho de Lewin e do Centro de Pesquisas de Dinâmica de Grupo ( CPDG ) que ele fundou no MIT em mil novecentos e quarenta e cinco. Depois de seu falecimento, em mil novecentos e quarenta e sete, sua equipe se mudou para Michigan, indo se juntar ao Centro de Estudos de Pesquisas ( CEP ) da Universidade de Michigan, e formando o Instituto de Pesquisas Sociais ( IPS ).

Um dos primeiros exemplos deste tipo de pesquisa foi o trabalho de Floyd Mann na Detroit Edison Company ( DEC ) durante o final da década de quarenta e o início da década de cinquenta. Mann e seus associados começaram um feedback sistemático dos dados de uma organização a partir de uma ampla pesquisa sobre as atitudes da gerência e dos funcionários. O processo decorrente, que foi chamado de uma cadeia entrelaçada de conferências, envolveu o relato das principais descobertas da pesquisa ao grupo que compunha a alta administração, e então aos demais grupos envolvidos, descendo pela hierarquia da organização. As sessões de feedback foram realizadas em grupos-tarefa, com cada supervisor e seus subordinados diretos discutindo os dados em conjunto. Com base nesta experiência, concluiu-se que as discussões intensivas em grupo das informações geradas por uma pesquisa entre os funcionários pode ser uma ferramenta bastante eficaz para a introdução de mudanças positivas em organizações, particularmente porque lida com o sistema de relações humanas como um todo.

Sistemas sociotécnicos

Embora a evolução do DO nos EUA tenha sido primariamente influenciada pelo treinamento em laboratório e análise de pesquisas, como foi exposto acima, o DO na Europa, particularmente nos países da Escandinávia, foi influenciado pea orientação sociotécnica do Instituto Tavistock de Relações Humanas ( ITRH ), em Londres. Ao invés de ver as organizações como sistemas técnicos fechados, aos quais as pessoas eram obrigadas a se adaptar, um conceito básico do ITRH era o do sistema sociotécnico aberto, que enfocava a interação e o inter-relacionamento das dimensões técnicas e humanas do trabalho. Esta pesquisa influenciou a reestruturação do trabalho reformulação de sistemas de trabalho a níveis de grupo e de organização ao longo das linhas de grupos de trabalho autônomos e autogeridos, ao invés de enfatizar o desenvolvimento individual ou gerencial como nos EUA.

Nos EUA, parecia haver uma crença implícita no determinismo técnico, a qual provavelmente desencorajou quais quer tendências a se mexer com a tecnologia da tarefa. Em contrapartida, a abordagem mais holística adotada pelo grupo ITRH poderia se desenvolver mais facilmente devido à aceitação cultural, na Europa, da influência mútua dos requisitos técnicos e sociais do trabalho. De fato, a preocupação com a organização como um todo e a constatação da importância do ambiente da organização surgiram muito mais tarde nos EUA do que na Europa Ocidental. Na década de sessenta, por exemplo, relativamente poucos pesquisadores de DO intervinham ao nível do operariado, ou se preocupavam com os problemas de estrutura organizacional. Durante o mesmo período, na Noruega, preocupações conjuntas a nível de gerência e sindicato se voltaram para as condições de trabalho na indústria, e criaram o conceito de democracia industrial. A experiência destas tentativas escandinavas foi alvo de relativamente pouca atenção nos EUA naquela época, e somente no fim da década de sessenta e no início da de setenta a abordagem sociotécnica ao DO ganhou impulso nos EUA.

Durante a década de oitenta, a abordagem dos sistemas sociotécnicos foi progressivamente mais enfatizada nos EUA, devido a esforços de otimizar conjuntamente as estruturas técnicas e sociais das organizações. Os valores tradicionais do desenvolvimento organizacional , centralizados na importância das pessoas e seus papeis na organização, embora ainda bastante influente, começou a ceder lugar à constatação de que a chave para as melhorias organizacionais era se concentrar tanto nos fatores humanos como nos de desempenho. De fato, um número crescente de acadêmicos influentes do DO começou a argumentar que as questões de desempenho deveriam ser o centro principal das atenções, sendo a preocupação com as pessoas parte de uma visão estratégica a longo prazo, mas não explicitamente parte do componente operacional dos esforços de DO. Este enfoque trouxe um maior apoio à abordagem dos sistemas sociotécnicos, devido à sua integração incorporada das variáveis de tarefa e processo.

A natureza do DO

Embora o termo DO tenha assumido um significado razoavelmente específico em questões sobre o desenvolvimento da competência organizacional, ao aumento da eficácia organizacional e à melhoria do funcionamento da organização em geral, os limites ainda não estão muito claros, visto que as percepções dos diversos teóricos e profissionais da área variam, e ela ainda se encontra em evolução. Huse, por exemplo, descreveu o DO como a aplicação dos conhecimentos das ciências comportamentais num esforço a longo prazo para melhorar a capacidade de solução de problemas. Bekhard vê o DO como um esforço:

1) planejado,

2) de âmbito organizacional e

3) gerenciado pelo topo, para 

4) aumentar a eficácia e a saúde organizacional através de

5) intervenções planejadas nos processos da organização, usando os conhecimentos das ciências comportamentais.

Frenc e Bell são um pouco mais elaborados e veem do DO como um esforço a longo prazo para melhorar os processos de solução de problemas e renovação de uma organização, particularmente através de um gerenciamento mais eficaz e colaborativo da cultura organizacional com ênfase específica na cultura dos grupos de trabalho formais, mediante o auxílio de um agente de mudança ou catalisador e o uso da teoria e da tecnologia das ciências comportamentais aplicadas, inclusive a presença ativa.

A lista poderia, evidentemente, continuar; contudo, ao invés de serem apresentadas definições de DO, uma opção mais produtiva é exatamente as características das intervenções de desenvolvimento organizacional que diferenciam o DO das intervenções tradicionais nas organizações:

1) Embora isto não seja uma exclusividade do DO, há uma ênfase nos processos do grupo e da organização, em lugar do conteúdo substantivo. Estas intervenções são reflexivas, auto-analíticas e autocapacitantes por natureza.

2) Uma ênfase em equipes relacionadas ao trabalho como unidades-chave para o aprendizado de modos mais eficazes de comportamento organizacional, e como pontos de apoio importantes para a mudança.

3) Uma ênfase no gerenciamento colaborativo da cultura destas equipes relacionadas ao trabalho.

4) Uma ênfase na gerência da cultura da organização ( como um todo ) como um ponto de apoio estratégico para a mudança.

5) Atenção ao gerenciamento de ramificações de intervenções no sistema.

6) A aplicação do modelo de pesquisa ativa como parte da estratégia básica para o desenvolvimento e mudança.

7) O uso de m agente de mudança, um cientista comportamental ás vezes chamado de catalisador ou facilitador, que procura manter um relacionamento colaborativo de igualdade entre os membros da organização.

8) A visão da mudança como um processo contínuo, a longo prazo, planejado e sustentado por natureza.

9) Uma conscientização crescente do ambiente da organização e do efeito deste ambiente e de outros sistemas organizacionais no funcionamento interno de uma certa organização.

10) Finalmente, embora não seja exclusividade do DO, uma ênfase primária nos relacionamentos humanos e sociais como metas de intervenções específicas.

A prática do DO, portanto, enfoca:

1) um método de consulta ( as diversas técnicas e habilidades empregadas para facilitar a mudança ),

2) a relação entre o agente de mudança e os membros da organização e, acima de tudo,

3) os valores humanísticos que refletem uma preocupação com a saúde e o bem-estar do indivíduo num sistema social amplo.

