O administrador profissional não tem apenas um trabalho, mas três. O primeiro é tornar rentáveis os recursos econômicos. O administrador tem um tratado empresarial, um trabalho de alocar os recursos do passado no futuro. Um trabalho, não de minimizar os riscos, mas de maximizar as oportunidades. Todo administrador passa grande parte de seu tempo concentrado em problemas essencialmente econômicos, pelo menos em relação aos resultados. Por exemplo, onde estão os mercados? Como alcançar mais produtividade com estes recursos? O que se deve fazer e o que se deve parar de fazer? Ou seja, o desafio de todo administrador encontra-se na esfera econômica.
O segundo trabalho do administrador é o trabalho gerencial ou administrativo, de tornar produtivos os recursos humano, fazendo as pessoas trabalharem em equipe, ao dedicarem habilidades pessoais e conhecimentos a uma missão comum. Um trabalho de aproveitar os pontos fortes e atenuar os pontos fracos, que é o propósito das organizações. Organização é uma máquina de maximizar os pontos fortes humanos. Se um indivíduo com muita habilidade manual, sem jeito para marketing ou finanças, tiver uma empresa própria, o negócio não durará muito. Se o mesmo indivíduo trabalhar numa organização, ainda que pequena, ele poderá ser útil por que seus pontos fortes serão realçados e seus pontos fracos ignorados. Existem outras pessoas boas em marketing e finanças. Desta forma, pode-se construir uma equipe em que os pontos fortes de cada membro contam para o todo.
Por fim, há a terceira função do administrador. Goste ou não, o trabalho do administrador não é um trabalho privado. O que ele faz tem importância. Os administradores são pessoas públicas, visíveis. representam a comunidade, lutam por ela. Aliás, os administradores constituem o único grupo de liderança na sociedade desenvolvida, altamente organizada e institucionalizada. Os administradores têm uma função pública. Eles podem manifestar isto trabalhando fora da empresa, desde comissões reais até mesmo em grupos de escoteiros ou, talvez, dentro da própria empresa, pela liderança e exemplo. Mas não há como escapar. Nada do que o administrador faz é privado. Um administrador nunca poderá dizer: "Este é um assunto particular. Ninguém tem algo a ver com isto. O que eu faço não deve interessar a alguém.". Os administradores estão no centro das atenções, sob a luz dos holofotes.
Portanto, o trabalho do executivo - hoje em dia, não como será no futuro - é um trabalho triplo: um trabalho em que são necessários objetivos e competência; um trabalho em que haverá a necessidade de decisão: "Isto estamos dispostos a fazer e, portanto, precisamos aprender a fazer bem" ou "Isto não faremos e encarregaremos alguém de fazer, pois está além de nosso alcance, além de nossa capacidade". Estas são as demarcações do trabalho.
Os conglomerados serão os gigantes encalhados das próximas décadas
Será mesmo que algum homem ou grupo de homens é capaz de administrar uma grande complexidade de empresas diferentes, como no caso dos conglomerados? A questão é duvidosa. Peter Ferdinand Drucker ingressou no mundo dos negócios há muitas décadas. Seu primeiro trabalho na cidade de Londres foi acabar com os gigantes encalhados na década de vinte. Tornou-se um ótimo violador de túmulos, de nível internacional. Não quis sair por aí dando cabo dos gigantes encalhados da década de sessenta, mas tudo leva a crer que os conglomerados serão os gigantes encalhados das próximas décadas.
Falando de maneira bem direta, Drucker, já naquela época, dizia não acreditar ser possível administrar uma empresa por meio de relatórios. Foi um homem de números, um quantificador, uma destas pessoas para as quais os números significam muito. Sabia bem que relatórios são abstrações e que eles só podem dizer o que decidir perguntar. São abstrações de alto nível. Se houver a compreensão, o sentido e a percepção, tudo bem. deve-se passar bastante tempo do lado de fora, onde os resultados se encontram. Dentro das empresas há apenas custos. É necessário olhar para os mercados, os clientes, a sociedade e o conhecimento - tudo fora da empresa - para se saber o que realmente está acontecendo. os relatórios jamais dirão isto.
Em momentos verdadeiramente críticos, quando as empresas estão com a corda no pescoço - e poucas vezes se viu uma empresa não cair nesta situação mais cedo ou mais tarde - , existe uma vantagem muito grande em compreender os negócios e não se basear somente em cálculos. Por isto, os conglomerados geram uma inquietação porque confiam demais em relatórios. Há de se louvar os relatórios. Entende-se bem o que eles querem dizer. Mas eles também já levaram muitos administradores a erros, e estes chegaram á conclusão de que, se não se sair a campo para entender a situação por conta própria, talvez acabem agindo com base no passado, mesmo que as informações atualizadas.
A ideia de que é possível administrar muitas empresas e investir nelas baseia-se na premissa de que, se as coisas derem errado, o administrador pode vender sua parte e dar o fora, deixando o abacaxi na mão de outros. Para administrar - que significa ser responsável por desempenho e direção - , o administrador deve ter certa base de compreensão. É possível ter uma empresa de navios, um banco, uma corretora de seguros, uma fábrica de chocolates, uma companhia petroquímica e uma editora - estão sendo enumerados os negócios de uma empresa conhecida - , e num momento crítico, não se os compreende-os realmente. Não é possível entender todos os negócios. Já é difícil entender um. Não é possível entender todos os mercados ou todos os temperamentos. As pessoas de uma editora são muito diferentes das pessoas de uma loja de departamentos - e devem ser. Ser comprador de roupa íntima feminina é muito diferente de ser um comprador de romances, tanto em termos de temperamento quando de conhecimento. Há, portanto, sérias dúvidas a respeito dos conglomerados.
