As auditorias administrativas são, hoje, apaixonadamente debatidas pelos amigos e pelos críticos do mundo empresarial, por agências reguladoras, em seminários de gestão e em publicações acadêmicas e profissionais da área de administração e gestão. Seus proponentes costumam argumentar em favor de uma pesquisa investigativa das qualidades básicas do quadro de gestores - sua moral e integridade, sua criatividade, seus valores sociais, sua empatia humana, e assim por diante. "Bobagem!", protestam os opositores, com um suspiro de desdém. "A única coisa que conta é o desempenho, e este é medido pelos resultados."
Ambos os lados, pode-se dizer inequivocamente, estão errados. Existe a necessidade de se avaliar a administração. De fato, é muito provável que, daqui a pouco tempo ( e talvez este tempo já tenha chegado ), os conselhos de administração terão sobre si a imposição legal de avaliar a administração de empresas de capital aberto. Mas é igualmente verdadeiro que somente o desempenho pode ser avaliado. Coisas como integridade ou criatividade, por exemplo, apresentadas por um proponente de auditorias administrativas, deveriam ser deixadas para os romancistas.
No entanto, os resultados financeiros não são sequer uma medida apropriada do desempenho dos gestores. Os resultados financeiros medem o desempenho da empresa, não de seu gestores. E o desempenho de uma empresa, hoje é principalmente resultado do desempenho, ou da falta dele, de quadros diretivos anteriores, de anos atrás.
Os executivos de hoje são, é claro, muito mais do que passivos agentes de custódia do passado. Eles podem, como na verdade devem, modificar as decisões que herdaram. De fato, abandonar estas decisões quando elas derem errado, como tende a acontecer com todas as decisões quando elas derem errado, como tende a acontecer com todas as decisões relativas ao futuro, é uma de suas mais importantes e difíceis atribuições. Mas os executivos de hoje têm também a responsabilidade de fazer o futuro da empresa - com períodos de antecipação que estão se tornando cada vez mais longos e, em algumas áreas, atingindo até uns dez anos.
Assim sendo, o desempenho dos gestores significa, em grande medida, fazer um bom trabalho no sentido de preparar a empresa de hoje para o futuro. e esta é uma área na qual a medição do desempenho da administração - ou ao menos uma avaliação dela - é mais necessária.
A certeza no que se refere ao desempenho dos gestores de hoje só é possível em retrospectiva, ou seja, no futuro. Mas a avaliação - que revele uma alta probabilidade - é possível hoje. Isto porque o futuro de uma empresa é feito principalmente do desempenho da administração em quatro áreas, em cada uma das quais pode-se identificar o índice de tacadas dos administradores e em cada uma das quais os administradores podem trabalhar para melhorar seu desempenho ao conhecer seus histórico passado de erros e acertos.
São elas: desempenho na apropriação de capital, desempenho nas decisões relativas a pessoas, desempenho na área de inovação e desempenho no planejamento.
1) Desempenho na apropriação de capital
Quase todas as empresas têm elaborado procedimentos para apropriações de capital. Até em empresas nas quais os gerentes de divisão têm liberdade quase completa, a diretoria mantém as apropriações de capital sob rigoroso controle e reserva para si a decisão final sobre investimentos de capital, até mesmo os relativamente pequenos. Mas o espantoso é que poucas diretorias prestam muita atenção ao que acontece depois que o investimento de capital foi aprovado. Em muitas empresas, não há nem meios de se descobrir. É claro que, se a construção da nova fábrica de vários milhões de dólares estiver atrasada em relação ao cronograma ou se custar muito mais do que o orçamento original, todo mundo ficará sabendo. Mas, assim que ela entra em operação, não se dá grande atenção a comparar seu desempenho com as expectativas que levaram ao investimento. E investimentos menores, embora em sua totalidade igualmente importantes, mal e mal voltam a ser olhados depois que a decisão foi tomada.
