Administração: o gestor oferecendo visão e capacidade de desempenho

A definição padrão que caracteriza um gestor é de alguém que supervisiona outras pessoas e o trabalho delas. É uma conceituação muito estreita. A primeira atribuição do gestor é para cima: em relação à empresa, pois o gestor é um órgão da empresa. No entanto, os relacionamentos tanto para cima quanto para baixo são fundamentais para o desempenho do gestor: os relacionamentos com os superiores e com os colegas e os relacionamentos e as atribuições envolvendo os subordinados.

Outra definição - embora, em geral, seja insinuada, em vez de explicitada - é que a importância define o gestor. Mas, na empresa moderna, nenhum grupo é mais essencial que outro. O trabalhador na máquina e o profissional no laboratório ou na sala de projetos são tão necessários para o funcionamento da empresa quanto o gestor. Essa é a razão por que todos os membros da empresa devem ter visão gerencial. Não é a importância, mas a função que define os vários grupos dentro da empresa.

Os conceitos mais comuns que definem um gestor são escalão e remuneração. Esse critério, além de errado, também é destrutivo. Mesmo hoje ainda são encontrados trabalhadores de primeira linha com renda superior à da maioria dos gestores; na indústria automobilística, por exemplo, alguns projetistas auferem altos rendimentos e ainda assim são considerados trabalhadores, que não raro são membros do grupo de negociação do sindicato trabalhista. E, se não são remunerados de maneira adequada os colaboradores profissionais e não lhes são proporcionados status, dignidade e autorrespeito do verdadeiro profissional, simplesmente não haverá capacidade de gerenciamento dessa categoria cada vez mais numerosa.

No cômputo geral, a ideia de que escalão e remuneração definem o gestor não é mais falaciosa que a analogia do proprietário individual de ontem com o gestor do empreendimento de negócios de hoje.

O gestor só pode ser definido pela função e pela contribuição que dele ou aquela que só o gestor, e ninguém mais, pode exercer. A única contribuição que se espera exclusivamente do gestor é oferecer aos outros visão e capacidade de desempenho. São a visão e a responsabilidade moral que, em última instância, definem o gestor. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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Gestão de pessoas: a empresa assumindo a responsabilidade pelo desenvolvimento

O administrador trabalha com um recurso específico: o homem. E o ser humano é um recurso sui generis, que exige qualidades especiais de quem for trabalhar com ele.

Pois o ser humano, e apenas o ser humano, não pode ser trabalhado. Um relacionamento entre duas pessoas nunca é uma relação entre uma pessoa e uma coisa, a ser utilizada como um recurso passivo. Juridicamente falando, o escravo era um bem livre, ou seja, uma coisa. Mas a escravidão afetou tanto o senhor como o escravo, pois está inerente na natureza do relacionamento humano o fato de ele alterar ambas as partes - sejam elas marido e mulher, pai e filho ou administrador e pessoas administradas.

O ser humano não é trabalhado; ele é desenvolvido. E o sentido desse desenvolvimento determina se ele - como indivíduo e como recurso - irá se tornar mais produtivo ou se, em última análise, deixará de produzir. nunca é demais ressaltar que isso se aplica não só ao homem ou à mulher que é administrada, mas também ao administrador. O fato do administrador desenvolver, ou não, seus subordinados na direção certa, dele transformá-los, ou não, em pessoas melhores e mais completas irá determinar se ele próprio irá se desenvolver, crescer, murchar, aperfeiçoar-se ou deteriorar-se.

É possível aprender certas habilidades para se administrar pessoas; por exemplo, a habilidade de presidir uma reunião ou conduzir uma entrevista. É possível determinar métodos e processos - na estrutura do relacionamento entre administrador e subordinado, num sistema de promoções, nas recompensas e nos incentivos de uma organização - que levam ao aperfeiçoamento. Mas, depois de tudo feito, o desenvolvimento de pessoas ainda exige uma qualidade fundamental do administrador, que não pode ser adquirida mediante aprimoramento das habilidades ou destaque dado à importância da tarefa. Exige integridade de caráter.

Fala-se muito atualmente que gostar das pessoas, ajudá-las e dar-se bem com elas são qualificações de um administrador. Mas apenas isso não basta. Em qualquer organização bem sucedida, existe sempre um chefe, existe sempre um chefe que não gosta das pessoas, não ajuda ninguém e não se dá bem com indivíduo algum. Frio, desagradável e exigente, esse chefe normalmente ensina e desenvolve mais pessoas do que qualquer outro. Tipos como este frequentemente impõem mais respeito que qualquer chefe simpático. Exigem um desempenho impecável de si mesmos e dos seus subordinados. Estabelecem padrões elevados de conduta, esperam que estes sejam cumpridos por todos. Levam em conta somente o que está certo, nunca quem está certo. e embora sejam eles próprios normalmente bastante brilhantes, jamais colocam nos outros o brilhantismo intelectual acima da integridade. O administrador que não possuir essas qualidades de caráter - por mais simpático, prestativo ou cordial, e por mais competente e brilhante que possa ser - é uma ameaça e deve ser considerado como incapaz de ser um administrador com A maiúsculo.

Alguém poderia argumentar que qualquer profissão - médico, advogado, feirante - exige integridade. Mas há uma diferença. O administrador convive com as pessoas que administra; é ele quem determina e dirige o trabalho delas, quem as treina para que possam executá-lo, quem as avalia e, frequentemente, quem decide seu futuro. O relacionamento entre comerciante e freguês ou entre um profissional liberal e seu cliente exige um comportamento honroso. Mas o administrador é mais como um pai, ou como um professor. E nesses relacionamentos, comportamento honroso não é o suficiente; integridade pessoal é fundamental.

É possível agora responder à pergunta: "É necessário gênio, ou no mínimo talento especial, para alguém ser um administrador?". "A administração é uma arte ou uma intuição?". a resposta é: "Não". Aquilo que um administrador faz pode ser analisado sistematicamente e aquilo que ele deve ser capaz de fazer pode ser aprendido (embora nem sempre ensinado). Todavia, existe uma qualidade que não pode ser aprendida, uma qualificação que o administrador não pode adquirir, mas precisa trazê-la dentro de si: não é genialidade; é integridade de caráter. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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Administração: o tempo é um dos principais recursos que o administrador gerencia

O problema do tempo aflige a todos, pois dentre todos os recursos este é o mais escasso, o mais perecível e o mais esquivo. Mas o administrador precisa resolver este problema comum de maneiras bastante específicas.

Todo administrador busca alguma cintilante panaceia para o problema do tempo: fazendo um curso de leitura dinâmica, limitando todos os relatórios a uma página, interrompendo mecanicamente qualquer entrevista depois de quinze minutos. Todas essas panaceias são mera charlatanice e, no final das contas, um grande desperdício de tempo. Contudo, não é impossível orientar o administrador para que faça uma alocação mais inteligente do seu tempo.

O administrador que sabe usar bem o tempo consegue resultados através de planejamento. Ele está preparado para pensar antes de agir. Gasta bastante tempo pensando nas áreas onde precisa fixar objetivos, e muito ais pensando sistematicamente no que fazer com os problemas recorrentes.

A maioria dos administradores gasta uma grande quantidade de tempo - gota por gota - tentando avaliar o desempenho e o calibre das pessoas sob suas ordens. Aqueles que sabem aproveitar o tempo não o desperdiçam nisto. Ao invés, eles procedem sistematicamente a uma avaliação anual. Com um trabalho que consome não mais que algumas horas, eles assim têm as respostas de todas as decisões - referentes ao salário ou promoção de um, ou à atribuição de tarefas de outro - que exigem discernimento da sua parte.

Os indivíduos que sabem aproveitar bem o tempo não o desperdiçam modificando a engenharia de seus produtos. Uma vez por ano - talvez durante vários dias - eles se sentam e formulam, junto com seus departamentos de vendas e fabricação, as diretrizes básicas, os objetivos e normas para as modificações necessárias - determinando quantas elas deverão ser - e distribuem o trabalho de engenharia com antecedência. Para eles, não há nenhuma glória em dizer: "Conseguimos este ano superar a crise de estoque graças à experiência que adquirimos no ano passado". Se tiverem uma crise recorrente em mãos, dedicam seu tempo a descobrir suas causas a fim de impedir que se repita. Isso talvez tome um certo tempo, mas a longo prazo recupera-se com juros o tempo perdido.

O administrador que sabe aproveitar o seu tempo gasta muito mais dele nas suas comunicações ascendentes do que nas descendentes. Ele, via de regra, tem boa comunicação com seus subordinados, mas isso parece vir sem esforço, como um subproduto. Não comenta com os subalternos seus problemas, mas sabe como fazê-los falar sobre os deles. Está, por exemplo, disposto a gastar bastante tempo numa "Carta ao Administrador" semestral na qual cada subordinado explicita seus objetivos de trabalho, seus planos e como seu superior o ajuda ou atrapalha. Talvez gaste um dia inteiro a cada seis meses com seus dez ou doze subordinados analisando meticulosamente esta Carta - e o resultado é que terá pouco com que se preocupar em suas comunicações descendentes.

O administrador que sabe aproveitar bem seu tempo usa-o de modo a poder considerar também os problemas do seu chefe, a poder raciocinar como ele e contribuir para o seu sucesso, da atividade, como um todo e da empresa. Este administrador, em outras palavras, assume responsabilidade pelo serviço do seu chefe - e considera isso parte do seu trabalho. E, como consequência, este administrador parece não precisar de tempo extra para consertar os embaraços que resultam de objetivos e perspectivas confusos. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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Administração: as habilidades necessárias ao administrador

O administrador possui um instrumento que lhe é específico: a informação. Nenhum administrador usa ou manipula as pessoas; pela contrário, ele as motiva, orienta e organiza a fim de que possam realizar seu próprio trabalho. O instrumento - o único instrumento - para conseguir tudo isso é a palavra escrita ou oral ou a linguagem dos números. Não vem ao caso se o trabalho do administrador está ligado à engenharia, contabilidade ou vendas. Para ser eficaz, ele precisa ser hábil em ler e ouvir, e em falar em escrever. Os administradores precisam ter a capacidade de transmitir o que pensam para os outros, bem como a capacidade de descobrir o que as outras pessoas estão buscando.