Ao mesmo tempo, neste mundo moderno, as demarcações do passado, as classificações industriais do passado, as linhas tecnológicas do passado já não se aplicam. Estão se tornando algo indistinto; interagem; ultrapassam as fronteiras. Quem compra embalagens não compra latas nem compra papel, nem vidro; compra apenas embalagens. Não importa qual o material. Por outro lado, numa empresa de vidros, a única coisa que sai do forno é vidro; por mais que se tente, não há como produzir papel. Um verdadeiro problema, que torna as estruturas industriais do passado cada vez mais inadequadas.
Os construtores de conglomerados dos Estados Unidos da América ( EUA ) também têm um entendimento que os administradores tradicionais não têm um entendimento que os administradores tradicionais não têm. Eles são os primeiros a compreender o novo mercado de capitais. Isto vem acontecendo ha oitenta ou noventa anos. É um mercado poque grande parte da classe média de repente dispôs de renda extra suficiente. Na juventude de Drucker, era uma axioma na cidade de Londres que noventa e nove por cento das pessoas jamais teriam dinheiro de sobra para pagar mais do que seguro de vida e hipoteca, que são obrigações. O mercado de capitais no Reino Unido abarcava menos de um por cento população. Nos EUA, este número chaga a quarenta por cento. Mesmo na Europa continental, o número está subindo para dez ou quinze por cento. isto é um mercado de verdade com possibilidades de escolha.
O pessoal dos conglomerados é o primeiro a saber o que o mercado quer e precisa, voltado-se para este mercado. No entanto, houve um aprendizado que a primeira resposta a uma situação nova é a resposta errada - a pergunta pode ser certa, mas a resposta é errada. De modo que os conglomerados estão dando a resposta errada e que todos paguem caro por isto, pelo menos nos EUA.
Há necessidade de se encontrar uma forma de adaptação à crescente complexidade da tecnologia e do mercado, e ao mesmo tempo de manutenção de uma unidade que pode basear-se no mercado ou na tecnologia. Dois exemplos de conglomerado:
1) A Sears, Roebuck, talvez seja a maior cadeia varejista do mundo. está disposta a comprar qualquer coisa de que a família americana precise, seja tecido, rouba íntima, seguro de vida ou móveis de jardim. Se as pessoas compram, a Sears, Roebuck comercializa, porque sabe o que é uma família em termos de unidade econômica e é especialista em compras nesta área. O papel do comerciante não é ser um vendedor, mas um comprador para o cliente. Isto é conglomerado. No entanto, apesar dos muitos diferentes itens que oferece, ainda é um negócio unificado.
2) No outro extremo, a Corning Glass está disposta a entrar em qualquer mercado, desde que o mercado se baseie em tecnologia de vidros. No mercado de consumo, é o maior produtor de vidros de televisão - qualquer mercado que tenha vidro - porque entende a tecnologia. Estes dois extremos são administráveis e fazem sentido. No entanto, o sujeito que está tentando atenuar os riscos econômicos de uma empresa de navios com um empresa de perfumes deverá encontrar problemas. Na verdade, ele já está encrencado.
Seja qual for o negócio, nunca avaliar um indicador apenas: avaliar sempre vários indicadores
Jamais será aceitável algo sendo "o" indicador de eficiência. Talvez esta seja uma confissão de derrota. Drucker chegou a dizer, já naquela época, ter desistido de procurar pelo indicador certo. Dizia querer muitos indicadores. No que se refere à apropriação de capital, queria ver:
1) o rendimento,
2) o que faltava para liquidar e
3) o fluxo de caixa descontado.
Estes três elementos. Hoje em dia, esta é uma das coisas que se faz no computador. Há sessenta anos, vinte e cinco mil secretários, com vinte e cinco mil canetas, teriam de trabalhar vinte e cinco mil anos para chegar aos resultados. Ao olhar para estes três elementos, deve-se procurar um entendimento sobre eles e o que eles realmente dizem. O patologista do Reino Unido corta um fio de cabelo ao comprido, na transversal e na diagonal, depois olha os três ao microscópio para ver qual deles lhe dá alguma pista sobre o assassinado.
Drucker dizia jamais começar com os lucros por ação ( LPA ) porque alavancagem financeira ( financiamento com capital de terceiros ) é muito perigoso. Primeiro, funciona para ambos os lados - quem tem boa memória e certa idade se lembrará - , e segundo, a premissa de que uma empresa pode não ser rentável nem produtiva mas os investimentos nela serão produtivos são limitados. Tudo bem se for possível vender tudo após seis semanas, mas talvez não seja possível conseguir vender tudo após seis semanas, mas talvez não seja possível conseguir. Considerava o retorno total de ativos ( ROA - sigla em inglês ) um dos números fundamentais, assim como considerava o retorno por dólar investido ( ROI - sigla em inglês ) - em outras palavras, a produtividade do capital - o valor agregado. Mas também analisava o LPA porque, depois de entender os aspectos econômicos de um negócio, perguntava-se como administrar as finanças.
