Gestão de pessoas: os benefícios substituindo o salário-base na remuneração

Uma área em que os gestores de hoje não cumprem o compromisso de "Primeiro não prejudicar conscientemente" está estreitamente relacionada com a remuneração.

Desde a Segunda Guerra Mundial, a remuneração, inclusive os benefícios, foi distorcida cada vez mais para criar grilhões de ouro.

Benefícios de aposentadoria, remuneração extra, bônus e opções sobre ações são formas de remuneração. Do ponto de vista da empresa - mas também sob a perspectiva da economia - , trata-se de custos do trabalho, não importa como sejam rotulados. E são tratados como tais pela administração, quando os gestores se sentam para negociar com os sindicatos trabalhistas. No entanto, cada vez mais, quando mais não seja em consequência das distorções da lei tributária, estes benefícios estão usados para prender o empregado ao empregador. Os empregados são induzidos a permanecer com o mesmo empregador, não raro durante muitos anos. E os benefícios são estruturados de maneira a associar à mudança de emprego punições drásticas e perdas de benefícios que já haviam sido conquistados e que, com efeito, representam salários vinculados ao emprego passado.

Esta situação talvez seja adequada numa sociedade que, como o Japão, se baseia no emprego vitalício e exclui a mobilidade. No entanto, mesmo no Japão, os grilhões de ouro não mas são aceitáveis para profissionais e para trabalhadores do conhecimento que, cada vez mais, devem desfrutar de mobilidade, a bem dos interesses não só de si próprios, mas também da economia japonesa e até da empresa japonesa. No Ocidente, mormente nos Estados Unidos, estes grilhões de ouro são inquestionavelmente antissociais.

Os grilhões de ouro não fortalecem a empresa. Eles induzem à seleção negativa. As pessoas que reconhecem não estar produzindo bom desempenho no emprego atual - ou seja, as pessoas que estão nitidamente no lugar errado - em geral não mudam de emprego, continuando onde sabem não ser seu lugar adequado. No entanto, se ficam porque as consequências negativas de ir embora são grandes demais, elas resistem e se ressentem. Elas sabem que foram subornadas e que foram fracas demais para dizer não. E tendem a tornar-se mal-humoradas, rancorosas e amargas, pelo resto da vida de trabalho.

O fato de os empregados em si se mostrarem ansiosos por estes benefícios não é desculpa. Afinal, a servidão medieval também começou como benefício muito almejado.

Portanto, cabe aos gestores refletir sobre quais destes benefícios devem ser vinculados, adequadamente - por seus próprios méritos - , à continuidade do emprego. Por exemplo, as opções sobre ações talvez se incluam nesta categoria. Mas os direitos referentes a previdência privada, bônus por desempenho, participação os lucros e resultados e assim por diante foram efetivamente auferidos pelos empregados e, nestas condições, devem estar disponíveis sem restrições a seus direitos como cidadãos, como indivíduos e como pessoas. E, mais uma vez, os gestores deverão empenhar-se para promover as mudanças necessárias na legislação tributária. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

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