Seus dois objetivos primários são voltados para melhorias no desempenho organizacional e na condição humana geral dentro das organizações. Com o desenvolvimento e a evolução desta área ao longo dos anos, houve uma integração sistemática crescente da abordagem tradicional de processo para a solução de problemas organizacionais com um enfoque mais específico na tarefa, a nível geral de sistemas. Como mostra a figura 10-1, a integração das variáveis e intervenções de estrutura e processo caracterizou cada vez mais a área na década de oitenta. Finalmente, como o DO se tornou progressivamente entrelaçado com os esforços de DO, tem havido um interesse crescente na cultura organizacional e na mudança cultural, como parte das intervenções relacionadas ao DO.

Estratégias de intervenção

Uma estratégia de intervenção e um esforço planejado envolvendo um conjunto de atividades ou técnicas estruturadas para trazer uma melhoria ( mudança ) ao funcionamento de um indivíduo, grupo  ou organização. Estas estratégias de intervenção foram desenvolvidas, em sua maioria, segundo o esquema de três fases de Lewin: 

1) descongelamento, 

2) mudança e 

3) recongelamento.

1) O descongelamento consiste de uma diminuição da força dos antigos valores, atitudes ou comportamentos, que resultam de experiências ou dados novos, os quais desafiam as percepções individuais de si mesmo, de outras percepções individuais de si mesmo, de outras pessoas e / ou de eventos. Os agentes de mudança podem adotar diversas técnicas ( por exemplo, reuniões de confronto, questionários de pesquisa ) para aumentar esta conscientização e estimular um questionamento dos comportamentos e atitudes atuais que possam levar a uma maior disposição para mudar. Tão logo as pessoas tenham ficado satisfeitas com o status quo ( descongelamento ), o potencial para uma mudança satisfatória será maior.

2) A mudança ocorre depois que as pessoas descongelam ou estão prontas para assumir novos valores, atitudes e / ou comportamentos dirigidos para o grupo, a unidade ou a organização como um todo. Estes valores, atitudes ou comportamentos de algum modelo de papel e, seja através de identificação com ele ou com a internalização do mesmo, eles são aceitos pelo grupo e seus integrantes. Este processo frequentemente requer alguma facilitação ( ajudar as pessoas a entenderem por que é necessária uma mudança ) e treinamento ( mostrar às pessoas como serão afetadas pela mudança, o que delas será esperado ) para minimizar a resistência.

3) Finalmente, o recongelamento é a estabilização é a estabilização do esforço de mudança. As mudanças são, então, integradas aos processos e procedimentos operacionais normais do grupo ou da organização. É importante reforçar estas mudanças, para assegurar que elas se tornem uma parte aceita e permanente do funcionamento da organização. Isto, evidentemente, não significa que o recongelamento vá impor rigidez à nova situação após a mudança; deve-se desenvolver estruturas que permitam à organização integrar e internalizar as mudanças desejadas.

Assim, com base no modelo de Lewin, antes que qualquer mudança organizacional duradoura possa ocorrer, é preciso preparar a base para a mudança e acompanhar cuidadosamente o processo. Esta estratégia básica para o planejamento da mudança foi desenvolvida e modificada para compor um processo de sete passos, frequentemente chamado de mudança planejada:

1) Exploração;

Uma investigação conjunta sobre um certo problema ou situação organizacional, pelo agente de mudança e pela gerência.

2) Ingresso;

Desenvolvimento recíproco de um contrato e das expectativas inerentes, pelo agente de mudança e pelos membros da organização, estabelecendo a relação entre estes indivíduos em termo de como as etapas seguintes serão executadas.

3) Diagnóstico;

Identificação de metas específicas para melhorar, começando pelos problemas percebidos pelo cliente.

4) Planejamento;

Desenvolvimento conjunto de um plano de ação e de maneiras de se lidar com resistência potencial às mudanças planejadas.

5) Ação;

A implementação do plano formulado no estágio 4.

6) Avaliação;

Avaliação do sucesso do programa de mudança e determinação da necessidade de novas ações futuras para a finalização.

7) Término;

O final de um programa de mudança específico; o agente de mudança deixa a organização ou passa para um outro projeto.

Assim, a base para a mudança planejada é voltada para um esforço consciente e deliberado de melhorar um certo sistema organizacional. De modo semelhante ao processo dinâmico por trás da mudança planejada, uma outra estratégia de intervenção, conhecida como pesquisa ativa, se refere ao ciclo de solução de problemas baseada em dados, que copia o processo de investigação científica. Esta abordagem envolve uma interação em desenvolvimento contínuo, solução, resultados, rediagnóstico e novas soluções para a problemas organizacionais.

Embora haja uma semelhança aparente entre os modelos de pesquisa ativa e mudança planejada, a pesquisa ativa coloca maior ênfase no diagnóstico das preocupações organizacionais e no desenvolvimento de ações específicas para lidar com estes problemas, ao passo que a mudança planejada ( embora ainda baseada em dados ) geralmente enfatiza o uso de técnicas planejadas antecipadamente. A natureza cíclica do modelo de pesquisa ativa é ilustrada no diagrama de French, apresentado na figura 10-2. 

De um modo geral, são envolvidos os sete passos a seguir:

1) Identificação do problema.

No estágio inicial, um indivíduo da organização, geralmente um executivo do escalão superior, percebe que a organização tem certos problemas que precisam ser melhorados com a assistência de um agente de mudança, um cientista comportamental.

2) Consulta.

A segunda fase costuma envolver uma discussão e colaboração conjuntas, entre o executivo e o agente de mudança, sobre os problemas percebidos na organização. Durante a discussão, as duas partes avaliam o grau de ajuste entre as necessidades da organização e a capacidade do agente de mudança.

3) Coleta de dados e diagnóstico preliminar.

Esta fase normalmente é executada pelo agente de mudança, embora em muitas organizações ele seja assistido por um elemento interno capacitado. Particularmente nos casos em que for usado um agente de mudança externo, esta assistência facilita o seu acesso à organização. Com base nestas informações, ele se dedica a uma análise e diagnóstico preliminar da situação.

4) Feedback à gerência.

A análise resultante do diagnóstico preliminar é então submetida à alta direção. Embora estas informações sejam apresentadas de modo confidencial e anônimo, as sessões de feedback e compartilhamento de dados são valiosas para facilitar o processo colaborativo de solução de problemas.

5) Diagnóstico e planejamento conjuntos.

Tão logo os dados tenham sido passados aos executivos envolvidos, o agente de mudança e o grupo gerencial discutem o significado dos dados, suas implicações no funcionamento da organização e a necessidade de se coletar mais dados e fazer diagnósticos. Um dos aspectos principais do modelo de pesquisa ativa é que os agentes de mudança não impõem suas próprias soluções aos problemas organizacionais; aos invés disto, a partir desta deliberação conjunta, o grupo desenvolve os possíveis planos e ação capazes de atingir as metas desejadas.

6. Ação.

Durante esta fase do processo, o grupo gerencial e o agente de mudança concordam quanto às medidas que serão tomadas. Estas medidas podem ser coletar mais dados, analisar mais a fundo aspectos específicos de uma situação ou propostas reais de mudança. Evidentemente, a linha de ação escolhida neste ponto dependerá muito da natureza do problema envolvido, e pode incluir alguma repetição dos passo 3, 4 e 5 antes que quaisquer propostas específicas possam ser postas em prática.

7. Coleta de dados e avaliação posteriores à ação.

Como a pesquisa ativa é um processo cíclico, também é preciso coletar dados após a tomada de qualquer medida, para acompanhar e avaliar o impacto do programa. Com base neste processo de avaliação, as informações são retornadas ( feedback ) ao grupo gerencial que, por sua vez, conclama disgnósticos e discussões adicionais da situação, nova análise do problema ( ou de novos problemas ) e novas medidas a tomar ( soluções ).