Falando, na época, como um velho banqueiro, que era exatamente o que era, mas geraria um espanto de se ver com a arte das finanças era retrógrada e que poucos industrialistas sabiam lidar com ela. Muitas empresas usam o capital próprio para financiar a produção de commodities, o que é uma loucura. Commodities são aquilo em que os banqueiros estão dispostos a investir. Pouca gente se dá conta de que, uma vez que se entende os aspectos gerais da economia, pode-se estabelecer a estrutura financeira utilizando as diversas correntes monetárias, que mudam o tempo todo. É muito comum se ver empresas em que os aspectos econômicos são sólidos, mas os financeiros não, de modo que os LPA são bastante baixos. Neste caso, é possível reestruturar o negócio, dando à empresa a capacidade de atrair capital. Às vezes, se vê o contrário: todo mundo no mercado comprando ações desenfreadamente porque os lucros por ação parecem estar subindo, mas na verdade a empresa tem lucros baixos e sabe camuflá-lo de maneira muito hábil, através da manipulação financeira. A ilusão dura, de modo geral, dezoito meses no máximo. Aí o mercado de ações descobre de repente que algo está errado. Mas, em dezoito meses, muita gente é enganada. Drucker chegou a dizer, na época, jamais analisar apenas um indicador, em qualquer área de negócios. Primeiro, estes indicadores não são bons o suficiente; segundo, não se sabe o suficiente para que somente um indicador seja "o" indicador definitivo.
O primeiro parâmetro pelo qual se julga a administração é: eles nos mantêm ocupados?
Em toda organização, muitas pessoas são promovidas até o ponto de não terem mais um bom desempenho. Até aquele ponto, elas foram bem e, por isto, foram promovidas. Quando o seu desempenho decai, elas não são promovidas, mas também não decaem junto. Permanecem naquele cargo. Todos sabem disto, Se for inevitável - e é - que se promovam as pessoas com base no desempenho, a ponto de promovê-las além de sua capacidade, talvez deva-se considerar isto um problema, em vez de atacar a situação como algo normal. Os melhores administradores que Drucker chegou a conhecer na época passavam boa parte do tempo pensando em coisas que o resto não pensa, a saber, os dilemas organizacionais.
Ao se considerar, por exemplo, o sujeito que compeçou quando a empresa era pequena, ele era um ótimo contador. A empresa cresceu e forças geológicas elevaram-no à posição de vice-presidente financeiro de uma grande empresa, mas ele ainda é contador. Todos conhecem uma história como esta, não só na área financeira, mas em qualquer outra área. O indivíduo, que vai fazer cinquenta e cinco anos de idade, está na empresa há vinte e oito anos. Chegou todo dia às nove e sempre foi o último a sair. Nunca recebeu uma crítica seque e agora, de repente, está num cargo acima de sua capacidade e representa um perigo para a organização.
O que fazer? A maioria diria: "Não á algo a fazer. Vamos tentar desenvolver em torno dele.". Os bons administradores de verdade que Drucker chegou a conhecer não aceitavam isto. Eles diziam: "Sim, devemos lealdade a quem se mostrou leal. Deveríamos ter tomado medidas corretivas hás muito tempo mas agora é tarde demais. Não deveríamos ter deixado este funcionário chegar a esta posição, mas agora não há como voltar atrás. Não podemos, porém, deixar que ele continue lá, porque ele está causando sérios estragos.". O estrago é causado não porque ele não seja um bom gerente financeiro e a empresa precisa de um, mas porque a mensagem transmitida à organização é: "Viram? É isto o que a administração quer.". O gerente promovido é sarcástico com os jovens funcionários, e este é um dos pecados para o qual não há perdão.
Não é possível demitir este homem, não porque a organização nos condenaria, mas porque somos seres humanos razoavelmente decentes. Por outro lado se o deixarmos lá, estamos sendo corruptos. Então, o que fazer? Às vezes, não podemos fazer algo além e dizer: "Tudo bem, vamos penar nos próximos dez anos até ele se aposentar.". Porém, se realmente nos dedicarmos à questão, encontraremos uma solução adequada e honrosa. Estes poucos casos - nunca são muitos - são o verdadeiro teste da administração. São nestas situações que a organização, seus funcionários, seu pessoal administrativo e seus gerentes, em todos os níveis organizacionais, realmente o avaliam.
Uma organização avalia seus administradores com base em dois parâmetros. O primeiro é: "Eles nos mantém ocupados? Eles sabem como nos manter trabalhando?". Porque, se a resposta for não, você obviamente não está levando a sério sua organização ou seu trabalho. Se tem uma coisa que as pessoas exigem de seu gerente é competência. A organização em que os indivíduos têm permissão para não fazer nada despreza seus administradores. O outro parâmetro é: "Eles tratam dos casos excepcionais com criatividade, inteligência e compaixão?". Esta é sua prova de fogo. Todo mundo tem um nível comprovado de incompetência em seu grupo de administração. Se o indivíduo está com você há trinta anos, será que dá para colocá-lo numa posição em que ele pelo menos não atrapalhe? O que você pode fazer para a mostrar dignidade e consideração e ainda alertar todo mundo? "Eles sabiam de seu desempenho e agiram de acordo.".
Na maior organização que Drucker chegou a conhecer, já naquela época, não havia mais de uma dúzia de casos a cada dois ou três anos. Portanto, este não é um grande problema em relação ao impacto. Não existe uma solução única. Cada caso é um caso. Esta-se a falar dos problemas humanos que tiram o sono dos gerentes. Sua organização o julgará pela compaixão, mas também pelo realismo na hora de resolver estes problemas. Isto é liderança.