Dentre todas as habilidades necessárias, ler, escrever, falar e calcular são as habilidades que os administradores de hoje menos possuem, pelo menos na visão de Peter F. Drucker. Segundo ele, basta olhar para o jargão das diretrizes de uma grande companhia para se ver como os administradores podem ser considerados "analfabetos". Aprimoramento aqui não é uma questão de aprender a ler mais depressa ou a falar em público. O administrador precisa conhecer a língua, compreender o que são as palavras e o que elas significam. Talvez ainda mais importante, precisa aprender a respeitar a língua como um dom e herança mais preciosos. ele deve compreender o significado daquela antiga definição de retórica: "A arte que atrai o coração dos homens para o verdadeiro saber". Sem a capacidade de motivar através da palavra escrita ou falada ou do número revelador, nenhum administrador poderá ser bem sucedido. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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Administração: as tarefas do administrador e suas habilidades

Todo administrador executa muitas coisas que nada têm a ver com administração, chegando mesmo a gastar bastante tempo com elas. Um gerente de vendas fará uma análise estatística ou procurará aclamar um cliente importante. Um mestre irá consertar uma ferramenta ou preencher um relatório de produção. Um gerente de fabricação redistribuirá os equipamentos da fábrica ou testará novos materiais. Um presidente de empresa irá reverter os detalhes de um empréstimo bancário ou negociar um grande contrato - ou passará horas enfadonhas presidindo um jantar em homenagem aos funcionários com muito tempo de casa. todas essas coisas pertencem a uma ou outra determinada função. todas eles são necessárias e precisam ser bem realizadas.

Mas são alheias ao trabalho de qualquer administrador, seja qual for sua função ou atividade, seja qual for seu cargo ou posição. São alheias ao trabalho comum a todos os administradores, e ao que lhes é peculiar. Podemos verificar isso aplicando a análise sistemática da administração científica  ao trabalho do administrador. Isolando o trabalho administrativo realizado por esta ou aquela pessoa, dividindo-o em suas operações componentes básicas, o indivíduo aperfeiçoará seu desempenho como administrador se aperfeiçoar seu desempenho nessas operações constituintes.

Existem cinco operações básicas no trabalho do administrador. Juntas resultam na integração de recursos em um organismo ativo e em crescimento.

Um administrador deve, em primeiro lugar, fixar objetivos. Ele determina quais devem ser esses objetivos, determina quais devem ser as metas de cada área de objetivos, decide o que precisa ser feito para atingir esses objetivos, e torna-os efetivos ao comunicá-los às pessoas cujos desempenhos são necessários para atingi-los.

Em segundo lugar, um administrador organiza. Ele analisa as atividades, decisões e relações necessárias, classifica o trabalho, divide-o em atividades administráveis, subdivide essas atividades em serviços administráveis, reúne essas unidades e serviços em uma estrutura organizacional, e seleciona pessoas para administrarem essas unidades e os serviços a serem executados.

A seguir, um administrador motiva e comunica. Ele forma uma equipe com as pessoas responsáveis pelos diversos serviços de uma ou várias maneiras: através das diversas atividades que administra, através de relacionamentos com as pessoas administradas, através de incentivos e recompensas por um trabalho bem sucedido, através de uma política de promoção, e através de constante comunicação descendente - do administrador para seus subordinados - e ascendente.

O quarto elemento fundamental do trabalho de um administrador é a avaliação. Ele estabelece os padrões de mensuração - e há poucos fatores tão importantes ao desempenho da organização e de todos dentro dela. O administrador assegura que todo funcionário tenha seus padrões de avaliação, que estes estejam voltados ao desempenho da organização como um todo e que estejam, ao mesmo tempo, voltados ao trabalho de cada um e ajudem o indivíduo a executá-lo. Um administrador analisa, avalia e interpreta o desempenho de todos. E, novamente, como em qualquer outra área do seu trabalho, ele comunica o significado e as conclusões das avaliações para seus superiores e para seus subalternos.

Finalmente, um administrador desenvolve pessoas. A qualidade do desenvolvimento dos subordinados depende diretamente do seu modo de administrar. Ele dirige as pessoas ou então as desorienta, aproveita o que têm de melhor ou as asfixia, aumenta sua integridade ou as corrompe, treina-as para serem dignas e fortes ou as deforma.

Todo administrador realiza essas coisas - consciente ou inconscientemente. Ele pode realizá-las bem ou miseravelmente, não importa: o fato é que ele sempre as realiza.

Cada uma dessas categorias pode ainda ser dividida e subcategorias, cada uma das quais poderia ser discutida num livro próprio. O trabalho do administrador, em outras palavras, é bastante complexo. E cada uma das suas categorias exige qualidades e qualificações diferentes.

Fixar objetivos, por exemplo, é uma questão de equilíbrio: equilíbrio entre os resultados da empresa e a realização dos princípios nos quais o administrador acredita; equilíbrio entre os resultados almejados e os meios disponíveis. Logo, a fixação de objetivos requer habilidade analítica e poder de síntese.

A organização também exige habilidades analíticas, pois surge a utilização mais econômica dos recursos escassos. Mas trata com seres humanos e, portanto, encontra-se também sob o princípio da justiça e requer integridade. E, da mesma forma, o desenvolvimento de pessoas também exige habilidade analítica e integridade.

A habilidade necessária para motivar e comunicar, por outro lado, é principalmente social. Ao invés de análise, são necessárias integração e síntese. O princípio dominante é o da justiça, enquanto que o econômico é secundário. e a integridade é muito mais importante que as habilidades analíticas.

A avaliação exige, antes de mais nada, habilidades analíticas. Mas esta apreciação deve ser tal que possibilite o autocontrole. Usá-la para controlar as pessoas de fora e de cima, isto é, usá-la para dominar os outros, é abusar dela. A constante violação deste princípio explica em grande parte por que a avaliação é a área mais deficiente do trabalho do administrador de hoje. E enquanto se abusar da avaliação como um instrumento de controle (enquanto, por exemplo, ela for utilizada como arma de uma política interna secreta que transmite ao chefe os resultados de auditorias e apreciações críticas de um administrador sem que este sequer receba uma cópia do relatório), ela continuará sendo o ele mais fraco do desempenho de um administrador.

Estabelecer objetivos, organizar, motivar e comunicar, avaliar e desenvolver pessoas são categorias formais e classificatórias. Somente a experiência do administrador pode dar vida a elas, pode fazer com que adquiram um significado e um sentido concretos. Mas por serem formais, aplicam-se a todos os administradores e a tudo que um administrador faz. Podem, portanto, ser utilizadas por qualquer administrador para avaliar sua própria capacidade e desempenho, e para auxiliá-lo a trabalhar sistematicamente no seu aprimoramento profissional e na sua atuação administrativa.

A capacidade de estabelecer objetivos não transforma ninguém num administrador, da mesma forma que a capacidade de dar nós minúsculos em espaços restritos não faz de ninguém um cirurgião. Mas sem esta capacidade, não é possível alguém se tornar um bom administrador, da mesma forma que não existe nenhum cirurgião que não saiba dar pequenos nós. E assim como o cirurgião se aperfeiçoa ao aprimorar sua técnica de dar nós, o administrador que aperfeiçoar suas habilidades e sua atuação em todas as cinco categorias também se tornará um administrador melhor. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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Administração: manter um olho no curto prazo e outro no longo prazo

Um administrador tem duas tarefas específicas. Ele é o único na empresa que as executa. E qualquer pessoa que as executar é um administrador.

O administrador tem a obrigação de criar um todo real que seja maior que a soma das suas partes, isto é, de criar uma entidade produtiva que gere mais do que a soma dos recursos que utiliza. Uma analogia possível de usar seria o regente de uma orquestra sinfônica, cujo esforço, visão e liderança faz com que as partes instrumentais - que individualmente são barulhos aleatórios - formem o todo orgânico da música. Porém, o regente tem à sua disposição a partitura do compositor, e apenas a interpreta. O administrador é o compositor e o regente.

Esta tarefa exige que o administrador descubra e torne eficaz todos os aspectos positivos dos seus recursos - principalmente dos seus recursos humanos - e neutralize quaisquer deficiências que possam ter. Esta é a única forma pela qual um todo genuíno poderá ser criado.

Ela exige que o administrador equilibre e harmonize as três principais funções da empresa: administração de um negócio, administração de administradores e administração do trabalho e do trabalhador. Qualquer decisão ou medida tomada que satisfaça a uma dessas funções debilitando o desempenho das demais resulta no enfraquecimento da empresa como um todo. Toda e qualquer decisão ou medida tomada deve ser correta nas três áreas.

A tarefa de criar um todo genuíno também exige que o administrador considere, em cada ato, simultaneamente os resultados e o desempenho da empresa como um todo, e as diversas atividades necessárias para se conseguir um desempenho sincronizado. Talvez aqui a analogia com o maestro seja ainda mais forte. Um regente precisa sempre ouvir a orquestra como um todo e também, por exemplo, o oboé. Da mesma forma, um administrador deve sempre considerar o desempenho golbal da sua empresa e ainda, por exemplo, as atividades necessárias de pesquisa de mercado, ele possibilita que haja melhores resultados globais. O administrador precisa sempre fazer duas perguntas de duplo efeito num só fôlego:

1) Quais as melhorias do desempenho empresarial que se fazem necessárias, e o que isso exige de quais atividades para ser consumado?

2) Que tipo de aperfeiçoamento intrínseco existe nas atividades, e quais melhorias nos resultados empresariais tornariam isso possível?