Apesar de a maioria dos teóricos do DO defender que o modelo de pesquisa ativa deveria ser a abordagem principal às atividades de DO, este é o tipo mais raro de intervenção. Como a abordagem de pesquisa ativa enfatiza plenamente diagnóstico e avaliação contínuos dos problemas e soluções da organização, este é frequentemente um processo caro e que consome tempo. Embora o desenvolvimento de modelos conceituais como parte deste processo possa acrescentar diversas vantagens a uma organização ( por exemplo, posicionando a relevância de certas variáveis naquela organização em particular, oferecendo ao agente de mudança uma estrutura que lhe permita ver melhor o que pode e o que não pode ser realizado ), muitas organizações simplesmente não estão dispostas a investir os recursos necessários a uma intervenção tão completa.

Referência

Bowditch, James L. Elementos de comportamento organizacional, pp. 199-206. - São Paulo : Pioneira, 1992.

Mais em:

https://administradores.com.br/artigos/desenvolvimento-organizacional-planejamento-de-solu%C3%A7%C3%B5es-de-conhecimento-e-aprendizagem .

Educação corporativa: aumentando o valor do maior ativo das organizações

Conceituação

As organizações precisam dispor de pessoas competentes e motivadas para produzir. As empresas não podem escolher se treinam ou não seus empregados, porque as pessoas são admitidas com qualificações genéricas e toda empresa tem suas peculiaridades. Sendo os recursos humanos os mais importantes em qualquer organização, a capacitação e a motivação da equipe são indispensáveis para que o trabalho seja executado com eficiência e eficácia.

Em que consiste o treinamento? Para que serve? Por que se usa? As organizações treinam para dispor de uma equipe de melhor nível e conseguir produtividade maior e resultados melhores.

A qualidade e a consistência da administração de qualquer empresa são o seu maior patrimônio. Este patrimônio precisa ser desenvolvido. Os tralhadores desenvolvem-se por meio das suas próprias experiências no trabalho e fora dele e são desenvolvidos pela forma como seu atuais e antigos chefes lidaram com eles. Cabem três observações:

a) a ênfase é dada ao treinamento no trabalho;

b) o papel das chefias neste tipo de treinamento;

c) a importância da qualidade e da consistência da administração, como o maior patrimônio da empresa.

Treinamento não é algo que se faça uma vez para novos empregados: é usado continuamente nas organizações bem administradas. Cada vez que se mostra a uma pessoa como ela deve fazer o trabalhos, está havendo um treinamento. É preferível definir treinamento como:

Qualquer atividade que contribua par tornar uma pessoa apta a exercer sua função ou atividade, para aumentar a sua capacidade para exercer melhor estas funções ou atividades, ou para prepará-la para exercer de forma eficiente novas funções ou atividades.

Esta definição é mais abrangente do que a que define treinamento como um processo sistemático de aperfeiçoamento das capacidades e das competências das pessoas. Cada vez que se dá uma orientação, ou se discute um procedimento, pode-se dizer que se está treinando.

Por que as organizações treinam?

A principal razão pela qual as organizações treinam é para proporcionar ao empregado novas habilitações ou melhorar as ele já possui. ele deve, portanto, produzir mais e melhor para a organização, proporcionando um retorno ao investimento que a empresa fez em treinamento.

Além disto, os seguinte fatores são importantes:

a) toda organização tem suas peculiaridades e especificidades, que o colaborador desconhece ao ser admitido; os colaboradores são selecionados com base em suas qualificações gerais, e as organizações, muitas vezes, têm técnicas, políticas, norma e planos específicos, que precisam ser ensinados;

b) novas funções surgem e outras desaparecem: o conhecimento humano evolui, obrigando as pessoas a se atualizarem e a adotarem a prática de um aprendizado contínuo. Por exemplo, no passado recente foi necessário que a maioria dos colaboradores aprendesse a usar microcomputadores;

c) os bons colaboradores gostam de aprender e evoluir. Uma organização que não treina não arada aos bons colaboradores;

d) o treinamento é um benefício que pode contribuir para atrair e reter bons colaboradores;

e) o treinamento proporciona um ambiente desafiador e motivador para os bons colaboradores;

f) as exigências do mercado de trabalho avançam velozmente, enquanto as pessoas continuam sendo preparadas pelas instituições de educação e de preparação de mão de obra com deficiências em relação àquelas exigências;

g) numa época em que tudo muda com grande velocidade, as pessoas desejam ser treinadas e as melhores podem chegar a ponto de considerar que o risco de permanecer numa organização que não treina é maior do que o risco de sair; o treinamento contribui, assim, para reduzir a rotatividade do pessoal.

Quem trabalha numa organização ganha não só a remuneração, mas também aprendizagem e contatos profissionais. A prioridade que a organização dá ao treinamento sinaliza para seu pessoal a importância atribuída às pessoas.

As organizações não têm escolha entre treinar ou não treinar. Elas são obrigadas a fazê-lo, e o fazem pelo menos no próprio trabalho por meio das orientações da chefia. Cada novo empregado, independentemente de seu treinamento prévio, formação ou experiência, precisa ser ensinado a executar algumas tarefas específicas. Além disto, novas ocasiões para treinamento estão sempre surgindo: quando um empregado é transferido ou promovido, quando o trabalho muda e novas habilidades ou conhecimentos precisam ser aprendidos em função de mudanças na instituição ou de avanços no conhecimento humano ou na tecnologia. Muitas profissões desaparecem e outras surgem e o administrador precisa estar preparado para enfrentar no futuro algumas situações que são hoje inimagináveis. o conhecimento de idiomas estrangeiros, especialmente o inglês, de informática e das novas tecnologias que surgem a cada momento são fundamentais para que o profissional possa produzir com eficiência e eficácia.

As empresas que não treinarem podem enfrentar dificuldades competitivas por falta de pessoal preparado.

Como disse Jack Welch: 

- Nosso único trabalho é desenvolver pessoas: se fracassarmos nisto, é o fim. Não somos nós, executivos, que vamos projetar um motor a jato ou escrever uma comédia para nossa rede de TV. Tudo que podemos fazer é escolher as melhores pessoas para fazer estas coisas. Este é o nosso trabalho em tempo integral e não podemos perder isto de vista - disse m conversa durante a ExpoManagement de Madri, em dois mil e três, publicada pela HSM Management em novembro / dezembro de dois mil e três, página vinte e nove.

Finalmente, não se pode esquecer de que treinandos tendem a corresponder ao que se espera deles, da mesma forma que os subordinados têm a tendência de corresponder ao tratamento dispensado pela chefia. Isto é o que se denomina efeito Pigmaleão que diz que quanto maior for a expectativa do responsável pelo treinamento, maior será o desempenho e o aprendizado dos treinandos. Trata-se de um caso particular da profecia auto-realizadora, que é uma teoria segundo a qual certas previsões acabam se realizando porque as pessoas acreditam nelas, agindo e investindo recursos para sua concretização, de modo a aumentar a probabilidade de que elas se realizem.

Tipos de treinamento

É possível classificar os tipos de treinamento segundo muitos critérios, especialmente quanto á forma de execução e quanto ao público-alvo.

Tipos de treinamento quanto à forma de execução

Quando à forma de execução, o treinamento pode ser no trabalho, formal interno, formal externo, formal externo à distância.