Os fatos e o mito da mobilidade profissional nos EUA não caminham juntos
Existem muitas companhias nos EUA anunciando vaga para engenheiro químico com menos de quarenta anos de idade e pelo menos quarenta anos de experiência. Isto é muito comum. Os fatos e o mito da mobilidade profissional nos EUA não caminham juntos. Ao analisar qualquer uma das grandes empresas, verifica-se que há grande rotatividade ( turn over )e mobilidade nos níveis profissionais e gerenciais durante os cinco ou sete primeiros anos. Existe alta rotatividade nos cargos mais elevados e nenhuma nos cargos intermediários - nenhuma! Aí se encontram os empregos vitalícios, como no Japão.
Ao avaliar a questão por segmentos de mercado, ver-se-á que existe grande rotatividade entre os jovens. Muitas vezes, eles não têm escolha. Grande parte das empresas tem políticas maravilhosas de recursos humanos, mas só no papel. Ao pensar no caso de um jovem que começa a trabalhar com engenharia de projeto; depois de três anos, ele descobre que não é isto o que realmente deseja ou sabe fazer. Sua empresa está oferecendo vagas para engenheiros de vendas, mas ele pede demissão, e a empresa é a única culpada.
Os alunos de Peter Ferdinand Drucker eram homens de trinta, trinta e cinco anos de idade, com seis, sete ou dez anos de experiência, e eles teriam contado a Drucker estas coisas. Drucker olhava para eles e perguntava: "Onde você trabalha?". Eles respondiam: "Em tal ou tal empresa.". Aí Drucker dizia: "Em frente ao seu escritório, do outro lado da rua, fica a agência de empregos que sua empresa utiliza. Peça demissão, vá lá e no dia seguinte você terá o trabalho para o qual está tentando ser transferido há dezoito meses.". Sempre funciona.
Este não é o único motivo da mobilidade profissional dos jovens. A mobilidade é uma forma de descobrir a que lugar se pertence. Isto não significa que não existem exageros. Alguns jovens não param quietos. Depois, eles sossegam o facho, casam e têm filhos. As forças que os mantêm estáticos aumentam sua tração. Quanto chegam à alta gerência, começam a se movimentar de novo.
Há outro problema, menor, em outra área: o sujeito competente, técnico e funcional, de quarenta e quatro ou quarenta e cinco anos, que já é diretor de pesquisa de mercado há quinze anos. A esta altura, ele já sabe tudo o que há para saber a respeito do mercado de brinquedos e está bastante entediado com o trabalho. Tem plena consciência de que jamais será vice-presidente de marketing. Talvez queira mudar de posição, e deve mudar. Onde se encontra está criando limo e diminuindo consideravelmente a velocidade do navio. Este tipo de indivíduo costuma ser tímido, com muito a perder em termos de pensão e coisas do gênero. Aí deveria-se ter mais mobilidade, neste grupo intermediário de pessoas puramente funcionais, que não chegarão à gerência geral e nem querem chegar. Estes indivíduos estão cansados do que estão fazendo há tanto tempo. Perderam o entusiasmo. Perderam a vontade de aprender. Conhecem apenas o caminho certo, o caminho errado e o caminho da empresa.
As pequenas empresas tiveram um desempenho muito melhor do que qualquer outra empresa nos últimos sessenta anos
Drucker já ouvia falar, já naquela época, havia mais de quarenta anos, que as pequenas empresas estavam passando dificuldades, e sempre acreditou. Apos vinte anos, questionou: "Cadê as provas?". Não havia visto algum fato. Aliás, as pequenas empresas tiveram um desempenho muito melhor do que qualquer outra empresa nos vinte anos anteriores, em qualquer lugar do mundo, inclusive na Grã-bretanha. Um número maior de pequenas empresas abriu e prosperou. A definição de pequena poder ter mudado, mas a distribuição das empresas nos principais países do mundo quase não se alterou nos últimos noventa anos. O atual movimento de fusão de empresas não á alguma ameaça às pequenas empresas.
A maioria das pequenas empresas acredita que precisa menos de administração. Na verdade, precisa mais. Uma empresa grande pode contratar um monte de especialistas. Uma empresa pequena não; portanto, precisa ser melhor no que faz. Além disto, as pequenas empresas precisam muito mais de objetivos do que as grandes empresas; precisam saber o que estão realmente tentando fazer: precisam de muito mais concentração, pois têm menos energia; e possuem um problema diferente, mas muito grave, de sucessão de gerentes, justamente porque costumam ser empresas de família e não têm como oferecer muito ao profissional de fora, a não ser que ele passe a fazer parte da empresa como proprietário, o que é difícil por conta das leis fiscais. Então, as pequenas empresas precisam ser muito mais rigorosas em relação ao desempenho nos melhores cargos. O segredo de uma empresa de família é muito simples: enquanto os membros dos cargos mais elevados trabalharem duas vezes mais do que todo mundo, está tudo bem; no momento em que a administração é ocupada por um playboy, já era, porque ninguém de fora vai querer continuar trabalhando na empresa, se tiver bom senso. Numa empresa de família, os subordinados não têm problema em trabalhar para uma pessoa que não seja tão brilhante, contanto que ela trabalhe.