No entanto, há pouquíssimos testes da competência e do desempenho de uma diretoria que sejam melhores do que o teste do seu desempenho na apropriação de capital, isto é, a experiência real dos investimentos de capital cotejada com as expectativas. A general Motors Company ( GMC ) sabe disto há uns noventa anos; na verdade, seu sistema de monitoramento do desempenho de decisões gerenciais de investimento de capital foi divulgado pela primeira vez em mil novecentos e vinte e sete.
Desde então, é sabido que é preciso medir tanto o retorno sobre o investimento em si contra o retorno esperado no momento em que a decisão de investimento foi tomada, como o impacto da decisão de investimento sobre o retorno e a lucratividade da empresa inteira, novamente contra as expectativas na época em que a decisão foi tomada. Organizar este feedback dos resultados de decisões de apropriação de capital é uma tarefa relativamente simples. Não exige - exceto nas companhias maiores e mais complexas - o uso de computador, podendo ser feira numa planilha comum de papel e guardada na última gaveta da mesa. O que ela exige, porém, é que a pessoa se disponha a se comprometer com as expectativas no momento em que a decisão estiver sendo tomada e, depois, tenha a honestidade intelectual e encarar os resultados reais em vez de procurar não olhar para eles.
2) Desempenho nas decisões relativas a pessoas
Todos concordam que o desenvolvimento e a contratação e colocação e pessoal de gerência e outros profissionais são o mais importante controle de qualquer organização. Na verdade, é a única maneira de garantir que as decisões tomadas hoje deem frutos. Por sua própria natureza, as decisões tomadas com relação ao futuro - isto é, decisões gerenciais que empenham recursos econômicos de hoje na incerteza do futuro - encontrarão grandes dificuldades pelo caminho. Assim, tudo depende da capacidade das pessoas de amanhã de administrarem as decisões gerenciais de hoje. No entanto, embora reconhecidamente crucial, esta área costuma ser considerada intangível. Mas nem o que se espera do desempenho e uma pessoa quando ela é colocada numa função, nem como ela efetivamente se sai nesta função, é intangível. Talvez não possa ser quantificado, mas certamente pode ser julgado - e com relativa facilidade.
Quando uma pessoa não se sai numa função conforme esperado, ao menos uma coisa é certa: o executivo que tomou a decisão errada ou - o que acontece com igual frequência - tomou a decisão da forma errada. Culpar a pessoa que foi promovida pela promoção que não deu certo - como costuma acontecer - é tão irracional quanto culpar o dinheiro que foi destinado a um investimento de capital que deu errado. Na verdade, os executivos que sabem tomar decisões relativas a pessoas e que trabalham pra tomar estas decisões não aceitam o tão invocado "princípio de Peter" - segundo o qual, numa estrutura hierárquica, todos, um dia, atingem seu nível de incompetência - com respeito a seus nomeados. Poucas pessoas, pouquíssimas mesmo,, das que eles escolhem para promoções revelam-se incompetentes. Eles nunca acham que boas decisões relativas a pessoas são tomadas por bons juízes de pessoas. Eles sabem que estas decisões são tomadas por executivos que não sabem desta coisa de julgar pessoas, mas que trabalham muito para tomar decisões envolvendo pessoas se saem na prática.
realmente, não é possível - ou, pelo menos, não com facilidade - julgar, e muito menos testar, o espírito de uma organização e o desenvolvimento das pessoas que a integram. Mas é bastante fácil testar os resultados do espírito do desenvolvimento, ou seja, o desempenho ou resultado das decisões relativas a pessoas comparado às expectativas que estavam por trás de tais decisões.