Treinamento no trabalho

Também conhecido como on-the-job, o treinamento no trabalho é aquele que ocorre no dia-a-dia. As principais formas de treinamento no trabalho são: orientação da chefia; estabelecimento de metas e avaliações; rotação de funções ( job rotation ); substituições temporárias; orientação por meio de mentores e incumbências especiais.

Orientação da chefia

A orientação da chefia é a principal forma de treinamento no trabalho. Cada vez que o chefe orienta o subordinado, ele está treinando. A forma como um chefe educa o subordinado irá definir o nível de qualidade deste tipo de treinamento. O exemplo do chefe pode ser a melhor forma de treinamento no trabalho. O chefe deve ser um educador do seu grupo, tanto no plano técnico como no moral. O administrador que procura resolver tudo sozinho não consegue formar e desenvolver a equipe e acaba não dando conta de tudo o que lhe cabe: está sempre assoberbado de trabalho e acaba impaciente com a falta de preparo de seus subordinados. Como é impossível fazer tudo sozinho, o chefe deve trazer par si apenas os assuntos que envolvam maiores riscos e impactos sobre a economia ou a imagem da instituição, ou que afetem grande número de áreas.

- O bom mestre aprende com as aulas que dá - diz G. Duhamel.

- O bom chefe ensina a pessoas médias como fazer o trabalho de pessoas superiores - diz John D. Rockfeller.

Administração por metas

Uma forma eficaz de administração é chamada de administração por metas ou, impropriamente, por objetivos ( APO ). Consiste no estabelecimento de metas periódicas, seu acompanhamento e possíveis revisões em reuniões programadas com a chefia. As metas devem ser desafiadoras para exigir um esforço e um aprendizado, mas devem ser alcançáveis. Um bom chefe transforma estas reuniões de acompanhamento das realizações em excelente sessão de treinamento, explicando a melhor forma de se atingir os resultados programados, a forma adequada de agir, como obter os recursos, os prejuízos que serão causados se as metas não forem atingidas, entre outras informações. É o momento ideal para o chefe dar feedback ao subordinado. Isto pode ser muito mais útil do que qualquer treinamento frmal interno ou externo.

Rotação de funções

A rotação de funções ( job rotation ) é uma das técnicas mais usadas nas grandes empresas para treinar seu pessoal e para prepará-lo para novas posições. Novas funções sempre representam oportunidades de novos aprendizados, mas existem limitações a esta rotação, pois ela deve manter as pessoas em posições compatíveis com sua formação básica. Em alguns casos, a rotação é feita com a intenção de preparar o pessoal para novas funções, de acordo com um planejamento de recursos humanos. Em outros, com o propósito de proporcionar novos conhecimentos sem objetivo predeterminado. A rotação de funções traz pequenos inconvenientes, pois os novos ocupantes não terão um conhecimento tão completo das novas funções quanto os que já as ocupavam há algum tempo. Em compensação, os antigos ocupantes poderão ter vícios e podem estar acomodados. Diz o velho ditado:

- Vassoura nova varre melhor.

A principal vantagem da rotação de funções é aumentar a visão global ou sistêmica do pessoal da organização. Além disto, a organização não fica dependendo de poucas pessoas para a realização de determinados trabalhos. Por condições de assimilar e implantar tudo o que deveriam e nem de desenvolver os subordinados da forma adequada.

Substituições temporárias

A substituição temporária é usada também como forma de treinamento e avaliação. Por exemplo, quando o chefe de uma unidade sai de férias, pode ser substituído por um subordinado que será, assim, treinado e avaliado na função. Outro tipo de substituição de chefia é por ocasião de ausências por viagens ou doenças. Algumas organizações preferem fazer a substituição pelo chefe do chefe, que poderá assim conhecer melhor os subordinados daquele que se ausenta, mas se perde uma boa oportunidade de treinamento e avaliação.

Incumbências especiais

Algumas pessoas são treinadas por meio de incumbências especiais: participação em comitês e grupos de trabalho; acompanhamento de pessoas mais experientes em viagens de negociação; estudos e trabalhos de planejamento; acompanhamento de novos projetos; e muitas outras atividades que constituem fontes de aprendizado. Os comitês e grupos de trabalho são excelentes mecanismos para se treinar e avaliar os novos membros de uma empresa, especialmente se eles funcionarem nos moldes de uma verdadeira equipe. Entre as incumbências especiais, encontram-se também as viagens de treinamento, no país ou exterior, com a finalidade de observar os trabalhos em outras empresas ou em outros locais da mesma empresa. Quase sempre, é exigido um relatório com as observações e recomendações.

Existem ainda funções especiais de treinamento, em que uma pessoa é designada para trabalhar com um executivo de alto nível para, além de ajudá-lo, aprender com ele tudo o que for possível nas condições de trabalho. Isto é útil também para a organização, que não fica dependente de poucas pessoas.

Orientação por meio de mentores

Muitas organizações japonesas e algumas americanas usam o treinamento por meio de mentores. Mentores são administradores de alto nível e experientes, como muito tempo na organização, que orientam e ajudam jovens de alto potencial nas práticas administrativas, procurando assegurar que elas tenham condições adequadas para atingir posições de relevo a médio e longo prazos. Eles ensinam a cultura da organização, sua história, sua estratégia, quem é quem na administração superior, o que a organização valoriza e tudo o que um executivo de alto nível precisa conhecer para se bem-sucedido. Um bom mentor atua como um educador e procura criar oportunidades para seu protegido mostrar suas habilidades. Os programas formais de orientação com mentor requerem apoio da cúpula da organização e escolha cuidadosa dos mentores e orientandos. Tem sido moda proporcionar mentores para jovens executivos promissores, pois os jovens, nos seus primeiros anos profissionais, são supervisionados pelas chefias de primeiro nível, em geral, os menos experientes e eficientes para proporcionar uma boa orientação a quem está se iniciando na vida profissional. Existem também mentores informais, que, geralmente, proporcionam resultados ainda melhores do que os que são formalmente designados para exercer esta responsabilidade.

Há, porém, alguns riscos e armadilhas nesta prática. Steven Berglas, ( em The very real dangers of executive coaching, Harvard Bussiness Reveiw, June, dois mil e dois, página oitenta e sete ) mostra estes riscos. Os mentores ou orientadores que não tiverem um forte treinamento em psicologia poderão fazer mais mal do que bem. Podem simplesmente ignorar profundos problemas psicológicos e não compreendem como podem tornar uma situação ruim numa pior ainda. Ele dá algumas sugestões para a escolha e a forma de agir dos mentores.

Os mentores devem ser executivos maduros e com bom conhecimento da organização. Eles podem ajudar a reduzir possíveis ilusões que os jovens tenham em relação à organização, diminuir a tensão geralmente presente nos recém-admitidos e aumentar suas possibilidades de sobrevivência e de êxito na organização. Podem também contribuir para incutir nos jovens o desejo de atingir níveis elevados, compatíveis com suas habilidades e seu potencial.

Treinamento formal interno

O treinamento programado e executado pela organização exclusivamente para seus executivos e empregados, mas realizado fora do ambiente de trabalho, é denominado treinamento formal interno. São cursos, palestras e seminários de capacitação, de aperfeiçoamento, de desenvolvimento pessoal, para melhorar o desempenho das pessoas na função que exercem ou para prepará-las para novas funções.

O curso pode ser ministrado por pessoas da própria organização ou pessoas cotratadas pela organização com esta finalidade. A organização e a administração do curso cabem á organização. O local do evento pode ser na própria organização, na seda da organização contratada para ministrar o treinamento ou em hotel que tenha acomodações para este tipo de treinamento.