O verdadeiro problema da pequena empresa não é ser pequena, mas que o negócios exijam um crescimento que ela não possa abarcar. Seria o fim. Estas são as empresas que estão sendo compradas - as empresas que tiveram um crescimento maior do que a capacidade de administração de seu fundador, que devem crescer, segundo análises objetivas, mas se deparam sempre com uma barreira invisível. a questão é fazer os seres humanos mudarem seus hábitos básicos porque eles acabam com os negócios. Alguns, diretamente, não querem que a empresa cresça.
Drucker chegou a dizer, já naquela época, ter visto empresas em que o fundador de repente se dá conta de que está com trezentos, quatrocentos, quinhentos funcionários, seis mercados e agora precisa criar uma equipe de gerentes, obter informações e repensar o papel da empresa. o sujeito percebe que precisará parar de jogar em todas as posições e começar a desenvolver líderes. Esta é a verdadeira crise das pequenas empresas. É muito difícil chegar a ser uma empresa de médio porte porque a questão não passa pela quantidade, mas pela mudança de hábitos, comportamentos e valores.
O principal impacto dos computadores foi criar uma infinidade de empregos para auxiliares de escritório
Os computadores entraram em cena no final da década de quarenta e, apesar de todo o discurso sobre a velocidade do mundo hoje em dia, ainda não há uma indústria da informação. O que é necessário não será um objeto físico. Será o que se chama de software - os conceitos, as ideias, a lógica. Também terá de haver muito equipamento periférico de transmissão e recebimento ( modem ) para que os computadores passem a ser uma ferramenta útil - o que não é o caso hoje em dia. Até agora, o principal impacto dos computadores foi a criação de uma infinidade de oportunidades de oportunidades de trabalho para auxiliares de escritório. Não é um grande progresso. Mas há uma aproximação do momento de se ter uma indústria da informação. As peças provavelmente já estão todas aí; o satélite de comunicações, a televisão, a máquina copiadora e a impressora.
O que ainda falta, basicamente, são conceitos que possibilitem o uso das máquinas. Não há como usá-las enquanto não for feito o mínimo esforço para que os computadores falem nossa língua - o que não acontece hoje em dia. Numa analogia com a música, a diferença entre o ocidente e o oriente é o fato de que, há muitos séculos, Santo Ambrósio inventou a notação musical. Até aquela época, a música era descrita em palavras, como ainda acontece no oriente, o que significa que não há música de conjunto, não há partituras e os músicos têm de decorar o que farão. No entanto, espera-se que uma criança de sete anos de idade seja capaz de aprender a ler música em duas semanas, e a maioria consegue.
Está-se no começo da aprendizagem de notações que, em essência, possibilitarão que qualquer pessoa use o computador sem aquele trabalho de programação ou tradução indescritivelmente tosco, lento e caro. A notação adequada, que permitirá a utilização dos meios eletrônicos de modo eletrônico, em vez de tentar usar uma linguagem idiota que as máquinas não suportam - nem os humanos - , deve surgir daqui a uma década, se que é que não já está surgindo ou já tenha surgido de maneira incipiente.
O administrador do futuro considerará o computador algo tão corriqueiro quanto uma criança hoje em dia considera o telefone. É uma nova forma de energia. Informação é energia para a mente. O que o administrador deve tentar fazer com isto? A primeira pergunta é: O computador o liberta? Ele permite que se passe cada vez menos tempo no controle e cada vez mais tempo fazendo coisas importantes? Se, como resultado do uso do computador, se está debruçado sobre mais arquivos, se está abusando ou sendo abusado por ele. O fato é que se tem menos controle, incidentalmente: controle não é ter milhões de informações, mas saber que informações são importantes e por quê.
Se, graças ao computador não se perde mais tempo controlando suas operações porque tudo saiu conforme o esperado - e, se não sair, sabe-se imediatamente e, assim que resolver questão, não precisará mais se preocupar - , então se está usando o computador de maneira adequada. O primeiro teste é: Quantas horas fora do escritório se ganhou graças ao uso do computador? No escritório, se concentra os custos e não nos resultados. O computador é uma ferramenta de libertação, se usado corretamente. Caso contrário, a pessoa se torna escrava do computador. O computador deve libertar a pessoa das correntes das operações e de sua mesa, permitindo que se tenha tempo para as pessoas e para ir a campo, onde se encontram os resultados.
O segundo teste é: Você está usando o computador para que as pessoas de sua organização possam fazer o trabalho pelo qual estão sendo pagas? Ou você está usando o computador para facilitar a vida delas, que agora fazem tudo menos o trabalho pelo qual estão sendo pagas? Antes não havia muita opção, mas agora não há mais motivo para isto, contanto que você instrua os sistemas e os profissionais de informática de maneira adequada, em vez de eles lhe dizerem onde devem focar ( invariavelmente, a folha de pagamento antes do computador. Portanto, pode usar o computador para preencher a folha de pagamento, mas não creia que seja um grande avanço fazer o desnecessário três vezes mais rápido.
A área em que os gerentes da maioria das empresas se veem impedidos de melhorar o desempenho com base no processamento de dados e informações é área de vendas externas. Os gerentes de vendas estão agora tão abarrotados de papéis que não sabem mais quem são os clientes e não treinam mais os vendedores. Nunca saíram do escritório. Bons vendedores são péssimos gerenciadores de papéis: existe quase uma relação inversa entre a capacidade de um vendedor de vender a legibilidade de sua letra. Naquela sala em que meia dúzia ou meia dúzia de moças processam os pedidos do bom vendedor: talvez apenas porque os outros não enviam pedidos. Os bons vendedores não são bons burocratas, e vice-versa, necessariamente.