3) Desempenho na área de inovação
O que se espera de um esforço de pesquisa, de um esforço de desenvolvimento, de um novo negócio ou de um novo produto? E, depois, quais são os resultados reais - após um, dois três ou cinco anos? Não se pode prever ou projetar resultados de pesquisa, é o que vivem nos dizendo. Porém, resultados de pesquisa certamente podem ser medidos ou, no mínimo, avaliados, e podem ser projetados retrospectivamente para as promessas e expectativas da época em que se deu início ao esforço de pesquisa. O mesmo é verdadeiro no que ser refere a esforços de desenvolvimento, a um novo negócio, um novo produto, um novo mercado e a inovações.
Até a mais competente das administrações consegue, no máximo, chutar na trave, na área de inovação. Inovação é uma área incerta, que depende de sorte. Mas certamente há uma razão, que não a sorte, por que algumas administrações, como, por exemplo, a diretoria da Procter & Gamble ou da Três Êmes, tenham se saído sistematicamente tão melhor nas áreas de desenvolvimento de produto e lançamento de produtos do que a maioria das outras. Uma da razões é que todas as empresas com alto índice de tacadas sistematicamente avaliam seu desempenho em inovação por meio da comparação com as expectativas iniciais. Aí, pode-se melhorar. E aí, acima de tudo, pode-se saber no que se é bom. A maioria das empresas gerencia a inovação com base na promessa. Inovadores competentes gerenciam com base nos resultados.
4) Desempenho no planejamento
Por fim, o desempenho da diretoria da empresa pode e deve ser medido no que respeita a seu planejamento empresarial. De novo, a pergunta é: Quais foram os resultados em comparação com as expectativas? Aquilo que se previu nos planos aconteceu? E aquilo que aconteceu foi realmente importante? Os objetivos estabelecidos foram os certos, à luz do desenvolvimento real, tanto dentro da empresa como no mercado, na economia e na sociedade? E este objetivos foram atingidos?
O planejamento, algo que não se pode dizer com muita frequência, não é uma tentativa de se prever o futuro, muito menos uma tentativa de controlá-lo. É uma tentativa de tomar as decisões de hoje com base na expectativa de seu futuro. O ato de planejar, portanto, que se dê de forma sistemática ou casual, pressupõe expectativas relativas ao futuro. Sejam estas expectativas confirmadas pelos eventos reais, sejam contraditadas por eles, esta é uma prova os nove do desempenho da direção da empresa. De novo, isto exige que as expectativas sejam definidas e claramente descritas - e que haja um feedback organizado dos eventos reais em relação às expectativas. Como na área da inovação, as empresas mais capazes não têm um índice de tacadas particularmente alto em seu planejamento empresarial. Mas, para continuar na metáfora dos beisebol, suas diretorias ao menos sabem quando erram ou acertam no arremesso e, acima de tudo, elas sabem o que fazem bem e onde precisam melhorar.
Pelo fato de o planejamento, por mais organizado que seja, ser o processo que empenha os recursos da empresa no futuro, o desempenho do planejamento é crucial para o desempenho da responsabilidade da administração da empresa por fazer o futuro. A avaliação do desempenho do planejamento constitui, portanto, a última, embora talvez não menos importante, medida do desempenho da administração.
Até a mais alta habilidade nestas quatro áreas tende a não ajudar muito se a empresa em crescimento se estiver baseada num negócio antigo de uma industria madura - por exemplo, uma padaria só de pães. Mas ao menos a habilidade e o desempenho nestas áreas logo mostrarão se a empresa está atuando num negócio superado ou se não possui as características econômicas que lhe permitam crescer.
Por outro lado, estar no negócio certo e ter os objetivos certos não trará automaticamente o desempenho se a administração não tiver bom desempenho - ou, ao menos, um desempenho satisfatório - no que se refere a decisões de investimento de capital, decisões relativas a pessoas, inovação e planejamento. Estas quatro áreas decisórias não são a essência da administração de empresas, mas são seu teste. E toda administração - leia-se quadro de diretores - deve submeter-se a estes testes. Outras informações podem ser obtidas no livro Os novos desafios dos executivos, de autoria de Peter F. Drucker.
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