Processo decisório: decisões típicas e experiência

A identificação das atividades-chave e a análise de suas contribuições definem os blocos de construção das organizações. Mas o encaixe das unidades estruturais que compõem a organização exige trabalhos adicionais: um deles, a análise das relações.

Quais decisões são necessárias para se alcançar o desempenho indispensável à realização dos objetivos? Que tipos de decisões são essas? Em que nível da organização se devem tomar essas decisões? Que atividades são envolvidas ou são afetadas por elas? Portanto, quais gestores devem participar das decisões - ou ao menos serem consultados antecipadamente? Que gestores devem ser informados posteriormente? As respostas a essas perguntas determinam em grande parte onde realizar certo trabalho. Há quem argumente ser impossível tomar os tipos de decisões necessárias no futuro. No entanto, embora não se possa prever seu conteúdo, os tipos e os temas das decisões são altamente previsíveis.

Numa grande empresa, mais de noventa por cento das decisões que os gestores tiveram de tomar ao longo de um período de cinco anos foram consideradas típicas e se enquadraram em poucas categorias. Apenas em poucos casos teria sido necessário indagar "Onde tomar essa decisão?", caso se tivesse refletido sobre o problema antecipadamente. No entanto, como não houve análise da decisão, quase três quartos das decisões tiveram de sair em busca de uma casa, nos termos da frase pictórica difundida na empresa, e a maioria galgou níveis organizacionais muito mais altos que o necessário. Os componentes da empresa foram localizados de acordo com o tamanho da folha de pagamento, e não conforme a responsabilidade pela decisão, de modo que as atividades que deveriam ter tomado decisões-chave foram colocadas tão baixo na hierarquia que não tinham autoridade nem dispunham de informações adequadas.

Distribuir a responsabilidade e a autoridade por vários tipos de decisões exige que, primeiro elas sejam classificadas de acordo com o tipo e caráter. No entanto, classificações comuns, como decisões políticas e decisões operacionais, não fazem sentido na prática, além de suscitarem debates infindáveis, altamente obscuros. Não muito mais úteis são as classificações com fundamento nos valores monetários envolvidos.

Quatro são as características básicas que determinam a natureza de qualquer decisão empresarial.

A primeira é o grau de futuridade da decisão. Durante quanto tempo no futuro a decisão compromete a empresa? Com que rapidez ela poderá ser revertida?

Os compradores da Sears, Roebuck praticamente não estão sujeitos a limites quanto às quantias com que comprometem a empresa. Mas nenhum comprador ou supervisor de compras pode abandonar um produto existente ou acrescentar um novo produto sem a aprovação do chefe de toda a operação de compras, que, tradicionalmente, é o segundo ou o terceiro executivo mais importante em toda a organização.

O segundo critério é o impacto da decisão em outras funções, em outras áreas ou na empresa como um todo. Se ela afeta só uma função, é do nível mais baixo. Do contrário, deverá ser tomada em nível mais alto, onde se pode considerar o impacto sobre todas as funções afetadas. Para usar o jargão técnico, não se deve alcançar a otimização do processo ou do desempenho de uma função ou área em detrimento de outras ou área; isso seria uma subotimização indesejável.

Exemplo de uma decisão que parece puramente técnica, afetando apenas uma área, mas que, na verdade, impacta muitas outras, é a mudança nos métodos de manter peças e componentes em estoque, numa fábrica de produção em massa. Nesse caso, o impacto afeta todas as operações de fabricação, tornando necessárias grandes mudanças na montagem. Também influencia a entrega aos clientes – pode até acarretar alterações radicais no marketing e na precificação, como o abandono de certos desenhos e modelos, bem como de alguns preços premium. E talvez até demande transformações substanciais no projeto de engenharia. Os problemas técnicos da gestão de estoques – embora consideráveis – esmaecem em complexidade quando comprados como as dificuldades em outras áreas que podem ser afetadas pelas mudanças de critério na manutenção de estoques. Otimizar a gestão de estoques à expensa de outras áreas não é admissível, mas é algo que só será evitado caso se reconheça a decisão como de alto nível e se considere seu potencial de impactar todo o processo: ou se a restringe a um escalão gerencial superior ao da fábrica ou se a torna dependente de um amplo processo de consulta entre todos os gerentes funcionais.

A consideração do impacto da decisão e a necessidade de evitar subotimização podem mudar substancialmente o foco da decisão, como mostram os exemplos a seguir.

Nos primeiros dias da Du Pont Company, quando a empresa não passava de um fabricante de explosivos, a empresa era de longe o maior comprador de nitrato, sem, contudo, possuir campos de nitrato. No entanto, o departamento de compras desfrutava de total liberdade na compra de nitrato. E realmente o fazia com muito sucesso, do ponto de vista de compras. Comprava nitrato quando os preços de mercado estavam baixos e conseguia a matéria-prima vital para a empresa a preços muito abaixo dos obtidos pelos concorrentes. No entanto, isso era subotimização, pois os baixos preços do nitrato e a consequente vantagem competitiva em termo de custo eram pagos pelo carregamento de grandes somas nos estoques. Para começar, o resultado era que boa parte da vantagem de custo decorrente dos preços baixos do nitrato era ilusória e compensada pelos altos pagamentos de juros. Ainda mais sério, também significava que a empresa, no caso de queda na atividade econômica, poderia ver-se em crise de liquidez. Portanto, a decisão de equilibrar os baixos preços da matéria-prima com o custo do dinheiro e com o perigo de iliquidez foi reconhecida como de competência exclusiva da alta administração. Porém, depois da definição dos novos níveis de estoque, as decisões de compra de novo se tornaram atribuição exclusiva do pessoal de compras.

A natureza da decisão também é determinada pelo número de fatores qualificativos que a influenciam: princípios básicos de conduta, valores éticos, crenças sociais e políticas etc. No momento em que também se devem levar em conta aspectos de valor, a decisão se transfere para níveis ainda mais altos e exige determinação ou análise de escopo mais amplo. E o mais importante e o mais comum dos fatores qualitativos são os seres humanos.

Finalmente, as decisões podem ser classificadas de acordo com a frequência, ou seja, se são recorrentes ou raras, se são únicas. As decisões recorrentes exigem a adoção de uma regra geral, ou seja, um princípio decisório. Como a suspensão de um empregado envolve pessoas, a norma deve ser decidida em nível muito alto na organização. Porém, a aplicação da norma a casos específicos, embora também seja uma decisão, pode ser atribuída a um nível muito mais baixo.

A decisão sempre deve ser tomada no nível mais baixo possível e tão perto quanto possível da cena em ação. No entanto, a decisão sempre deve ser tomada em nível capaz de garantir que todas as atividades e objetivos afetados sejam considerados na íntegra. A primeira regra indica o nível mais baixo em que a decisão deve ser tomada. A segunda, o nível mais baixo em que a decisão pode ser tomada, assim como quais gestores precisam participar da decisão e quais precisam ser informados sobre ela. As duas juntas dizem onde devem ser enquadradas certas atividades. Os gestores devem situar-se em nível bastante alto para terem a autoridade necessária à tomada das decisões típicas referentes ao seu trabalho e bastante baixo para dispor de conhecimento detalhado e experiência em primeira mão, onde se situa a ação. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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