Portanto, esta é a área que carece de atenção. O único recurso do vendedor é o tempo. Se for verificado - e o será - que setenta por ceto ou oitenta por cento do tempo dos atuais vendedores é gasto para enviar informações que deverão ser reexaminadas depois, a ideia de usar o computador neste caso não é algo mau. Os profissionais da informática dirão que não há uma demanda técnica, mas eles estão errados, e deve-se dizer: "Relaxe, querido. Se você quer trabalho com demanda técnica, volte para a faculdade. Posso tirá-lo da minha folha de pagamento.". Talvez seja possível dizer isto de uma maneira mais delicada. Peter Ferdinand Drucker, já naquela época, chegou a dizer ter aprendido, contudo, que não adianta ser delicado porque as pessoas não entendem insinuações.
Pergunte-se: "Em que áreas o manuseio de dados tornou-se um objetivo em si, fazendo o trabalho aumentar de forma exagerada?". Estas são áreas em que os profissionais de processamento de dados devem se concentrar. Depois pergunte-se: "Que crise recorrentes têm desviado a organização?". Será a batalha do inventário anual, que se costuma desaprovar? Ou outras crises comuns que não deveriam acontecer - coisas em que não se pensa, que não se prevê? Agora pelo menos já é possível colocar uma advertência prévia no sistema.
Estas são as instruções que Drucker dizia dar, já naquela época, ao pessoal que trabalhava com computadores. Dizia: "Muito bem, moçada, vocês aprenderam a preencher a folha de pagamento. Talvez tenham até aprendido a processar créditos e acompanhar um pedido na fábrica para poder coordenar o cronograma de entrega do procuto ao cliente.". ( embora todo mundo já tivesse dito já ter feito isto, Drucker ainda pagava para ver alguém que realmente o tivesse feito. ) "Ótimo. Vocês aprenderam a fazer o trabalho administrativo. Agora quero que vocês comecem a trabalhar com informações." - dizia.
O emprego para o qual a maioria dos gerentes foi constatada desaparecerá
Nos últimos noventa anos, a literatura sobre administração se dedicou mais à parte gerencial do trabalho porque era a novidade. Tal atividade não se tornará menos importante, mas será relativamente menos urgente - o trabalho para o qual a maioria dos gerentes foi contratada com o objetivo de passar a maior parte do tempo buscando informações dúbias a respeito do que aconteceu no passado. Depois de um tempo, eles podem conseguir. Os tataravós da geração atual que fundaram as indústrias, passavam a maior parte do tempo pensando em como adquirir energia elétrica ( o fator escasso da época ). Hoje em dia, e só apertar um interruptor ( apesar da atual crise energética mundial ). Ninguém pensa muito no assunto. Amanhã, não haverá mais de pensar tanto em como conseguir outra forma de energia: o estímulo da mente, o input de informações. Será fácil também.
Hoje, contudo, é preciso aprender mais sobre a parte empresarial do trabalho, á qual foi dada muito pouca atenção nos últimos noventa ou cem anos. Será algo diferente e desfiador por dois motivos. Primeiro, parece provável que o último terço do século vinte tenha sido tão inovador quanto o período correspondente do século dezenove. Já está-se vendo indústrias que se baseiam no conhecimento do século vinte e que são bastante diferentes; e haverá necessidade de muita inovação, não apenas tecnológicas, mas social e econômica também. Ao mesmo tempo, o padrão do século dezenove, do inventor individual, que de alguma forma se associava com o homem do dinheiro, possivelmente será repetido.
Grande quantidade de atividades inovadoras terá de ser efetuada nas empresas existentes, o que ainda não aconteceu. De modo geral, a velha ideia de que as empresas existentes são incapazes de fazer o que é realmente novo tem se confirmado. Apesar de todas gastarem muito dinheiro em pesquisa a desenvolvimento, se vê pouquíssimos resultados, exceto algumas construções muito bonitas em áreas arborizadas.
Há de se aprender a fazer o trabalho porque a realidade econômica obriga todos a isto. Nos países desenvolvidos, além de o sistema tributário forçar o capital a permanecer nas empresas existentes, os recursos humanos também se encontram lá, e a essência das novas indústrias é que a etapa de desenvolvimento é o momento em que realmente é preciso pessoas e dinheiro. Não é verdade que as invenções estão virando produtos comercializáveis mais rapidamente nos dias de hoje. Ao contrário, o processo tem sido mais lento. No século dezenove, poucos meses após a invenção da lâmpada elétrica e ambos em Londres. Esta velocidade não existe hoje. O mesmo processo levaria dez anos de trabalho de desenvolvimento atualmente. E a fase de desenvolvimento tornou-se muito mais cara, com muito mais necessidade de conhecimento tornou-se muito mais cara, com muito mais necessidade de conhecimentos. As complexidades são maiores, e isto também significa que a empresas existem terão, em grande parte, de fazer o trabalho.