A vantagem deste tipo de treinamento sobre o externo é que pode ser projetado para atender especificamente ás necessidades da organização. O programa é desenhado sob medida para os tópicos que a organização considera suas prioridades. A organização escolhe quem vai falar para seus colaboradores e verifica se não há algo que contrarie sua cultura organizacional. Além disto, costuma tingir um número maior de participantes, reduzindo o risco de perda do investimento pela saída do pessoal treinado. O custo per capita é mais baixo. este tipo de treinamento costuma ser usado quando há um número significativo de pessoas a serem treinadas.

Treinamento formal externo

O treinamento aberto ao público - programado e executado por universidades e demais instituições de educação, de treinamento empresarial e de formação de mão de obra especializada - é conhecido como treinamento formal externo. São destinados a aperfeiçoar e desenvolver pessoas em novas habilitações ou para proporcionar conhecimentos generalistas de administração, economia, ou outros assuntos de interesse geral para as organizações. É um tipo de treinamento vantajoso para organizações que não precisam treinar muitas pessoas. Além disto, muitas instituições de ensino superior criam programas de MBA que são oferecidos às organizações, especialmente as de grande porte.

Uma vantagem deste tipo de treinamento é o contato que os treinandos têm com colegas de outras empresas, garantindo maior diversidade e riqueza de experiências e conhecimentos. Os participantes destes programas podem criar uma rede de contatos que pode, eventualmente, beneficiar a organização. Por outro lado, eles fiam sendo conhecidos por colegas de outras instituições e podem vir a ser recrutados para trabalhar nelas. Este risco não deve ser temido por organizações que priorizam os seus recursos humanos.

Tanto no treinamento formal interno como no externo podem ser usados jogos de empresas, que simulam a realidade, em que grupos de treinandos devem competir com os outros grupos em situações próximas das que ocorrem na vida real, mediante regras previamente estabelecidas. Podem ser usados estudos de casos, com a descrição de uma situação verdadeira ou verossímil, que obrigam a um diagnóstico e a uma solução para a situação descrita. Geralmente o treinando começa o estudo com uma análise individual, que depois é ampliada para debates em grupos. Nestes casos, geralmente fica claro que não existem soluções perfeitas e que as melhores alternativas dependem, algumas vezes, de informações sobre a disponibilidade de recursos, que podem ou não existir. Além disto, é comum os treinandos escolherem soluções influenciados pelas suas experiências, seus valores e necessidades pessoais.

Recursos comuns nestes tipos de treinamento são os videotapes, DVDs acoplados a televisão, transparências para retroprojetores, slides, computador com data-show e outros. O flip-chart tem-se tornado antiquado com a avalanche de novos recursos técnicos. A tendência é de aumentar o uso de computadores com data-show e de DVDs acoplados a televisão.

Treinamento à distância

No passado, treinamento à distância era sinônimo de treinamento por correspondência, que se tornou obsoleto com o desenvolvimento da tecnologia da informação. Atualmente, o uso do computador está tornando cada vez mais comum o treinamento à distância com o uso de videoconferências, de intranet e da internet, apoiado por textos que são distribuídos a todos os participantes antes do início do programa. As distâncias praticamente desapareceram com este tipo de recurso. Como os chat-rooms e as videoconferências são instantâneos e interativos, o custo diminuiu e a eficiência aumentou. Por isto, o treinamento com uso da tecnologia da informação tem aumentado consideravelmente. Muitas organizações estão usando seus sites para criar portais de treinamento, não só para seus colaboradores como para seus clientes e fornecedores. A possibilidade de treinar sem a presença física dos treinandos ampliou enormemente as oportunidades de treinar pessoas que, de outra forma, não teriam como participar do programa. Cada um escolhe seu dia e seu horário.

Podem ser acrescentados: bibliografia para leitura e comentários; instrução programada, com ou sem o uso de computador; circuitos fechados de televisão entre diversas técnicas utilizadas.

Tipos de treinamento quanto ao público-alvo

Quanto ao público-alvo, o treinamento pode ser dividido em integração de novos empregados; formação de trainees; capacitação técnico-profissional, estágios e desenvolvimento de executivos.

Integração de novos empregados

A integração consiste em informar ao novo colaborador os objetivos, políticas, estratégias, produtos, benefícios, normas, práticas, horários de trabalho da organização, bem como quem é quem na organização, como funcionam os serviços de apoio, o que é permitido e o que não é, que atitudes e comportamentos se esperam dele, entre outras informações. Este treinamento tem também a finalidade de dar boas vindas aos novos membros da organização. Além disto, deve dar informações corriqueiras, como o uso do estacionamento, restaurante, cafeterias, uniformes ou roupas aceitas e outras.

O programa de trainees pode ser considerado também como uma forma de integração.

A integração faz que os recém-contratados se sintam parte da equipe da organização.

Algumas organizações denominam estes programas de orientação dos novos colaboradores.

Estes programas são, quase sempre, acompanhados de manuais sobre a organização especialmente preparados para integrar os admitidos.

É interessante citar as palavras de Carlos Ghosn ( Cidadão do mundo. São Paulo: Girafa, dois mil e três, página sessenta e dois ) sobre a integração de novos empregados na Michelin. A organização utiliza um sistema muito particular e bastante eficaz para integrar os recém-formados. Ele se chama RH, ou seja, estágio dos Recursos Humanos. Todos os novos colaboradores participam dele por três meses. Eles partilham a mesma vida, os mesmo locais. São orientados por monitores e, durante estes três meses, assistem a conferências sobre diferentes temas, dadas pelos principais dirigentes da organização: produção, comércio, finanças, vendas, internacional, etc. Trata-se de permitir que conheçam melhor a organização e seus principais dirigentes, seus principais atores. Cria-se uma solidariedade entre os recém-chegados que entram na organização, e todos partilham das mesmas experiências, brincadeiras, problemas e dificuldades. Estabelecem-se laços, que vão, em seguida, se dispersar na organização, e que contribuem para criar uma espécie de rede. É um processo muito voltado para o longo prazo, já que as relações estabelecidas neste programa acompanham o treinamento durante toda a carreira.

Formação de trainees

Destina-se, em geral, ao pessoal jovem, quase sempre de nível superior, com pouco tempo de organização. A finalidade dos programas de trainees é preparar estas pessoas para assumir posições de responsabilidade na organização. Além de um programa de integração completo e detalhado, abrangente, frequentemente, uma formação técnica nos aspectos de maior interesse da organização. O programa pode levar desde poucas semanas até muitos meses.

Capacitação técnico-profissional

Destina-se a melhorar o desempenho de profissionais nas funções que já exercem ou a capacitá-lo para outras funções, em geral, de maior dificuldade. Este tipo de programa não se destina á formação de executivos para exercerem funções gerenciais de alto nível, mas ao aperfeiçoamento de profissionais em assuntos técnicos.

Estágios

Estagiários são alunos de instituições de ensino superior ou de formação de mão de obra técnica reconhecidas oficialmente pelo governo. Não têm vínculo empregatício, e, portanto, são colaboradores mas não do tipo empregados. Muitas organizações usam estagiários como forma de avaliar e treinar jovens presumivelmente com potencial.

Desenvolvimento de executivos

É um programa destinado a formar os futuros administradores de alto nível da organização, e que, muitas vezes, fica sob a responsabilidade de executivos de alto gabarito que não cuidam dos demais programas de treinamento. O público-alvo são executivos jovens de alto potencial que parecem ter condições de assumir posições de alta responsabilidade.

Pouquíssimas organizações têm um programa ostensivo para um grupo de pessoas selecionadas. A maioria, preocupada com a desmotivação dos que não estariam incluídos neste grupo, prefere ter o programa pouco estruturado, mantendo em caráter confidencial os que são considerados de alto potencial, e convidando outras pessoas para participarem de partes do programa, de modo a não caracterizar de forma ostensiva os que estão sendo preparados para posições de alto nível.