A segunda tarefa específica do administrador é harmonizar, em cada decisão ou medida que toma, as exigências do futuro a curto e a longo prazo. Ele não pode sacrificar nenhum sem pôr a empresa em perigo. Deve, por assim dizer, chupar cana e assoviar ao mesmo tempo - o que é uma façanha bastante acrobática. Ou, para variar a metáfora, um administrador não pode dizer "Atravessaremos a ponte quando chegarmos a ela", nem "O que vale são os próximos cem anos.". Pois ele deve não só preparar a travessia das pontes distantes, como também construí-las muito antes de chegar lá. E se o administrador não cuidar dos próximos cem dias, não haverá os próximos cem anos; Talvez não haja sequer os próximos cinco anos. tudo que ele fizer deve ser bem fundado, tanto em termos de conveniência como em termos de objetivos e princípios básicos a longo prazo. E quando não for possível harmonizar ambas as dimensões de tempo, ele deve, no mínimo, equilibrá-las. Precisa calcular cuidadosamente o sacrifício que imporá ao futuro distante da empresa a fim de proteger seus interesses imediatos, o o sacrifício que fará hoje para garantir o amanhã. Ele deve restringir ao máximo qualquer dos dois sacrifícios. E deve reparar os danos que causarem o mais rapidamente possível. O administrador vive e age nas duas dimensões de tempo, e é responsável pelo desempenho da empresa como um todo e pelo desempenho do seu setor específico. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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Administração: o administrador cooperando com profissionais de outras áreas

O profissional de carreira - e principalmente o especialista - precisa de um administrador. Seu maior problema é como relacionar sua área de conhecimento e especialização com o desempenho e os resultados da organização como um todo. O profissional de carreira tem, portanto, um grande problema de comunicação. Ele não pode ser eficaz a menos que seu output se torne o imput de outros. Porém, seu output são ideias e informações. Isso requer que os usuários do seu trabalho compreendam o que ele está tentando dizer e realizar. Mas pela própria natureza da sua tarefa, ele será tentado a usar o jargão característico da sua especialidade. E, de fato, em muitos casos esta é a única linguagem em que ele sabe se expressar. É função do administrador fazer com que o especialista perceba que ele só será eficaz se for compreendido, e que ele só será compreendido se tentar descobrir as necessidades, as premissas e as limitações de seus clientes, as outras pessoas da organização - e frequentemente também outros peritos de sua área. É o administrador quem traduz os objetivos da organização na linguagem do especialista e quem traduz os objetivos da organização na linguagem do especialista e quem traduz a produção deste para a linguagem daqueles que irão utilizar seu trabalho. É do administrador, em outras palavras, que o especialista depende para integrar aquilo que faz como o trabalho dos outros.

Entretanto, embora o profissional de carreira necessite de um administrador para ser eficaz, o administrador não é seu chefe. É apenas seu orientador, seu instrumento, seu braço direito de marketing. O administrador é o canal através do qual o profissional de carreira, e especialmente o verdadeiro especialista, pode dirigir seu conhecimento, seu trabalho e sua capacidade para obter resultados conjuntos, e através do qual ele fica, por sua vez, sabendo das necessidades, capacidades e oportunidades da empresa à qual pertence.

Mas, de uma certa forma, o verdadeiro profissional de carreira é, e deve ser, o superior do seu administrador. Ele deve ser o mestre e o educador. Também é função do profissional de carreira instruir a administração, expandir sua visão e apontar-lhe novas oportunidades, novos horizontes e padrões novos e mais exigentes. Nesse sentido, o profissional de carreira deve ser sênior ao se relacionar com seu administrador e inclusive com os administradores da organização. Se não assumir a responsabilidade de liderança dentro de sua área de especialização e conhecimento, ele não é um verdadeiro profissional de carreira; será apenas um técnico subalterno. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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Administração: os títulos e a hierarquia

Os espinhosos problemas de título, função e salário dos administradores e profissionais de carreira não podem ser cabalmente resolvidos. Mas é possível eliminar substancialmente sua capacidade de perturbar e desorientar.

Tradicionalmente, tem havido apenas uma forma de progredir nas organizações; o trabalhador pode conseguir um salário maior e um status mais elevado tornando-se administrador. Como resultado disso, muitas pessoas ficaram carentes do reconhecimento e das recompensas que mereceram. Ou então tornaram-se administradores sem vocação ou competência a fim de receber aquilo a que faziam jus.

Este sistema é inadequado à realidade da organização moderna, e especialmente à da empresa moderna. Os indivíduos devem ter liberdade de movimentar-se livremente de um tipo de trabalho para outro á medida que vão progredindo. É, portanto, necessário que se tenha um sistema de hierarquia e títulos que distinga claramente entre a função e a colocação da pessoa dentro da organização.

Nas forças armadas, a separação entre posto e função é coisa de rotina há muito tempo. O homem que ocupa o posto de major tem sua colocação hierárquica estabelecida. Mas isso não informa se ele comanda um batalhão - isto é, se se é m administrador - ou se trabalha no Pentágono como pesquisador - ou seja, como um profissional prestando individualmente sua contribuição. Seu posto é o de major; mas é o seu título funcional - Comandante de Batalhão ou Perito em Comunicações - que indica suas atribuições.

Talvez fizesse sentido chamar todos os elementos do grupo administrativo de executivos e estabelecer apenas quatro categorias dentro de uma organização: executivo assistente, executivo, executivo superior e executivo empresarial. Este seria um sistema que daria conta do problema das posições administrativas ou não-administrativas. e seria complementado pela descrição do cargo do indivíduo, por exemplo, Engenheiro-Chefe de Tratamento Térmico ou Gerente de Controle de Custos, o que resultaria na separação entre a categoria hierárquica e a função. Tal sistema tem muito mais chances de funcionar do que um sistema que tenta proporcionar escadas paralelas de progresso pessoal.

A definição clássica de administrador também implica em que, sendo o superior, deve receber mais do que os trabalhadores que subordinam a ele e que são considerados inferiores. Isso tem sua lógica na linha de montagem e no trabalho de escritório. Também cabe no caso dos trabalhadores intelectuais juniores que ainda não são profissionais de carreira e dos quais ainda não se espera plena responsabilidade por seus objetivos e contribuição. Mas faz muito pouco sentido no caso dos verdadeiros profissionais, isto é, para as pessoas que são tidas como as melhores do seu campo dentro da empresa e para os inovadores em suas áreas de atividade. Para estes, as normas certas são aquelas que se aplicam aos executores, aqueles indivíduos que se sobressaem de modo excepcional, seja nas artes ou nos esportes.

Ninguém estranha o craque esportivo que ganha mais dinheiro que seu treinador ou que o diretor administrativo da equipe. Ninguém se surpreende que a prima donna receba mais por apresentação dos que o diretor do teatro recebe por ano. Todos aceitam perfeitamente que o atleta de primeira categoria ou a cantora excepcional precisam de um empresário - e, no entanto, a contribuição de cada um é diferente e justifica salários diferentes, resultando daí que o subordinado organizacional recebe mais dinheiro que seu superior, no caso o empresário ou diretor.

Há inclusive um precedente esclarecedor na área empresarial. Quando, em mil novecentos e vinte, Pierre S. du Pont e Alfred P. Sloan Júnior tentaram pela primeira vez pôr em ordem o caos em que se encontrava a General Motors Company (GM), eles fixaram o mesmo salário para os chefes das divisões de operações prestavam contas. O administrador de um departamento composto por profissionais de carreira e especialistas irá, evidentemente, receber mais que a maioria dos indivíduos da sua unidade; porém, não deve ser considerado anormal, e muito menos indesejável, que uma ou duas estrelas do grupo recebam mais que seu administrador. Isso também se aplica perfeitamente bem ao pessoal de vendas; Aplica-se ao laboratório de pesquisas, e a todos os setores onde o desempenho depende de habilidade, esforço e conhecimentos pessoais.

Quando às exigências feitas aos administradores e aos profissionais de carreira, não deve haver distinção entre eles num mesmo grupo administrativo. Os administradores diferem dos outros profissionais apenas por terem uma dimensão extra em sua responsabilidade e desempenho. A diferença entre o gerente de pesquisas de mercado com um quadro de cinquenta funcionários e o pesquisador de mercado que executa o mesmo serviço está nos meios utilizados, não na contribuição prestada e muito menos na função. exigências idênticas devem ser feitas a ambos, pois ambos são administradores e compõem e a administração. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, e autoria de Peter F. Drucker.

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Administração: o administrador, seus colaboradores e suas responsabilidades

É necessário e premente que seja resolvido o que realmente define um administrador e quem deve ser considerado parte da administração.

A primeira tentativa de solucionar o problema foi feita no início da década de cinquenta. Ela acrescentava à definição de administrador uma nova definição, a do profissional colaborador e estabelecia oportunidades paralelas para ambos. Isso possibilitou pagar-se adequadamente os serviços profissionais, pois um maior salário deixou de depender de promoções e cargos administrativos, isto é, a posições de responsabilidade pelo trabalho de outros.

Contudo, esta fórmula não resolvia completamente o problema. As empresas que a adotaram informaram que o profissional sentia-se apenas um pouco menos insatisfeito que antes. Ele continuava acreditando que as verdadeiras oportunidades de progresso pessoal encontravam-se exclusiva ou principalmente dentro da estrutura administrativa, e que é preciso ser um chefe para poder ir em frente. Mas, acima de tudo, a divisão do universo administrativo em dois só serviu para enfatizar a inferioridade daqueles que executam seu próprio em comparação com aqueles responsáveis pelo trabalho de outros. A fórmula continuava a dar destaque ao poder e à autoridade e não à responsabilidade e às contribuições.

Fora dos Estados Unidos, o problema talvez seja até pior. No Japão, o colaborador profissional sequer tem oportunidade de fazer carreira. Na antiguidade, por exemplo, o tempo de serviço, obriga um japonês a tornar-se administrador - cujo resultado é, por exemplo, forçar os jornalistas mais capazes a parar de escrever e os melhores cientistas dos laboratórios de pesquisa a se tornar gerentes de pesquisa e parar de pesquisar.

Qualquer análise que não parta da definição clássica, mas que considere o trabalho em si, concluirá que a definição tradicional do administrador como alguém responsável pelo trabalho de outros dá maior importância a uma característica secundária que ao aspecto principal da questão.

Como será possível concluir, é possível definir o trabalho do administrador como sendo planejamento, organização, integração e avaliação. O profissional de carreira - por exemplo, o pesquisador de mercado que trabalha sozinho ou um perito analista de custos - também tem de planejar, organizar e avaliar seus resultados de acordo com seus objetivos e expectativas. Também tem de integrar o seu trabalho com o trabalho das outras pessoas da organização, pois deve integrá-lo ao da unidade da qual faz parte. Acima de tudo, para que consiga resultados, ele precisa integrar-se lateralmente, ou seja, com o pessoal de outros setores e funções que irá utilizar o seu trabalho.