Tal constatação é um grande incentivo ao aprendizado sistemático da inovação como parte do trabalho da administração nas empresas existentes. E todos começaram no mesmo nível de não desempenho, de modo que todos têm chance. A lacuna tecnológica é coisa do passado, porque no caso das novas indústrias, não existem vantagens de um lado ou de outro: depende de quem aprenderá melhor este tipo de trabalho, o que é, em grande parte, marketing e desenvolvimento. mas também depende da capacidade de ter dois tipos diferentes de organização sob a mesma forma corporativa, a gerencial e a empresarial, que não são organizadas da mesma maneira. é preciso saber que não são duas coisas independentes, mas, no mínimo, distintas.
Se houver uma preferência de se querer saber que rumo determinada indústria está toando, quais o produtos e as necessidades de amanhã, não se deve olhar para o mercado interno. O mercado interno é muito pouco confiável, seja um mercado grande como o dos EUA ou pequeno como o de Luxemburgo. Deve-se focar o mercado internacional, que é quase cem por cento confiável. Não é verdade que os EUA ditam a moda. Isto é um mito jornalístico. O mercado mundial é que tem ditado a moda. A verdadeira pesquisa de mercado de hoje é a de pesquisa de mercado mundial. É preciso um aprendizado sobre o enxugamento do mercado global, em vez de focar apenas economias nacionais.
A ideia do Estado soberano como instituição central - a ideia de Hobbes, Locke e Rousseau -já não compreende à realidade. As instituições organizadas e gerenciadas da sociedade com um propósito especial são autônomas. Podem ser conduzidas, lideradas e controladas, até certo ponto, mas não podem ser desfeitas. São uma necessidade - a única forma de realizar o trabalho. É possível a nacionalização, mas isto não significa que podem ser controladas. Ao contrário, houve um aprendizado que a melhor forma de não ter controle é nacionalizar. É uma das poucas experiências bem documentadas desta geração de administradores.
Embora as empresas não sejam algum exemplo de maravilha ( elas sabem disto ), ainda estão muito á frente das outras instituições, em grande parte porque trabalham nos problemas há mais tempo. Haverá como resultado, a visão destes princípios como um modelo a ser seguido. A administração é uma função central, não dos negócios, mas da sociedade, cuja existência depende de seu próprio desempenho. Deste modo, os gerentes, e sobretudo os gerentes de negócios, de repente ganham uma dimensão estra: de modelo, de liderança. estes, então, são os novos desafios, os novos trabalhos. Como fazer para que as organizações sejam capazes de operar numa economia mundial bastante complexa e perigosa? E o que se deve fazer na prática para incorporar esta função de liderança, esta função representativa, esta responsabilidade de ser o exemplo mais visível, mais articulado e mais avançado destas novas espécies - as pessoas que fazem as organizações serem produtivas para a sociedade e o indivíduo em particular?
Será que a estrutura tradicional de organização que funcionou até hoje funcionará amanhã?
Existe razão suficiente para questionar se a estrutura tradicional de organização que todos conhecem funcionará amanhã do mesmo modo que funcionou nos últimos noventa anos. Todos estão familiarizados com o modelo da pirâmide. A atual estrutura de organização vem das forças armadas e, por isto, se baseia em níveis hierárquicos. No caso das empresas de alta tecnologia e de algo conhecimento, esta estrutura não funciona. É necessário haver uma autoridade, alguém que tome decisões, que diga sim ou não e ponha um ponto final no assunto. É preciso um processo metódico para organizar o trabalho existente. Mas as ideias não respeitam estes canais, senão morrem.
O que se está vendo emergir são estruturas muito complexas, cuja analogia não é a mecânica, como no caso das organizações tradicionais, mas a biológica. Não existe organização biológica que possua apenas um eixo. As organizações biológicas têm no mínimo dois eixos, geralmente três. Músculos, nervos e o sistema circulatório - são princípios organizadores que coexistem em todas as relações complexas. Provavelmente a forma mais delicada de descrever o que está-se fazendo é dizer que se está perdendo tempo com sistemas que mantêm uma estrutura ordenada e, no entanto, permitem que haja bastante posicionamento de acordo com a lógica do trabalho, por um lado, e com a lógica do conhecimento, por outro.
As empresas de alta tecnologia estão apontando o caminho. O problema delas é muito grave. Entre um médico, um biólogo celular e um engenheiro de comunicações, não se tem como dizer que um é mais importante do que os outros. Dependente da tarefa. Então, é preciso ser capaz de criar equipes espontâneas, com algo grau de propósito, organização e autodisciplina, num contexto ordenado de tomada de decisões e procedimentos. Embora em alguns lugares isto funcione, ainda não há como formular um princípio. É possível dizer, entretanto, que é possível e será concretizado. Deixando para trás as organizações em que alguns poucos indivíduos de cargos elevados detêm todo o poder de decisão e conhecimento e, acima de tudo, com inovação, será visto com mais frequência este desenvolvimento.
As organizações de forma livre ( ou qualquer outra expressão bonita que se queira usar para descrevê-las ) precisam de objetivos extremamente claros - muito mais claros - muito mais claros do que no caso da organização hierárquica, piramidal, pois o sujeito da alta administração pode mudar de ideia a qualquer momento e implementar mudanças de modo bastante rápido em toda a organização, pelo menos no papel 9 o que não acontece, na verdade ). As organizações de forma livre também precisam estar dispostas a se comprometer com objetivos e metas de desempenho um tanto exigentes. Caso contrário, acabarão virando uma sociedade de debates.
