As organizações inovadoras percebem que a inovação deve ser organizada, desde o começo, como negócio, e não como função. Em termos concretos, isso significa deixar de lado a tradicional sequência temporal, em que a pesquisa vem primeiro; depois, o desenvolvimento; em seguida, a fabricação e, finalmente, o marketing, como coroamento final. As organizações inovadoras consideram essas habilidades funcionais parte de um único e mesmo processo, o de desenvolver um novo negócio. Quando e como cada uma dessas ferramentas entrará em ação, é definido pela lógica da situação, não por uma sequência temporal preconcebida.
Um gerente de projeto ou um gerente do negócio, portanto, é incumbido do novo empreendimento, assim que decide dedicar-lhe atenção. Esse gestor pode ser oriundo de qualquer - ou de nenhuma - função, e, em geral, pode recorrer a toda e qualquer das funções, desde o começo. usar marketing, por exemplo, antes de qualquer pesquisa; ou analisar as necessidades financeiras do negócio futuro, mesmo sem saber se haverá produtos.
As funções tradicionais organizam o trabalho a partir de "onde se está hoje" para "onde se se está indo". As funções inovadoras organizam o trabalho a partir de "onde se quer estar" e retornam para "o que é preciso fazer hoje para chegar lá".
O princípio básico dos projetos de inovação é a equipe, constituída fora das estruturas existentes, ou seja, como unidade autônoma. Não é um negócio descentralizado no sentido tradicional do termo, mas há de ser um empreendimento autônomo e segregado das organizações operacionais.
Uma maneira de organizar as unidades de inovação dentro de grandes empresas pode ser reuni-las em um grupo de inovação, que presta contas a um membro da alta administração, com a atribuição exclusiva de orientar, ajudar, aconselhar, avaliar e dirigir a equipe de inovação no trabalho. Trata-se, com efeito, do que é o Departamento de Desenvolvimento da Du Pont. A inovação tem sua própria lógica, que é diferente da lógica dos negócios em curso. Não importa o quanto as unidades de inovação sejam diferentes em suas tecnologias, mercados, produtos ou serviços, todas têm em comum o fato de serem inovadoras.
Mesmo essas organizações autônomas, baseadas em equipes, podem ser restritas demais para os tipos de inovação cada vez mais necessários, inovação em campos muito diferentes de qualquer coisa que as empresas tenham feito antes. Talvez seja necessário constituir a unidade de inovação como um empreendimento genuíno.
Várias grandes empresas nos Estados Unidos, por exemplo General Eletric Company e Westinghouse - e várias grandes empresas na Europa - , organizaram os esforços empreendedores na forma de sociedades com os empreendedores responsáveis. A unidade de inovação é constituída como empresa independente, em que a matriz tem participação controladora e, em geral, o direito de comprar as participações minoritárias a preço predeterminado. Mas os empreendedores, ou seja, as pessoas responsáveis diretamente pelo desenvolvimento da inovação, são, em geral, grandes acionistas, por seus próprios méritos.
Uma vantagem desse relacionamento é atenuar o problema da remuneração. Pessoas inovadoras podem receber altos salários nas organizações gerenciais, como cientistas pesquisadores ou como altos executivos de marketing. No entanto, é altamente indesejável sobrecarregar um empreendimento de inovação com altos custos salariais - o que pode tornar-se insustentável. Ao mesmo tempo, é altamente desejável remunerar os empreendedores a trabalhar por salários modestos até a obtenção de resultados, ao mesmo tempo que acena com recompensas substanciais em caso de sucesso. Uma parceria ou sociedade entre a empresa e os empreendedores é uma hipótese. Além disso - e não se trata de vantagem desprezível - , essa solução também reduz ( embora não elimine por completo ) o atrito resultante da constituição de organizações inovadoras segregadas dentro da estrutura da empresa.
No entanto, também é possível obter os mesmos resultados sem uma sociedade - desde que a legislação tributária o admita ( o que muitos países não é mais permitido ). A Três Emes, por exemplo, nunca constituiu uma sociedade com seus jovens engenheiros na liderança de uma equipe de projeto. Nunca formou uma empresa separada em que os empreendedores se tornassem acionistas. No entanto, os salários dos empreendedores se mantinham baixos, até que a inovação se comprovasse eficaz e se tornasse bem-sucedida. E, então, os empreendedores não só tinham a oportunidade de manter e de gerenciar o que haviam criado, recebendo salários compatíveis com o porte e com o desempenho do negócio que haviam construído, mas também recebiam alentados bônus.
Se essas confederações de que os empreendedores se tornam sócios e acionistas serão comuns no futuro dependerá tanto da legislação tributária quanto da economia ou da estrutura organizacional. O princípio, contudo, é importante: a remuneração do inovador deve ser adequada à realidade econômica do processo de inovação. trata-se de processo em que os riscos são altos, o ciclo é longo e as recompensas, em caso de sucesso, são muito grandes.
Não importa que a equipe de inovação seja uma empresa independente ou simplesmente uma unidade autônoma, a empresa inovadora provavelmente adotará alguns dos princípios de projeto da administração sistêmica. Haverá unidades gerenciais envolvidas na administração do que já é conhecido e do que já está sendo feito. E haverá unidades inovadoras segregadas, trabalhando com as unidades gerenciais mas também atuando por si próprias, com suas próprias atribuições. Ambas terão de prestar contas, independentemente uma da outra, à alta administração e trabalhar com pessoas da alta administração. Inovar nas organizações existentes exigirá aceitação de um desenho organizacional híbrido e um tanto complexo. Não é centralizado nem descentralizado. Nessas empresas, critérios organizacionais como organização funcional, descentralização federal, descentralização simulada e organização em equipes podem todos ser encontrados uns ao lado dos outros, trabalhando juntos.
A organização inovadora, a organização que resiste à estagnação, em vez de à mudança, é um grande desafio para a administração, tanto privada quando pública. Que tal organização é possível, é possível garantir com segurança. Há muitas delas por aí. Mas como generalizar tais organizações; como torná-las produtivas para a sociedade, para a economia e para os indivíduos, ainda é, em grande parte, uma tarefa não resolvida. Tudo indica que o período pela frente será inovador, de rápidas mudanças na tecnologia, na sociedade, na economia e nas instituições. Tudo indica, portanto, que a organização inovadora converteu-se em instituição central do último quarto do século vinte e primeiro quarto do do século vinte e um. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.
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