Não resta dúvida que, no caso do administrador, é preciso haver uma integração decrescente, isto é, com o trabalho das pessoas que respondem perante ele - o que é salientado pela definição clássica. Contudo, as áreas mais importantes de relacionamento com as quais um administrador precisa integrar o trabalho da sua unidade a fim de obter resultados positivos estão em posição lateral, isto é, são elementos sobre os quais ele não tem nenhum controle administrativo.

A essência do serviço do superior de primeira linha numa fábrica ou escritório é administrar aqueles que respondem perante ele. Os relacionamentos ascendentes ou laterais são secundários neste escalão. Mas, normalmente, o supervisor de primeira linha não é considerado um administrador. Peter F. Drucker refere-se aos supervisores como elementos da administração, querendo dizer com isso que eles deveriam ser administradores, mas que na realidade não o são, ou são apenas indiretamente. O motivo é evidente: não se espera que o supervisor de primeira linha, seja da fábrica ou do escritório, assuma muita responsabilidade por sua contribuição ou por seus resultados. Deve apenas agir de acordo com objetivos estabelecidos por outros - na típica fábrica de produção em massa isso é o máximo que ele pode ou deve fazer. Isso torna o seu trabalho ambíguo e difícil. Mas o fato de Drucker relutar em considerar o supervisor um administrador, apesar do seu serviço se enquadrar melhor na definição clássica do que a função de outros que ocupam posições mais elevadas e muito mais importantes na hierarquia executiva, só vem demonstrar que a definição tradicional ressalta o que é secundário, não o que é fundamental.

Portanto, parece mais adequado enfatizar que o primeiro critério para distinguir aqueles, dentro de uma organização, que possuem responsabilidade administrativa não é a autoridade de comando sobre os outros. É a responsabilidade de contribuição. O critério distintivo e o princípio de organização devem ser função, não o poder.

Mas que nome dar a essa gente? Inúmeras organizações têm experimentado novas definições ou tentado dar um novo significado aos termos antigos. Talvez o melhor não seja cunhar um novo termo, e sim seguir o uso popular que fala do pessoal administrativo. Dentro deste grupo haverá pessoas cuja função inclui a tradicional função administrativa, responsabilidade pelo trabalho de outros. Haverá outras que não têm essa responsabilidade em suas atribuições específicas. E haverá um terceiro grupo, um tanto ambíguo e intermediário, composto por pessoas cuja função é liderar uma equipe ou chefiar um força-tarefa, e por pessoas que acumulam a função de assessor da alta administração e de consciência da empresa numa determinada área com responsabilidade supervisora e administrativa sobre o pessoal de um dado setor. Mas esta não é uma solução concisa, muito menos perfeita. Em toda organização existem aqueles verdadeiros especialistas que, embora sejam tudo menos funcionários comuns, também não se consideram mentalmente interessados no todo do qual fazem parte. Dedicam-se às suas habilidades técnicas ou profissionais, não à sua organização. O psicólogo de um departamento de pessoal considera-se um profissional - isto é, integrante do mundo da sua especialidade acadêmica - e não um executivo desta ou daquela empresa (ou mesmo membro do corpo docente desta ou daquela universidade). E o mesmo acontece com o perito em computadores.

Por outro lado, em muitos outros sistemas que não o americano, existem pessoas que aceitam plenamente a responsabilidade por suas contribuições mas não são consideradas administradores nem parte da administração, embora possam ser responsáveis pelo trabalho de outros. É o caso, por exemplo, do Meister alemão, o trabalhador altamente especializado que chegou à liderança dentro do seu ofício e que, na maioria das vezes, é o verdadeiro chefe em seu setor, embora considere-se um trabalhador especializado e não um administrador. Ele corresponde em muitos sentidos ao suboficial militar; por exemplo, o primeiro-sargento que dentro do seu setor - por hipoteticamente suprimentos - é o verdadeiro chefe embora jamais venha a se tornar um oficial nem almeje sê-lo.

Embora seja um tanto obscuro, definir o pessoal administrativo através das funções e da responsabilidade permite o estabelecimento da relação entre o administrador e o profissional de carreira. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em: www.administradores.com.br/artigos/negocios/administracao-o-administrador-seus-colaboradores-e-suas-responsabilidades/108954/ 

Administração: a colaboração de profissionais de outras áreas na gestão

O que caracteriza um administrador? O que define um administrador? as palavras "administrador" e "administração" são, na melhor das hipóteses, dúbias. Provenientes do inglês americano (manager e management revelam-se ambiguas, pois mesmo na Inglaterra seu significado é diferente), mantiveram na tradução a nebulosidade que os termos têm nos Estados Unidos.

A palavra manager não tem equivalente exato em alemão, francês, espanhol, português, italiano ou russo; e os termos usados nessas línguas são tão imprecisos e indefiníveis quanto manager é no inglês.

A maioria das pessoas, quando tenta explicar o que quer dizer com "administrador", dirá que se trata de um "patrão". Mas quando a placa da banca dos engraxates de um aeroporto disser: "John Smith - Manager", todos saberão (ao menos nos Estados Unidos) que isso não significa que o sr. Smith seja o patrão - isto é, o proprietário - e sim que ele é um funcionário contratado que goza de um mínimo de autoridade e cujo salário é um pouco acima daqueles empregados que engraxam os sapatos.

Nos primórdios da história da administração, um administrador era definido como alguém "responsável pelo trabalho de outras pessoas". E, para a época, isto bastava. Distinguia a função do administrador da função do "dono". Deixava bem claro que administrar era um tipo específico de trabalho passível de ser matematicamente analisado, estudado e aperfeiçoado. A definição abrangia principalmente as novas organizações permanentes e de grande porte que começavam a surgir para desempenhar as tarefas econômicas da sociedade.

Contudo, a definição não é nada satisfatória. E, na realidade, nunca o foi. Desde o começo, houve pessoas na empresa, frequentemente em cargos de responsabilidade, que evidentemente pertenciam à administração mas que, no entanto, não "administravam", isto é, não eram responsáveis pelo trabalho de outros. O tesoureiro de uma firma, responsável pela obtenção e aplicação do dinheiro na empresa, poderá ter subordinados e ser assim um administrador conforme a definição tradicional. Mas é o próprio tesoureiro quem executa a maior parte do trabalho que lhe compete. É ele quem lida com os grandes acionistas da empresa, com os bancos e financeiras e outros. Ele presta uma "contribuição individual", mas não é um administrador. todavia, faz parte da alta administração.

Além do que, a definição enfoca os instrumentos da tarefa, ao invés da tarefa em si. O indivíduo encarregado das pesquisas de mercado de uma empresa poderá ter um grande número de subalternos e ser, portanto, um administrador no sentido clássico. Mas, na realidade, não faz diferença às suas funções e contribuição o fato de ele ter uma grande equipe, uma pequena equipe ou nenhuma equipe de auxiliares. Em termos de pesquisa e análise de mercado, a mesma contribuição poderia ser prestada por um indivíduo sem nenhum auxiliar direto. ele poderá talvez inclusive colaborar muito melhor se não for forçado a gastar muito tempo com os subordinados e o trabalho destes. E, assim, sua pesquisa de mercado poderá ser mais eficaz para a empresa, melhor compreendida por seus colegas na administração e mais integrada nas decisões empresariais básicas e na definição de "qual é, e qual deveria ser o nosso negócio".

De acordo com a definição tradicional de administrador como "alguém responsável pelo trabalho dos outros", seria necessário versar a cerca de um "gerente de pesquisadores de mercado". Ao invés, sempre se referiu ao "gerente de pesquisas de mercado". A expressão de uso corrente está certa, pois compreende intuitivamente qual é e qual deve ser a responsabilidade de uma posição administrativa e como o indivíduo que a ocupa deve ser definido.

A definição clássica tornou-se cada vez mais inadequada, transformando-se numa barreira à administração eficaz, à organização eficaz e ao verdadeiro desempenho.

O setor de maior expansão em qualquer organização, principalmente nas empresas modernas, é o das pessoas que administram, no sentido de serem responsáveis pela contribuição à empresa e pelos resultados por ela obtidos. entretanto, tais pessoas evidentemente não são administradores pois, via de regra, não são os patrões e nem são responsáveis pelo trabalho dos outros. Este grupo de maior e mais rápido crescimento nas empresas de hoje é o dos profissionais que colaboram das mais variadas maneiras, que trabalham sozinhos (talvez com um auxiliar e uma secretária) e que, não obstante, têm impacto sobre a capacidade geradora de riquezas da firma, sobre a direção dos seus negócios e sobre o seu desempenho.

Tais indivíduos não estão restritos ao trabalho de pesquisa, embora tenha sido neste trabalho que surgiram pela primeira vez como um grupo distinto. O químico-chefe de um laboratório tem responsabilidade e toma importantes decisões, muitas delas de impacto irreversível. Mas o mesmo vale para o indivíduo que arquiteta e molada a organização da empresa e idealiza os cargos administrativos; e também para o perito analista de custos que define e aloca os custos. Ao definir os parâmetros para a administração, é este último quem, na realidade, tem a maior influência na decisão de manter ou abandonar um certo produto. Incluem-se nesta categoria as pessoas encarregadas de estabelecer e manter os padrões de qualidade dos produtos da empresa, as que trabalham no sistema distribuidor, através do qual os produtos da firma são colocados no mercado, e também o diretor de publicidade, que pode ser o responsável pela política básica de promoção de uma empresa, por suas mensagens publicitárias, a mídia utilizada e a avaliação da eficácia de uma campanha.

A definição clássica é, em grande parte, responsável pelo fato de cada profissional colaborador representar um problema dentro da estrutura e um problema para si próprio. Seu título, salário, função e oportunidades são confusos, ambíguos e causas de insatisfação e atrito. Não obstante, o número desses profissionais de carreira vem aumentando rapidamente.