Para estes programas, todos os tipos de treinamento mencionados neste texto são utilizados. Além disto, os participantes deste programa devem ter um tipo de acompanhamento especial, com avaliações periódicas para subsidiar decisões a respeito do seu posicionamento, inclusive sobre a continuidade da sua participação neste grupo considerado de alto potencial. É importante que este grupo não seja um grupo fixo e imutável, mas permita a inclusão e exclusão de executivos, periodicamente, em função do seu desempenho, das suas qualificações, das suas motivações e do seu comprometimento com a organização.

O papel das chefias e de outros executivos experientes no preparo deste pessoal de alto potencial não pode ser menosprezado. O êxito do desenvolvimento de executivos em uma empresa é resultado, em grande parte, da atuação e da capacidade de seus executivos em uma organização é resultado, em grande parte, da atuação e da capacidade de seus gerentes no seu papel de educadores. Cada superior assume este papel quando procura orientar e facilitar os esforços dos seus subordinados para se desenvolverem.

Não se pode ser menosprezada também a influência da qualidade da administração da organização no preparo dos seus futuros administradores. Os administradores aprendem muito com as ações e decisões da alta administração das organizações, ou seja com seu exemplo.

Finalmente, é preciso considerar a forma como os superiores tratam os inferiores e o clima no qual os novos executivos se desenvolvem. Se os programas de desenvolvimento de executivos não estiverem em sintonia com a administração que é praticada na organização, eles não serão levados a sério e podem provocar frustração e a saída das melhores pessoas da organização.

O desenvolvimento de lideranças deve ser uma das prioridades da organização, mas nem todos veem desta forma. Além disto, é preciso que o desenvolvimento de lideranças esteja consistente e coerente com o plano estratégico é muito difícil, ainda mais que é quase impossível estimar com precisão o retorno sobre este investimento.

A formação de uma equipe de alto gabarito, atuando de forma integrada, é um investimento que costuma dar resultados excelentes para a organização. É preciso, porém, ter em mente que se trata de um investimento a médio e longo prazos, embora alguns frutos a curto prazo possam ser esperados.

Riscos do investimento em treinamento

Saída das pessoas treinadas

Uma das razões pelas quais as organizações investem menos do que deveriam em treinamento é o receio da perda do investimento, uma vez que beneficiário direto do investimento, o empregado, poderá deixar a organização a qualquer momento. Pior ainda: poderá ir trabalhar para um competidor.

Dificuldade de calcular o retorno

Outra razão é a dificuldade de se calcular o retorno sobre este investimento e ainda o fato de ser sempre um investimento de longo prazo, enquanto as organizações são pressionadas para obter resultados de curto prazo, a fim de valorizar suas ações. A experiência mostra que o retorno sobre o investimento em treinamento é alto, mas se dá no longo prazo e não é fácil de calculá-lo. Além disto, cada empresa usa um método diferente para calcular os custos, que são a parte mais fácil de medir. O salário dos treinandos deve ser incluído no custo do treinamento? O custo do espaço ocupado, mesmo sendo dentro das instalações da organização, deve ser incluído? Despesas de viagem devem ser incluídas? Deve ser rateado sobre este custo direto algum overhead? Se os custos são difíceis de calcular, os benefícios o são ainda mais: como saber se a melhora obtida em alguma variável foi consequência do treinamento? Às vezes é possível montar dois grupos, proporcionar treinamento apenas para um deles e medir os resultados de cada um após o treinamento. Ainda assim, aspectos relacionados à motivação, à qualificação das pessoas de cada grupo e outros podem influir no resultado.

Numa unidade industrial é possível medir resultados operacionais, como diminuição dos desperdícios, aumento da produtividade, diminuição do número de acidentes e muitos outros, mas numa organização de prestação de serviços, como um escritório de advocacia ou um hospital, é muito difícil fazer avaliações e, portanto, avaliar os benefícios do treinamento. estimativas precisas dificilmente são obtidas. Na realidade, esta imprecisão ocorre em quase todas as áreas de recursos humanos e mesmo em outras da área administrativa, como segurança. Tentativas de calcular os benefícios baseiam-se nas variações dos resultados, como o aumento das vendas, da produtividade, da qualidade, diminuição da rotatividade e do absenteísmo, redução dos custos e outros, mas qual a parcelas destas melhorias que deve ser atribuída ao treinamento?

Finalmente, é preciso que os programas de treinamento estejam alinhados com os demais programas de recursos humanos e com os planos estratégicos da organização. A identificação das necessidades de treinamento deveria preceder qualquer programa deste tipo. No entanto, isto nem sempre acontece.

Medidas para minimizar os riscos

Para evitar o risco da saída do pessoal, várias precauções podem ser tomadas.

A primeira é procurar, na medida do possível, não concentrar o treinamento em poucas pessoas, treinando um grupo maior, de modo a diluir o benefício do investimento e diminuir os riscos de sua perda. Mesmo que alguns saiam da organização, é provável que os remanescentes proporcionem um retorno mais do que que compensador por meio do aumento da qualidade da sua contribuição. Quando for inevitável a necessidade de um grande investimento numa única pessoa, ou num grupo pequeno procurar selecionar bem as pessoas a serem desenvolvidas. Considerar fatos como o tempo de casa, o grau de identificação com a organização, o passado de cada um em termos de atitudes e comportamento de modo a atenuar o risco de saída.

Além disto, montar um plano de aproveitamento deste pessoal, de modo que eles tenham um trabalho à altura do desenvolvimento que receberam. Ocorre, em alguns casos, a criação de expectativas além do que seria razoável após um treinamento prolongado. Se o trabalho a ser realizado aproveitar pouco do que foi aprendido, pode haver uma frustração que levaria à desmotivação e á saída do empregado. É preciso que os superiores apoiem o uso dos conhecimentos adquiridos e facilitem sua aplicação no trabalho. A falta deste apoio é uma das razões mais comuns para a desmotivação dos que receberam o treinamento.

Para muitos, a maior motivação do treinamento é o aperfeiçoamento pessoal e profissional e a perspectiva de mudar a forma de executar o trabalho. Algumas organizações fazem um contrato com o colaborador obrigando-o a continuar no posto de trabalho durante certo período após o treinamento recebido. Este contrato tem valor apenas moral, a jurisprudência não tem reconhecido sua validade jurídica. Também pouco adianta manter na organização uma pessoa desmotivada que se considere prejudicada com o tipo de trabalho que esteja realizando.

É preciso considerar também todo o sistema de administração dos recursos humanos. Uma organização que considere seu pessoal como descartável nos momentos de dificuldade e não tenha alguma preocupação em proporcionar certa segurança no posto de trabalho não investirá em treinamento.

Finalmente, todo treinamento formal deve ser avaliado, deve-se verificar se os objetivos foram atingidos, se os treinandos assimilaram o que lhes foi transmitido, se o que foi aprendido será útil para o treinando e a organização, se o  responsável pelo trenamento correspondeu ao que ele esperava, se haverá ou não retorno para a organização em virtude do treinamento, se ele deve ser repetido no futuro, de que forma e para que pessoas. A principal avaliação deve ser em relação á sintonia com os demais programas de recursos humanos e á melhoria nas atitudes, no desempenho e nos resultados obtidos pelas pessoas que receberam o treinamento.