Segundo, precisam que as pessoas assumam responsabilidade por sua contribuição. O pessoas da alta administração deve dizer: "Olhe, vamos deixá-lo sozinho o máximo possível, mas só poderemos delegar o que entendemos. Não podemos delegar o que não entendemos. Portanto, se você quer autonomia - , faz pare do seu trabalho pensar e os dizer que contribuição podemos esperar de você, quais são suas prioridades. Talvez, ao analisá-las, por exemplo, que elas parecem interessantes, mas não fazem sentido para nós. Podemos dizer que suas prioridades são acertadas, mas que somos responsáveis pela empresa e não é isto o que se está tentado fazer no momento. De qualquer maneira, você tem a responsabilidade de tomar a iniciativa e pensar em resultados que beneficiam toda a organização. Talvez você diga o que tem em mente não gerará frutos até o próximo ano. Tudo bem. Algumas coisas demoram mesmo. fazer o que? Pelo menos, você contribui com nossos objetivos e metas.". Se não foi imposta autodisciplina, todos se divertirão e nada mais.
Os administradores têm de aceitar o fato de que as relações industriais ficarão cada vez mais complexas
Por um bom tempo, as manchetes dos jornais focarão as relações industriais dos administradores, mas esta é uma ação defensiva do passado, e, como toda ação defensiva, não tem como ser superada. O propósito de uma ação defensiva é afastar a força principal. O verdadeiro trabalho será, cada vez mais, a mobilização do conhecimento e do trabalhador do conhecimento. O custo das pessoas que estão sendo pagas para colocar o conhecimento em prática é muito alto: não só porque elas recebem um bom salário, mas também não são pessoas que podem ser usadas com muita versatilidade. O conhecimento é sempre especializado, sempre específico, e não admite meio-termo: ou as pessoas têm ótimo desempenho ou não trabalham. De modo geral, não vale nada ter um trabalho com conhecimento técnico medíocre.
No entanto, até agora, a maioria ainda age como se acreditasse que é possível substituir três secretários medíocres por um trabalhador do conhecimento experiente. A questão não é somente que três secretários medíocres não produzem tanto quanto um trabalhador do conhecimento. Três pessoas medíocres não produzem nada - só atrapalham o caminho umas das outras. Na maior parte dos lugares, há excesso de pessoal e está-se mal guarnecidos. O conhecimento, em última análise, é o único recurso dos países desenvolvidos. No que se refere a pessoas dispostas a ajudar, os países subdesenvolvidos estão vem na frente. Não haverá como competir com a produtividade da mão de obra dos países subdesenvolvidos se eles aprenderem um pouquinho de administração.
Embora tenha e haver uma preocupar com as relações industriais, esta será, cada vez mais, uma área puramente negativa e defensiva, em que tudo o que se pode fazer é torcer para não perder terreno. A oportunidade está em tornar o conhecimento produtivo, eliminando a força de trabalho do passado. Isto significa, contudo, que as relações industriais serão cada vez mais complexas. Não há como negar: os trabalhadores industriais dos mundo desenvolvido sabem que são dispensáveis, e seu sindicato também sabe muito bem. isto faz estes trabalhadores se sentirem cada vez mais amargurados e resistentes. O trabalhador industrial, principal beneficiário dos últimos cem anos de desenvolvimento industrial, de repente vê seu status e sua função na sociedade industrial ameaçados. Converteu-se o trabalhador braçal de ontem, sem garantia de renda ou de emprego, no operador de status e função, o poder que tinha: quando um governo trabalhista começa a falar em legislação sindical é porque alguma coisa muito importante aconteceu.
O problema não será resolvido com a velha solução da afiliação dos trabalhadores ao conselho diretor. Em todos os lugares em que isto foi colocado em prática, alguns sindicalistas foram corrompidos e nada mais. Não houve impacto no cidadão comum, e a administração não foi impedida de atuar. É algo mais simbólico do que real. Peter Ferdinand Drucker diria: "Não envolva os trabalhadores no processo gerencial. Que decisões, pelas quais eles deveriam assumir responsabilidade, estão sendo tomadas por gerentes apesar de não serem de sua alçada?"
Há mais de cinquenta anos, quando ajudei na administração de uma faculdade de artes liberal, chamam-se os alunos e lhes conta que estava acontecendo uma guerra, que faltava mão de obra e que eles teriam de se responsabilizar por certas coisas, ou seja, praticamente tudo, menos o ensino, o processo de contratação e a definição do currículo, que ficariam por conta da administração. Eles gerenciariam tudo, inclusive a alimentação. No primeiro ano, foi um fracasso - verdade seja dita, nada pior do que o que vinha fazendo a administração na faculdade até então. Mas, no segundo ano, os alunos realizaram um excelente trabalho, sem grandes problemas. Logo os líderes apareceram, Algumas maluquices deram certo, outras não, mas o trabalho sempre foi responsável. Caso contrário, passavam fome. Depois de ficar sem comida dois dias seguidos, a questão se resolvia. Como foi saudável para eles descobrir que, se não houver plantio, não haveria colheita.
Quantas outras coisas que os gerentes fazem não lhes competem diretamente, incluindo grande parte do trabalho de produção - designação de turnos etc. - e poderiam ser deixadas para os funcionários fazerem sozinhos? Sem dúvida, muita gente da administração está trabalhando nestas questões. É normal que haja algumas redundâncias. Outras informações podem ser obtidas no livro Tecnologia, administração e sociedade; de autoria de Peter F. Drucker.
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