É preciso haver uma maior flexibilidade na designação de pessoas para cargos administrativos - para forças-tarefas e para outras unidades organizacionais que não se enquadram no tradicional conceito de "organização de linha", ou seja, a organização onde um dos seus membros é o chefe enquanto os outros são subordinados.

Os administradores, no sentido tradicional do termo, precisarão ser capazes de enfrentar situações em que não são superiores, e em que podem até ser subalternos de não-administradores numa equipe ou força-tarefa. E, do outro lado, os profissionais de carreira sem função ou título administrativo no sentido tradicional terão de liderar equipes de trabalho ou chefiar forças-tarefas. A diferença clássica entre administradores e não administradores irá cada vez mais se tornar incômoda e inadequada. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/administracao-a-colaboracao-de-profissionais-de-outras-areas-na-gestao/108928/ 

Administração: crenças e valores básicos com resultados mensuráveis

Como a sociedade está rapidamente se transformando numa sociedade de organizações, todas as instituições - empresas incluídas - terão de se responsabilizar pela qualidade de vida e fazer da satisfação dos principais valores, crenças e objetivos sociais uma das metas fundamentais de suas atividades quotidianas. A responsabilidade social não poderá restringi-las, nem ficar alheia às suas funções básicas do dia-a-dia. As instituições terão de aprender a compatibilizar a qualidade de vida com suas principais tarefas. No caso das empresas, isso significa que atingir a qualidade de vida deverá ser considerado uma oportunidade que a administração irá converter nu negócio lucrativo.

Isso se aplicará cada vez mais à realização do indivíduo. O cenário social mais destacado que há hoje é a organização. A família é de caráter privado, não coletivo - não que isso a torne menos importante. Mas a comunidade encontra-se cada vez mais na organização. Caberá à administração fazer com que os valores e aspirações dos indivíduos contribuam para o potencial e o bom desempenho organizacional. Simplesmente não será suficiente contentar-se - como têm tradicionalmente as relações industriais e até mesmo as relações humanas - com a satisfação, isto é, com a ausência de descontentamento. Uma forma de dramatizar isso seria dizer que, dentro de poucos anos, a sociedade irá se preocupar muito menos com o desenvolvimento de administradores como um meio de adaptar o indivíduo às exigências da organização para passar a se preocupar muito mais com a adaptação da organização às necessidades, aspirações e potencial dos indivíduos.

É sabido que a administração cria o desenvolvimento econômico e social. O desenvolvimento econômico e social é resultado da administração.

Sempre que participam apenas os fatores econômicos de produção, principalmente capital, o desenvolvimento não é atingido. Mas nos poucos casos que é possível conseguir gerar energias administrativas, também é gerado um rápido desenvolvimento. O desenvolvimento, em outras palavras, é uma questão de energias humanas e não de riqueza econômica. E a geração e direção dessas energias é a tarefa da administração. A administração é a força motriz; o desenvolvimento é a consequência.

Mas, ainda mais importante que as novas tarefas talvez seja o novo papel da administração. Ela vai rapidamente se tornando o recurso fundamental dos países desenvolvidos e a necessidade básica daqueles que estão se desenvolvendo. Outrora um interesse específico das empresas - isto é, das instituições econômicas da sociedade - a administração e os administradores vão se tornando os órgãos característicos de uma sociedade desenvolvida. O que a administração é, e o que os administradores fazem, irá - apropriadamente - transformar-se cada vez mais numa questão do interesse público e não apenas da alçada de especialistas. A administração irá cada vez mais se preocupar com a expressão das crenças e valores básicos e com a consecução de resultados mensuráveis. Será cada vez mais responsável não só pelo padrão de vida de uma sociedade, como também pela sua qualidade de vida.

Existem muitos novos instrumentos administrativos cujo uso terá de ser aprendido, assim como existem inúmeras novas técnicas. Há uma enorme quantidade de tarefas novas e difíceis. Mas a modificação mais importante para a administração é o fato de que as aspirações, os valores e a própria sobrevivência da sociedade dos países desenvolvidos irão depender do desempenho, da competência, da sinceridade e dos valores dos seus administradores. A tarefa da próxima geração será tornar produtivas, para o indivíduo, a comunidade e a sociedade, as novas instituições organizadas do novo pluralismo. E isto é, acima de tudo, a tarefa da administração. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em:

http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/administracao-crencas-e-valores-basicos-com-resultados-mensuraveis/108912/ e

https://acimir.blogspot.com.br/2018/01/administracao-crencas-e-valores-basicos.html 

Administração: a necessidade de ser ciência exata e humanística

É necessário que as administrações de empresas sejam multinacionais. Economicamente falando, o mundo - e em especial o mundo desenvolvido - já se tornou um só mercado. E as nações pobres e subdesenvolvidas diferem das desenvolvidas somente pela sua incapacidade de adquirir aquilo quq gostariam de ter. Em termos das suas demandas, apetites e valores econômicos, o mundo inteiro tornou-se um shopping center global, não importa qual seja sua divisão política. A companhia multinacional que otimiza os recursos produtivos, oportunidades de mercado e talentos, além e através das fronteiras nacionais, é,  portanto, uma resposta natural  - e inclusive necessária - à realidade econômica.

Mas todos esses acontecimentos introduzem um grau de complexidade na administração que vai muito além daquele que gerações passadas tiveram de enfrentar, pois a administração também é uma cultura e um sistema de valores e crenças. é também o meio através d qual uma sociedade torna produtivos seus valores e crenças. Poderia ser considerada uma ponte entre uma civilização que vai rapidamente se tornando universal e uma cultura que expressa tradições, valores, crenças e heranças divergentes. A administração precisa se tornar o instrumento pelo qual a diversidade cultural sirva aos propósitos comuns da humanidade. Ao mesmo tempo, a administração é cada vez menos praticada dentro dos limites de uma cultura, legislação ou soberania nacional; seu escopo é multinacional. De fato, ela vai se tornando uma instituição - até o presente, a única - de uma verdadeira economia mundial.

Já é sabido que a administração precisa tornar produtivos os valores, aspirações e tradições dos indivíduos, comunidades e sociedade para que sirvam a um propósito comum. Se uma administração não lograr aproveitar a herança cultural específica de uma nação e um povo, dificilmente ocorrerá um desenvolvimento socioeconômico. Esta é, evidentemente, a grande lição do Japão -e o fato de o Japão ter conseguido, há mais de um século, pôr para funcionar suas próprias tradições de valores comunitários e humanos a serviço dos novos fins de um moderno Estado industrializado explica por que foi bem sucedido enquanto todos os outros países não-ocidentais até o momento fracassaram. A administração terá de ser considerada uma ciência exata e humanística, uma exposição de achados que podem ser objetivamente testados e comprovados, e um sistema de crenças e experiência.

Dentro de cada país, especialmente de cada país desenvolvido, o mundo empresarial vai rapidamente perdendo sua condição excepcional à medida que fica sendo reconhecido ser ele o protótipo de modelo social clássico e universal: a instituição organizada que requer administração. Mas além das fronteiras nacionais, as empresas vão rapidamente adquirindo a mesma condição excepcional que deixou de ter dentro dos países desenvolvidos. Além das fronteiras nacionais, as empresas vão se tornando rapidamente a exceção, as únicas instituições que expressam a realidade da economia mundial e da sociedade esclarecida universal. É necessário aprender a harmonizar uma única instituição e numa única administração não apenas a necessidade de uma unidade administrativa que ultrapasse as fronteiras nacionais - ou seja, numa economia mundial comum - mas também a necessidade de diversidade cultural. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/administracao-a-necessidade-de-ser-ciencia-exata-e-humanistica/108901/

Produtividade: tempos e movimentos no trabalho intelectual

Uma das principais tarefas da administração nos países desenvolvidos, durante as próximas décadas, será tornar o conhecimento produtivo. O trabalhador manual pertence ao passado - onde só é possível agir de retaguarda. O principal recurso de capital, o investimento fundamental e o centro de custos de uma economia desenvolvida é o trabalhador intelectual, aquele que põe a funcionar tudo que seu intelecto absorveu através de uma educação sistemática, isto é, conceitos, ideias e teorias, contrapondo-se ao indivíduo que põe em ação suas habilidades manuais e braçais.

Taylor pôs o conhecimento em prática para tornar o trabalhador manual produtivo. Seu engenheiro industrial foi um dos primeiros trabalhadores intelectuais empregados no processo industrial. Mas Taylor nunca se fez a pergunta: "O que constitui produtividade com relação ao engenheiro industrial que aplica a administração científica?". Como resultado do trabalho de Taylor, é possível definir produtividade em relação ao trabalhador manual; mas ainda não é possível dizer o que ela é com respeito ao engenheiro industrial, ou a qualquer outro trabalhador intelectual. Os parâmetros que determinam a produtividade do trabalhador manual - como o número de peças produzidas por hora ou por unidade salarial - são irrelevantes quando aplicados ao trabalhador intelectual. Poucas coisas podem ser tão inúteis e improdutivas quanto o departamento de engenharia que, com grande diligência e elegância, elabora projetos de um produto invendável. A produtividade com respeito ao trabalhador intelectual é, em outras palavras, antes de tudo qualidade.

Uma coisa é bem clara: o processo de tornar o conhecimento produtivo acarretará alterações tão drásticas na estrutura dos empregos, das carreiras e das organizações quanto aquelas provocadas pela aplicação da administração científica ao trabalho manual fabril. O emprego inicial - ou seja, o cargo que introduz o homem ou mulher recém-formados ao mundo adulto do trabalho e da experiência prática - terá de sofrer drásticas modificações a fim de permitir que o trabalhador intelectual se torne produtivo. Pois está mais do que evidente que o conhecimento não pode ser produtivo a menos que o trabalhador intelectual descubra a si mesmo, a qual tipo de trabalho ele melhor se presta e qual o modo que ele trabalha melhor. Não é possível haver divórcio entre o planejamento e execução no trabalho intelectual - que um perito de fora, como o engenheiro industrial ou o especialista em estudos do trabalho, tem condições de determinar a melhor maneira de executar um determinado tipo de trabalho. Estes estudos de trabalho são processos de sistematicamente examinar, analisar e medir os métodos de execução de um trabalho que envolva atividade humana visando a aperfeiçoá-lo. Também é chamado de estudo de tempos e movimentos. No trabalho que exige conhecimentos, isso simplesmente não é verdade. 

