A estratégia de inovação deve basear-se na aceitação clara do risco de fracasso - e talvez do risco ainda mais perigoso do quase sucesso.
É importante decidir quando abandonar uma iniciativa de inovação, do mesmo modo como é difícil definir as alternativas a levar adiante. Na realidade, esse talvez seja o aspecto mais importante. Os diretores de laboratório bem-sucedidos sabem quando abandonar uma linha de pesquisa que não gera os resultados esperados. Os não tão bem-sucedidos continuam esperançosos, apesar das perspectivas negativas, deixando-se ofuscar pelo desafio científico de um projeto ou deixando-se enganar pelas promessas reiteradas dos cientistas de um avanço revolucionário no próximo ano. E os fracassados jamais reconhecem que a ideia aparentemente boa do passado transformou-se em desperdício de pessoas, de tempo e de dinheiro e, em consequência, nunca abandonam um projeto.
Porém, numerosas iniciativas de inovação acabam em quase sucessos, em vez de em sucesso ou fracasso. Ou quase sucessos podem ser mais perigosos que o fracasso. Reiteradamente, surgem produtos ou processos desenvolvidos com a expectativa de revolucionar a indústria, mas que acabam sendo acréscimo bastante pequeno à linha de produto, não configurando nem fracasso suficiente para ser abandonado, nem sucesso bastante para fazer diferença. Também há as inovações que parecem muito empolgantes quando se iniciam os trabalhos, mas que logo são abafadas, durante o período de gestação, por outro processo, produto ou serviço mais inovador. Outro tipo de inovação medíocre são as que deveriam incorporar-se aos hábitos do dia a dia, mas que se tornam especialidades, ou seja, produtos que uns poucos clientes estão dispostos a comprar, mas pelos quais relutam em pagar.
Portanto, na administração da inovação, é importante definir e registrar as próprias expectativas. Depois, quando a inovação se torna produto, processo ou negócio, comparam-se as expectativas com a realidade. Se a realidade estiver muito aquém das expectativas, a inovação não mais justifica os investimentos em pessoas e dinheiro. Nesses casos, a pergunta é: "Será que devemos sair dessa? Como?".
Bernard Baruch sabia disso há cem anos. Quando lhe perguntaram se não havia investimentos em inovações que não eram nem grandes sucessos nem grandes fracassos, ele teria respondido: "Evidentemente - mas esses eu vendo o mais rápido possível e pelo preço que conseguir.". A que teria acrescentado: "No começo, esses eram os empreendimentos a que eu mais me dedicava. Eu sempre achava que seria possível dar a virada e convertê-los no sucesso que eu havia esperado de início. Nunca dava certo. Mas acabei concluindo que eu estava perdendo as verdadeiras oportunidades e que havia usado mal o dinheiro, aplicando-o em bons investimentos, em vez de nas grandes oportunidades do futuro.". Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.
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