Organização baseada em informação: liderança, desempenho, autodisciplina e responsabilidade

O escritório do futuro ainda é, em grande parte, especulação, mas a organização do futuro está rapidamente se tornando uma realidade - uma estrutura em que a informação serve como eixo e suporte estrutural central. Diversas empresas - por exemplo, Citibank, nos Estados Unidos da América ( EUA ); Massey-Ferguson, fabricante de tratores canadense; e algumas grandes trading companies japonesas - estão freneticamente remodelando sua estrutura gerencial em torno do fluxo de informações. E onde quer que comece a haver uma genuína automação da linha de produção de manufaturas, como na linha de locomotivas da General Electric Company ( GE ) em Erie, Pensilvânia, percebe-se que é necessário reestruturar o corpo gerencial e redesenhá-lo no formato de uma organização orientada para a informação.

O organograma de um sistema orientado com base em informação pode parecer bastante convencional. Entretanto, uma organização deste tipo se comporta de forma bem distinta e requer um comportamento diferente de seus integrantes.

A estrutura baseada em informação é horizontalizada, com muito menos níveis gerenciais que uma convencional. Quando uma grande multinacional manufatureira se reestruturou em torno da informação e de seu fluxo, descobriu que sete de seus doze níveis gerenciais poderiam ser eliminados. Da mesma forma, em fábricas automatizadas como a de automóveis Nissan, perto de Yokohama, no Japão, e a de locomotivas em Erie, a maior parte dos tradicionais níveis gerenciais, entre o supervisor de primeira linha e o gerente da fábrica, desapareceu.

Estes níveis - como ficou evidente - não eram de autoridade, tampouco de tomada de decisão, nem mesmo de supervisão. Eles eram retransmissores de informação, similares em função a um amplificador em uma linha telefônica, que coleta, amplifica, reagrupa e envia a informação adiante - todas as tarefas que um sistema de informação impessoal é capaz de fazer melhor. Isto diz respeito, especialmente, aos níveis gerenciais que coordenam em vez de fazer - coordenadores de grupo de trabalho, assistentes, gerentes regionais de vendas. Mas tais níveis gerenciais, da forma como continuam a existir em organizações orientadas para a informação, assumem tarefas muito maiores, mais exigentes e com muito mais responsabilidades. Isto é verdade particularmente no que se refere ao supervisor de primeiro nível em fábricas automatizadas.

A estrutura baseada em informação torna irrelevante o famoso princípio de esfera de controle ( span of control ), segundo o qual o número de subordinados que podem reportar-se a um superior é estritamente limitado, e o máximo admitido seria de cinco a seis pessoas. o novo princípio está tomando o lugar deste - Peter F. Drucker chamava-a de esfera de comunicações ( span of comunications ), ou seja, o número de pessoas que se reportam a um superior é limitado apenas pela vontade do subordinado de assumir a responsabilidade por suas próprias comunicações e relacionamentos, seja para cima, para baixo ou lateralmente. Controle, como passou-se a constatar, é a capacidade de se obterem informações. E um sistema de informação oferece isto em profundidade, com maior rapidez e precisão, do que qualquer relatório para o chefe.

A organização que se baseia em informação não precisa, na realidade, de uma avançada tecnologia da informação. Tudo o que ela necessita é de vontade de fazer a seguinte pergunta: "Quem precisa desta informação, quando e onde?" Com muito pouca tecnologia além de canetas-tinteiro, os britânicos fizeram estas perguntas na Índia, há duzentos e quarenta anos, e produziram a estrutura mais horizontalizada do mundo, em que quatro níveis gerenciais, ocupados por menos de mil pessoas - a maioria jovens, quase adolescentes e gerentes intermediários inferiores - , governaram um subcontinente com eficiência. Mas, quando uma empresa constrói sua organização em torno de uma moderna tecnologia da informação, deve fazer as perguntas. E, então, posições e níveis gerenciais cujo principal propósito era reportar, em vez de fazer, podem ser eliminados.

Entretanto, ao mesmo tempo, a estrutura baseada em informação permite - na verdade, geralmente requer - muito mais artistas solo, com muito mais variedade de especializações em todas as áreas, desde empregados de áreas técnicas e de pesquisa a profissionais de serviços, cuidando de grupos especiais de clientes. Por exemplo, o Citibank nomeou, em Nova Iorque, um vice-presidente sênior para cuidar de seus principais clientes japoneses e de suas respectivas necessidades financeiras em qualquer parte do mundo. Esta pessoa não é o chefe das grandes agências do banco no Japão, mas tampouco faz parte da equipe administrativa. Ele é, positivamente, de linha de frente. É um artista solo. Espera-se que ele atue mais ou menos como um pianista que executa um concerto de Bethoven. Tanto ele quanto a orquestra a seu redor, ou seja, o resto do banco, conseguem funcionar bem porque ambas as partes conhecem a partitura. é a informação, e não a autoridade, que lhes que lhes permite funcionar apoiando-se mutuamente.