Talvez exista uma maneira ideal, porém está fortemente condicionada ao indivíduo e não é inteiramente determinada pelas características físicas, ou mesmo mentais, da tarefa. É também de cunho temperamental. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/produtividade-tempos-e-movimentos-no-trabalho-intelectual/108887/

Administração pública: aproveitando os benefícios da gestão empresarial

O boom administrativo foi um boom da administração de empresas, e a maioria do trabalho administrativo dos últimos cem anos foi centralizada na administração de um negócio.

Todavia, hoje, é sabido que todas as instituições precisam de administração.

Essa constatação teria sido uma heresia há poucos anos. dirigiu uma empresa e administrar uma instituição de serviço público, por exemplo, um hospital eram considerados polos opostos. A missão e a finalidade da instituição fazem, de fato, uma diferença fundamental. Nada em nenos chances de curar os males administrativos de uma instituição de serviço público do que tentar assemelhar sua administração à administração de uma empresa. Por outro lado, um banco de investimentos também requer uma administração diferente da administração de uma usina siderúrgica ou da de uma loja de departamentos. E o administrador de uma instituição de serviço público enfrenta as mesmas tarefas que o de uma empresa: desempenhar as funções que são a raison d'être da instituição; tornar o trabalho produtivo e o trabalhador realizado e empreendedor; administrar os impactos sociais e desincumbir-se das responsabilidades sociais da instituição. Estas são tarefas administrativas. As instituições de serviço público também enfrentam o desafio da inovação, e também precisam administrar seu crescimento, diversidade e complexidade. 

E é sabido que a necessidade administrativa fundamental é tornar a não-empresa, a instituição de prestação de serviços, administrável e administrá-la para que possa ter um bom desempenho. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/administracao-publica-aproveitando-os-beneficios-da-gestao-empresarial/108879/ 

Administração: migrando da inovação técnica para a inovação social

Durante três um século, o significado da administração tem sido basicamente o de dirigir um negócio estabelecido e em funcionamento. a empresarização e a inovação, embora fossem mencionadas em diversos textos sobre administração e a inovação, não foram consideradas fundamentais do ano mil e novecentos até hoje. Mas daqui para frente, a administração terá de se preocupar cada vez mais em criar o novo, além de otimizar aquilo que já existe. Os administradores terão de se transformar em empresários, terão de aprender a montar e dirigir organizações inovadoras.

Está sendo enfrentado um período de inovação semelhante àquele em que nasceu a moderna economia industrial, na segunda metade do século dezenove. Nos cinquenta anos compreendidos entre o término da Guerra Civil americana e a eclosão da Primeira Guerra Mundial, uma nova e importante invenção aparecia a cada quinze ou dezoito meses, em média. Todas elas logo originavam novos negócios e indústrias totalmente inéditas. Praticamente todas as indústrias que são consideradas hoje como modernas, incluindo a aeronáutica e a eletrônica, nasceram dessas invenções do final do século dezenove e início do século vinte. O crescimento econômico até o período de reconstrução posterior à Segunda Guerra Mundial, inclusive, foi provocado principalmente pelas tecnologias que já se achavam plenamente desenvolvidas quando eclodiu a Primeira Guerra Mundial e pelos quatro grandes setores industriais erigidos em torno de cada uma delas: 

1) A siderurgia;

2) A indústria automobilística;

3) A agricultura científica e

4) A química orgânica.

Está sendo presenciado um outro período de grandes mudanças tecnológicas onde a propulsão do desenvolvimento econômico e industrial terá de provir de indústrias baseadas em novas tecnologias do século vinte e no seu desenvolvimento.

Em contraste gritante com o final do século dezenove, boa parte da nova tecnologia terá de ser desenvolvida e, acima de tudo, aplicada nas empresas, e pelas empresas já existentes. No final do século dezenove, havia o arquétipo do inventor, um Edison ou um Alexander Graham Bell, trabalhando sozinho, no máximo com uns poucos assistentes. Mesmo naquela época, contudo, a aplicação bem-sucedida de alguma invenção levava rapidamente ao aparecimento de uma nova empresa. todavia, não era a empresa que tinha de gerar o novo. Atualmente, será cada vez mais as organizações existentes, principalmente as maiores, que terão de inovar - pelo motivo bastante simples que o pessoal treinado e o dinheiro necessário para desenvolver o novo estão concentrados nelas. Portanto, a administração terá de aprender a dirigir, simultaneamente, uma organização administrativa existente e uma nova organização inovadora.

A necessidade de inovação social talvez seja até maior que a de inovação técnica. A inovação social teve papel tão importante quanto a inovação técnica nas mudanças e progressos socioeconômicos. São as necessidades de a sociedade:

1) Necessidade de um acelerado desenvolvimento socioeconômico nos dois terços pobres do mundo;

2) Necessidades das grandes cidades; 

3) Necessidades do meio-ambiente e 

4) Necessidade de produtividade na educação e na saúde.

Estas são todas oportunidades de inovação social para as empresas e os administradores de empresas. São oportunidades para o empresário e, como tal, representam desafios e exigem muito dos conhecimentos, das habilidades e da capacidade da administração. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em:

http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/administracao-migrando-da-inovacao-tecnica-para-a-inovacao-social/108859/ e

https://www.ibeltexperience.com.br/single-post/2018/01/18/Migrando-da-inova%C3%A7%C3%A3o-t%C3%A9cnica-para-a-inova%C3%A7%C3%A3o-social

Administração: surgiram novas exigências

Sabe-se que será preciso ir além da administração dos recursos humanos. Há de se aprender a liderar as pessoas ao invés de tolhê-las.

As abordagens clássicas se enquadram em três categorias. Em parte são filantrópicas: o desejo de cuidar das necessidades, da habitação, da saúde e do bem-estar daqueles que não podem cuidar de si mesmos. Em parte, são processivas: tratar metodicamente as recorrentes atividades ligadas ao emprego de pessoas. E, finalmente, almejam prevenir e sanar problemas: veem as pessoas antes de tudo como ameaças latentes.

As abordagens tradicionais são necessárias. Entretanto, não são suficientes. Além delas há de se aprender a considerar as pessoas como recursos e oportunidades, e não como problemas, custos ou ameaças. Será preciso aprender a liderar, não só a administrar; será necessário aprender a dirigir, não só a controlar.

Se por um lado as antigas abordagens e o velho conhecimento foram superados em importantes áreas, por outro surgiram exigências em áreas totalmente novas que pouquíssimas pessoas no início do boom da administração sequer perceberam, quanto mais estudaram. Alguns dos pressupostos fundamentais sobre os quais o boom se baseou - os pressupostos de todas as obras sobre administração do século dezenove - estão sendo questionados por novos acontecimentos que exigem uma nova visão, um novo trabalho e um novo conhecimento. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/administracao-surgiram-novas-exigencias/108832/

Gestão de pessoas: o trabalho e seu valor agregado

A descentralização é o melhor princípio do desenho organizacional quando for adequada. Mas as especificações para sua aplicação são bastante rígidas. Ela funciona bem no tipo de empresa para a qual foi originalmente concebida: a indústria manufatureira, com mercados específicos para linhas distintas de produtos. Também se adapta perfeita ou adequadamente a algumas empresas não-manufatureiras. Mas não cabe às indústrias de processamento (por exemplo, alumínio ou aço), onde um mesmo processo gera uma grande variedade de produtos para uma infinidade de mercados sobrepostos.

Como resultado de experiência acumulada, buscam-se novos princípios do planejamento e estruturação organizacional, ainda bastante experimentais: a equipe de força-tarefa, a descentralização simulada e a organização sistêmica. Ainda estão longe de ser satisfatórios. Mas seu aparecimento revela uma grande necessidade de novos modelos de estruturação organizacional.

Sabe-se que o modelo que o boom administrativo julgou ser universal é tão somente parcial, e inclusive nem é mais o modelo dominante. o boom foi, em todos os setores, baseado no trabalho feito pelas, e nas empresas manufatureiras  -aquelas com essencialmente um só produto ou linha de produtos, que operam num mercado nacional e que utilizam predominantemente o trabalho manual. O modelo, em outras palavras, era a General Motors Company (GM).

Cada vez mais, as principais instituições que precisam ser administradas e organizadas - mesmo no setor empresarial - não são as indústrias de manufatura, não são as empresas com um único produto que operam num só país ou mercado, nem são companhias que utilizam principalmente o trabalho manual. São as firmas do setor de prestação de serviços - estabelecimentos bancários e varejistas, e também as chamadas não-empresas, tais como hospitais e universidades. São todas instituições de muitos produtos, tecnologias e mercados. São empresas multinacionais. E, cada vez mais, os recursos humanos fundamentais não serão os trabalhadores manuais - especialistas ou não - mas os trabalhadores intelectuais: presidentes de empresa, programadores de computadores, engenheiros, tecnólogos médicos, administrador hospitalar, vendedores, analistas de custos, professores, e toda a classe média assalariada com boa instrução, que se tornou o centro de gravidade populacional de todos os países desenvolvidos. Em outras palavras, o modelo de ontem vai se tornando menos e menos pertinente. Entretanto, atualmente, ainda não foi encontrado um novo modelo. É aquela história: "O velho já morreu mas o novo ainda não nasceu" (Gramsci). Outras informações podem ser obtidas no livro: Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em:

http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/gestao-de-pessoas-o-trabalho-e-seu-valor-agregado/108807/ e

https://aeps-rj.com.br/gestao-de-pessoas-o-trabalho-e-seu-valor-agregado/ .

Produtividade: o atendimento das novas demandas da sociedade

No final dos anos sessenta e início dos setenta, foi se tornando claro que os conhecimentos sobre os quais o boom administrativo for alicerçado já não eram suficientes. Mesmo os setores básicos, na sua maioria estavam carentes de novos conhecimentos, principalmente com respeito à produtividade, desenho e estrutura organizacional e à administração de pessoas. A administração científica já não conseguia mais aumentar a produtividade. Em todos os países houve uma crise de produtividade, que resultou em severas pressões inflacionárias.