Responsabilidade pelo desenvolvimento das pessoas

A quem cabe

A responsabilidade pelo desenvolvimento de cada pessoa é dela própria. Cada um é o principal responsável pelo seu próprio desenvolvimento. Desenvolvimento gerencial ou administrativo é autodesenvolvimento. Quem deseja se desenvolver com certeza terá oportunidades de fazê-lo, mas quem desejar ser desenvolvido por terceiros não o conseguirá.

As organizações deve agir como facilitadoras do desenvolvimento de cada um, bem como tomar a iniciativa em casos que sejam do seu interesse, mas isto não significa que as organizações possam ser responsabilizadas por não desenvolverem o seu pessoal. Se não o fizerem, elas próprias serão prejudicadas, pois os administradores com alto potencial sairão da organização. Cabe, em primeiro lugar, ao próprio colaborador zelar pelo seu autodesenvolvimento, da mesma forma que cabe ao estudante a responsabilidade pela aprendizagem do que lhe é transmitido. Nenhum professor conseguirá ensinar se o aluno não estiver interessado em aprender.

No passado, o vínculo entre um organização e seus colaboradores era mais forte e algumas empresas se preocupavam com a carreira do seu pessoal. Na atualidade, isto tem sido cada vez mais raro. Um profissional precisa cuidar de si. Precisa manter-se atualizado e ativo, não só na empresa como fora dela. A educação é uma preocupação constante e permanente. A responsabilidade pela carreira cabe a cada profissional. Quando o desempenho não satisfaz, a maioria das organizações livra-se dele como de um objeto descartável. A única proteção de um profissional é sua competência. Se a organização estiver em dificuldades financeiras, ela vai fazer um downsizing eliminando até pessoas com bom desempenho. Pode não ser uma atitude sábia em termos de longo prazo, especialmente se for repetida várias vezes, mas se a organização precisa sobreviver ela dará toda prioridade a seu fluxo de caixa de curto prazo, mesmo porque cortar pessoas e treinamento é o método mais rápido e fácil de controlar custos no curto prazo, embora a conta a ser paga no longo prazo possa ser grande.

O mercado de trabalho atual

Até o início da década de oitenta, no Brasil, quem se formava numa boa universidade conseguia emprego numa grande organização, onde fazia uma carreira estável e relativamente segura. Recebia treinamento e uma remuneração adequada como compensação pelo seu bom desempenho e sua lealdade. Isto está se tornando raro nos dias atuais.

Em algumas organizações, a relação de emprego está se tornando um mercado de trabalho do tipo de spot market, sem algum vínculo mais forte entre a organização e o colaborador. As transferências de executivos entre as organizações estão se tornando cada vez mais frequentes. A consequência disto é que os administradores estão mais interessados em aumentar suas capacitações para enriquecer seus currículos do que em fazer carreira numa organização. A palavra empregabilidade tornou-se um neologismo conhecido pela maioria dos profissionais. Eles estão mais comprometidos com sua própria carreira e seu aperfeiçoamento profissional do que com sua organização. A melhor maneira de aumentar a empregabilidade é por meio da educação permanente e do treinamento frequente.

Além disto, um número cada vez maior de pessoas trabalha por conta própria e os que trabalham na economia informal têm aumentado muito nos últimos anos.

A importância da formação básica e da experiência

O conhecimento e uma sólida formação básica generalista continuam sendo muito importantes, mas as organizações não formam generalistas, elas treinam seus colaboradores em técnicas e assuntos do seu ramo de atividade. A base geral, em cima da qual o administrador vai construir sua especialidade, deve ser uma preocupação permanente de cada um. Um bom administrador é um bom conhecedor da natureza humana e uma das formas de se aumentar este conhecimento é por meio da leitura dos bons autores de obras de ficção, pois a literatura é o espelho da realidade e vice-versa.

É fácil concluir que o bom administrador deve ter uma grande experiência de vida. O que fazer par ampliar esta experiência? O mais importante é procurar fazer de cada dificuldade, de cada fato vivenciado, de cada situação, uma lição de vida, procurando analisar por que as coisas aconteceram de uma forma e não de outra, por que determinadas decisões foram tomadas, porque as pessoas agiram assim, o que estava por trás do que se via na aparência, o que se desejava de fato, quais eram os interesses reais dos que tomaram as decisões, etc. Em suma: quais as causas finais de cada fato, ato e decisão que num primeiro momento não foram compreendidas. Só se pode dizer que se conhece uma coisa quando se julga conhecer a sua primeira causa. A análise sistemática das causas de cada situação leva o homem a uma experiência extremamente útil, que pode ser aplicada a outras situações na vida e na administração. A acumulação dos conhecimentos assim obtidos proporciona enorme experiência ao longo dos anos. Isto faz a diferença entre as pessoas que têm vinte anos de experiência e as que têm vinte vezes um anos de experiência. A orientação que se pode dar é: nunca deixar passar um momento de aprendizado, uma procura da compreensão de todas as experiências da vida real.

É possível enriquecer enormemente a experiência e os conhecimentos da vida e da natureza humana por meio da experiência dos outros, não limitando o crescimento pessoal às vivências pessoais. A melhor maneira de capitalizar estas experiências de terceiros é pela leitura. É preciso ler e estudar permanentemente, informar-se pelos jornais e revistas e, em alguns casos, voltar aos bancos escolares, onde não só o estudo, mas os contatos profissionais e a troca de experiências podem ser de grande utilidade. Participar de palestras e seminários é útil não só polo que se aprende, mas também pelos contatos que aí são feitos. Os bons administradores sabem que administrar não é um conjunto de atividades e tarefas, mas, principalmente, um conjunto de relações humanas.

Como se colocar diante do mercado

O que se espera de um administrador é que ele faça as coisas acontecerem da forma adequada para gerar resultados positivos para a organização. Por isto, é preciso agir com persistência e tenacidade: fazer acontecer. Num mundo altamente competitivo, significa fazer aquilo que é importante para o cliente ou para o beneficiário final.

As fusões, incorporações e downsizing cortaram milhares de empregos em todo o mundo. Em média, o nível dos profissionais melhorou, mas também aumentou o desemprego entre as pessoas bem preparadas, fato quase inexistente até a década de oitenta.

Em épocas de recessão, mesmo profissionais preparados ficam subempregados e mesmo desempregados, por isto todos precisam cada vez mais cultivar sua rede de contatos: fazer o seu networking. isto toma algm tempo, mas quando alguém fica desempregado, é sua rede de contatos que conta. Começar a cultivar a rede quando mais é preciso dela, pode ser pouco útil.

As organizações paternalistas não contribuem de forma adequada para desenvolver seu pessoal.

Charles Handy (Apud Crainer, Stewart. Jack Welch: dez segredos do gestor mais eficaz do mundo, S.I.: Abril/Controljornal Editora Ltda., mil novecentos e noventa e nove., página setenta e sete. ) admite: 

- A maioria das coisas que aprendi não foi retida formalmente, mas através de acidentes e fracassos.

Um bom profissional deve ter uma clara percepção das suas deficiências pessoais e profissionais e deve conhecer o ambiente externo em que opera sua empresa. Deve conhecer suas forças e aptidões e procurar atuas em posições onde elas possam contribuir para a organização e o seu êxito pessoal. O bom profissional não espera ser consertado. Aceita feedback, identifica seus pontos fortes e fracos e toma providências para ampliar suas aptidões e atenuar seus pontos fracos. Há uma quantidade enorme de fracassos causados pelo desconhecimento de si próprio, pela diferença entre o que a pessoa é e o que ela pensa que é.

O melhor investimento que um profissional pode fazer é em si próprio. Quanto mais se aprende, mais fácil se gorna a aprendizagem.

