A estratégia de inovação exige critérios de medição, métodos de orçamentação e controles orçamentários diferentes dos adotados pelas empresas em operação.
Impor às iniciativas e inovação as mesmas práticas adotadas em condições de funcionamento rotineiro é prejudicial para o novo empreendimento, estropiando-o tanto quanto uma carga de cinquenta quilos estropiaria uma criança de seis anos. E, ainda por cima, não lhe proporcionaria mecanismos de controle eficazes. Finalmente, tais imposições poderiam converter-se em ameaça se e quando a inovação for bem-sucedida, uma vez que, nessas condições, ela precisaria de controles apropriados ao crescimento acelerado, isto é, controles que mostrem que recursos e investimentos são necessários para explorar o sucesso e evitar a exaustão.
As empresas bem-sucedidas em inovações se deram conta dessas necessidades há muito tempo.
O mais antigo, o mais conhecido e o mais bem-sucedido sistema de controle gerencial talvez seja o da Du Pont Company, que, já na década de vinte, desenvolveu um modelo para todos os seus negócios, focado no retorno sobre o investimento. No entanto, esse famoso modelo não incluía inovações. Quando uma empresa, uma linha de produto ou um processo estavam na fase de inovação, sua alocação de capital não era incluída na base de capital a ser remunerada pelo retorno gerado pela divisão da Du Pont encarregada do projeto. Nem suas despesas eram segregadas. Apenas depois do lançamento da nova linha de produto no mercado e da obtenção de volumes de vendas comerciais durante dois anos ou mais, suas avaliações e controles se integravam no orçamento da divisão responsável pelo desenvolvimento.
O objetivo dessa abordagem era evitar que os gerentes gerais de divisões resistissem às inovações como ameaça a seus resultados e desempenho. Dessa maneira, também se assegurava o controle rigoroso dos investimentos e das despesas com inovação, possibilitando que se perguntasse a cada passo: "Qual é o resultado final esperado e qual é o fator de risco, ou seja, a possibilidade de fracasso?", "Podemos justificar ou não a continuidade dessa iniciativa de inovação?".
Nas iniciativas de inovação, a pergunta mais séria e mais prioritária é: "Será que essa é a oportunidade certa?". E se a resposta for positiva, ainda se precisa perguntar: "Qual é o máximo de pessoas capazes e de recursos eficazes que se pode alocar produtivamente ao trabalho neste estágio?".
Um sistema de medição segregado para a iniciativa de inovação possibilita a avaliação dos três fatores que determinam a estratégia de inovação: a oportunidade em si, o risco do fracasso e o esforço e os gastos necessários. do contrário, é possível que se mantenham e até se acelerem os esforços, mesmo que a oportunidade seja muito limitada e que os riscos de fracasso e o esforço e os gastos necessários. Do contrário, é possível que se mantenham e até se acelerem os esforços, mesmo que a oportunidade seja muito limitada e que os riscos de fracasso sejam muito grandes.
Os exemplos são os muitos antibióticos de amplo espectro produzidos com grande engenhosidade científica pelas empresas farmacêuticas no final da década de sessenta. Naquela época, a probabilidade de sintetizar um novo antibiótico de amplo espectro com propriedades significativamente melhores que a dos existentes no mercado já se havia tornado muito pequena. O risco de fracasso era alto, em outras palavras. Ao mesmo tempo, as oportunidades se tornaram muito mais limitadas que as de dez anos antes. Mesmo um antibiótico com desempenho muito melhor que o dos existentes teria de competir com produtos muito bons, com os quais os médicos já estavam acostumados, sabendo usá-los e conhecendo seus resultados. Mesmo um avanço científico revolucionário produziria, com enorme probabilidade, produtos não muito diferentes. A sabedoria convencional em marketing, qual seja, a que se baseia no tamanho do mercado e daí deduz grandes chances de sucesso para um novo produto melhor, era totalmente enganosa - como de fato iludiu numerosas empresas.
Portanto, nada é mais prejudicial para o sucesso da inovação que o objetivo de cinco por cento de crescimento do lucro a cada ano. Nos primeiros três a cinco anos - não raro em períodos mais longos - as inovações não geram aumento de lucro. Na verdade, não geram qualquer lucro. Em seguida, sua taxa de crescimento anual, nos cinco a dez anos subsequentes, fica mais perto de quarenta por cento que de cinco por cento. Só depois de terem alcançado relativa maturidade é de esperar que elas gerem taxas de crescimento mais ou menos constantes e moderadas ano a ano. Mas, então, elas já não serão inovações.
A estratégia de inovação, por conseguinte, exige alto grau de disciplina por parte do inovador. Ele precisa operar sem as escoras dos indicadores orçamentários e contábeis tradicionais, que realimentam a iniciativa com informações bastante rápidas e confiáveis sobre os resultados correntes. A tentação é continuar derramando pessoas e dinheiro sobre os esforços na iniciativa de inovação, sem qualquer resultado. Portanto, na administração da inovação, é importante refletir sobre o que se espera, e quando. Inevitavelmente, essas expectativas são mudadas pelos eventos. Mas, se não houver resultados intermediários, nem avanços específicos, nem precipitações sobre as atuais operações ao longo do caminho, a inovação não está sendo gerenciada.
Em fins da década de vinte, quando a Du Pont se dedicou às pesquisas sobre polímeros, que acabaram levando ao nylon mais de dez anos depois, ninguém pretendia nem era capaz de prever se o domínio da tecnologia do polímero desembocaria na borracha sintética, em novas fibras têxteis, no couro sintético ou em novos lubrificantes. Afinal, evidentemente, acabou levando a tudo isso. Só quase no fim do trabalho é que ficou claro que as fibras sintéticas seriam o grande produto comercial. Mas, desde o começo, a Du Pont, com o Doutor Corrothers, cientista responsável pelo projeto, elaborou um guia sistemático dos tipos de descobertas e resultados que se poderiam esperar, e quando. E só quando ele descobriu as fibras de polímero, que tornaram possível o trabalho de desenvolvimento em grande escala, a Du Pont se comprometeu com investimentos maciços. Até então, o custo total era basicamente o de oferecer apoio a Carrothers e a uns poucos assistentes. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.
Mais em
Nenhum comentário:
Postar um comentário