Em retrospecto, vai se tornando evidente que os grandes aumentos de produtividade do período após a Segunda Guerra Mundial, na Europa ocidental e no Japão, foram só parcialmente consequência de uma melhor administração. a principal causa foi o deslocamento de um enorme número de pessoas de regiões e empregos de baixa produtividade (por exemplo, a lavoura de subsistência marginal da Sicília, na Espanha e no norte montanhoso do Japão) para empregos de alta produtividade na indústria. Sem essa migração em massa, os incrementos na produtividade desses setores de grande crescimento teriam sido, com toda a certeza, bastante modestos. Mas essas migrações acabaram. A Europa Ocidental já evidentemente atingiu o limite da sua capacidade de absorver os trabalhadores de fora. No Japão, a população que ainda resta na lavoura marginal é bastante pequena. Daqui para frente, os aumentos de produtividade desses países terão de ser alcançados tornando os trabalhadores atuais mais produtivos nos empregos existentes.

Ao mesmo tempo, aumentaram as exigências de desempenho econômico que só podem ser satisfeitas mediante uma maior produtividade. Por exemplo, todos sabiam (e muito mais ainda acreditam) que a afluência iria diminuir as exigências de um bom desempenho econômico. Uma vez sabido como produzir os bens materiais, a pressão sobre a função econômica da sociedade iria se abrandar. Mas, ao invés, vê-se confrontado com uma onde cada vez maior de expectativas humanas. Quando o presidente Kennedy disse essa frase no início da década de sessenta, ele tinha em mente o explosivo aumento das reivindicações de recompensas e satisfações econômicas por parte dos pobres, os países subdesenvolvidos do mundo. Porém, a afluência desencadeou uma onda crescente de expectativa humanas entre os pobres que continuam existindo nos países subdesenvolvidos, seja o negro americano ou o camponês siciliano. E os próprios ricos estão aumentando suas exigências de desempenho econômico mais rapidamente do que sua própria capacidade de desenvolvimento. Os jovens de elevada instrução contrariando as manchetes da imprensa popular revelam poucos indícios de estar exigindo menos dos tradicionais bens  serviços econômicos. Mostram, além disso, um apetite insaciável por novos serviços e novas satisfações - por serviços educacionais e de saúde, por habitação ou por lazer.

Igualmente nova, e talvez até mais dispendiosa, é a exigência de um meio ambiente não poluído. Isso também era um luxo até agora.

Cada uma dessas novas expectativas e exigências requer grandes esforços econômicos. todas elas absorvem recursos econômicos em grande escala. Todas pressupõem, antes de mais nada, um excesso econômico muito maior do que a economia jamais produziu. Para que essas exigências possam ser satisfeitas, em outras palavras, é necessário um nível de produtividade muito mais elevado.

Sabe-se o que é necessário. Primeiro a abordagem tradicional enfoca apenas um dos fatores da produtividade: a mão-de-obra. Mas produtividade é resultante de três fatores de produção: recursos naturais, mão-de-obra e capital, devidamente equilibrados. E mesmo com respeito à produtividade da mão-de-obra, foram dados apenas o primeiro passo: a análise das partes individuais do trabalho. Urge que haja uma compreensão dos princípios de produção a fim de que haja uma estruturação do trabalho no processo mais produtivo possível. E é necessário ainda uma harmonização das exigências e da lógica altamente diversificadas do trabalho e do trabalhador. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em:

http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/produtividade-o-atendimento-das-novas-demandas-da-sociedade/108768/ e

https://brainly.com.br/tarefa/19743279

Administração: um surto de sete fundamentos

Desde o fim da Segunda Guerra Mundial até o começo da década de setenta, o mundo inteiro experimentou o que os japoneses denominaram, em palavras vívidas, "surto da administração". Havia sete fundamentos conceituais para o surto da administração:

1) Administração científica do trabalho como chave da produtividade;

2) Descentralização como princípio básico da organização;

3) Administração de pessoal como maneira metódica de ajustar as pessoas às estruturas organizacionais (que incluía coisas como descrições de cargos, avaliações, administração de cargo e salários, mas também relações humanas);

4) Desenvolvimento de administradores para atender hoje às necessidades de administração de amanhã;

5) Contabilidade gerencial como fundamento do processo decisório;

6) Marketing e

7) Havia o planejamento a longo prazo.

Cada um desses fundamentos conceituais era praticado com sucesso bem antes do início do surto da administração. O surto da administração, em outras palavras, refinou, ampliou e modificou - mas criou pouco. Tornou acessível para gestores de todos os lugares o que, até então, fora mantido como segredo bem guardado de poucos especialistas. Converteu em prática geral o que até então, era exceção rara. Outras informações podem ser obtidas no livro Pessoas e desempenhos, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/administracao-um-surto-de-sete-fundamentos/108763/

Estratégia: a compreensão da missão e dos objetivos da organização

Cada uma das tarefas e dimensões da administração envolve suas próprias habilidades, suas próprias ferramentas, suas próprias exigências. Mas a tarefa da administração total exige interação dessas subtarefas, o que, por seu turno, demanda trabalho específico e ferramentas específicas. A ferramenta é a administração; e o trabalho é gerenciar gestores.

As tarefas - desempenho econômico; garantir a produtividade do trabalho e a capacidade de realização dos trabalhadores; gerenciar o impacto social e as responsabilidades sociais; e fazer tudo isso preservando o equilíbrio entre as demandas de hoje e as demandas de amanhã - são coisas que o público em geral tem interesse. O público não está preocupado com o que os gestores precisam fazer para realizar suas tarefas, e está apenas um pouco interessado nisso. O público, com razão, quer saber de desempenho.

Mas os gestores devem preocupar-se com os meios para realizar suas tarefas. Devem interessar-se pelo trabalho gerencial, pelo trabalho dos gerentes, com as habilidades necessárias e com a organização.

Qualquer texto sobre administração que não comece com as tarefas a serem executadas não compreende bem a administração, concebendo-a como algo em si, em vez de como meio para a obtenção de um fim. Não se dá conta de que a administração existe apenas em função do desempenho. Trata a administração como realidade independente, enquanto a administração é um órgão que extrai sua existência, sua identidade e sua justificativa da função que exerce. O foco deve ser nas tarefas.

Começar a análise da administração com o trabalho do gestor ou com a organização gerencial - como faz a maioria dos textos sobre administração - é a abordagem do tecnocrata, que logo degenera em burocrata. E, ainda por cima, é má tecnocracia. Pois, como será enfatizado reiteradamente neste texto, o trabalho da administração, o papel da administração e a organização da administração não são conceitos absolutos, mas, funções determinadas e formuladas pelas tarefas a serem executadas. "A estrutura segue a estratégia", esta é uma das ideias fundamentais desenvolvidas por Peter F. Drucker por vinte anos. Sem compreender a missão, os objetivos e a estratégia do empreendimento, os gestores não podem gerenciar, as organizações não podem ser desenhadas e os trabalhos gerenciais não podem ser produtivos. Outras informações podem ser obtidas no livro Pessoas e desempenhos, de autoria de Peter F. Drucker.

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Empreendedorismo: a capacidade de perpetuação da empresa

O desempenho gerencial tem outra dimensão. O gestor sempre precisa administrar. Ele precisa gerenciar e melhorar o que já existe e já é conhecido. Mas o gestor também precisa empreender, também deve ser empreendedor. Ele tem de direcionar recursos de áreas de resultados baixos ou decrescentes para áreas de resultados altos ou crescentes. Ele precisa descartar o passado e tornar obsoleto o que já existe e já é conhecido. Ele tem de criar o amanhã. Gerenciar sempre envolve ambos os aspectos, o empenho em extrair o máximo do que já existe e o esforço para criar um amanhã muito diferente, que torne obsoleto o existente.

Nos negócios em curso, existem mercados, tecnologias, produtos e serviços. As instalações e os equipamentos estão em operação. Investiu-se capital, que requer preservação. Contratam-se empregados, que exercem suas funções, e assim por diante. O trabalho administrativo do gestor consiste em otimizar o rendimento desses recursos.

Isso, dizem com frequência, mormente os economistas, significa eficiência, ou seja, fazer melhor o que já é feito. Eficiência significa foco nos custos. As abordagens de otimização devem concentrar-se na eficácia. A eficácia foca as oportunidades para gerar receita, para criar mercados e para mudar as características econômicas de determinados produtos e mercados. Ela não pergunta: "Como fazer isso ou aquilo melhor?". Pergunta: "Que produtos realmente geram resultados econômicos extraordinários?". E, em seguida, indaga: "Para que resultados, portanto, devem ser alocados os recursos e os esforços da empresa, para produzir resultados incomuns, em vez de apenas coisas 'comuns', que é o máximo que consegue a eficiência?".

Isso não significa desmerecer ou menosprezar a eficiência. Mesmo as empresas mais saudáveis, até os negócios mais eficazes, podem morrer por pouca eficiência. Mas até os negócios mais eficientes não sobreviverão, para não falar em progredir, se a eficiência for direcionada para as coisas erradas, ou seja se não for eficaz. Nem a maximização da eficiência possibilitaria a sobrevivência do fabricante de chicotes (por falta do que ou quem ser chicoteado).

A eficácia é o fundamento do sucesso - a eficácia é a condição mínima de sobrevivência depois da conquista do sucesso. Eficiência é fazer certo as coisas. Eficácia é fazer as coisas certas.

A eficiência se preocupa com os insumos em todas as áreas de atividade. A eficácia, contudo, começa com a percepção de que, em negócios, como, de resto, em qualquer organismo social, dez ou quinze por cento dos fenômenos - como produtos, pedidos, clientes, mercados ou pessoas - produzem de oitenta a noventa por cento dos resultados. Outros oitenta e cinco a noventa por cento dos fenômenos, por maior que seja a eficiência com que são operados, não produzem nada além de custos (que são sempre proporcionais às transações, ou seja, ocupação, ou busy-ness.