Cumpre lembrar que, num mundo em que as velocidades das mudanças crescem sem parar, a capacidade de adaptação é uma das qualidades mais importantes para qualquer profissional. Adaptações sempre requerem esforço e, às vezes, sofrimento, mas é indispensável em muitos casos par ao êxito pessoal.

Citando Platão ( Apud Mandelli, dois mil e um, pagina cento e noventa e nove ):

- Devemos aprender durante toda a vida, sem imaginar que a sabedoria vem automaticamente com velhice.

Peter Ferdinand Drucker ( Managing oneself. Harvard Business reveiw. Mar./Apr., mil novecentos e noventa e nove, pagina sessenta e cinco ) mostra que o êxito na economia do conhecimento é reservado Àqueles que se conhecem a si próprios e que aprendem a se autoadministrar. O ponto de partida é identificar quais são os pontos fortes e fracos de cada um e procurar investir mais nos pontos fortes do que nos fracos. Argumenta que se gasta muito mais energia para melhorar o desempenho do nível de incompetência para o nível de mediocridade do que para melhorá-lo de um nível de boa qualidade para um nível de excelência. Propõe uma técnica da feeedback para se chegar ao diagnóstico. Outro ponto que ele salienta é identificar como se aprende com mais facilidade: lendo ou ouvindo. Algumas pessoas aprendem melhor lendo e outras ouvindo. Além disto, há de ser fiel aos próprios valores. Fala ainda sobre a segunda carreira, na segunda metade da vida profissional.

Milkovich e Boudreau ( ano dois mil, página cento e noventa e oito ) recomendam as seguintes perguntas para o conhecimento pessoal:

1) Gosto e trabalhar duro?

2) Pretendo ser meu próprio patrão ou prefiro trabalhar para outra pessoa?

3) Prefiro trabalhar sozinho, em uma pequena equipe ou em grandes grupos?

4) Gosto de trabalhos tranquilos ou cheios de agitação?

5) A localização faz diferença?

6) Estou disposto a mudanças?

7) Gostaria de trabalhar perto de casa?

8) Quero trabalhar em um único lugar ou em vários?

9) Quero trabalhar em serviço interno ou externo?

10) Quero muita variedade em meu trabalho?

11) Tenho preferência pelo tamanho da empresa?

12) Tenho preferência por algum setor?

13) Que empresas me interessam?

14) Avaliei o potencial futuro do setor escolhido?

Deve-se viver com esta verdade: o homem é o único responsável pelo próprio êxito. o risco da obsolescência dos conhecimentos adquiridos é de cada pessoa. Num mundo globalizado em que as mudanças são muito rápidas, os que não se preocupam com a sua constante atualização acabam estagnados e com dificuldade de subir na hierarquia de qualquer organização.

O êxito de um profissional depende muito mais do equilíbrio do que de pontos fortes isolados, como o conhecimento técnico, o marketing pessoal ou até a capacidade de ser feliz. As circunstâncias que levam ao êxito de um executivo são um tripé: competência, trabalho e oportunidade. As características intrínsecas que levam ao êxito pessoal são outro tripé: conhecimento técnico, inteligência emocional e inteligência espiritual.

James Citrin ( As cinco virtudes dos executivos extraordinários. HSM Management. mar. / abr. dois mil e quatro, pagina cento e trinta ) enumera as cinco virtudes dos executivos com carreiras extraordinárias:

1) Eles entendem como é criado o valor na organização e gerenciam suas carreiras de acordo com a cadeia de valor.

2) Eles praticam a liderança benevolente, ao não forçarem seu caminho para o topo e sim ao serem naturalmente conduzidos para lá.

3) Eles superam o paradoxo da permissão, ou seja, fazem além daquilo que lhes foi autorizado.

4) Eles se diferenciam utilizando o princípio de desempenho vinte / oitenta, em que dedicam oitenta por cento de seus recursos para cumprir suas metas e vinte por cento para criar ideias de ruptura e vanguarda e gerar um impacto imprevisto.

5) Eles não administram suas carreiras de forma micro e sim de forma macro, pois gravitam em torno de coisas em que são melhores e que os apaixonam, e trabalham com pessoas de quem gostam e por quem têm respeito.

Finalmente, é preciso lembrar a importância do cuidado na preparação do currículo, não só na busca de posições fora da organização como dentro dela. é preciso salientar as experiências bem-sucedidas, os pontos fortes do candidato, sua formação e tudo o que possa ser útil para uma nova posição, mas dizendo sempre a verdade, porque ela emergirá cedo ou tarde. Thomas Case ( Como conquistar um ótimo emprego. Segunda edição. São Paulo: Makron Books, mil novecentos e noventa e sete. Páginas sessenta e um e sessenta e dois. ) recomenda que o currículo deve atingir os seguintes objetivos:

1) Comunicar claramente o que se deseja.

2) Especificar os objetivos desejados.

3) Salientar que contribuiu com as organizações anteriores da qual foi colaborador.

4) Destacar que é organizado, ambicioso e que possui um objetivo definido.

5) Conter frases curtas de fácil leitura e comunicação.

6) Exibir somente informações positivas. 

7) Exibir aspectos marcantes no começo.

8) Exibir detalhes menos relevantes no final.

Muitas pessoas colocam seu currículo em alguma página da web. No entanto, isto, em alguns casos, pode ser perigoso, pois uma vez disponível na rede não há como controlá-lo.

Desenvolvimento organizacional

No decorrer das décadas de sessenta e setenta, foi desenvolvida uma técnica, denominada desenvolvimento organizacional ( DO ), com o objetivo de conseguir implantar mudanças organizacionais de forma eficaz. Trata-se de uma complexa estratégia educacional, baseada na experiência, que emprega os meios mais amplos possíveis de comportamento, e que tem por finalidade mudar as crenças, as atitudes, os valores e a estrutura das organizações, de modo que elas possam se adaptar melhor aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao próprio ritmo vertiginoso de mudança. O DO é necessário sempre que as instituições concorrem e lutam pela sobrevivência sob condições de mudança crônica.

A estratégia do DO é a preparação dos agentes de mudança, que são educados para treinar as pessoas da organização para as novas condições do ambiente externo e preparar a organização para as inevitáveis mudanças. Eles tanto podem ser empregados da organização como consultores externos.

Entre as principais metas destes agentes de mudança estão: 

1) criar em toda a organização um clima franco e favorável e voltado para a solução de problemas; 

2) suplementar a autoridade que está vinculada à função ou status com a autoridade de conhecimento e competência; 

3) localizar as responsabilidades de tomada de decisões e de solução de problemas tão próximas quanto possível das fontes de informações; 

4) desenvolver confiança entre as pessoas e grupos em toda a organização; tornar a concorrência mais relevante para as metas de trabalho e para maximizar os esforços de colaboração; 

5) desenvolver um sistema de remuneração que reconheça tanto a concretização das metas da organização ( lucros e vendas ) como o desenvolvimento de pessoas; 

6) aumentar em toda a força de trabalho o senso de propriedade dos objetivos da organização ( sentimento de pertença ); 

7) ajudar os gerentes a administrarem, tendo em vista objetivos relevantes, em vez de levarem em conta práticas passadas ou objetivos que não têm sentido numa área específica de responsabilidade e 

8) aumentar o autocontrole e a autodireção nas pessoas que se encontram na organização.

Numa época em que a única certeza é a mudança, o DO volta a ter a importância que teve na ocasião em que surgiu.

Referência

Lacombe, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências / São Paulo : Saraiva, 2005.

Mais em:

https://administradores.com.br/artigos/educa%C3%A7%C3%A3o-corporativa-aumentando-o-valor-do-maior-ativo-das-organiza%C3%A7%C3%B5es .