Gestão de pessoas: descrição de cargos visando à diversidade humana

O executivo que se preocupa com o que a pessoa não pode fazer, em vez de com o que a pessoa pode fazer, e, portanto, tenta evitar pontos fracos, em vez de aumentar a eficácia dos pontos fortes, é, provavelmente, um executivo fraco. Esse executivo jamais se deu mal porque seus subordinados eram fortes e eficazes.

Os executivos eficazes sabem que seus subordinados são pagos para produzir resultados, não para agradar a seus chefes. Não importam os acessos de mau humor de um soprano temperamental, se ele atrair grande público.

Os executivos eficazes nunca perguntam: "Como ele se relaciona comigo?". A pergunta deles é: "Quais são as suas atribuições?". É sempre: "O que ele sabe fazer melhor que qualquer outra pessoa?". Eles buscam excelência em áreas importantes, não o desempenho medíocre em todas as áreas. O executivo que não pergunta primeiro "O que essa pessoa é capaz de realizar?" tende a aceitar muito menos do que a verdadeira capacidade dos colaboradores. E, assim, conforma-se com o mau desempenho antecipadamente. O chefe de fato "exigente" - e todos os executivos eficazes são chefes exigentes, de uma ou de outra maneira - sempre começa com o que as pessoas devem ser capazes de fazer bem - e então exige que o colaborador o faça.

Basear-se em pontos fracos frustra o propósito da organização. Mas é possível estruturar a organização de modo a minimizar os pontos fracos, limitando-os à condição de defeitos pessoais que se manifestam fora da organização ou que, ao menos, não afetam a produtividade do trabalho e a capacidade de realização. Um bom contador fiscal, como por exemplo, John Jones, pode ser muito prejudicado no exercício privado da profissão pela incapacidade de se relacionar com pessoas. Mas, numa organização, ele pode ser segregado em sua própria sala e afastado do convívio social: é possível tornar eficazes seus pontos fortes e tornar irrelevantes seus pontos fracos. O executivo que reconhece como parte de suas atribuições criar condições para que John Jones execute da melhor maneira possível suas tarefas como contador fiscal não tem ilusões quanto à capacidade dele de se dar bem com as pessoas.

Se tudo isso é óbvio, por que cargas d'água não se age assim o tempo todo?

A principal razão é que a tarefa imediata do executivo não é aproveitar pessoas, mas preencher posições. A tendência, portanto, é partir da descrição do cargo e, então buscar alguém capaz de exercer a função. Só que, dessa maneira, é fácil demais perder o rumo e procurar o menos inapto - a pessoa que deixa menos a desejar. E a consequência daí advinda sempre é a mediocridade.

A cura muito alardeada para essa enfermidade é estruturar os cargos para acolher as personalidades. Mas a emenda pode ser pior que o soneto - exceto, talvez, em organizações muito pequenas e simples. Os cargos devem ser objetivos, definidos pelas tarefas impostas pela organização, não pela personalidade.

Uma das razões para esse cuidado é que toda mudança na definição, na estrutura e na posição de um cargo dentro da organização deflagra uma reação em cadeia. Os cargos numa organização são interdependentes e imbricados. Não se podem mudar as atribuições e responsabilidades de todos apenas por causa de uma pessoa em um único cargo: a consequência é desarraigar e remanejar numerosas pessoas para acomodar uma única pessoa.

Mas há outra razão mais sutil para a insistência em cargos mais impessoais e objetivos. Essa é a única maneira de dotar a organização da necessária diversidade humana. A estruturação de cargos para compatibilizá-los com as personalidades é maneira quase certa de semear o favoritismo e a conformidade. Nenhuma organização resiste a qualquer uma dessas pragas. Elas precisam de equidade e de imparcialidade em suas decisões sobre pessoal, sob pena de perder as melhores pessoas e destruir a motivação. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Mais em https://www.administradores.com.br/artigos/negocios/gestao-de-pessoas-descricao-de-cargos-visando-a-diversidade-humana/109422/