O primeiro trabalho administrativo do gestor é, portanto, tornar eficaz o núcleo muito pequeno de atividades recompensadoras, capazes de serem eficazes. Ao mesmo tempo, ele neutraliza (se não abandonar) a área de penumbra muito grande das transações: dos produtos ou das atividades de apoio, dos trabalhos de pesquisa ou dos esforços de vendas, que, por mais benfeitas que sejam, não gerarão resultados extraordinariamente altos (não importa que representem oportunidades já aproveitadas no passado, mera ocupação no presente ou esperanças e expectativas não realizadas, ou seja, os erros de ontem).

A segunda tarefa administrativa é aproximar o negócio, o tempo todo, da plena realização de seu potencial. Até a empresa mais bem-sucedida funciona com baixa eficiência em cm comparação com seu potencial - os resultados econômicos que poderiam ser obtidos se os esforços e os recursos fossem arregimentados para produzir o rendimento máximo de que são intrinsecamente capazes.

Essa tarefa não é inovação; ela efetivamente considera o negócio tal como é hoje e pergunta: "Qual é o ótimo teórico?", "O que inibe sua consecução?", "Onde (em outras palavras) estão os fatores limitantes ou restritivos que retardam a empresa e impedem que ela alcance todo o retorno possível de seus recursos e esforços?".

Uma abordagem básica - apresentada apenas a título de ilustração - é perguntar: "Que mudanças relativamente pequenas nos produtos, na tecnologia, nos processos, no mercado, e assim por diante, melhorariam significativamente ou alterariam as características e os resultados econômicos da empresa?". Isso se assemelha à análise de vulnerabilidade dos modernos engenheiros de sistemas.

Na produção de aço, essas vulnerabilidades - os fatores que retêm os resultados econômicos da indústria siderúrgica bem abaixo do potencial teórico dos processos - poderiam, por exemplo, ser a necessidade, na presente tecnologia siderúrgica, de gerar altas temperaturas três vezes, apenas para reduzi-las três vezes, pois uma das coisas mais dispendiosas de produzir é temperatura, quente ou fria. Em comunicação de massa, a vulnerabilidade econômica do meio impresso é a necessidade de entrega pessoal de um produto uniforme, de baixo preço, como o jornal diário ou a revista semanal. A televisão tem muito menos impacto para a maioria dos produtos. Mas, como há entrega em massa por meio do tubo eletrônico, o custo por mensagem é tão mais baixo - apesar do custo incrível de produzir um comercial e o custo igualmente incrível de trinta segundos no horário nobre - que os resultados econômicos são muito mais vantajosos para o anunciante de massa. Em seguro de vida, para dar mais um exemplo, a vulnerabilidade central pode ser o alto custo da venda individual. Uma maneira de superar essa vulnerabilidade e realizar mais plenamente o potencial do negócio pode ser a venda estatística - eliminando o alto custo das vendas pessoais - ou o enriquecimento do canal de vendas, vendendo, por exemplo, também planejamento financeiro (inclusive todos os outros instrumentos de investimentos), em vez de apenas seguros de vida.

Estes exemplos foram citados para mostrar que mudanças relativamente pequenas nem sempre são fáceis. Com efeito, mesmo que não se saiba como fazê-las, a mudança continua sendo pequena, pois a empresa ainda seria basicamente a mesma, embora apresentando resultados econômicos diferentes. E, ainda, que os exemplos mostrem claramente que essas mudanças talvez exijam inovação, elas não são, em si, inovações. Elas são, em essência, modificações do negócio existente.

Ao mesmo tempo, o empreendedorismo - construir o negócio de amanhã - é inerente à tarefa gerencial, do qual a inovação é componente intrínseco.

A construção do negócio de amanhã começa com a convicção de que o negócio de amanhã será e deve ser diferente. Mas também começa, por necessidade, com o negócio de hoje capaz de construir o futuro, de converter-se em negócio diferente. Mas também começa, por necessidade, com o negócio de hoje. Essa construção do negócio de amanhã não pode ser lampejo de gênio. Existe análise sistemática, além de trabalho duro e rigoroso, hoje - e isso significa colocar pessoas no negócio de hoje, que trabalham nele.

O trabalho específico do empreendedorismo em negócios é tornar o negócio de hoje capaz de construir o futuro, de converter-se em negócio diferente. O trabalho específico de empreendedorismo nas empresas de hoje, já existentes - e, em especial, as bem-sucedidas - , continuem existindo e se mantenham bem-sucedidas no futuro.

Seria possível argumentar-se que o sucesso não pode continuar para sempre. Afinal, as empresas são criações humanas de duração limitada. Mesmo as empresas mais antigas são criações dos séculos recentes. Mas um empreendimento de negócios deve ir além do período de vida do indivíduo ou da geração, para ser capaz de produzir suas contribuições para a economia e para a sociedade. A perpetuação da empresa é a principal tarefa empreendedora - e a capacidade de fazê-lo talvez seja o teste mais incisivo e definitivo da administração. Outras informações podem ser obtidas no livro Pessoas e desempenhos, de autoria de Peter F. Drucker.

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Ponte para o futuro: para o administrador, o futuro é descontinuidade

Um fator de complexidade está sempre em todos os problemas gerenciais, em todas as decisões, em todas as ações - não uma nova tarefa, propriamente dita, da administração, mas uma nova dimensão, o tempo.

A administração sempre precisa considerar tanto o presente quanto o futuro; tanto o curto quanto o longo prazo. Um problema gerencial não está resolvido, caso se produzam lucros imediatos pondo em risco, no longo prazo, a saúde e, talvez, até a sobrevivência da empresa. Uma decisão gerencial é irresponsável se criar o risco de desastre no ano em curso a bem de um futuro grandioso. O caso muito comum do grande líder empresarial que gera resultados econômicos espantosos, durante seu mandato, mas, ao sair da empresa, deixa atrás de si nada mais que um casco adernado, prestes a soçobrar, é um exemplo de ação gerencial irresponsável e de fracasso no equilíbrio do pressente e do futuro. Os resultados econômicos imediatos são, na verdade - e não passam de - , consequência ilusória da devolução do capital. Em todos os casos em que presente e futuro não são satisfeitos em conjunto, em que as necessidades intertemporais não são harmonizadas, ou ao menos equilibradas, o capital, ou seja, os recursos que produzem riqueza estão em perigo, são danificados ou são destruídos.

Hoje, há especialmente uma consciência dessa dimensão temporal, em relação ao impacto no longo prazo, sobre o meio ambiente e sobre os recursos naturais, de decisões econômicas de curto prazo. Porém, o mesmo problema de harmonizar o hoje e o amanhã existe em todas as áreas e, principalmente, no que se refere a pessoas.

A dimensão temporal é inerente à administração porque a administração trata de decisões para a ação. E a ação sempre almeja resultados no futuro. qualquer pessoa com a atribuição de agir - em vez de pensar ou de saber - compromete-se com o futuro.

Duas são as razões por que a dimensão temporal é de particular importância no trabalho da administração, e também de especial dificuldade. Em primeiro lugar, é da essência do progresso econômico e tecnológico que o lapso temporal para a fruição e exploração de uma decisão se alongue continuamente. Edison, na década de mil oitocentos e oitenta, precisava de dois anos, ou algo parecido, entre o começo do trabalho em laboratório com uma ideia e o começo das operações da fábrica-piloto. Hoje, para os sucessores de Edison, talvez se estenda a quinze anos. Há cem anos, uma fábrica se pagava em dois ou três anos; hoje, com o investimento de capital por trabalhador vinte vezes maior que em mil novecentos e vinte, o período de retorno (pay back)é de dez ou doze anos. Uma organização humana, como uma força de vendas ou um grupo de gestão, talvez demore ainda mais para produzir frutos e recuperar o capital.

A segunda característica peculiar da dimensão temporal é que a administração - quase como peculiaridade sem igual - precisa viver sempre, ao mesmo tempo, no presente e no futuro.

Também os líderes militares consideram ambos os tempos. Mas, em geral, eles poucas vezes precisam viver em ambas as épocas, concomitantemente. Durante a paz, eles não conhecem o presente; o presente é apenas uma preparação para uma guerra futura; durante e guerra, eles conhecem apenas o futuro mais efêmero; a preocupação única é ganhar a guerra em curso. Tudo o mais é deixado para os políticos. Que isso não seja mais verdade numa época de pós-guerra fria, de quase guerras e de ação política talvez seja a causa mais importante para a crise de liderança militar e moral que aflige as forças armadas hoje. Os militares hoje não vivem nem paz nem guerra; vive em algo denominado defesa, que é um estado de preparação constante muito semelhante ao que ante se considerava guerra total, com o objetivo não de vencer mas de evitar conflitos. Em consequência, os objetivos militares e o planejamento militar no sentido tradicional não mais se aplicam. Ambos assumem um conflito intenso entre presente e futuro, em vez da ambiguidade profunda do moderno mundo político e militar.

Mas a administração sempre deve viver em ambos os tempos. Precisa assegurar o desempenho da empresa no presente - ou não haverá empresa capaz de operar no futuro. Mas também precisa preservar a capacidade de operar, de crescer e de mudar no futuro; do contrário, estará destruindo capital - ou seja, a capacidade dos recursos de produzir riqueza amanhã.

A única certeza a respeito do futuro é que será diferente. É até possível que haja grandes leis da história, grandes correntes de continuidade em operação, abrangendo épocas inteiras. Mas, nos intervalos temporais das escolhas e das ações conscientes - lapsos de anos, em vez de séculos - em que atual os gestores de qualquer instituição, a incerteza do futuro é o que importa. A continuidade no longo prazo não é relevante; e, seja como for, só é discernível em retrospectiva e apenas na contemplação da história, de como ela se desdobrou.

Para o gestor, o futuro é descontinuidade. No entanto, o futuro, por mais diferente que venha a ser, só pode ser alcançado a partir do presente. Quanto maior for o salto para o desconhecido, mais fortes deverão ser os alicerces da plataforma de lançamento. A dimensão temporal confere à decisão gerencial suas características especiais. É o ato pelo qual os gestores integram presente e futuro. Outras informações podem ser obtidas no livro Pessoas e desempenhos, de autoria de Peter F. Drucker.

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