A resistência à mudança, por executivos e trabalhadores, há muitos anos é considerada um problema central da administração. Inúmeros livros e artigos foram escritos sobre o assunto. Incontáveis seminários, debates e cursos foram dedicados ao tema. No entanto, questiona-se o quanto se progrediu para a solução do problema.
Com efeito, não há como resolver o problema enquanto se falar de resistência à mudança. Não que não haja resistência à mudança, nem que ela não seja um grande obstáculo. Mas concentrar-se na resistência à mudança é definir o problema de maneira inadequada, dificultando, em vez de facilitando, sua solução. A maneira certa de definir o problema, para facilitar sua solução, é em termos de desafio à criação, ao desenvolvimento e à preservação da organização inovadora, da organização em que a mudança é regra, não exceção; oportunidade, não ameaça. A inovação é, portanto, atitudes e práticas. É, acima de tudo, atitudes e práticas da alta administração. A organização inovadora incumbe a alta administração de um papel diferente e incorpora um conceito diferente da relação da alta administração de um papel diferente e incorpora um conceito diferente da relação da alta administração com a organização.
Na organização gerencial tradicional de que tratam os textos sobre administração, a alta administração é o juiz final. Isso significa, com efeito, que a autoridade mais importante da administração é o poder de veto, e que sua atribuição mais relevante é dizer não às propostas e ideias que não foram totalmente analisadas e elaboradas. O conceito é caricaturado em jingle bem conhecido, composto há anos por um alto executivo da Unilever, o bem conhecido gigante anglo-batavo-americano, de alimentos e saponáceos:
"Nesta grande árvore,
Da raiz ao topo
As ideias sobem
E os vetos descem."
Na organização inovadora, a tarefa primordial e prioritária da administração é o oposto: converter ideias ousadas pouco práticas e incipientes em realidade concreta. Na organização inovadora, a alta administração considera que seu papel é ouvir ideias e levá-las a sério. A alta administração, na organização inovadora, sabe que as novas ideias são sempre impraticáveis. Também sabe que é preciso semear muitas ideias tolas para que finalmente germine algo viável e que, nos primeiros estágios, não há como diferenciar as ideias tolas dos lampejos geniais. Ambas parecem igualmente impossíveis ou igualmente brilhantes.
Portanto, a alta administração, na organização inovadora, não se limita a estimular ideias, conforme se recomenda a qualquer administração. Também se pergunta o tempo todo: "Como deve ser essa ideia para que se torne prática, realista e eficaz?". Ela se organiza para analisar com rapidez mesmo a ideia mais ousada e aparentemente tola de algo novo, até o ponto em que seja possível avaliar sua viabilidade.
A alta administração da organização inovadora é o principal vetor da inovação. Ela usa as ideias da organização para estimular as próprias ideias. E, então, empenha-se para converter as ideias em preocupação de toda a organização.
A alta administração na organização inovadora injeta energia criativa e disciplina empreendedora no pensamento e no trabalho sobre o novo.
Porém, nesse intuito, é preciso reestruturar as relações entre a alta administração e o grupo humano dentro do empreendimento. Evidentemente, preserva-se a organização tradicional. Com efeito, no organograma, talvez haja pouco para distinguir a organização inovadora da mais rigidamente burocrática. Tampouco a organização inovadora precisa ser permissiva ou democrática. Porém, a organização inovadora desenvolve, assim dizendo, um novo sistema nervoso sobre o esqueleto inflexível da organização formal. Enquanto a organização tradicional se concentra na lógica do trabalho, oura camada de relacionamentos se concentra na lógica das ideias.
Nas empresas inovadoras, os altos executivos tipicamente incluem entre suas tarefas reuniões periódicas com o pessoal mais jovem de toda a organização, em sessões programadas ( embora não necessariamente regulares ), em que não há agenda. Nelas, os altos executivos se sentam com o grupo mais jovem e perguntam: "Que oportunidades vocês veem?".
No período de seu maior crescimento e desenvolvimento, a Três Emes Company era tudo, menos permissiva. Ela era dirigida com firmeza por três executivos no topo, que tomavam todas as decisões. No entanto, mesmo os engenheiros menos graduados eram estimulados - na verdade, praticamente incumbidos de - procurar a alta administração com qualquer ideia inovadora, por mais ousada que parecesse. E, várias vezes, ouviam: "Essa ideia não faz sentido par amim; mas você está disposto a trabalhar nela?". S a resposta fosse sim, o engenheiro deveria expor a ideia por escrito, junto com um pedido de verba - e, quase sempre, seria liberado de todas as outras atribuições, receberia uma soma modesta durante ou ano ou dois, com a incumbência de avançar. Em consequência, a empresa se transformou de pequena e obscura produtora de abrasivos em uma das maiores empresas dos Estados Unidos.
No entanto, a Três Emes era rigorosa na cobrança de responsabilidade de seus jovens engenheiros. Evidentemente, nem todos alcançavam o sucesso. Na verdade, apenas um ou dois em cada dez eram bem-sucedidos. e o fracasso de uma ideia não era jogado contra o autor, ao menos na primeira vez. Mas não assumir responsabilidade, não organizar o trabalho, não dedicar-se ao projeto e não avaliar o progresso com realismo - para não falar em manter a alta administração plenamente informada sobre sua situação específica - eram falhas intoleráveis.
A organização inovadora exige uma atmosfera de aprendizado em todo o empreendimento de negócios. Ela desenvolve e fomenta o aprendizado contínuo. Nunca ninguém pode considerar-se rematado, em nenhuma circunstância. O aprendizado é um processo contínuo para todos os membros da organização.
A resistência à mudança decorre da ignorância e do medo do desconhecido. Se a mudança for vista como oportunidade, o medo desaparecerá. A inovação é encarada como oportunidade pelos japoneses, que não têm medo de serem demitidos ao proporem algo novo, uma vez que seus empregos são garantidos. No entanto, mesmo no Japão, se os trabalhadores souberem que suas organizações estão como excesso de pessoal e que seus empregos realmente são redundantes - as empresas ferroviárias japonesas, notoriamente com gente demais, são um, exemplo - , haverá forte resistência a todas as mudanças, apesar da garantia legal de absoluta segurança no emprego. Porém, no Japão, quase sempre se superam o medo e a ignorância, transformando a mudança contínua em oportunidade para a realização, para o reconhecimento e para a satisfação pessoal. A pessoa que, numa sessão de treinamento no Japão, apresenta uma nova ideia não recebe recompensas monetárias, mesmo que a ideia seja excepcional e lucrativa. Todavia, mesmo que se trate de uma pequena melhoria, o proponente aufere status, reconhecimento e louvor público.
Não é preciso ir ao Japão para aprender isso. Qualquer um dos sistemas de sugestão, tão difusos nos Estados Unidos, ensina a mesma lição. Os mais bem-sucedidos são aqueles em que as recompensas se manifestam sob a forma de reconhecimento, de realização e de participação. E nos departamentos de uma fábrica em que o sistema de sugestão seja dirigido dessa maneira, a resistência à mudança é muito pouca, não obstante os temores quanto á segurança do emprego e apesar das restrições dos sindicatos. Quando esses não são os princípios básicos - como na grande maioria - , o sistema de sugestão não é um sucesso, não importa o nível de remuneração pelas sugestões bem-sucedidas, tampouco produzindo os efeitos sobre o comportamento e sobre as atitudes dos trabalhadores prometidos por seus proponentes. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.
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