Fábricas de manufaturas automatizadas também descobriram que precisam de uma boa equipe de especialistas em controle da qualidade. Estas pessoas, embora com muitos anos de empresa, não ocupam cargos. Não pertencem à cadeia de comando. No entanto, assumem responsabilidades - assim como uma espécie de superchefe reserva de luxo, que entra no jogo para fazer o gol decisivo - sempre que algum processo da fábrica começa a ter problemas de qualidade.

O sistema orientado para a informação também permite uma diversidade muito maior. Torna possível, por exemplo, haver, dentro da mesma estrutura corporativa, unidades gerenciais, encarregadas por otimizar o que já existe, e unidades empreendedoras, que têm a função de tornar obsoleto o que existe e criar um futuro diferente.

Organizações tradicionais basicamente se alicerçam na autoridade de comando. O fluxo é de cima para baixo. Organizações baseadas em informação se alicerçam em responsabilidade. O fluxo é circular, de baixo para cima e de volta para baixo. O sistema baseado em informação pode, portanto, funcionar apenas se cada indivíduo e cada unidade aceitarem responsabilidades: por suas metas e prioridades, por seus relacionamentos e por sua comunicação. Cada um deve fazer as seguintes perguntas: O que a empresa deve esperar de mim e me cobrar em termos de desempenho e de contribuição? Quem na organização deve saber e entender o que estou tentando fazer de forma que as duas partes - eles e eu - possam trabalhar? De quem dependo na organização para obter informação, conhecimento e capacitação específica? E quem depende de mim para obter informação, conhecimento e capacitação específica? a quem eu devo apoiar e a quem devo procurar para obter apoio?

A organização de negócio convencional foi modelada seguindo o exemplo das Forças Armadas. O sistema baseado em informação se assemelha mais a uma orquestra sinfônica. Todos os instrumentos seguem a mesma partitura, mas cada qual toca uma parte diferente. Eles tocam em conjunto, mas raramente em uníssono. O número de violinistas é maior, mas o primeiro violino nem mesmo é o chefe dos demais. E a mesma orquestra é capaz de, no curto espaço de tempo de uma noite, tocar cinco peças musicais, cada qual com um estilo,partitura e solos instrumentais completamente diferente das outras.

Na orquestra, contudo, a partitura é distribuída tanto para o maestro quanto para os músicos. Na empresa, a partitura é escrita ao mesmo tempo em que é executada. Para saber qual é a partitura, todos na organização voltada para a informação devem gerenciar por objetivos que são previamente negociados e claramente entendidos. O gerenciamento por objetivos e o autocontrole são, por necessidade, os princípios integradores da estrutura baseada em informação.

A organização baseada em informação requer, portanto, enorme autodisciplina. Isto, por sua vez, torna possível a rapidez na tomada de decisões e nas respostas, além de grande flexibilidade e considerável diversidade.

Estas vantagens somente serão obtidas se houver entendimento, compartilhamento de valores e, acima de tudo, respeito mútuo. Isto provavelmente se superpõe à diversidade com base financeira do conglomerado. Se cada parte deve conhecer a partitura, então é preciso ter uma linguagem comum, um núcleo comum de unidade. E isto, como demonstra a experiência, é oferecido apenas por um mercado comum ( por exemplo, fornecedores de assistência médica ou donas de casa ), ou por uma tecnologia comum. Mesmo com um tradicional sistema baseado em comando, a diversificação que se alicerça principalmente no controle financeiro, caso de um típico conglomerado, jamais durou mais tempo que o mandato de seu fundador, fosse ele Harold Geneen, da ITT, ou Charles Bluhdorn da Gulf & western. Entretanto, se a organização for baseada em informação, a diversificação em que a única linguagem comum é o controle financeiro estará fadada a entrar em colapso na confusão da Torre de Babel.

A organização baseada em informação não é permissiva e, sim, disciplinada. Requer uma liderança forte e determinada. Maestros de primeira qualidade são, sem exceção, perfeccionistas inacreditavelmente exigentes. Contudo, o que caracteriza um maestro de primeira linha é sua capacidade de fazer até o mais novato dos instrumentistas, aquele sentado lá no fundo, tocar como se o desempenho do todo dependesse da excelência de cada uma das pequenas partes. Em outras palavras, o que a organização baseada em informação necessita é de liderança que respeite o desempenho, mas exija autodisciplina e responsabilidade em cadeia, desde o supervisor de primeiro nível até a administração superior da empresa. Outras informações podem ser obtidas no livro As fronteiras da administração de autoria de Peter F. Drucker.

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